Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderung meistern
3 Strategieimplementierung
3.1 Durchführung
3.2 Umsetzung
4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 Literaturverzeichnis
7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
Weltweit vergrößert sich seit Jahren der Markt der Gesundheitsindustrie. (Bundesgesundheitsministerium, 2018)
Neben den USA und Japan, ist Deutschland auf dem Markt für medizinische Geräte, der drittgrößte Player.
Ein Schlüsselunternehmen in diesem Kontext ist die Gesundheits- und Medizintechnik AG. Das Unternehmen ist einer der größten und wichtigsten Lieferanten der Gesundheitsindustrie. Der Marktanateil in Deutschland liegt bei ca. 30% in den wichtigsten Produktkategorien.
Die Gesundheits- und Medizintechnik AG ist unterteilt in sieben unabhängige Unternehmenseinheiten. Jede Unternehmenseinheiten ist für eine einzelne Produktlinie verantwortlich (bspw. Ultraschall, Zubehör, Nuklearmedizin etc.).
Übergeordnet wurden das Marketing und der Vertrieb jeder Unternehmenseinheit bisher an die Bedürfnisse der Krankenhausärzte angepasst.
Bodo Müller, der Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb, möchte dies nun ändern. Sein Änderungswunsch beruht auf seiner Beobachtungen der aktuellen Veränderung des deutschen Marktes, sowie einer Veränderung des Kaufverhaltens auf diesem.
Daher schlägt er vor, dass das Marketing und der Verkauf zukünftig mehr auf die Bedürfnisse des C-Levels (CEO, CFO, etc.) ausgerichtet werden sollen.
Durch diese Form des Marketings ist es möglich, ein ganzheitliches Produkt anzubieten, welches alle sieben Produktlinien umfasst.
1.1 Gründe für den Wandel
Bodo Müller sieht verschiedene Gründe dafür, dass ein Wandel bzw. eine Veränderung in der Marketingstrategie des Unternehmens erforderlich ist.
Ein großes Problem besteht, wie bereits kurz angerissen, in dem sich wandelnden Einkaufsverhalten im Gesundheitswesen.
In der Vergangenheit wurde der Einkauf durch die Krankenhausärzte durchgeführt. Die Investitionsentscheidungen verlagern sich hin zur Krankenhausadministration und der Einkaufsabteilung. Die Kaufentscheidung folgt nun mehr ökonomischen Gesichtspunkten. Hierauf müsse sich laut Meinung von Bodo Müller angepasst werden.
Die Positionierung des Unternehmens auf dem Markt ist ein weiterer Grund, den Müller für seinen geplanten Strategiewandel anführt. Der aktuelle Markt sieht die Gesundheits- und Medizintechnik AG als technologie- und ingenieurorientiert. Dieses Image half dem Unternehmen in der Vergangenheit, da sich das Marketing, wie oben beschrieben, an die Krankenhausärzte der jeweiligen Klinikabteilung richtete. Der Wandel zum Krankenhausmanagement als Entscheider führt dazu, dass die Gesundheits- und Medizintechnik AG sich nun als Unternehmen mit einer ganzheitlichen Lösung vermarkten muss. Für die C-Level Entscheider in der Klinik ist eine ganzheitliche Lösung wichtig, die effizienzsteigernd und ressourcenschonend ist.
Die politische Situation ist ein dritter Grund, den Müller anführt. Geringe Investitionen des Staates in das Gesundheitssystem führen dazu, dass Krankenhäuser den Fokus darauf setzen, bestehende Geräte instandzuhalten, statt neue Geräte anzuschaffen.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Change Management beschreibt das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand.
In der Gesundheits- und Medizintechnik AG treibt Bodo Müller das Changemanagement an. Sein erster Schritt, um die strategische Ausrichtung des Marketing und Verkaufs zu ändern, ist die vierteljährliche Sitzung des Marketingteams.
Auf dieser präsentiert er seine Ideen den Vizepräsidenten (Marketing VPs) und versuchte sie von seinem Plan zu überzeugen.
Er veranschaulicht und visualisiert seine Beobachtungen und geht dabei verstärkt auf die Herausforderungen des C-Level Managements ein. Mit der bisherigen Strategie mangelt es seiner Ansicht nach an Zusatznutzen für die Kunden, welchen die Gesundheits- und Medizintechnik AG aktuell nicht liefern könne.
Im Rahmen der neuen Strategie sollten die Inhalte, die den Kunden geliefert werden neu angepasst und formuliert werden. Zu diesem Zweck möchte Müller ein kleines, geschäftsbereichübergreifendes Projekt ins Leben rufen. Im Rahmen des Projekts sollen Ideen für das „C-Level Marketing“ erarbeitet werden. Müller erhofft sich so, den Schwung aus dem Meeting mitnehmen zu können.
Als dritte Maßnahme rief Müller eine Arbeitsgruppe ins Leben, die aus Vertretern der verschiedenen Geschäftseinheiten besetzt ist und lud diese zum Kick-Off Meeting ein.
