Fachkräftemangel im Gastgewerbe. Ursachen und Gegenmaßnahmen

Ein Empfehlungskatalog für kleine, privat geführte Hotel- und Restaurantbetriebe


Masterarbeit, 2020

114 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Fachkräftemangel in Deutschland
2.1 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland
2.2 Arbeitsmarktsituation in Deutschland
2.3 Zusammenfassung

3 Das Gastgewerbe in Deutschland
3.1 Einordnung der Branche
3.2 Ausmaß des Fachkräftemangels im Gastgewerbe
3.3 Zusammenfassung

4 Ursachen, Auswirkungen und Herausforderungen des Fachkräftemangels im Gastgewerbe
4.1 Branchenspezifische Ursachen des Fachkräftemangels
4.2 Auswirkungen des Fachkräftemangels
4.3 Herausforderungen für Unternehmen
4.4 Zusammenfassung

5 Übersicht einer Auswahl möglicher Maßnahmen zur Behebung des Fachkräftemangels im Gastgewerbe
5.1 Employer Branding
5.2 Personalmarketing für externe Personalbeschaffung
5.3 Interne Personalbeschaffung und Weiterbildung
5.4 Onboardingprozess
5.5 Gehalt und Mitarbeiterbenefits
5.6 Arbeitszeitregelungen
5.7 Ausbildungsqualität
5.8 Branchenimage
5.9 Rekrutierung ausländischer Fachkräfte
5.10 Zusammenfassung

6 Fachkräftemangel in Mayer's Waldhorn
6.1 Vorstellung des Unternehmens
6.2 Die Situation in Bezug auf den Fachkräftemangel
6.3 Die Auswirkungen und Herausforderungen des Fachkräftemangels

7 Umsetzung ausgewählter, geeigneter Maßnahmen zur Behebung des Fachkräftemangels in Mayer's Waldhorn
7.1 Employer Branding
7.1.1 Unternehmenswerte in Mayer's Waldhorn
7.1.2 Führungsverhalten in Mayer's Waldhorn
7.1.3 Externe Kommunikation der Unternehmenswerte, des Führungsverhaltens und der Arbeitsatmosphäre in Mayer's Waldhorn
7.2 Personalmarketing für externe Personalbeschaffung
7.2.1 Bewertung von Stellenanzeigen
7.2.2 Entwicklung von Personas
7.2.3 Entwicklung einer Stellenanzeige
7.3 Onboardingprozess
7.3.1 Vertragsunterzeichnung und Kontakt bis zum Eintritt ins Unternehmen
7.3.2 Organisatorische Themen
7.3.3 Benennung eines Patens
7.3.4 Erstellung eines Einarbeitungsplans
7.3.5 Kennenlernen mit dem Team
7.3.6 Verlauf des ersten Arbeitstags und der ersten Arbeitswochen
7.4 Rekrutierung ausländischer Fachkräfte
7.4.1 Verfahrensschritte des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes
7.4.2 Beschleunigtes Fachkräfteverfahren
7.4.3 Erfahrungswerte mit dem Fachkräfteeinwanderungsgesetz
7.5 Zusammenfassung

8 Fazit
8.1 Zusammenfassung
8.2 Kritische Würdigung
8.3 Ausblick

IV Literaturverzeichnis

Abstract

Aufgrund des demografischen Wandels und der zunehmenden Digitalisierung zeichnet sich für viele Branchen in Deutschland ein Fachkräftemangel ab. Dabei werden von den Unternehmen sowohl Fachkräfte mit akademischer als auch mit beruflicher Ausbildung gesucht.

Eine Herausforderung durch die Fachkräftesituation ergibt sich, gemäß der branchenweiten Meinung, verstärkt im Gastgewerbe. Um die Branche innerhalb der Wirtschaftssektoren einzuordnen, wurde die Forschungsfrage gestellt, ob entsprechend den Vorgaben der Bundesagentur für Arbeit, ein Fachkräftemangel im Gastgewerbe besteht. Dabei wurde festgestellt, dass rein quantitativ betrachtet kein Fachkräftemangel vorliegt. Aufgrund der typischen Arbeitsbedingungen der Branche wird mit der Annahme gearbeitet, dass ein Fachkräftemangel herrscht bzw. sich in Zukunft abzeichnen wird. Infolge weniger branchenumfassender Lösungsvorschläge ist jedes Unternehmen des Gastgewerbes selbst dafür verantwortlich, mit geeigneten Handlungen die eigene Situation abzuschwächen.

