Gesundheitsmanagement. Retail clinics

Inhaltsverzeichnis

1 Konzeptionelle Bezugsrahmen
1.1 Geschäftsmodellansatz
1.2 Analyse nach Sachfunktionen

2 Grundlegende Aspekte von „retail clinics“
2.1 Definition „retail clinic“
2.2 Entwicklung und aktuelle Situation „retail clinic“

3 Leistungsmanagement von „retail clinics“
3.1 Strukturqualität „retail clinic“
3.2 Leistungserbringung einer „retail clinic“

4 Kundenmanagement von „retail clinics“
4.1 Zielgruppe einer „retail clinic“
4.2 „retail clinic“ – Kunde oder Patient?
4.3 „retail clinic“ – 3 Dimensionen von Wettbewerbsvorteilen

5 Finanzmanagement von „retail clinics“
5.1 Erlössystematik einer „retail clinic“
5.2 Kostenstruktur einer „retail clinic“

6 Übertragung der „retail clinics“ ins deutsche System
6.1 Chancen & Schwierigkeiten bei der Übertragung
6.2 Interessierte Akteure an einer Systemübertragung
6.3 Vergleichbare Konzepte in Deutschland

7 Literaturverzeichnis

8 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
8.1 Abbildungsverzeichnis

1 Konzeptionelle Bezugsrahmen

In der vorliegenden Arbeit wird das Geschäftsmodell der „retail clinics“ näher beleuchtet und über eine mögliche Übertragung ins deutsche Gesundheitssystem diskutiert. Um die Strukturen im Gesundheitsmanagement aus unternehmerischer Sicht zu untersuchen, bedarf es einem systematischen Vorgehen. Der Geschäftsmodellansatz, sowie die Analyse der Sachfunktionen, stellen zwei Verfahren dar. Diese werden im Folgenden näher beleuchtet.

1.1 Geschäftsmodellansatz

Beim Geschäftsmodellansatz sollen fünf Teilmodelle untersucht werden, aus welchen sich ein Geschäftsmodell zusammensetzt. Aus der Analyse der Teilmodelle ergibt sich die Antwort auf die Frage „What is your business“ (Drucker, 1954).

Eine genaue Definition vom Geschäftsmodellansatz gibt es bis heute nicht, so gibt es verschiedene Ansätze.

Ziel ist es, mithilfe einer Geschäftsmodellanalyse, einen vereinfachten Überblick über alle Geschäftsaktivitäten zu erhalten. Je nach Ansatz werden verschiedene Teilprozesse zur Analyse vorgegeben – im Folgenden soll der Ansatz des im Studienbriefes erläuterten Modells (siehe Abb. 1) zugrunde gelegt werden.

Wichtig ist es, im Rahmen einer Analyse, das Unternehmen ganzheitlich zu betrachten. Hierzu gehören neben den externen Faktoren, die für ein erfolgreiches Unternehmen wichtig sind, auch die internen Abläufe. Dies führt dazu, dass sowohl die Umwelt des Unternehmens, als auch die verfügbaren Ressourcen analysiert werden müssen (Hungenberg, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Struktur von Geschäftsmodellen (Studienbrief Dhfpg)

Wie in der Grafik zu sehen, wird einerseits zwischen Unternehmens- und Marktseite unterschieden, andererseits zwischen Sach- und Formalzielen. Die Unternehmensseite beschreibt die Abläufe in der Organisation, auf der Marktseite werden die Gegebenheiten auf Markt, in denen das Unternehmen agiert, untersucht. Die Sachziele beschreiben die Leistung, welche angeboten werden soll, die Formalziele wiederrum geben einen Einblick über die finanziellen Aspekte, die sich aus der angebotenen Leistung ergeben.

Da wir uns im Gesundheitsmarkt befinden, wird ein Fokus auf die Sachziele gelegt. Dieser ist meist der Erhalt oder Wiedererlangung von Gesundheit. Durch den gesetzlichen Rahmen ist in diesem Marktumfeld meist das Ziel, kostendeckend zu arbeiten. Der finanzielle Profit steht meist nicht im Fokus des Handelns.

Das vorliegende Geschäftsmodell wird in 5 Teilmodelle unterteilt: Das Leistungsmodell, das Marktmodell, das Produktionsmodell, das Kostenmodell, sowie das Erlösmodell. Im folgenden Abschnitt wird jedes Teilmodell näher betrachtet.

