In Zeiten von Digitalisierung und transformierenden Geschäftsmodellen kommt der Gewinnung, Speicherung und sinnvollen Nutzung von Daten und Informationen eine zentrale Bedeutung zu, wenn es um den Fortbestand von Unternehmen geht. Dabei stehen Unternehmen, egal welcher Größe, branchenunabhängig, mitunter vor massiven Herausforderungen, sowohl was die Beschreibung und Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells angeht, als auch betreffend des zukünftigen Geschäftsmodells unter Einbezug notwendiger Digitalisierungsmaßnahmen und der Nutzung von Daten. Hier fallen oft Begriffe wie Business Intelligence (BI), Big Data, Data Mining etc. Auch die Möglichkeiten, Geschäftsmodelle visuell darzustellen, lassen eine Vielzahl an Irrwegen zu, die nicht unbedingt zielführend sind. Hier sind ein gemeinsames Verständnis von Begriffen zum einen, aber auch ein Verständnis zu möglichen Wirkmechanismen und adäquate Maßnahmen notwendig.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Situation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise
2 Theoretische Vorbetrachtungen
2.1 Geschäftsmodelle
2.1.1 Definition Geschäftsmodell
2.1.2 Die Business Model Canvas
2.2 Definition Business Intelligence
3 Geschäftsmodell und BMC der „Cardiovascular AG“
3.1 Vorgehensweise
3.2 Kundensegmente
3.3 Nutzenversprechen
3.4 Kanäle
3.5 Kundenbeziehungen
3.6 Einnahmequellen
3.7 Schlüsselressourcen
3.8 Schlüsselaktivitäten
3.9 Schlüsselpartnerschaften
3.10 Kostenstruktur
4 Auswirkung von Business Intelligence auf das Geschäftsmodell
4.1 Vorbetrachtung
4.2 Hypothese H1: Omni-Channel-Management wird die dominante Kanalstrategie
4.3 Hypothese H2: Die Kundenbeziehung transformiert von transaktionaler zu relationaler Beziehung
4.4 Hypothese H3: Multiple, digitale Werteversprechen gehen mit der digitalen Transformation einher
4.5 Hypothese H4: Schlüsselressourcen
4.6 Hypothese H5: Die Kosten für BI werden einen großen Teil der Budgets aller Gewerke im Unternehmen einnehmen
5 Kritische Würdigung und Diskussion
6 Fazit und Ausblick
Anhangsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Business Model Canvas
Abbildung 2: Umsatz von SAP mit Cloud-Subskriptionen und -Support weltweit in den Jahren 2010 bis 2019
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Situation
In Zeiten von Digitalisierung und transformierenden Geschäftsmodellen kommt der Gewinnung, Speicherung und sinnvollen Nutzung von Daten und Informationen eine zentrale Bedeutung zu, wenn es um den Fortbestand von Unternehmen geht. Dabei stehen Unternehmen, egal welcher Größe, branchenunabhängig, mitunter vor massiven Herausforderungen, sowohl was die Beschreibung und Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells angeht, als auch betreffend des zukünftigen Geschäftsmodells unter Einbezug notwendiger Digitalisierungsmaßnahmen und der Nutzung von Daten. Hier fallen oft Begriffe wie Business Intelligence (BI), Big Data, Data Mining etc. Auch die Möglichkeiten, Geschäftsmodelle visuell darzustellen, lassen eine Vielzahl an Irrwegen zu, die nicht unbedingt zielführend sind. Hier sind ein gemeinsames Verständnis von Begriffen zum einen, aber auch ein Verständnis zu möglichen Wirkmechanismen und adäquate Maßnahmen notwendig.
1.2 Problemstellung
Die “Cardiovascular AG” als Beispiel stellt ein Schweizer KMU dar, welches Medizintechnik entwickelt, herstellt und vertreibt. Unter Bezug auf die Situation (siehe 1.1) sieht es die Cardiovascular AG als zwingend notwendig an, das eigene aktuelle Geschäftsmodell visuell darzustellen und die möglichen Auswirkungen von (zunehmender) Business Intelligence darauf einzuschätzen. Die Grundlagen für die Darstellung des Geschäftsmodells sowie ein einheitliches Verständnis von BI und weiteren Begriffen muss noch geschaffen werden. Dabei sollen aktuelle wissenschaftliche Literatur und erprobte Ansätze sowie etablierte Definitionen die Grundlagen bieten.