Dementsprechend ist es das Ziel dieser Masterarbeit, einen Maßnahmenkatalog zu erarbeiten, anhand dessen ein kleiner, privat geführter Hotel- und Gastronomiebetrieb der angespannten Fachkräftesituation entgegenwirken kann. Dafür wurde die zweite Forschungsfrage entwickelt, die nach Maßnahmen fragt, die sich im Rahmen des Personalmanagements zur Behebung des Fachkräftemangels eignen. Dafür wurden Interviews und Umfragen mit den Beschäftigten und den Inhabern eines solchen Betriebs geführt. Dabei ergab sich, dass die Entwicklung eines Employer Branding Konzepts, die Nutzung von Personalmarketing für externe Personalbeschaffung, die Einführung eines Onboardingkonzepts und die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte passende Maßnahmen sind. Für die zuletzt genannte Maßnahme ergab sich die dritte Forschungsfrage, die darauf abzielt, die Möglichkeiten und Verfahrensschritte der Rekrutierung ausländischer Fachkräfte zu betrachten. Das beschleunigte Fachkräfteverfahren, als Teil des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes, wird als eine geeignete Option gesehen.

Schlagworte: Gastgewerbe, Fachkräftemangel, Arbeitsmarkt, Ausbildung, beschleunigstes Fachkräfteverfahren, Fachkräfteeinwanderungsgesetz.

I Abkürzungsverzeichnis􀀃

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis􀀃

Abb. 1: Prognose der Einwohnerzahl in Deutschland von 2020 bis 2060

Abb. 2: Prognose der Einwohnerzahl in Deutschland nach Altersgruppen (2020 - 2060)

Abb. 3: Top-10-Engpassberufe bei Fachkräften (Stand Oktober 2019)

Abb. 4: Einordnung der Berufe des Gastgewerbes in die Engpassanalyse der Berufe mit dem Anforderungsniveau Fachkraft

Abb. 5: Entwicklung der Beschäftigten im Gastgewerbe

Abb. 6: Entwicklung neu abgeschlossener Ausbildungsverhältnisse im Gastgewerbe

Abb. 7: Wortwolke Unternehmenskultur in Mayer's Waldhorn

Abb. 8: Personavorlage 1 von 2

Abb. 9: Personavorlage 2 von 2

Abb. 10: Candidate Persona Koch 1 von 2

Abb. 11: Candidate Persona Koch 2 von 2

Abb. 12: Stellenanzeige Mayer's Waldhorn

III Tabellenverzeichnis􀀃

Tab. 1: Anzahl umsatzsteuerpflichtiger Unternehmen im Gastgewerbe (Auswahl)

Tab. 2: Kurzübersicht Bewertung möglicher Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel in Mayer's Waldhorn

Tab. 3: Durch die Inhaber vorgelebte Werte in Mayer's Waldhorn

Tab. 4: Durch die Beschäftigten erlebte Werte in Mayer's Waldhorn

Tab. 5: Durch die Inhaber vorgelebte Führung in Mayer's Waldhorn

Tab. 6: Durch die Beschäftigten erlebte Führung in Mayer's Waldhorn

Tab. 7: Durch die Beschäftigten erlebte Arbeitsatmosphäre in Mayer's Waldhorn

Tab. 8: Kriterien zur Bewertung von Stellenanzeigen

Tab. 9: Bewertung Stellenanzeigen Kurzversion

Tab. 10: Entwicklung des Wortlauts der Stellenanzeige für die offene Position eines Kochs in Mayer's Waldhorn

Tab. 11: Bewertung der Stellenanzeige Mayer's Waldhorn

Tab. 12: Einarbeitungsplan stellvertretende Restaurantleitung Mayer's Waldhorn

1 Einleitung

„Für 66,5 % der Betriebe stellt die Gewinnung qualifizierten Personals das größte Problemfeld dar"1, ist eine Kernaussage des Branchenberichts des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbands e. V. (DEHOGA), der im Herbst 2019 über die Geschäftslage in der Hotellerie erschienen ist. Im gleichen Bericht schließen sich 59,3 % der Gastronomen2 in Deutschland dieser Meinung an und beschreiben damit die Herausforderungen des Fachkräftemangels in der gesamten Branche.

1.1 Relevanz und Zielsetzung

Das Thema Fachkräftemangel in der deutschen Unternehmenslandschaft wurde in den letzten Jahren verstärkt diskutiert und analysiert3. Als grundlegende Ursachen für den steigenden Bedarf an Fachkräften gelten der demografische Wandel sowie die zunehmende Digitalisierung4. Auch die gute wirtschaftliche Lage in Deutschland, gemessen am stetig steigenden Bruttoinlandsprodukt seit 2009, trägt zum aufkommenden Fachkräftemangel bei5. Laut den Vorgaben der Bundesagentur für Arbeit wird anhand der abgeschlossenen Vakanzzeit, der Arbeitslosen-Stellen-Relation sowie der berufsspezifischen Arbeitslosenquote bestimmt, ob ein Fachkräftemangel in einem Beruf vorliegt6.

