Ausgewählte diagnostische Verfahren und ihre Relevanz in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Portfolio-Analyse
2.1 Vier-Felder-Matrix der BCG
2.1.1 Funktionsweise
2.1.2 Strategien
2.2 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von McKinsey
2.2.1 Funktionsweise
2.2.2 Strategien
2.3 Vor- und Nachteile der Portfolio-Analyse

3 Produktlebenszyklus-Konzept
3.1 Phasen und Strategien
3.1.1 Einführungsphase
3.1.2 Wachstumsphase
3.1.3 Reifephase
3.1.4 Rückgangsphase
3.2 Vor- und Nachteile des Produktlebenszyklus-Konzepts

4 Konkurrenzanalyse
4.1 Phasen der Konkurrenzanalyse
4.1.1 Identifizierung der Konkurrenten
4.1.2 Ziele der Konkurrenten
4.1.3 Strategien der Konkurrenten
4.1.4 Stärken und Schwächen der Konkurrenten
4.1.5 Reaktionsprofile der Konkurrenten
4.1.6 Wahl des Schlachtfelds
4.2 Vor- und Nachteile der Konkurrenzanalyse

5 Stärken- und Schwächenanalyse
5.1 Phasen der Stärken- und Schwächenanalyse
5.1.1 Bestimmung relevanter Erfolgsfaktoren
5.1.2 Festlegung der Bewertungsskala
5.1.3 Bewertung der Erfolgsfaktoren
5.1.4 Auswertung der Ergebnisse
5.2 Vor- und Nachteile der Stärken- und Schwächenanalyse

6 Praxisbeispiel
6.1 Vorstellung des Unternehmens
6.2 Durchführung der diagnostischen Verfahren
6.2.1 Portfolioanalyse
6.2.2 Produktlebenszyklus-Konzept
6.2.3 Konkurrenzanalyse
6.2.4 Stärken- und Schwächenanalyse
6.3 Vergleich der Ergebnisse

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Theoretische Grundlagen der Marktanteil-Marktwachstums-Matrix

Abbildung 2: Normalstrategien nach Steinmüller

Abbildung 3: Beispielhafter Kriterienkatalog für die Dimension Marktattraktivität

Abbildung 4: Beispielhafter Kriterienkatalog für die Dimension Wettbewerbsvorteile