1.3 Zielsetzung
Wie unter 1.1. beschrieben, sind eine Vielzahl von Begriffen im Umlauf, die in Zusammenhang mit Daten und Informationen bzw. deren Nutzung stehen. Auch Möglichkeiten, Geschäftsmodelle zu beschreiben, finden sich verschiedene. Dabei sollen im weiteren Verlauf zuerst die Begriffe Geschäftsmodell und BI genauer beschrieben und jeweils definiert werden, bevor die Business Model Canvas (BMC) als ein Modell für Geschäftsmodellbeschreibung ausführlicher dargestellt werden soll. Um einen praktischen Bezug herzustellen, soll für die Cardiovascular AG eine entsprechende BMC erstellt und ausformuliert werden. Weiteres Ziel ist die Aufstellung und Ausformulierung bzw. Erörterung von fünf Hypothesen unter Einbezug aktueller und wissenschaftlicher Quellen, welche Auswirkungen BI auf das Geschäftsmodell haben wird. Handlungsempfehlungen und weiteres Vorgehen bzw. eine tiefere Betrachtung von möglicher IT-Unterstützung in Sachen BI sind ebenso kein Ziel dieser Arbeit wie die detaillierte Betrachtung möglicher Schwächen der BMC. In den Abschnitten “kritische Würdigung” und “Fazit” sollen aber Hinweise erfolgen, wo Ansatzpunkte für nächste Schritte zu finden sind bzw. notwendig erscheinen.
1.4 Vorgehensweise
Die Arbeit gliedert sich in drei Abschnitte. Im ersten Teil, der theoretischen Vorbetrachtung, werden die Begriffe Geschäftsmodell und BI definiert, sowie das Modell der Business Model Canvas in seinen Grundlagen beschrieben und anhand von Beispielen erörtert. Daran schließt sich der zweite Teil an, welcher anhand der BMC das Geschäftsmodell der Cardiovascular AG beschreibt. Hier werden die neun Bausteine der BMC jeweils beschrieben und durch eine Grafik im Anhang abgerundet. Nach dieser Grundlage folgt eine kurze Einleitung und die Aufstellung von fünf Hypothesen, welche die Auswirkungen von BI (gem. Definition in 2.2) auf das Geschäftsmodell der Cardiovascular AG zu erwarten sind. Diese Hypothesen beschreiben nur diejenigen Module, welche bezüglich Radikalität am signifikantesten betroffen sind und beziehen aktuelle wissenschaftliche Literatur ein, um Objektivität und Validität der Betrachtung zu gewährleisten. Die kritische Würdigung bzw. Ausblick und Fazit ergänzen und schließen die Arbeit ab.