Der Engpass an Fachkräften zeigte sich zuerst bei akademisch ausgebildeten Personen, inzwischen auch verstärkt bei Personen mit beruflicher Ausbildung7. Bei letzterer Personengruppe ist der Fachkräftemangel unterschiedlich stark in den verschiedenen Branchen ausgeprägt, vor allem Berufsfelder mit technischen, elektronischen und pflegerischen Schwerpunkten suchen vermehrt nach qualifiziertem Personal8. Eine große Herausforderung ist der Fachkräftemangel auch für das Gastgewerbe und wird in vielen aktuellen Beiträgen diskutiert9. Die Branche wird dem personenbezogenen Dienstleistungssektor zugeordnet und gilt generell als ein arbeitskräfteintensives Arbeitsumfeld10. Bis vor wenigen Jahren zeigte sich noch eine überdurchschnittlich hohe Ausbildungsquote11, inzwischen sind die Betriebe der Branche stetig auf der Suche nach Nachwuchsfachkräften12. Zur eindeutigen Einordnung des Gastgewerbes innerhalb der Wirtschaftssektoren ergibt sich die erste Forschungsfrage Fi, die den Sachverhalt des Fachkräftemangels für das Gastgewerbe klarstellen soll: Besteht, entsprechend den Vorgaben der Bundesagentur für Arbeit, ein Fachkräftemangel im Gastgewerbe?

Bei der Gesamtbetrachtung der Hotelbranche fällt auf, dass die Anzahl der Hotels kaum zurückgegangen ist, die Anzahl der Gasthöfe und Pensionen, also Betriebe, die eher in ländlichem Raum vorzufinden sind, jedoch deutlich abgenommen hat13. Ein Grund hierfür ist das fehlende Interesse an einer Mitarbeit in solchen kleinen Betrieben. Die meisten Beschäftigten bevorzugen die Anstellung in einer Hotelkette, da hier dem Wunsch nach Weiterbildung, geregelten Arbeitszeiten, Mitarbeiterbenefits sowie zur Karriereentwicklung eher nachgegangen werden kann als in Kleinst- und Kleinbetrieben14.

Diese Erfahrung macht auch das Inhaberehepaar von Mayer's Waldhorn, ein kleiner, privat geführter Hotel- und Gastronomiebetrieb in Kusterdingen-Mähringen im Landkreis Tübingen, der die Grundlage des Praxisteils dieser Masterarbeit bildet. Für die Inhaber stellt sich die Frage, wie sie mit den Herausforderungen des Fachkräftemangels umgehen können15. Die branchenspezifischen Ursachen dafür sind die unregelmäßigen Arbeitszeiten sowie das im Vergleich zu anderen Wirtschaftssektoren geringe Arbeitsentgelt. In Mayer's Waldhorn sind die Möglichkeiten gering, an diesen beiden Punkten anzusetzen. Daher gilt es, andere Maßnahmen zu ermitteln, durch die bei neuen Fachkräften das Interesse entsteht, im Betrieb zu arbeiten und derzeit Beschäftigte im Unternehmen bleiben wollen. Demzufolge ist es das Ziel dieser Masterarbeit, einen Maßnahmenkatalog zu erarbeiten, anhand dessen Mayer's Waldhorn der angespannten Fachkräftesituation entgegenwirken kann.

Da die Beschäftigten im Gastgewerbe häufig als die wichtigste Unternehmensressource bezeichnet werden, ist der Fokus auf Personalmanagement essenziell16. Da bisher in Mayer's Waldhorn keine bewusst mitarbeiterorientierten Aktivitäten umgesetzt wurden, ergibt sich folgende Forschungsfrage F2: Welche Maßnahmen eignen sich im Rahmen des Personalmanagements eines kleinen, privat geführten Hotel- und Gastronomiebetriebs zur Behebung des Fachkräftemangels?

Darüber hinaus stellt die Rekrutierung von Fachkräften, auf einem Arbeitsmarkt, bei dem nahezu Vollbeschäftigung und eine geringe Arbeitslosenquote herrschen17, den Betrieb vor große Schwierigkeiten. Daraus folgt die Forschungsfrage F3, die sich mit dem ausländischen Arbeitsmarkt befasst: Wie funktioniert die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte für einen kleinen, privat geführten Hotel- und Gastronomiebetrieb, um den Herausforderungen des Fachkräftemangels entgegenzuwirken?