Im Mittelpunkt steht das Leistungsmodell. Auf dieser Ebene wird die erbrachte Leistung untersucht und beschrieben. Das Leistungsmodell umfasst hierbei beide Ebenen, sowohl die Unternehmens- und Marktseite, als auch die Sach- und Formalziele. Ausgangspunkt ist ein Problem oder ein Bedarf beim Kunden, was zu einer Nachfrage führt. Der Lösungsbeitrag des Anbieters (Studienbrief, S.40) stellt die Leistung gegenüber dem Kunden dar. Bei der Leistung kann zwischen „Kern- und Zusatznutzen“ (Studienbrief, S.40) differenziert werden. Die Basisleistung umfasst hierbei die eigentliche Leistung, welche das Problem des Kunden bedient. Die Zusatzleistungen sind jene, die über den eigentlichen Zweck hinausgehen und eine Serviceleistung darstellen. Dies können zum Beispiel Leistungen sein, welche einen Krankenhausaufenthalt angenehmer gestalten.

Das Marktmodell untersucht die Frage, „was braucht der Markt?“ (Studienbrief, S.41). Außerdem werden weitere Akteure auf dem Markt gesucht, denen das Unternehmen gegenüber steht. Auch die Ordnung und Struktur der Märkte, auf denen das Unternehmen agiert, wird hier untersucht. Betrachtet wird ebenfalls, wie hoch die Nachfrage nach der angebotenen Leistung ist und wie die Zahlungsbereitschaft für dieses aussieht.

Insgesamt soll der vorhandene Markt beobachtet und analysiert werden, um Potentiale und Entwicklungen auf dem Markt zu erkennen. Wettbewerber werden betrachtet und Kundenbeziehungen analysiert, um zu schauen, wie das Kundenbeziehungsmanagement gestaltet werden kann. Die Distribution, sowie die Kundensegmente zu betrachten, spielt für das Marketing ebenfalls eine wichtige Rolle.

Durch die Analyse des Produktionsmodells kann die Wertschöpfungskette für die angebotene Leistung dargestellt werden. Hier werden die Ressourcen – sowohl technische, als auch Humanressourcen - betrachtet. Aktivitäten und Prozesse (Studienbrief, S.43), die im Unternehmen ablaufen, sowie Kooperationen und Netzwerkpartnerschaften, welche dazu beitragen, die Leistung in vollem Umfang anbieten zu können, werden in diesem Schritt untersucht.

Vor allem im Gesundheitssektor müssen dabei verschiedene Leistungsanbieter zusammen betrachtet werden, da sie für den Erfolg der Behandlung unabdingbar sind. Kooperationen und Netzwerke sind in diesem Sektor enorm wichtig, Leistungsvereinbarungen und Ablauforganisationen müssen klar geregelt sein.

Das Erlösmodell beinhaltet alle Einnahmen, die durch die Leistung oder sonstige finanzielle Mittel entstehen. Somit bildet das Modell alle direkten und indirekten Erlöse ab (Wirtz, 2001). Im Gesundheitswesen gibt es selten eine direkte Finanzierung durch die Nachfrager des Systems. Viele finanzielle Ressourcen werden durch staatliche, beziehungsweise öffentliche Förderungen zur Verfügung gestellt.

Im Gegensatz dazu werden im Rahmen des Kostenmodells alle anfallenden Kosten betrachtet, welche größtenteils die der Leistungsproduktion sind. Hierzu gehören zum Beispiel die Personal- und Materialkosten, aber auch alle anderen Kosten, die zur Leistungserstellung notwendig sind (Dietrich, 2015).

Alle fünf Modelle ergeben ein Gesamtbild des betrachteten Unternehmen.

Eine alternative Möglichkeit zur Analyse eines Unternehmens ist die Analyse nach Sachfunktionen, wie im Folgenden erläutert.

1.2 Analyse nach Sachfunktionen

Im Rahmen der Analyse nach Sachfunktionen werden alle Organisationsaufgaben eines Managers in einzelne Teilbereiche aufgespalten. Diese einzelnen Teile bilden die Sachfunktionen. Zu diesen gehören das „Leistungsmanagement, Kundenmanagement, Finanzmanagement, Personalmanagement und das Informationsmanagement“ (Busse et al., 2017).

Im allen Bereichen können Managemententscheidungen getroffen werden. Oft werden die Entscheidungen durch gesetzliche Vorgaben gelenkt und beeinflusst, bei anderen Entscheidungen gibt es weniger oder keine hemmenden Faktoren.

Die Anzahl der potentiellen Einflussfelder und Einflussmöglichkeiten spiegeln sich in den Freiheitsgraden wieder.

Vor allem im Gesundheitswesen werden die Akteure durch viele Vorgaben und Gesetze beeinflusst. Diese Rahmenbedingungen bestimmen maßgeblich die Anzahl der Freiheitsgrade, die dem Akteur beim Management des Bereichs bleiben.