2 Theoretische Vorbetrachtungen
2.1 Geschäftsmodelle
2.1.1 Definition Geschäftsmodell
Gibt man bei Google den Begriff „Business Model“ ein, so erhält man ca. 8,6 Milliarden Suchergebnisse. Mit dem deutschen Begriff „Geschäftsmodell“ kommt man immer noch auf ca. 3,3 Millionen Treffer (Business Model, Google-Suche, 2020c). Um ein Verständnis für den Begriff Geschäftsmodell zu erhalten, auf dem weiter aufgebaut werden kann, wird man in der Literatur keine einheitliche wissenschaftliche Definition oder Verständnis zum Begriff Geschäftsmodell finden (Mettig, 2017, S. 16; Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005, S. 3; Wirtz, 2019, S. 18). Die Literaturrecherche bringt durchaus unterschiedlichen Definitionen, Interpretationen und Sichtweisen zu einem Begriff, der bereits in „aller Munde“ zu sein scheint (Harburger, 2019, S. 115; Wirtz, 2019, S. 12). Als Kernstück eines Business-/Geschäftsplan, „der diese Geschäftsidee und die Mittel und Wege, wie diese Idee erfolgreich umgesetzt werden soll“ fasst bspw. Nagl (Nagl, 2018, S. 4) den Begriff zusammen. Mit der Definition als „ein Design von vernetzten Aktivitäten, welches ein bestimmtes Nutzenversprechen realisieren will, um eine Wertschöpfung zu erzielen“ bringen Müller-Stewens und Lechner die Begriffe Wertschöpfung und Nutzenversprechen ins Spiel (Mettig, 2017, S. 16). Harbuger fasst hingegen zusammen und beschreibt Geschäftsmodelle als die „komprimierte Zusammenfassung des aktuellen Geschäftsplans“ (Harburger, 2019, S. 115). Einig ist sich die Literatur ob der gossen Bedeutung von Geschäftsmodellen (Englisch: Business Model) für den Erfolg eines Unternehmens und so ist es nicht verwunderlich, dass sich der „Business Model“ Ansatz zu einem integrierten Ansatz entwickelt hat, welcher ein Instrument bietet, mit dem sich Unternehmen von Wettbewerbern abheben können (Wirtz, 2019, S. 33). Doch auch wenn in neuerer Zeit der Begriff fast schon inflationär Verwendung findet (Osterwalder et al., 2005, S. 4), gibt es zahlreiche Quellen, die belegen, dass der Begriff des Geschäftsmodells schon Mitte des vergangenen Jahrhunderts in der Literatur zu finden ist, wenngleich in unterschiedlichem Kontext (Wirtz, 2019, S. 3). Ansätze, welche Geschäftsmodelle bereits in den 1840ern sahen und die erste Erscheinung unternehmerischer Organisationsformen mit Geschäftsmodellen gleichzusetzen versuchen, werden kritisch hinterfragt (Teece, 2010, S. 182). Auf eine chronologische Darstellung der Entwicklung wird an dieser Stelle verzichtet. Ebenso auf die Auflistung verschiedenster Ansätze, Denkschulen und Modellierungsweisen von Geschäftsmodellen. Eine Übersicht über die Entwicklung, Klassifizierung und Komponenten (Wirtz, 2019, S. 23) der Konzepte von den Ursprüngen im informationstechnologischen Ansatz, über die Ansätze der Organisationstheorie hin zum strategischen Ansatz (Wirtz, 2019, S. 21) zeigt ebenfalls die Heterogenität der verschiedenen Denkweisen. Ein integratives Modell beschreibt die „Business Model Canvas“ (BMC) von Osterwalder, der ein Geschäftsmodell als „das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“ (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 19). Diese Beschreibung und Darstellung als Architektur eines Zusammenspiels aus verschiedenen Modulen (oder Bausteinen) findet sich auch bei Teece wieder (Teece, 2010, S. 2). Im folgenden Abschnitt wird die BMC noch detaillierter ausgeführt, die den „Business Model Ansatz“ dahingehend unterstützt, dass das Geschäftsmodell als konzeptionelle Verbindung zwischen Strategie, Organisation und Systemen gesehen werden kann (Osterwalder et al., 2005, S. 10).
2.1.2 Die Business Model Canvas
Bereits 2005 haben Osterwalder et. al. die Funktionen bzw. fünf Kategorien beschrieben, welche die Rolle eines Geschäftsmodells beschreiben. Diese sind folgend als „understanding and sharing”, “analyzing”, “managing”, “prospects and patenting” (Osterwalder et al., 2005, S. 12) beschrieben. Ziel bei der Erstellung eines Geschäftsmodells sollte die Erzeugung eines gemeinsamen Verständnisses sein und eine einheitliche Grundlage als Voraussetzung für weitere Schritte schaffen. Am Ende sollte so ein Geschäftsmodell dargestellt werden, welches simpel, intuitiv und treffend erfasst ist. Dabei sollte die Komplexitätsreduktion nicht zu stark ausfallen, um die Funktionsweisen im Unternehmen nicht unberücksichtigt zu lassen (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 19). Dazu haben Osterwalder et. al. das Konzept der Business Model Canvas (Canvas kann mit Leinwand übersetzt werden, canvas - EnglischDeutsch Übersetzung, PONS, 2020d) entwickelt (Strategyzer AG, 2020) welche aus neun grundlegenden Bausteinen besteht und eine Blaupause für eine Strategie eingesetzt werden kann (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 19). Im Folgenden werden die neun Bausteine (siehe Abbildung 1) kurz beschrieben und mit einer kritischen Betrachtung ergänzt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Business Model Canvas
Quelle: eigene Darstellung (in Anlehnung an Osterwalder, Strategyzer, 2020).