Die Bearbeitungszeit dieser Masterarbeit fiel in den Zeitraum, in dem die Corona-Pandemie enorme Auswirkungen auf Deutschland hatte. Trotz der stark veränderten Ausgangslage in Bezug auf den Arbeitskräftebedarf in Mayer's Waldhorn und die Arbeitsmarktsituation in Deutschland im Frühjahr / Sommer 2020 wird in dieser Masterarbeit kein Bezug darauf genommen. Stattdessen wird davon ausgegangen, dass sich die Fachkräftesituation langfristig betrachtet weiterhin zuspitzen wird und Mayer's Waldhorn entsprechende Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel ergreifen sollte.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um einen Überblick über die Thematik des Fachkräftemangels zu erhalten, erfolgt in Kapitel 2 eine Darstellung der Bevölkerungsentwicklung und der daraus folgenden Auswirkungen auf die Arbeitsmarktsituation in Deutschland. Anschließend wird in Kapitel 3 die Branche des Gastgewerbes näher beleuchtet und das Ausmaß des Fachkräftemangels abgebildet, um die Forschungsfrage F1 zu beantworten. Daraufhin werden in Kapitel 4 die Ursachen, Auswirkungen und Herausforderungen der angespannten Fachkräftesituation im Gastgewerbe wiedergegeben. Die Darlegung eines Maßnahmenkatalogs, anhand dessen dem Fachkräftemangel in anderen Branchen und Unternehmen bereits versucht wird entgegenzuwirken, erfolgt in Kapitel 5. Im Anschluss an die Vorstellung des Praxisbetriebs in Kapitel 6 werden in Kapitel 7 eine Bewertung der Maßnahmen sowie die Prüfung auf Umsetzbarkeit im vorgestellten Unternehmen vorgenommen, um die Forschungsfrage F2 zu beantworten. Außerdem werden die für Mayer's Waldhorn ausgewählten Maßnahmen en détail ausgearbeitet sowie Handlungsempfehlungen gegeben. In diesem Zusammenhang wird die Forschungsfrage F3 beantwortet. In Kapitel 8 erfolgt die Zusammenfassung und eine kritische Würdigung der Ergebnisse sowie ein Ausblick auf das mögliche weitere Vorgehen.

1.3 Methodisches Vorgehen

Um die Themenbereiche Fachkräftemangel und Gastgewerbe abzuhandeln, wurden Informationen aus vorhandener Literatur zusammengetragen. Ebenso erfolgte eine Literaturrecherche, um eine Auswahl an möglichen Maßnahmen zusammenzustellen, die bereits in anderen Branchen und Unternehmen gegen den Fachkräftemangel eingesetzt werden.

Um die Situation des Praxisbetriebs Mayer's Waldhorn einordnen zu können und aus dem Maßnahmenkatalog die für den Betrieb geeigneten Maßnahmen herauszuarbeiten, erfolgte ein Interviewgespräch mit dem Inhaberehepaar. Bei diesem wurden Fragen zur Fachkräftesituation, zu den dafür bereits ergriffenen Aktivitäten und zur generellen Arbeitssituation im Betrieb beantwortet. Das Interview wurde zur besseren Lesbarkeit mithilfe einer vereinfachten Transkription schriftlich festgehalten, bei der die Lautsprache sowie Füllwörter, Satzabbrüche, Stottern und Wortdoppelungen ausgelassen wurden. Der vorherrschende Dialekt wurde möglichst wortgenau ins Hochdeutsche übersetzt und die Interpunktion zur besseren Nachvollziehbarkeit in der schriftlichen Version. Außerdem erfolgten während der Bearbeitungszeit dieser Masterarbeit Beobachtungen im Praxisbetrieb, um die Abläufe und Aufgabenbereiche der Beschäftigten nachzuvollziehen.

Darüber hinaus wurden zwei Workshops durchgeführt, um die Einschätzungen des Inhaberehepaars und der Beschäftigten zu erhalten. Die Ergebnisse der Workshops wurden anhand von Fotomaterialien festgehalten. Wie diese in die Masterarbeit einfließen, wird im Text jeweils erläutert.

Außerdem wurden schriftliche Umfragen mit den Beschäftigten und den Inhabern durchgeführt, um eine anonyme Einschätzung zur Arbeitsatmosphäre und dem Führungsverhalten in Mayer's Waldhorn zu erhalten. Die Ergebnisse wurden zusammengefasst und in die Arbeit eingebunden.