Abbildung 5: Grundschema der McKinsey-Matrix

Abbildung 6: Nachfrage-, Technologie- und Produktformlebenszyklen nach Ansoff

Abbildung 7: Absatz- und Gewinnverlauf gem. dem Lebenszyklusmodell

Abbildung 8: Adoptergruppen und ihre relativen Übernahmezeiten von Innovationen

Abbildung 9: Produktlebenszyklus-Typen nach Rink und Swan

Abbildung 10: Vier Strategien für die Einführungsphase

Abbildung 11: Drei Typen von Wettbewerbsstrategien

Abbildung 12: Führungspotenziale und ihre strategischen Erfolgsfaktoren

Abbildung 13: Leistungspotenziale und ihre strategischen Erfolgsfaktoren

Abbildung 14: Exemplarisches Stärken- und Schwächenprofil

Abbildung 15: OE Kriterienkatalog für die Dimension Marktattraktivität

Abbildung 16: OE Kriterienkatalog für die Dimension Wettbewerbsvorteile

Abbildung 17: NOE Kriterienkatalog für die Dimension Marktattraktivität

Abbildung 18: NOE Kriterienkatalog für die Dimension Wettbewerbsvorteile„

Abbildung 19: McKinsey-Matrix incl. Einteilung OE und NOE

Abbildung 20: Neuzulassungen von Pkws in Deutschland 1957-2008

Abbildung 21: Neuzulassungen von Pkws in Deutschland 1957-2008 incl. Trendlinie

Abbildung 22: Anteil der Neuzulassungen von Opel-Fahrzeugen in Dtld

Abbildung 23: Stärken und Schwächenprofil der Firma H. und ihrer Wettbewerber

Abbildung 24: Neuzulassungen von Pkws 2008 in Dtld. nach Herstellern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der heutigen Zeit werden immer höhere Anforderungen an das Management von Unternehmen gestellt. Der hohe Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit. Vorhandene Struktu­ren, Abläufe und Denkweisen bedürfen einer dauernden Anpassung, um auch in Zukunft am Markt bestehen zu können. Die zu treffenden Entscheidungen sind je­doch teilweise mit großen Unsicherheiten belastet. Auf Grund des hohen Wettbe­werbsdrucks können Fehlentscheidungen schnell die Existenz eines Unterneh­mens gefährden. Um dies weitgehend zu vermeiden, bedienen sich selbst kleine bis mittelständische Unternehmen immer häufiger vielfältiger Entscheidungshil­fen, wie z. B. dem Einsatz von diagnostischen Verfahren.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen dabei vier diagnostische Verfahren detailliert vorgestellt werden (Portfolio-Analyse, Produktlebenszyklus-Konzept, Konkur­renzanalyse, Stärken- und Schwächenanalyse). Dies erfolgt, indem im theoreti­schen Teil der Arbeit das hinter jedem Verfahren stehende Grundkonzept erläu­tert, die theoretische Anwendung dargestellt und die Vor- und Nachteile der ein­zelnen diagnostischen Verfahren aufgezeigt werden.

Im darauf folgenden Praxisteil erfolgt zunächst die Vorstellung des zu betrachten­den mittelständischen Unternehmens. Es handelt sich um einen in Deutschland ansässigen Teilegroßhändler, der deutschland- und österreichweit Kfz-Ersatzteile über Nachtexpress vertreibt. Die Belieferung erfolgt ausschließlich an weitere Teilehändler oder direkt an Werkstätten. Im Zuge des wachsenden Konkurrenz­drucks und der allgemeinen wirtschaftlichen Rezession musste das Unternehmen während der letzten Monate Umsatzrückgänge verzeichnen.

Anschließend kommen die zuvor im theoretischen Teil der Arbeit behandelten di­agnostischen Verfahren zur Anwendung. Die hieraus abgeleiteten Ergebnisse werden schließlich untersucht, die Unterschiede aufgezeigt und mögliche Hand­lungsempfehlungen für das Unternehmen erstellt.

2 Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Analyse wurde ursprünglich in der Finanzwissenschaft entwickelt und geht auf Harry M. Markowitz zurück, der diese Analyse-Methode zur optima­len Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles für Investoren entwickelte. Hierzu bewertet man die Wertpapiere eines Portfolios nach zwei wesentlichen Merkmalen, der Ertragskraft und dem Risiko. Diese werden anschließend in einer Grafik dargestellt (vgl. Online im Internet 2009).

Die Managementaufgabe besteht nun darin, entweder unter gleichem Risiko den maximalen Ertrag zu erzielen, oder bei gleichem Ertrag das Risiko zu minimieren. Die dadurch gewonnen Erkenntnisse wurden zu Beginn der siebziger Jahre auf das Management von Unternehmen übertragen und in der Entwicklung strategi­scher Planungsinstrumente vielfältig genutzt (vgl. Camphausen 2007: 127 f.).

Die theoretischen Grundlagen der zahlreichen Portfolio-Konzepte sind in der Bil­dung und Definition strategischer Geschäftseinheiten, in der Annahme des Pro- dukt-Lebenszyklus-Modells, dem Erfahrungskurven-Konzept und den umfangrei­chen empirischen Forschungsergebnissen der PIMS-Studie zu suchen (siehe Ab­bildung 1). Dabei stellen die strategischen Geschäftseinheiten immer den Unter­suchungsgegenstand dar, wohingegen alle anderen theoretischen und empirischen Konzepte der Beurteilung der Position - innerhalb eines definierten Bezugsrah­mens - dieser Geschäftseinheit dienen (vgl. Simon, Gathen 2002: 36).