1.3 Barrieren und Widerstände
Die Implementierung der neuen Unternehmensstrategie im Marketing und Verkauf birgt Gefahren, dass diese durch aufkommende Widerstände nicht umgesetzt werden kann.
Die Idee von Bodo Müller, eine neue Strategie im Unternehmen zu implementieren ist ein Prozess, der es erfordert, die Verhaltensweisen, Macht-, sowie Denkstrukturen aufzubrechen.
Im Fall der Gesundheits- und Medizintechnik AG könnten folgende Widerstände oder Barrieren der Grund für das Scheitern sein:
- Ein mögliches Hindernis ist die unterschiedliche Bewertung der Lage. Zwar kann Bodo Müller seine Beobachtungen verständlich wiedergeben, dennoch ist es möglich, dass die Marketing VPs andere Beobachtungen gemacht haben und diese ebenfalls belegen könnten. Eine andere Beobachtung/Meinung könnte dazu führen, dass die neue Strategie abgelehnt wird. Auch könnten andere Themen als wichtiger angesehen werden.
- In der Gesundheits- und Medizintechnik AG sind aufgrund der Strukturen die eigenen Interessen der Marketing VPs ein zweiter möglicher Konfliktpunkt. Eine Neuausrichtung zu einer gesamtheitlichen Lösung könnte zur Folge haben, dass die Marketing VPs ihre Position in ihrer Abteilung verlieren und die Machtverhältnisse verschoben werden. Die Marketing VPs würden ihre eigenen Interessen über die des Unternehmens stellen. Im Umkehrschluss braucht Müller die Unterstützung aller sieben Unternehmenseinheiten, damit sein Plan eine gute Erfolgschance hat.
- Die emotionale Ebene könnte ebenfalls ein Hindernis dargestellt haben. Bodo Müller gelang es die rationalen Fakten rüberzubringen, doch ihm gelang es nicht, die Marketing VPs emotional von seinem Plan zu überzeugen. Beide Ebenen müssen angesprochen werden, damit die neue Strategie von allen verfolgt wird.
- Die Unternehmenskultur könnte Müllers Plan ebenfalls verhindern. Die Mitarbeiter des Unternehmens sind an die festgefahrenen Strukturen und Machtverhältnisse gewöhnt. Eine neue Strategie würde diese Ordnung zerstören und Comfort-Zone und Sicherheit der Mitarbeiter würde nicht mehr existieren. Es ist gut möglich, dass viele Mitarbeiter der neuen Strategie aus diesem Grund nicht folgen.
2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
Aus dem 8-Stufen Modell von John Kotter leiten sich 8 Einflussfaktoren ab, welche für das Scheitern einer Veränderung verantwortlich sein können (Reisinger et al, 2013). Die 8-Stufen, die einer Veränderung im Weg stehen können, sehen wie folgt aus:
1) Zu viel Selbstgefälligkeit
2) Keine auseichend starke Erneuerungs-/Führungskoalition
3) Die Kraft der Vision wird unterschätzt
4) Mangelnde Kommunikation der Vision
5) Zulassen, dass Hindernisse die neue Vision blockieren
6) Die Unfähigkeit, schnell Erfolge zu erzielen
7) Zu früh den Sieg erklären
8) Kultur bleibt unverändert
Bodo Müller gelingt es nicht, die Hindernisse, die sich aus dem Modell ergeben, aus dem Weg zu räumen und zu seinem Nutzen zu machen.
Grund 1: Zu viel Selbstgefälligkeit:
In seiner Präsentation für die Marketing VPs gelang es Bodo Müller nicht, die Dringlichkeit des Handelns aufzuzeigen. Zwar „illustrierte er seine Vorstellungen mit Tabellen und Grafiken“ und „Veranschaulichte die Herausforderungen seiner C-Level Kunden“ und erwähnte auch, dass man diesen Kunden aktuell keinen „Zusatznutzen“ liefern könne. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG stellt aber zum Zeitpunkt der Präsentation ein Unternehmen mit einer „guten wirtschaftlichen Lage“ da, so dass für die Marketing VPs kein akuter Handlungsbedarf besteht. Das Thema hat keinen hohen Stellenwert bei den VPs, somit räumen sie der neuen Strategie kein Marketing-Budget ein.
Grund 2: Keine ausreichend starke Erneuerungs-/Führungskoalition:
Müller schafft es im Rahmen des Meetings nicht, eine Führungskoalition aufzubauen, die den Wandel unterstützt und vorantreibt. Müller hätte direkt Verantwortliche bestimmen können, die sich um die folgenden Schritte kümmern. Auch hätte er das Top-Management der Gesundheits- und Medizintechnik AG in seiner Strategie berücksichtigen können, um dem Plan Nachdruck zu verleihen. So plant Müller die nachfolgende Kick-Off Veranstaltung alleine und erhält keinerlei Unterstützung.