- Kundensegmente
Im Baustein „Kundensegmente“ werden die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen definiert, die ein Unternehmen bedienen möchte (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 24). Da der Leistungserbringung für die definierten Kundengruppen, auch Anspruchsgruppen genannt (Mettig, 2017, S. 17), eine ganz besondere Bedeutung für das langfristige Überleben des Unternehmens, zukommt, ist das Thema der Marktsegmentierung (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, 177200) von zentraler Bedeutung. Osterwalder et al. unterteilen hier in Massenmarkt, Nischenmarkt, Segmentiert, Diversifiziert und Multi-sided Platforms. Massenmarkt Modelle unterscheiden ihr Angebot nicht nach Kundengruppen und bieten Ihre Produkte (Dienstleistungen ebenfalls) undifferenziert großen Kundenzielgruppe an. Beispiele dafür sind Unterhaltungselektronik, Grundnahrungsmittel oder Bekleidung. Diese Modelle sind meist mit einem Ansatz der Kostenführerschaft verbunden (Mettig, 2017, S. 18). Beim Nischenmarkt wird, wir der Name bereits erklärt, eine Marktnische bedient, die die Bedürfnisse und Ansprüche einer spezialisierten und eng einzugrenzenden Kundengruppe anspricht. Typisch ist hier häufig eine AnbieterKäufer-Beziehung (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 25), bzw. die Abhängigkeit von einem spezialisierten Lieferanten. Beispiele sind oft hoch-technische Lösungen oder Geräte, die ein entsprechendes Know-How bspw. in der Herstellung erfordern. Als Beispiele seien hier bspw. Herz-Lungen-Maschinen für Krankenhäuser genannt oder auch spezielle Maschinen für den Tunnelbau. Segmentierung wird dann eingesetzt, wenn das Wertversprechen sich nur wenig unterscheiden, jedoch entscheidende Unterschiede nach Kundensegmente wahrnehmbar sind, bspw. Business-Class oder Economy-Class bei Flugreisen. Diversifizierung beschreibt, dass ein Unternehmen zwei unterschiedliche Kundengruppen bedient, diese aber, im Gegensatz zur Segmentierung, mit deutlich unterschiedlichen Ansprüchen und anderen Wertangebot. Als Beispiel wird oft Amazon genannt, welches sich, zusätzlich zum Einzelhandelsgeschäft ab 2006 nun auch im Cloud-Computing engagierte (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 25). Multi-sided Platforms bedienen ebenfalls zwei oder mehrere Segmente, welche voneinander abhängig sind (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 25), bspw. Handelsplattformen im Internet, welche auf der einen Seite Anbieter, sowie Käufer, auf der anderen Seite, zusammenbringen.
- Wertangebote / Nutzenversprechen
Der Baustein Wertangebote beschreibt das Angebot bzw. das Bündel an Leistungen, die das Unternehmen anbietet. Mit diesem Wertversprechen (auch Nutzenversprechen) werden Kundenprobleme- und Bedürfnisse angesprochen und gelöst. Hier können sich Unternehmen auf vielerlei Art und Weise positionieren (Rüegg-Stürm, 2005, S. 41) und das Wertangebot hinsichtlich Neuheit (technische Innovation, bspw. Smartphones), Leistung (bspw. schnellere PC), Individualisierung (bspw. Maß Anfertigungen), Effizienz und Arbeitserleichterung, Design (bspw. Modebranche), Marke (Status bspw. bei Luxusuhren), Preis (bspw. niedriger al Wettbewerb), Kostenreduktion, Risikominderung (bspw. Garantien), Verfügbarkeit (bspw. kurze Lieferzeiten) und Anwenderfreundlichkeit (bspw. Telefon mit extra großen Tasten für Senioren).