Der Bestimmung der strategischen Geschäftseinheiten wird dabei eine besondere Bedeutung zuteil. Die Wahl der Kriterien, nach denen die Unternehmung in stra­tegische Geschäftseinheiten aufgeteilt wird, und die Bestimmung der Anzahl, Art und organisatorischen Eingliederung der strategischen Geschäftseinheiten zählen zu den schwierigsten Aufgaben der Unternehmensleitung, von deren effizienter Lösung weitgehend abhängt, was die Unternehmung in der Zukunft sein kann.

Allgemein gilt, dass eine strategische Geschäftseinheit:

- eine eigenständige Marktaufgabe und identifizierbare, unternehmensexter­ne Wettbewerber haben sollte,
- möglichst wenige Kombinationen aus Abnehmergruppen, Abnehmerfunk­tionen und Technologien umfassen und möglichst wenige Überschneidun­gen mit anderen Geschäftseinheiten aufweisen sollte, damit klare Strate­gien entwickelt werden können,
- von Führungskräften geführt werden sollte, die a) für die Entwicklung und Durchführung ihrer Strategien verantwortlich sind, b) die Kontrolle über die für die Ausführung der Strategie erforderlichen Ressourcen in den Funktionsbereichen, regionalen Einheiten und Lieferanten besitzen und c) an Hand von geeigneten und vereinbarten Kriterien beurteilt werden (vgl. Hinterhuber 2004: 149 f.).

Ziel der Portfolio-Analyse ist es, die strategische Unternehmensplanung zu ver­bessern. Aufgrund der Ergebnisse der Portfoliotechnik sollen Unternehmenslei­tung und Führungskräfte präzisere Entscheidungen über die zukünftigen Aktivitä­ten des Unternehmens treffen und das gesamte Unternehmen getrennt nach be­stimmten strategischen Geschäftseinheiten, den einzelnen Portfolios, analysieren können (vgl. Vollmuth 2008: 80).

Um klar darzustellen, welche Produktgruppen aus dem Programm genommen werden müssen und wie die strategische Stoßrichtung für alle anderen Produkt­gruppen auszusehen hat, ist es sinnvoll, neben dem Ist-Portfolio auch ein Plan­Portfolio zu erstellen. Dabei kann sowohl der Ist- als auch der Sollzustand sicht­bar gemacht werden (vgl. Vollmuth 2008: 89).

Zu den wohl wichtigsten und auch bekanntesten Portfolio-Modellen zählen das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Boston-Consulting-Group und das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von McKinsey in Zusammenar­beit mit General Electric. Diese beiden Modelle sollen im Folgenden näher erläu­tert werden.

Abb. 1: Theoretische Grundlagen der Marktanteil-Marktwachstums-Matrix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Simon, Gathen 2002: 37.

2.1 Vier-Felder-Matrix der BCG

2.1.1 Funktionsweise

Wie bereits zuvor erläutert, ist die Basis der Dimension relativer Marktanteil die Erfahrungskurve. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Marktrisiko umso ge­ringer ist, je höher der relative Marktanteil ist. Der relative Marktanteil wird dabei als Marktanteil des eigenen Unternehmens in Relation zum Marktanteil des stärksten Konkurrenten definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zweite Dimension der BCG-Matrix ist das Marktwachstum, dem, wie eben­falls bereits erläutert, der Lebenszyklus zugrunde liegt (vgl. Camphausen 2007: 132). Das Marktwachstum kann im Vergleich zum durchschnittlichen Wachstum des BSP angegeben oder nach pragmatischen Gesichtspunkten festgelegt werden. Für die Errechnung des Marktwachstums wird im Allgemeinen jedoch folgende Formel verwendet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Marktvolumen stellt dabei nur eine prognostizierte Größe dar (vgl. Vollmuth 2008: 83). Die Abszisse beschreibt den relativen Marktanteil, die Ordinate das Marktwachstum. Die Skalierung der Ordinate ist linear, wohingegen die der Abs­zisse oftmals auch logarithmisch ist (vgl. Camphausen 2007: 132). Die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten werden als Kreise in der Matrix dargestellt, wo­bei die einzelnen Kreise zum einen die Lage der strategischen Geschäftseinheiten symbolisieren, und zum anderen entspricht die Größe der Kreise dem in den ein­zelnen Geschäfteinheiten gebundene Kapital. Da in der Praxis die Höhe des ge­bundenen Kapitals oftmals nicht exakt zu bestimmen ist, werden häufig Ersatz­größen wie Umsatz oder Deckungsbeitrag herangezogen, um deren Bedeutung hervorzuheben (vgl. Simon, Gathen 2002: 39).

