Projektmanagement. Anforderungen an ein Projektteam in der stationären Jugendhilfe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Definition Projekt

2. Projektmanagement
2.1 Das Magische Dreieck

3. Das Projektteam
3.1 Rollen im Projektteam
3.2 Teamrollen nach Beibin
3.3 Aufgaben des Projektleiters

4 Stationäre Jugendhilfe
4.1 Projektteam in der stationären Jugendhilfe

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

„Die Auswahl von Mitarbeitern ist eine wichtige Aufgabe. Der Erfolg und das Überleben einer Abteilung, einer Filiale, eines Unternehmens oder einer Organi­sation hängen entscheidend von der Mitarbeiterqualität ab. Zwar können die Mo­tivation, die Kenntnisse und die Fähigkeiten von Mitarbeitern durch Schulungs­und Entwicklungsmaßnahmen gefördert werden, doch können solche Förderun­gen nach Eintritt eines neuen Mitarbeiters in der Regel keine grundsätzlichen Leistungsmängel beheben“ (Bastian 2018, S.9f).

Dieses Zitat zeigt deutlich welche wichtige Rolle die Personalauswahl hat. Wie ist es jedoch, wenn die Mitarbeiter plötzlich noch enger Zusammenarbeiten müs­sen, so wie zum Beispiel für ein Projekt. Projektmanagement beinhaltet unteran­derem die Führung und Steuerung für ein Projekt. Dazu gehört auch ein Team aus Mitarbeitern zusammen zustellen die für das Projekt zuständig sind. In der stationären Jugendhilfe, die den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit bildet, ist es besonders wichtig ein Projektteam sorgfältig auszusuchen. Bei Fachkräften der Sozialen Arbeit kommt es häufig zu hohen Belastungen, besonders im Be­reich der stationären Jugendhilfe. Die emotionale Bindung zu den Klienten und der Schichtdienst können die Arbeit erschweren. Fällt ein Mitarbeiter länger aus oder ist bei der Arbeit nicht mehr motiviert hat das einen sofortigen Effekt auf die Kinder und Jugendlichen, da sie in vielen Lebensbereichen auf die Unterstützung der Fachkräfte als primäre Bezugspersonen angewiesen sind (vgl. Fengier 2013, S. 49f). Deshalb stellt sich die Frage: „Wie muss ein Projektteam personell in der stationären Jugendhilfe zusammengestellt werden?“ Diese Arbeit soll erläutern, wie es gelingt ein funktionierendes und sich gegenseitiges entlastendes Projekt­team zusammenzustellen. Zunächst wird der Begriff Projekt und das Projektma­nagement kurz erläutert. In Kapitel 3 werden das Projektteam und die verschie­denen Rahmenbedingungen vorgestellt. Im nächsten Schritt gibt es einen kleinen Einblick in das Feld der stationären Jugendhilfe und die Herausforderungen an ein Projektteam in diesem Bereich.

Es sei darauf verwiesen, dass zur Vereinfachung der Leserlichkeit die männliche Form genutzt wird, allerdings sind hierbei alle Geschlechter mit einbezogen.

1. Definition Projekt

Der lateinische Ursprung des Wortes „Projekt“ lautet „proiectum“ und bedeutet übersetzt „das nach vorne geworfene“. Die Übersetzung deutet bereits an, wo­rum es sich bei Projekten handelt. Sich auf etwas neues Einzulassen und etwas voran zu bringen (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2020, S. 32f). Die DIN-Norm definiert ein Projekt folgendermaßen: ,,Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im We­sentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeich­net ist. Die Einmaligkeit der Bedingungen kann sich beziehen auf die Zielvor­gabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Projekt-spe­zifischer Organisation" (DIN 69901-5:2009-01, S. 11). Das Projekt wird als Vor­haben beschrieben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einma­ligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Kom­plexität aufweist. Diese Definition enthält fünf wichtige Merkmale eines Projektes, die nachfolgend näher beschrieben werden, um das Verständnis des Lesers für den Begriff „Projekt“ zu verbessern. Dieses ist für den späteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit unerlässlich.