- Kanäle
Neben den Kanaltypen, die in externe, interne sowie eigene oder Partnerkanäle unterschieden werden, spielen auch die Kanalphasen eine wichtige Rolle im Rahmen der BMC (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 31). Via Kanäle wird beschrieben, wie die Aufmerksamkeit der Kunden erreicht werden soll, den Kunden bei der Bewertung des Wertangebots geholfen werden kann, den Kunden überhaupt erst ein Angebot unterbreitet wird und natürlich auch, wie dem Kunden der Kauf selbst ermöglicht wird und wie er nach dem Kauf betreut wird. Ergänzendes Verständnis zu den Phasen bieten sich visualisierte Customer Journeys (Kruse Brandäo & Wolfram, 2018) oder Modelle, welche die einzelnen Phasen im Detail beleuchten (Zöller, 2019, S. 175).
- Kundenbeziehungen.
Im Baustein Kundenbeziehungen werden die Arten von Beziehungen beschrieben, die eine Organisation mit bestimmten Kundensegmenten eingeht (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 32). Hier kommt zum Tragen, ob sich ein Unternehmen bspw. auf die Akquise und Bindung von Kunden fokussiert oder eher auf Verkaufssteigerung ausgerichtet ist. Hier steht vor allem die Art und Weise des Kontakts zu Kundengruppen im Mittelpunkt. Möglichkeiten sind, neben bspw. Selbstbedienung („SB Restaurant“), automatisierte Dienstleistungen (bspw. Online Buch Kauf), welche weniger persönlichen Kontakt berücksichtigen, aber auch Modelle, die persönliche Unterstützung vor, während und nach dem Kauf vorsehen (bspw. Bekleidungskauf im stationären Einzelhandel). Dies kann durch individuelle persönliche Unterstützung noch intensiviert werden, bspw. wenn der Kundenwert hoch ist oder die Leistung sehr speziell ist (bspw. Personal Shopping, Private Banking, Luxusfahrzeuge). Neuere Formen der Kundenbeziehungen sind Communities, die weitestgehend online stattfinden. Hier kann neben Beratung und Information auch ein Feedback Kreislauf eingerichtet werden und die Möglichkeit geschaffen werden, dass sich Kunden untereinander austauschen (Mettig, 2017, S. 24; Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 33). Auch die Mitbeteiligung ist eine Form der Kundenbeziehung. So bittet YouTube seine Kunden bspw., eigene Videos für die Öffentlichkeit bereitzustellen.
- Einnahmequellen
Weiterer grundlegende Baustein sind die Einnahmequellen. Ebenso wie ohne Kunden kann ein Unternehmen ohne Einnahmen nicht auf Dauer existieren. So muss sich ein Unternehmen zwingend überlegen, über welche Einnahmemechanismen es sein Einkommen generiert. Hier stehen verschiedenste Modelle zur Auswahl, die entweder aus einmaligen Zahlungen bestehen oder wiederkehrende Einnahmen generieren. Osterwalder et al. (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 25) unterscheiden hier in Verkauf von Wirtschaftsgütern (bspw. Buch gegen Geld), Nutzungsgebühren (bspw. Hotel), Mitgliedsgebühren (bspw. Fitness Abo), Verleih/Vermietung/Leasing (bspw. Auto, Wohnraum), Lizenzgebühren (bspw. Medien, Softwarenutzung), Maklergebühren (bspw. Immobilienvermittlung, Courtage im Wertpapierhandel) und Werbung (bspw. Bannerwerbung auf Internetpräsenz). Neben den verschiedensten Quellen bestehen auch zahlreiche Möglichkeiten der Preisgestaltung, meist in fix oder variable Modelle zu unterscheiden und/oder klassifizierbar in die Art der Entstehung in Listenpreis, Verhandlung, Auktionen, Mengenstaffeln etc.