Die Einteilung der vier Quadranten in der BCG-Matrix stützt sich auf Erfah­rungswerte. Die Unterteilung des Marktwachstums erfolgt dabei bei zehn Prozent. Ein Wachstum von über zehn Prozent im Jahr stellt demnach ein hohes Wachstum und vice versa dar. Die Abszisse wird bei einem relativen Marktanteil von 1,5 ge­teilt. Man geht davon aus, dass hohe und sichere Erträge sich erst einstellen, wenn die Geschäftseinheit mindestens 50 Prozent größer ist, als die vergleichbare Ge­schäftseinheit des stärksten Konkurrenten. Im konkreten Einzelfall kann jedoch in Abhängigkeit vom betrachteten Geschäftszweig eine andere Achseneinteilung gewählt werden und z. B. die Abszisse bei einem relativen Marktanteil von 1,0 geteilt werden (vgl. Simon, Gathen 2002: 40).

2.1.2 Strategien

Sind alle strategischen Geschäftseinheiten in eine der vier Kategorien eingeordnet, kann mit der Interpretation der Bedeutung dieser Geschäftseinheiten für das Un­ternehmen begonnen werden (vgl. Simon, Gathen 2002: 40):

- Question-Marks: Es handelt sich hierbei um strategische Geschäftsein­heiten, die in Wachstumsmärkten operieren, selbst aber nur über einen ge- ringen relativen Marktanteil verfügen. Question-Marks erfordern laufen­den Zuschuss von Barmitteln, um einerseits mit dem Wachstum Schritt halten zu können und andererseits selbst Marktführer werden zu können (vgl. Simon, Gathen 2002: 40). Als Normstrategien empfehlen sich Offen­sivstrategien. Es sollten alle Chancen zur Marktanteilssteigerung, d. h. zu einem überdurchschnittlichen Wachstum genutzt werden. Bestehen jedoch keine Aussichten auf eine Erhöhung des Marktanteils, ist es im Allgemei­nen zweckmäßiger, diese strategischen Geschäftseinheiten aufzugeben (vgl. Hinterhuber 2004a: 161).
- Stars: Erfolgreiche Question-Marks werden zu Stars, die über einen hohen relativen Marktanteil und Wachstumsraten von über zehn Prozent verfü­gen. Stars werden aufgrund Ihres überdurchschnittlichen Beitrags zum Un­ternehmenswachstum auch als die Wachstumsmotoren eines Unterneh­mens bezeichnet (vgl. Simon, Gathen 2002: 40). Als Normstrategien emp­fehlen sich hier Investitionsstrategien, da dies strategischen Geschäftsein­heiten in der Regel zur Sicherung der Marktanteile mehr Investitionsmittel erfordern, als sie selbst in Form von Deckungsbeiträgen kurz- bis mittel­fristig hervorbringen können (vgl. Hinterhuber 2004a: 164 f.).
- Cash-Cows: Sinkt die jährliche Wachstumsrate eines Marktes unter die zehn Prozent Marke und tritt das Geschäft schließlich in die Reife- und Sättigungsphase ein, spricht man von Cash-Cows, sofern die Marktführer­schaft erhalten bleibt (vgl. Simon, Gathen 2002: 41). Als strategische Stoßrichtung werden Defensivstrategien empfohlen, da diese strategischen Geschäftseinheiten die größten gegenwärtigen Einnahmenüberschüsse er­bringen. Ein Anteil dieser Geschäftseinheiten an der Wertsteigerung in Höhe von 40 bis 60 Prozent ist eine gute Basis für eine langfristig ausge­legte Sicherung des Finanzbedarfs für die Wachstumsprodukte. Der Marktanteil dieser Geschäftseinheiten muss somit gehalten, aber nicht ausgebaut werden (vgl. Hinterhuber 2004a: 161).
- Poor-Dogs: Strategische Geschäftseinheiten, die bereits in die Degenerati­onsphase eingetreten sind, werden durch einen geringen relativen Markt­anteil in langsam wachsenden, stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten charakterisiert (vgl. Simon, Gathen 2002: 41). Es empfehlen sich Desinvestitionsstrategien, da diese strategischen Geschäftseinheiten in der Regel weder Gewinne bringen, noch zu einer zukünftigen Wertsteigerung der Unternehmung beitragen (vgl. Hinterhuber 2004a: 165).