1. Zeitliche Befristung: Für ein Projekt wird von Anfang an ein geplanter Start- und Fertigstellungszeitpunkt festgelegt, sodass es immer zeitlich befristet ist.
2. Neuartigkeit: Das Merkmal der Neuartigkeit beschreibt die Realisierung einer bekannten Herausforderung, die innovative Gesichtspunkte aufweist und bei der es sich damit nicht um eine Routinetätigkeit handelt. Somit besteht bei der Rea­lisierung eine Ungenauigkeit, die dazu führt, dass Neuartigkeit immer mit einem Risiko verbunden ist.
3. Einmaligkeit: Bei einem Projekt handelt es sich um einen einmaligen Vorgang, der sich besonders von Routinetätigkeiten unterscheidet. Bestimmte Aktivitäten eines Projektes können jedoch Routinecharakter haben und verlieren daher den Projektcharakter, nachdem sie mehrmals wiederholt wurden.
4. Größe: Ein Projekt muss eine bestimmte Größe erreichen, damit die aufwän­dige Durchführung gerechtfertigt ist. Es setzt beispielsweise einen eigenen Pla­nungsprozess sowie eine eigene Organisation voraus.
5. Komplexität: Bei einem Projekt werden mehrere Teilaufgaben durchgeführt, die miteinander Zusammenhängen und abgestimmt werden müssen. Die Wahr­nehmung der Teilaufgaben wird auf unterschiedliche Personen aus verschiede­nen Bereichen im Unternehmen befristet übertragen (vgl. Bea/Scheurer/Hessel- mann 2020, S. 33ff).

2. Projektmanagement

Damit ein Projekt gelingen kann, bedarf es einer Organisation und einer Vertei­lung von unterschiedlichen Aufgaben, dieser Bereich wird Projektmanagement genannt. In diesem Kapitel werden kurz die Kernmerkmale des Projektmanage­ments vorgestellt, ein Umfassender Bericht ist für den vorgegeben Umfang dieser Hausarbeit nicht möglich.

Projekte haben immer eine Sonderstellung, da sie im Arbeitsalltag eine beson­dere Form der Arbeit darstellen. Projekte werden innerhalb von Unternehmen und Einrichtungen ins Leben gerufen, um neue Wege, Konzepte, Arbeitsschritte zu erarbeiten und zu erproben. Projekte sollen somit auch nicht Teil des Ar­beitsalltagswerden und eben diesen besonderen Stellenwert beizubehalten (vgl. Kraus/Westermann 2014, S. 1). Im Projektmanagement gilt es die klassischen Merkmale eines Projektes einzuhalten und das Vorhaben nicht in die gewohnten Aufgaben mit einfließen zu lassen. Das Projektmanagement ist nach der DIN die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (DIN 69901- 5:2009-01, S. 14). Hinzu kommt die Frage nach den Projektbeteilig­ten, die mit ihren Stärken das Projektvorhaben voranbringen sollen. Hierbei han­delt es sich um Menschen, die bereits im Unternehmen tätig sind und für eine besondere Arbeit aus der alltäglichen Arbeit herausgenommen werden. Dieser Aspekt ist aus personeller Sicht nicht zu unterschätzen, da ein Unternehmen sein Personal nach dem Routinealltag ausrichtet (vgl. Kraus/Westermann 2014, S. 2ff). So gilt es alle genannten Merkmale im Projekt zu beachten und ein kontrol­liertes Vorgehen innerhalb des Projektes zu managen. Die Managementaufgabe im Projektmanagement beinhaltet die Planung, Steuerung, Führung und Organi­sation des Gesamten (vgl. Kraus/Westermann 2014, S. 5f). Diese übernimmt der Projektleiter, der das Projektteam durch den gesamten Prozess führt. Hierar­chien, die im Arbeitsalltag gelten, können im Bereich der Projektarbeit völlig neu verteilt sein und sind nach den Stärken und Ressourcen einzelner zu wählen (vgl. Kraus/Westermann 2014, S. 7).