- Schlüsselressourcen
Auch die Schlüsselressourcen stellen einen Baustein dar und subsumieren die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die notwendig sind, um das Geschäft zu betreiben (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 38). Dies können Betriebsstätten ebenso sein, wie andere physische, finanzielle sowie intellektuelle (Marken, Patente, Copyrights) oder menschliche Ressourcen (Wissensarbeiter), die im Besitz der Firma sein können, aber auch finanziert oder bspw. geleast werden können.
- Schlüsselaktivitäten
Als Schlüsselaktivitäten bezeichnen Osterwalder et. al diejenigen Dinge, „die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert“ (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 40). Hierzu können verschiedene Aktivitäten gehören, wie bspw. Entwicklung, Produktion oder auch die Gestaltung und Ausbreitung eines Netzwerks, bspw. bei Online-Plattformen.
- Schlüsselpartnerschaften
Als achtes Modul beschreiben die Schlüsselpartnerschaften das Netzwerk einer Organisation, welche ebenfalls zentrale Bedeutung für den Erfolg des Geschäfts haben. Dazu können strategische Partnerschaften mit Mitbewerbern oder NichtMitbewerbern gehören, Joint-Ventures, aber natürlich auch Käufer-Anbieter (Lieferanten-) Beziehungen. Wichtige Rolle der Schlüsselpartner kann Ihr Beitrag zur Risikominderung durch Allianzen sein, Kosteneinsparungen durch Mengenvorteile bei Lieferanten oder die Akquise von Know-How und/oder Marktzugang durch Partnerschaften (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 42-43).
- Kostenstruktur.
Selbstverständlich müssen in der BMC auch die Kosten berücksichtigt werden. Sie stehen im Modell unter den Schlüsselressourcen, den Schlüsselaktivitäten und den Schlüsselpartnerschaften, da diese maßgeblich die Kosten beeinflussen bzw. verursachen. Zum einen kann und muss ein strategischer Entscheid getroffen werden bzw. ergibt sich dieser hinsichtlich Kostenführerschaft oder Wertorientierung. Maximale Automatisierung und eine schlanke Kostenstruktur stehen hier einem absolut erstklassigen und meist qualitativ überragenden Wertangebot entgegen (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 45). Der Blick richtet sich hier auf Fixkosten, die der Fixkostendegression bei steigender Menge unterliegen und variable Kosten, die wiederum durch Mengenvorteile und Skalierungseffekte Potentiale im Einkauf bieten.
- Kritik an der BMC
Durch die Visualisierung bietet die BMC eine hervorragende Grundlage bzw. ein ideales Instrument für Storytelling, um Investoren, Geschäftspartner oder auch dem Top Management schnell und eindrücklich einen Überblick geben zu können. Neben den Vorteilen, dass die Business Model Canvas relativ leicht zu verstehen sind, via Strategyzer.com und anderen Seiten im Web, zahlreiche Vorlagen schnell und kostenlos verfügbar sind und prinzipiell einer schnellen Generierung von Inhalten wenig Hürden entgegenstehen, soll doch noch kurz auf einige Aspekte eingegangen werden, die es zu berücksichtigen lohnt (Grote & Goyk, 2018, S. 153). Darunter ist bspw. der Aspekt, dass die BMC meist ein iteratives Verfahren darstellt, welches, aus Erfahrung, besser funktioniert, wenn man bspw. ein physisches Plakat im Format A0 ausdruckt und physisch mit Post-ITs versieht. Auch der Ansatz „Don't stick to your first model - iterate rapidly“ (Strategyzer.com) scheint sinnvoll, bedarf aber gelegentlich professioneller methodischer Unterstützung und/oder Moderation. Selbstverständlich spielt auch das Team, welches sich zusammengefunden hat, eine große Rolle und entscheidet mit über den Erfolg oder Misserfolg der BMC, was auch durch ein entsprechendes Zeitmanagement unterstützt wird und wieder zu methodischer Unterstützung und Moderation überleitet (Grote & Goyk, 2018, S. 154).