Auf Basis der oben angeführten Normstrategien bzw. Stoßrichtungen, die sehr allgemein gehalten sind, können Normalstrategien mit wesentlich präziseren Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, wie in Abbildung 2 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Normalstrategien nach Steinmüller.

Quelle: Online im Internet 2009a

2.2 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von McKinsey

Das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio entwickelte sich aus der Kri­tik an der relativ einfachen und undifferenzierten Feldeinteilung und an den wenig aussagefähigen Beurteilungskriterien der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix. Wie bereits erwähnt, wurde es von dem amerikanischen Beratungsunternehmen McKinsey entwickelt und bei General Electric zuerst praktisch erprobt (vgl. Krei- kebaum 1997: 77 f.).

2.2.1 Funktionsweise

Im Gegensatz zum Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio liegt diesem Konzept keine inhaltliche Hypothese über den Zusammenhang zwischen bestimmten Vari­ablen zugrunde. Es existieren lediglich zwei verschiedene Gestaltungsregeln:

- Trennung der analysierten Variablen in externe, weitgehend unterneh­mensunabhängige Faktoren (Umweltdimension = Marktattraktivität) und interne, unternehmensbezogene Faktoren (Unternehmensdimension = Wettbewerbsvorteil).
- Ableitung von Normstrategien auf der Basis der strategischen Positionie­rung der Geschäftseinheiten in der Matrix (vgl. Kreikebaum 1997: 78).

Die Marktattraktivität der strategischen Geschäftseinheiten kann dabei anhand von vier Hauptkriterien beurteilt werden, hinter welchen sich eine Reihe von Va­riablen verbergen, die zu deren Operationalisierung herangezogen werden:

- Marktwachstum und Marktgröße
- Marktqualität
- Versorgung mit Energie, Rohstoffen, Komponenten und Halbfertigfabrika­ten
- Umweltsituation (vgl. Hinterhuber 2004a: 151).

Die Bestimmung der relativen Wettbewerbsstärke erfolgt analog zur Marktattrak­tivität anhand einer Vielzahl von Kriterien, die wiederum zu Oberkriterien zu­sammengefasst werden (vgl. Simon, Gathen 2002: 45). Diese Oberkriterien sind:

- Relative Marktposition
- Relatives Produktionspotential
- Relatives Forschungs- und Entwicklungspotential
- Relative Qualifikation der Führungskräfte und Kader
- Kernkompetenzen der Unternehmung (vgl. Hinterhuber 2004a: 153).

Bei General Electric wurden noch jeweils 40 Kriterien zu den beiden Dimensio­nen Marktattraktivität und relativen Wettbewerbsvorteil verdichtet. Dies erwies sich jedoch als zu kompliziert, weshalb man heute jeweils eine Handvoll von Va­riablen betrachtet (siehe Abb. 3 und Abb. 4), die gewichtet und dann aggregiert werden (vgl. Camphausen 2007: 134). Als Ergebnis erhält man einen Gesamtwert jeweils für die Marktattraktivität und den relativen Wettbewerbsvorteil. Ein bei­spielhafter Kriterienkatalog könnte somit folgendermaßen aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beispielhafter Kriterienkatalog für die Dimension Marktattraktivität. Quelle: Camphausen 2007: 134.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beispielhafter Kriterienkatalog für die Dimension Wettbewerbsvorteile. Quelle: Camphausen 2007: 134.