2.1 Das Magische Dreieck

Eine Methode die im Projektmanagement zum Einsatz kommt ist das magische Dreieck, welches Projekten zum Erfolg verhelfen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vgl. Meyer/Reher 2016 S. 12

„Ziel ist die Balance von Leistung, Zeit und Kosten“ (Meyer/Reher 2016 S.12).

Durch die Aufgabenschwerpunkte Leistung, Zeit und Aufwand gelingt eine Ord­nung der verschiedenen Arbeitspakete, die zu erledigen sind. Die Leistung be­schreibt den Projektumfang, welches das Projekt mit sich bringt. Unter diesem Punkt sollten die Produkte, Dienstleistungen, Berichte und Zustande aufgelistet werden die zu bestimmten Zeitpunkten während des Projektablauf vorliegen müssen. Das Projektmanagement bestimmt in welchem Maße die Anforderun­gen erfüllt werden sollen. Wichtige Dokumente hierzu sind der Projektauftrag, das Lastenheft und das Pflichtenheft. Zu den wichtigen Methoden zählen Anfor­derungsmanagement, Projektstrukturplanung, Qualitätsplanung, Änderungs­und Konfigurationsmanagement. Ein weiterer Aufgabenschwerpunkt ist der Auf­wand, welcher die Einsatzmittel bestimmt, die für die Realisierung des Projekts nötig sind. Der Personalaufwand nimmt häufig die Hauptrolle ein, da ein Projekt nur mit einem vorher gut ausgewählten Team erfolgreich seinen kann (siehe Ka­pitel 3.). Des Weiteren sind Kosten für Materialien, Weiterbildungen Lizenzen und schließlich die Finanzmittel zu berücksichtigen. Die Regelung der Einsatzmittel und Kosten werden mit dem Auftraggeber besprochen und bilden das Budget für das Projekt. Der letzte Aufgabenschwerpunkt im magischen Dreieck ist der Be­reich Zeit. Wie zuvor in Kapitel 1 erläutert sind Projekte immer zeitlich Befristet. Für den Kunden ist das Ende des Projektes der Liefertermin, an dem die Dienst­leistung erbracht und vollendet ist. Intern für den Auftraggeber ist es ein Endter­min, der Abschlussbericht liegt vor und die Kostenstelle. Für neue Projekte müs­sen vorher wichtige Termine, Meilensteine und erste Etappen definiert werden, um dem Projekt einen realistischen Zeitrahmen zu vergeben (vgl. Meyer/ Reher 2016, S. 12f).

3. Das Projektteam

Damit ein Projekt umgesetzt werden kann bedarf es einem Projektteam, welches zu vor zusammengestellt wurde. Der Anglizismus Team (Familie, Gespann, Nachkommenschaft) bezeichnet eine Zusammenkunft von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder „eine Gruppe von Menschen, die durch gemeinsame Ziele und Aufgaben sowie durch regelmäßige Arbeitsbezie­hungen miteinander verbunden sind“ (Bank 2018, S.27). Die Auswahl der Pro­jektmitglieder erfolgt auf Grund ihrer Kompetenzen, sowie ihr Expertenwissen, welches für die Problemlösung benötigt wird. Das Projektteam wird als die Keim­zelle der gesamten Projektarbeit gesehen. Die Größe des Teams hängt von der Projektgröße ab, es kann aus wenigen Mitgliedern bestehen, allerdings auch aus ein paar dutzend Teammitgliedern. Ein Erfolgsfaktor ist hierbei, das Team so zu besetzen, dass jeder Arbeitsbereich abgedeckt ist und die Aufgaben vom Leis­tungseinsatz für jedes Mitglied gerecht verteilt sind. Durch die optimale Größe eines Teams, kann eine reibungslose und effiziente Kommunikation gewährleis­tet werden (vgl. Madauss 2017, S.145f).