2.2 Definition Business Intelligence
Auch die Google Suche nach dem Begriff „Business Intelligence“ (BI) bringt ein umfangreiches Ergebnis mit knapp 600 Millionen Möglichkeiten, sich zu Definition, Softwarelösungen und unzähligen Interpretationen zu informieren (Business Intelligence, Google-Suche, 2020b). So scheint es auch für diesen Begriff sinnvoll, diesen für die weitere Vorgehensweise zu definieren um vage und unbestimmte Intensionen zu vermeiden (Schnell, Hill & Esser, 1999, S. 50) und ein entsprechendes Verständnis für die weitere Vorgehensweise zu finden. Die Ursprünge der BI werden in der Literatur häufig mit Hans Peter Luhn, einem IBM-Forscher, in Zusammenhang gebracht, der 1958 bereits seine Version eines BI-Systems beschreibt (Gluchowski & Chamoni, 2015, S. 16-17). Zweck dessen war „erforderliche Wissensfragmente in Form von Dokumenten den Stellen (,action pionts‘) zu zuführen, die auf diese Information zur Durchführung ihrer betriebswirtschaftlichen (Entscheidungs-) Aufgaben angewiesen waren.“ (Gluchowski & Chamoni, 2015, S. 17). Entgegen Luhn's Verständnis, wurde in den folgenden Jahren die Diskussion vor allem durch die Begriffe der „Management Decision Systems“ (MDS), „Management Information Systems“ (MIS) und „Decision-Support-Systems“ (DSS) geprägt, bevor 1986 BI unter dem Aspekt der Gewinnung von geschäftskritischen Erkenntnissen, explizit durch Gilad, Ghoshal und Kim als Begriff aufgegriffen wurde (Gilad, 1986; Ghoshal und Kim, 1986; zitiert in Gluchowski & Chamoni, 2015, S. 18). Bevor einige Möglichkeiten der Definition genannt werden, soll noch kurz ein Blick auf die Etymologie des Begriffs geworfen werden, um vor allem den Begriff „Intelligence“ herzuleiten. „Business“, aus dem altenglischen Wort „bysig“ für beschäftigt abgeleitet (vgl. Business, Bedeutung, Definition, Herkunft, Duden, 2020e), kann mit Geschäftstätigkeit (vgl. Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache, 2020f) definiert werden. Die Wurzeln des Begriffs „Intelligence“ sind im Lateinischen zu finden. So ist das Wort eine Kombination aus „legere“ für den Akt der Auswahl, und „inter“ für das Fungieren zwischen Alternativen (Gluchowski & Chamoni, 2015, S. 22). Heute werden unter „Intelligence“ bestimmte Informationen und Erkenntnisse verstanden (intelligence, Definition, OxfordLearnersDictionaries.com, 2020g). Informationen wiederum können als Teilmenge von Daten beschrieben werden, die für eine Person einen potentiellen Nutzen aufweisen, wobei Daten dann entstehen, wenn übermittelte Signale (bspw. Text, Bilder etc.) auf Speichermedien gespeichert werden (Harwardt & Mielebacher, 2018, S. 10). Werden diese Informationen nun interpretiert, so entstehen Wissen und Know-How bzw. werden Kenntnisse und Fähigkeiten bei Mitarbeitern gebildet (Harwardt & Mielebacher, 2018, S. 10). BI kann als Oberbegriff genannt werden, um verschiedene Aktivitäten, Prozesse und Technologien zu subsumieren, welche für das Sammeln, Speichern, Analysieren (Validität und Reliabilität) und Verbreiten von Informationen stehen, die die Entscheidungsfindung unterstützen (Caseiro & Coelho, 2019, S. 140; Gilad & Gilad, S. 53). In der Literatur und auch im praktischen Umfeld hat sich die Definition der Gartner Group mittlerweile stark verbreitet, die BI ebenfalls als Oberbegriff versteht, welcher „Anwendungen, Infrastruktur, Werkzeuge und Best Practices für den Zugang zu und Analyse von Daten und Informationen für die (strategische) Entscheidungsfindung und Performanceverbesserung zur Erzielung von Marktvorteilen“ beschreibt (Gartner 2013, zitiert in Gronwald, 2017).
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