Die Darstellung bleibt auch hier zweidimensional, die beiden Achsen werden je­doch in die Abschnitte niedrig, mittel und hoch eingeteilt. Die quantitative Unter­teilung hängt von der Rangziffer für die höchste Ausprägung der Dimensionen Marktattraktivität bzw. relativem Wettbewerbsvorteil ab. In diesem Beispiel ist die Rangziffer beider Dimensionen 5, weshalb die Unterteilungen der Abszisse und Ordinate bei 1,66 und 3,33 liegen (vgl. Camphausen 2007: 134 f.). Hieraus ergibt sich eine 9-Felder-Matrix, welche in drei Zonen unterteilt wird (siehe Ab­bildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Grundschema der McKinsey-Matrix.

Quelle: Camphausen 2007: 135.

2.2.2 Strategien

Nach Einordnung aller strategischen Geschäftseinheiten in die 9-Felder-Matrix kann auch hier mit der Interpretation der Bedeutung dieser Geschäftseinheiten für das Unternehmen begonnen werden. Je nach der Lage in der Matrix ergeben sich für die strategischen Geschäftseinheiten unterschiedliche Stoßrichtungen, denen Normstrategien zugeordnet werden können. Drei Arten von Strategien werden da­bei unterschieden:

- (A) Selektive Strategien
- (B) Investitions- und Wachstumsstrategien
- (C) Rückzugs- oder Desinvestitionsstrategien

Investitions- und Wachstumsstrategien werden für die strategischen Geschäfts­einheiten formuliert, deren Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil jeweils als mittel bis hoch qualifiziert werden können (vgl. Hinterhuber 2004a: 167). Da diesen Produkten ein hohes Erfolgspotential bescheinigt werden kann, gilt es dieses auszubauen und abzusichern. Hierzu muss in den Markt und in das Produkt investiert werden, so dass der Cash-flow nach Durchführung der Investi­tion negativ ist. Langfristig wird dieser Bereich jedoch einen positiven Beitrag zum Unternehmen leisten (vgl. Camphausen 2007: 136).

Rückzugs- oder Desinvestitionsstrategien erfordern strategische Geschäftsein­heiten in Positionen mit niedriger oder mittlerer Marktattraktivität und ebenfalls kleinen oder mittleren Wettbewerbsvorteilen (vgl. Hinterhuber 2004a: 168). Diese Produkte weisen ein geringes Erfolgspotential auf und besitzen aufgrund der ge­ringen Marktattraktivität wenig Zukunftspotential. Die durch Abschöpfung und/oder Divestment freigesetzten Mittel sollten in zukunftsträchtigere Geschäfte investiert werden (vgl. Camphausen 2007: 136).

Selektive Strategien sind im Allgemeinen für strategische Geschäftseinheiten in den Positionen notwendig, die in der Portfolio-Matrix auf der Diagonale liegen. Hierbei sind drei Arten von selektiven Strategien zu unterscheiden:

- Offensivstrategien
- Defensivstrategien und
- Übergangsstrategien.

Strategische Geschäftseinheiten, die durch hohe Marktattraktivität und geringe re­lative Wettbewerbsvorteile gekennzeichnet sind, erfordern im Allgemeinen Of­fensivstrategien. Kann die Unternehmung keine Wettbewerbsvorteile gegenüber den wichtigsten Konkurrenten generieren, ist es meist zweckmäßiger, diese Ge­schäftseinheiten aufzugeben. Die Cash-flow-Bilanz ist in dieser Position meist stark negativ, da hohe Marktattraktivität meist mit hoher Investitionstätigkeit ein­hergeht (vgl. Hinterhuber 2004a: 169).

Defensivstrategien sind im Allgemeinen für die strategischen Geschäftseinheiten zu empfehlen, die eine geringe Marktattraktivität in Verbindung mit hohen relati­ven Wettbewerbsvorteilen aufweisen. In dieser Position ist die Cash-flow-Bilanz in der Regel stark positiv. Die Unternehmung muss versuchen, die relativen Wett­bewerbsvorteile zu halten, Konkurrenzunternehmungen abzuhalten und den Cash­flow zu maximieren. In diesem Fall benötigen die strategischen Geschäftseinhei­ten wenig finanzielle Ressourcen und dienen somit der Finanzierung der Wachs­tumssektoren (vgl. Hinterhuber 2004a: 170).