Im Folgenden betrachten wir die Freiheitsgrade in den Bereichen Leistungsmanagement, Kundenmanagement und Finanzmanagement eines niedergelassenen Arztes. Am Ende des Abschnitts betrachten wird anhand der Erkenntnisse die Ebene mit den meisten Freiheitsgraden betrachtet.

Zuerst betrachten wir das Leistungsmanagement und schauen uns die Entscheidungsmöglichkeiten im Management dieses Bereichs an. Grundsätzlich kann sich ein Arzt, der die Approbation besitzt, überall niederlassen und die „ambulante ärztliche Versorgung“ (Studienbrief, S.73) übernehmen. Allerdings besteht hier bereits eine Beschränkung durch die kassenärztliche Vereinigung, welche nur eine gewisse Anzahl an Vertragsärzten pro Region zulässt. Somit ist der Arzt von den Vorgaben der kassenärztlichen Vereinigung abhängig, wo er seinen Beruf ausüben darf.

Eine Entscheidungsfreiheit besteht im Rahmen der angebotenen Leistung. So kann die Fachrichtung frei gewählt werden. Voraussetzung hierfür sind die Facharztweiterbildungen, für die die Landesärztekammern zuständig sind. Bei der Behandlung eines Patienten, unabhängig der Fachrichtung hat der Arzt wenig Spielraum. Gesetzliche Vorschriften und klare Schemas, nach denen die Leistungen bei den Krankenkassen abgerechnet werden können, schränken die Entscheidungsfreiheit des Arztes ein.

Darüber hinaus besteht beim Leistungsmanagement die Wahl der Niederlassungsform. Hier existieren verschiedene Formen – von der Einzelpraxis bis hin zum medizinischen Versorgungszentrum. Jede Form hat Auswirkungen auf die genaue Art der Leistungserbringung. Auch können Praxisnetze oder Kooperationen mit Krankenhäusern einen Einfluss auf die für den Patienten angebotene Leistung haben. In diesem Bereich besteht ein großer Spielraum, wie der Arzt arbeiten möchte und seine Leistung anbieten möchte.

Das Kundenmanagement unterliegt klaren gesetzlichen Vorschriften. So ist jede Form von Werbung für die eigene Leistung, jeder Vergleich mit anderen Anbietern oder sonstiges Marketing für das eigene Angebot untersagt.

Das Kundenmanagement läuft somit über die persönliche Vor-Ort Betreuung, sowie Informationen über andere Kanäle, wie zum Beispiel der eigenen Homepage, ab. Auch für die Homepage schreibt das Teledienstgesetzt vor, welche Informationen die Seite beinhalten muss und darf.

Durch qualifiziertes, freundliches Personal oder eine gute Wahl des Standortes bezüglich Lage, Erreichbarkeit und der Räumlichkeiten kann der Ruf, sowie das Image der Praxis verbessert werden. Auf diese Teilbereiche des Kundenmanagements hat der Arzt selbst Einfluss und kann diesen mitgestalten.

Ein weiterer Bereich, in denen sich die Arztpraxis von der Konkurrenz abheben kann, ist zum Beispiel die Kommunikation mit den Patienten. So können Terminerinnerungen, oder eine gute Kommunikation auf sozialen Netzwerken die Zufriedenheit erhöhen.

Insgesamt sind die Möglichkeiten des Kundenmanagements für eine Arztpraxis allerdings aufgrund der Vorgaben stark eingeschränkt. Lediglich eine bessere Leistung durch Qualität, Ausstattung der Räumlichkeiten, einer guten Kommunikation mit Kunden oder eine Prozessoptimierung (z.B. Reduktion der Wartezeiten), kann für ein positives Kundenmanagement genutzt werden.

Das Finanzmanagement ist ebenfalls ein wichtiger Baustein. Es umfasst alle Entscheidungen, um die Liquidität zu sichern und zukünftige finanzielle Herausforderungen zu meistern.

Die gewählte Praxisform nimmt einen starken Einfluss auf die finanzielle Situation. Nicht ohne Grund gibt es den Trend, dass Einzelpraxen rückläufig sind. Gemeinschaftspraxen, Praxisgemeinschaften, medizinische Versorgungszentren oder Kooperationen und Netzwerke nehmen einen immer größeren Part im Gesundheitswesen ein, um ressourcenschonender und ökonomischer zu arbeiten. Der Einfluss auf die Finanzen ist enorm, bedenkt man, dass sich schon die Betriebskosten bei gemeinschaftlicher Nutzung der Räumlichkeiten und des Personals von zweierlei Ärzten für jeden einzelnen fast halbieren.