Grund 3: Die Kraft der Vision wird unterschätzt:
Es fehlt eine klare Vision, dem das Unternehmen mit der neuen Strategie folgt. Müller nutzte in seiner Präsentation lediglich „Tabellen und Grafiken“ und stellte „Herausforderungen“ in den Vordergrund, die entstehen. Es gibt keine Zielvision, welche man mit der neuen Strategie folgt. Weder formuliert er einen finanziellen Nutzen/Mehrwert für das Unternehmen, noch schafft er es, die Marketing VPs emotional von seiner Strategie/Vision zu überzeugen.
Grund 4: Die Unfähigkeit, schnelle Erfolge zu erzielen:
Der vierte Grund für das Scheitern von Müllers Strategie ist es, keine kurzfristigen Erfolge aufzeigen und aufweisen zu können. Für seinen Plan müssen alle Marketing VPs aus ihrem Budget vorinvestieren, es kann aber kein kurzfristiger Nutzen formuliert werden für die einzelnen VPs, die sie zum Bereitstellen des Budgets veranlassen.
Auch gelingt es Müller nicht, im 3-monatigen Zeitraum bis zum nächsten Marketing-Meeting Erfolge aufzuzeigen. Er bringt abermals seine Argumente vor, kann aber weiterhin keinen Nutzen oder Zwischenerfolge liefern. Diese Tatsache führt dazu, dass die Marketing VPs die neue Strategie ablehnen.
2.2 Veränderung meistern
Im Rahmen des 8-Stufen Modells von Kotter gibt es Beschleuniger, welche zu einem erfolgreichen Wandel beitragen können. Die 8 Einflussfaktoren bilden ein Vorgehen für einen Wandel in Organisationen und helfen, diesen erfolgreich zu gestalten.
Im Folgenden wird beschrieben, wie er diese hätte nutzen können, um die Marketing VPs von seiner Strategie zu überzeugen:
1: Gefühl der Dringlichkeit wecken:
Er hätte im Rahmen seiner Präsentation deutlich stärker auf die Dringlichkeit des Themas hinweisen müssen. Seine beobachtete Entwicklung in der Branche und den aufgezeigten Zahlen dazu müsste ein Ausblick beigefügt werden, welcher die Chancen in der Branche aufzeigt. Ein positiver Nutzen im Hinblick auf Umsatz und Marktanteil und eventuell ein Anreiz für jeden einzelnen Marketing VP hätte die Erfolgschancen deutlich erhöht.
2: Ein leistungsstarkes Team zusammenstellen:
Um die Phasen der Veränderung anzugehen, hätte Müller ein Team gebraucht, welches die Vision ebenfalls verfolgt und mitgestaltet. Er hätte klare Positionen verteilen können und die VPs in die Verantwortung nehmen können. Die Einbeziehung des Top-Managements der Gesundheits- und Medizintechnik AG hätte sich ebenfalls positiv auf die Umsetzung auswirken können.
3: Entwickeln einer klaren Zielvorstellung und einer Strategie für Veränderung:
Müllers Strategie muss eine klare Zielvorstellung enthalten, nach der gestrebt werden kann. Die Vision muss einen Mehrwert für die agierenden Personen bieten, um deren Motivation zu steigern. Wie bereits erwähnt müssen neben den sachlichen Fakten eine Vision entstehen müssen, die die Mitstreiter emotional anspricht. So hätte beispielsweise als Ziel ausgerufen werden können, das erfolgreichste C-Level Marketing in Deutschlands Gesundheitssektor zu praktizieren.
4: Die Vision gut kommunizieren und für Verständnis und Akzeptanz sorgen:
Müllers muss eine klare Vision aufzeigen können und diese mit Leben füllen. Eine Unterstützung des gesamten Top-Managements des Unternehmens hätte für deutlich mehr Akzeptanz gesorgt, als ein von ihm alleine initiierter Wandel. Das Verständnis muss durch klare Fakten geschaffen werden, die den zukünftigen Wettbewerbsvorteil der Strategie aufzeigen und in einer angestrebten Vision endet.
5: Handlungsfreiräume sichern und Hindernisse aus dem Weg räumen:
Im Rahmen der Strategievorstellung wäre es von Vorteil gewesen, im Plenum über Müllers Plan zu diskutieren und eventuelle Bedenken vor Ort auszuräumen. Durch eine klare Strategie hätten die Marketing VPs befähigt werden müssen, im Anschluss an das Meeting sofort zu handeln und zur Umsetzung beizutragen. Sie waren zwar im ersten Moment überzeugt von Müllers Plan, verloren diese aber im Anschluss und räumten anderen Themen mehr Priorität ein.
6: Für kurzfristige Erfolge sorgen:
Eine gute Strategie und Vision muss durch kurzfristig erreichbare Ziele ergänzt werden. So könnten kleine Planungsabschnitte Teil der Strategie sein, die Müller seinen Kollegen präsentiert. Dies hätte dazu geführt, dass die Motivation und die Aussicht auf Erfolge die Umsetzung beschleunigen. Die kurzfristig erreichbaren Ziele haben im Optimalfall einen Mehrwert für die einzelnen Marketing VPs, so dass jeder persönlich etwas vom Erfolg hat.
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