Für die strategischen Geschäftseinheiten in einer mittleren Position sowohl hin­sichtlich der Marktattraktivität als auch des relativen Wettbewerbsvorteils - diese Situation ist auf Märkten mit einer Vielzahl von Anbietern typisch - ist in der Re­gel eine Übergangsstrategie notwendig. Da alle strategischen Geschäftseinheiten zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen sollen, ist zu versuchen, eine ho­rizontale Positionsänderung mit Hilfe von Rationalisierungsmaßnahmen ohne großen Ressourceneinsatz herbeizuführen oder abzuwarten, wie sich die Marktat­traktivität verschiebt. Das Ziel liegt in der Maximierung des Cash-flows (vgl Hin­terhuber 2004a: 173 f.).

2.3 Vor- und Nachteile der Portfolio-Analyse

Wie bereits jetzt erkennbar, ist eine Portfolio-Analyse auf Basis der 4-Felder- Matrix sehr leicht auszuführen. Sie bietet auch Nichtkaufleuten eine einfache Me­thode, um die Umwelt- und Unternehmenssituation zu visualisieren und somit verständlich zu machen. Relativ komplexe Sachverhalte werden auf zwei wesent­liche Komponenten reduziert, wodurch komplexe Zusammenhänge einfach prä­sentiert werden können (vgl. Vollmuth 2008: 82). Genau dies scheint jedoch der Schwachpunkt der 4-Felder-Matrix zu sein. Es erfolgt eine Fokussierung auf die Faktoren relativer Marktanteil und Marktwachstum. Berücksichtigt wird dabei nicht, dass auch die so genannten Poor-Dogs durchaus Gewinne erzielen können und somit zur positiven Entwicklung des Unternehmenswerts beitragen. An den Kritikpunkten des Marktanteil-Marktwachstum-Portfolios setzt das Marktattrakti­vität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio an. Durch diese Methode der Portfolio­Analyse wird die Komplexität der Realität stärker berücksichtigt, indem zur Be­stimmung der Faktoren relativer Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivität eine

Vielzahl von Unterkriterien betrachtet werden. Hierbei tritt jedoch häufig das Problem auf, dass im Zuge der Auswahl, Gewichtung und Bewertung der Krite­rien viel Raum für Subjektivität bleibt und somit falsche Entscheidungen forciert werden. Weitere Schwachpunkte, die beide vorgestellten Methoden der Portfolio­Analyse aufweisen, können in der Beschaffung und Auswertung von Daten, der Einteilung in die strategischen Geschäftseinheiten und in der Anwendung der empfohlenen Normstrategien auftauchen, die oft zu schematisch und wenig spezi­fisch sind und für spezielle Probleme nicht angewendet werden können (vgl. Camphausen 2007: 138).

3 Produktlebenszyklus-Konzept

Die Produktlebenszyklus-Analyse ist ein Instrument, das entscheidungsrelevante Informationen zur Formulierung von Strategien zur Verfügung stellt (vgl. Simon, Gathen 2002: 232). Der Produktlebenszyklus kann als allgemeines Modell der Umsatz- bzw. Absatzentwicklung von Produkten im Zeitablauf aufgefasst werden. Dieses Modell beruht auf der Überlegung, dass es zwischen dem Leben biologi­scher Organismen und dem „ökonomischen Leben“ von Produkten bestimmte Pa­rallelen gibt. Dem Produktlebenszyklus liegt somit das „biologische Gesetz“ vom Werden und Vergehen zugrunde, das sich auf „künstliche“ Systeme übertragen lässt (vgl. Becker 2006: 723). Die dem Produktlebenszyklus vorgelagerten Syste­me sind der Nachfrage- und der Technologielebenszyklus (siehe Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Nachfrage-, Technologie- und Produktformlebenszyklen nach Ansoff Quelle: Kotler et al. 2007: 1002