3.1 Rollen im Projektteam

Mit dem Teambegriffwerden oftmals romantische Vorstellung von gegenseitiger Unterstützung, Zusammenhalt und Gruppenerlebnissen verknüpft. Die Realität sieht meistens anders aus. „TEAM! - Toll ein anderer macht’s“ (Bank 2018, S.27). Diese Aufgabenverteilung wirkt sich negativ auf den Erfolg des Teams aus, sowie auf die Beziehung zwischen den Mitarbeitern. Damit ein Projektteam erfolgreich ist müssen die Mitglieder sich ihrer Rolle im Team bewusst sein. In Projekten müssen sehr verschiedene Aspekte bearbeitet werden und arbeitstei­lige Prozesse sind nötig, um die einzelnen Themenfelder abzudecken und um den Gesamtumfang der Projektaufgaben zu bearbeiten. Deshalb werden sinn­vollerweise Rollen definiert und Personen zugeordnet. “Eine Rolle beinhaltet die Summe der Erwartungen des Umfelds an den Inhaber einer bestimmten Stelle. Rollen sind grundsätzlich personenunabhängig“ (Meyer/ Reher 2016, S.82). In kleinen Projekten nehmen häufig die Projektleiter mehrere Rollen ein. Je größer das Projekt und der Umfang der durchzuführenden Arbeiten, desto eher werden die Projektrollen auf verschiedene Personen verteilt, um den Projektleiter zu ent­lasten und die Qualität zu gewährleisten. Damit Rollen leicht zu besetzen sind ist es sinnvoll sie allgemein zu definieren und nicht an eine Person zu binden. Somit bezieht sich der Rollenbegriff in dieser Arbeit auf ein regelmäßig ablaufendes Verhalten, das in bestimmten Situationen von den Mitgliedern eines Teams er­wartet wird. Eine Rolle beschreibt demnach ein Bündel von Erwartungen, die an das Verhalten des Rollenträgers geknüpft sind. Wichtig ist noch zu erwähnen, dass Mitglieder der Gesellschaft sich gleichzeitig in mehreren Rollen befinden können, beispielsweise sind sie im Team für die Finanzierung zuständig gleich­zeitig aber auch Moderator in vielen Teamsitzungen, desweitern ist diese Person gleichzeitig Familienvater und Mitglied eines Vereins. Jede dieser Rollen sind mit Erwartungen von dem sozialen Umfeld verknüpft (vgl. Meyer/ Reher, S.81f). Je­doch ist es nicht nur wichtig die Rollen und Aufgaben in einem Team zu definie­ren, sondern auch die persönlichen Rollen die, die Mitglieder im Team einneh­men zu beachten.

3.2 Teamrollen nach Beibin

Dr. Meriditdch R. Beibin hat sich mit den Rollen intern im Team beschäftigt, den so genannten Teamrollen. Die Bereitschaft Aufgaben zu übernehmen hängt zum einen mit einem bestimmten Grad der Selbstfindung als auch mit der Wahrneh­mung der Notwendigkeit eines Teams als Ganzes zusammen. Sobald mehrere Personen in einem Team Zusammenarbeiten, kristallisieren sich aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeiten und Kompetenzen verschiedene Rollen für die Teammitglieder heraus. „Ein Team ist nicht einfach eine Gruppe von Men­schen mit irgendwelchen Aufgabenbeschreibungen, sondern eine Gemeinschaft von Einzelpersönlichkeiten, die jeweils eine bestimmte Rolle annehmen, die von den anderen Teammitgliedern verstanden wird .Teammitglieder wählen für sich bestimmte Rollen und leisten am meisten in der Rolle, die ihnen am besten ent­spricht" (Kennedey 1998, S.45 ).

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