In der Wahl der Form stecken große Herausforderungen für das Finanzmanagement, da Abrechnungen teils sehr komplex werden.

Keine Managemententscheidung muss bei der Abrechnung der Leistungen mit den Patienten getroffen werden. Die durchgeführten Behandlungen werden nach einem vorgegebenen, komplexen System vergütet. Der Abrechnungswert ist für jede Leistung vorgeschrieben und standarisiert.

Das Finanzmanagement ist mit seiner Komplexität die Ebene mit den meisten Freiheitsgraden. Es gibt eine Vielzahl an Kostenfaktoren, auf die der Arzt und seine Praxis Einfluss nehmen können. Hierzu gehören zum Beispiel: Personalkosten, Miete Räumlichkeiten, Kauf oder Miete von Praxisgeräten, Energiekosten, Abschreibungen, Fortbildungskosten, Materialkosten oder Versicherungsprämien. All die Kosten, die in diesen Bereich anfallen, können durch Managemententscheidungen reduziert oder gesteigert werden. Investitionen können getätigt werden, um die Ausstattung der Praxis zu verbessern, die Qualität des Personals zu steigern oder die laufenden Kosten zu senken. All dies nimmt auch Einfluss auf die angebotene Leistung und somit die Zufriedenheit der Kunden/Patienten. Die Form der Leistungserbringung kann auch stetig geändert werden. So ist es möglich, als Arzt in einer Praxis selbstständig, angestellt, halbtags oder ganztags zu arbeiten oder Kooperationen einzugehen.

Die Entscheidungen im Finanzmanagement beeinflussen somit auch das Leistungs- und Kundenmanagement.

Weiter können einzelne Bereiche (z.B. Betreuung Homepage) outgesourced werden, um das eigene Personal zu schonen und in operative Aufgaben einzubinden oder es können Kooperationen eingegangen werden, um die eigene Praxis besser auf dem Markt zu positionieren. Bezugnehmende auf die Ausgangsfrage, welche der Ebenen die meisten Freiheitsgrade besitzt, lautet die Antwort: Das Finanzmanagement.

In den USA finden wir mit den „retail clinics“ einen ganz anderen Klinikansatz, der ein vollkommen anderen Managementansatz beinhaltet. Im Folgenden wird die „retail clinic“ näher betrachtet.

2 Grundlegende Aspekte von „retail clinics“

In den Vereinigten Staaten von Amerika ist das Interesse an „retail clinics“ in den vergangenen zwei Jahrzehnten stark gestiegen. Es gab einen rasanten Anstieg der Klinikzahlen. Die erste „retail clinic“ eröffnete im Jahr 2000 (Rand Corporation, 2016), 2009 betrug die Zahl der Kliniken bereits 1200, im Jahr 2018 waren es 2800 (Statista, 2020). Angeboten werden die medizinischen Leistungen zum Beispiel in Supermarkt- und Drogerieketten. Diese bieten dabei eine begrenzte Auswahl von medizinischen Leistungen an und bewerben diese. Das Motto der Werbestrategien ist dabei stets „schnell und günstig“. Werbesprüche wie „You’re sick. We’re quick“ sollen die Kunden ansprechen (Bohmer, 2007).

Es wird in der Zukunft eine weitere starke Zunahme der Kliniken erwartet. Der folgende Abschnitt betrachtet die „retail clinics“ näher.

2.1 Definition „retail clinic“

Die „retail clinics“ sind Kliniken, die sich in großen Einkaufszentren, Apotheken oder Supermärkten befinden.

Sie zeichnen sich vor allem durch die verlängerten Öffnungszeiten am Abend, sowie an Wochenenden aus. Ein weiteres Merkmal sind die kurzen Wartezeiten, optimale Erreichbarkeit im Alltag, sowie die Option, Leistungen ohne vorherigen Termin wahrnehmen zu können. Somit verspricht die „retail clinic“ einen schnellen, unkomplizierten und kostengünstigen Zugriff auf medizinische Leistungen. Das Konzept hinter den „retail clinics“ ist aus anderen Branchen bekannt.

Die Kliniken richten sich an bestimmte Zielgruppen, haben eine begrenzte Anzahl von Angeboten und Leistungen die sie durchführen und standarisieren diese in hohem Maße. Dies führt dazu, dass ein gewisses Level an Qualität bei geringen Kosten angeboten werden kann. Neben Behandlungen von kleineren gesundheitlichen Beschwerden bieten die Kliniken ebenfalls präventive Angebote an. Die Preise für Behandlungen und Leistungen sind meist Festpreise und somit transparent. Die Leistungen können im Alltag problemlos in Anspruch genommen werden.

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