Ein Produkt kann als eine von vielen Lösungen zur Befriedigung eines Bedürfnis­ses angesehen werden. Das sich im Laufe der Zeit ändernde Bedürfnisniveau wird als Nachfragelebenszykluskurve beschrieben. Bedürfnisse werden im zeitlichen Ablauf zusätzlich durch unterschiedliche Technologien befriedigt, wobei jede neue Technologie die Bedürfnisse i. d. R. besser erfüllt, als die vorherige. Jede dieser Technologien folgt einem Kurvenverlauf, nämlich dem Technologielebens­zyklus, der für jede einzelne Technologie die Phasen der Einführung, des Wachs­tums, der Reife und des Rückgangs aufweist. Heutzutage ist das Problem darin zu sehen, dass viele Unternehmen in Märkten mit einem rasanten technologischen Wandel tätig sind und nicht in alle neuen Technologien investieren oder sie alle beherrschen können. Es ist somit eine Auswahl zwischen den einzelnen Techno­logien erforderlich. Fehleinschätzungen können folglich die Existenz eines Unter­nehmens bedrohen (Kotler et al. 2007: 1002 f.).

In einer idealtypischen Darstellung werden zunächst ein konvexer und dann ein konkaver Verlauf von Absatz- und Gewinnkurve unterstellt (siehe Abb. 2). For­mal lässt sich die Absatzkurve im Rahmen des Lebenszyklusmodells darstellen als wobei Pt für die Absatzzahlen des Produktes in der Periode t steht. Der Faktor a beeinflusst die absolute Höhe des Absatzes, der Faktor tb (b > 1) reflektiert das Wachstum des Absatzes über die Zeit und führt zunächst zu einem Anstieg der Lebenszykluskurve, während der Faktor e-ct (für positives c) die Sättigung des Marktes im Zeitverlauf repräsentiert und für den späteren Abfall der Kurve ver­antwortlich ist (vgl. Homburg, Krohmer 2006: 451 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Was das Phasenschema betrifft, so werden unterschiedliche Differenzierungsfor­men gewählt (Vier-, Fünf- oder Sechsphasenschemata). Relativ gut phasen­spezifisch abgrenzbar erscheint das Vier-Phasen-Modell (siehe Abb. 7).

Der idealtypische Produktlebenszyklus-Verlauf wird zusätzlich durch diffusions­spezifische Untersuchungen unterstützt. Gegenstand der Diffusionsforschung ist die Analyse der Ausbreitung von Innovationen. Als Maß für die Innovationsbe­reitschaft der Abnehmer wird die Zeitspanne zugrunde gelegt, die vom Zeitpunkt der Produkteinführung bis zum ersten Kauf vergeht. Auf der Basis der unter­schiedlichen zeitlichen Reaktionsweisen der Abnehmer können durch die Diffusi­onsforschung verschiedene Adoptergruppen identifiziert werden (siehe Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Adoptergruppen und ihre relativen Übernahmezeiten von Innovationen Quelle: Becker 2006: 725

Das empirisch gestützte Modell zeigt, dass sowohl diejenigen, die eine Innovation sehr schnell übernehmen (Innovatoren), als auch diejenigen, die sich hierfür sehr viel Zeit lassen (Nachzügler), die Minderheit der Abnehmerschaft darstellen (2,5% bzw. 16%). Jene Abnehmergruppen, die mittlere Übernahmezeiten bevor­zugen (frühe und späte Mehrheit), machen immerhin einen Abnehmeranteil von zusammen 68% aus. Die individuellen Übernahmezeiten sind annähernd normal verteilt (siehe Abb. 3). Die Diffusionskurve entspricht somit weitgehend der ideal­typischen Produktlebenszyklus-Kurve (vgl. Becker 2006: 725).

Neben dem aufgezeigten idealtypischen Produktlebenszyklus konnten in der em­pirischen Forschung eine Reihe von weiteren Typen nachgewiesen werden (vgl. Homburg, Krohmer 2006: 455), wie in Abbildung 9 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Produktlebenszyklus-Typen nach Rink und Swan Quelle: Fischer 2001: 75

[...]