2 Fachkräftemangel in Deutschland

Seit einigen Jahren spüren deutsche Unternehmen, unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche, die Entwicklung eines Fachkräfteengpasses bzw. - mangels18. Beides lässt sich auf allgemeine Gründe, wie die demografische Entwicklung und die Zunahme der Digitalisierung, aber auch auf die Arbeitsbedingungen des jeweiligen Wirtschaftszweiges zurückführen19. Je nach Branche hat der Mangel an Fachkräften daher seinen Ursprung in spezifischen Ursachen und bedarf einer individuellen Betrachtung.

Bevor in Kapitel 3 das Augenmerk auf die Arbeitsmarktsituation im Gastgewerbe gerichtet wird, wird in diesem Kapitel die Bevölkerungsentwicklung und die sich daraus ergebende generelle Arbeitsmarktsituation in Deutschland dargestellt.

2.1 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Bei der Betrachtung der Prognose des Statistischen Bundesamtes zur Entwicklung der Einwohnerzahl von Deutschland in den Jahren von 2020 bis 2060 zeigt sich ein deutlicher Rückgang um knapp neun Millionen Einwohner (Abb. 1), dies entspricht einer Abnahme um 10,77%. Relevante Größen, die dabei berücksichtigt werden, sind Geburtenrate, Lebenserwartung, Sterblichkeitsrate und Wanderungsrate.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prognose der Einwohnerzahl in Deutschland von 2020 bis 206020

Im Einzelnen (Abb. 2) zeigt sich, dass die Einwohnerzahl der potenziellen Erwerbspersonen im Alter von 16 bis 67 Jahren stark rückläufig ist und entsprechend der Prognose des Statistischen Bundesamtes um mehr als 12 Millionen Einwohner sinken wird, dies entspricht einer Abnahme um 22%. Die Anzahl der unter 16-jährigen ist relativ betrachtet weniger stark rückläufig und beläuft sich auf 12,29 % bzw. 1,5 Millionen Einwohner. Dem gegenüber steht die steigende Anzahl der über 67-jährigen, die laut der Prognose um 31,37% bzw. 4,8 Millionen Einwohner zunehmen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prognose der Einwohnerzahl in Deutschland nach Altersgruppen (2020 - 2060)2

2.2 Arbeitsmarktsituation in Deutschland

Die in Kapitel 2.1 beschriebene Veränderung der Bevölkerungssituation wird sich im Laufe der nächsten Jahrzehnte direkt auf den Arbeitsmarkt auswirken, da mehr Arbeitsplätze durch Renteneintritte frei werden, als neue Fachkräfte aufgrund abgeschlossener Ausbildung nachkommen werden. Dies zeigt sich bereits in vergangenheitsbezogenen Statistiken der Bundesagentur für Arbeit, die seit 2010 einen stetigen Rückgang der Arbeitslosenquote mit gleichzeitigem Anstieg der gemeldeten Arbeitsstellen21 22 sowie eine sinkende Arbeitslo- sen-Stellen-Relation23 beobachten.

Entsprechend der Bundesagentur für Arbeit ergibt sich für den Fachkräftemangel folgende Definition:

„In der Arbeitsmarktforschung wird von Fachkräftemangel dann gesprochen, wenn es im Verhältnis zur Arbeitsnachfrage (Stellenangebote) zu wenige passend qualifizierte Arbeitskräfte bzw. zu wenige den Anforderungen entsprechend qualifizierbare Arbeitskräfte gibt. [...] Schwierigkeiten können Ausdruck eines grundsätzlicheren Mangels sein, sie können aber auch ,nur' Disparitäten auf dem Arbeitsmarkt widerspiegeln, die z.B. auf geringe Reichweite von Stellenangeboten, räumliche Immobilität von Arbeitnehmern oder unattraktive Arbeitsbedingungen zurückzuführen sind."24

Bei der Feststellung, ob ein Fachkräftemangel vorliegt, bediente sich die Bundesagentur für Arbeit bis Ende 2019 an drei Hauptindikatoren25:

- Die abgeschlossene Vakanzzeit, also die Zeit zwischen Meldung einer offenen Stelle und ihrer Besetzung, liegt im Durchschnitt 30 % höher als der Durchschnitt aller Berufe,
- die Arbeitslosen-Stellen-Relation stellt dar, dass für 100 vakante Stellen weniger als 200 Arbeitslose zur Verfügung stehen und
- die berufsspezifische Arbeitslosenquote beträgt maximal 3 %26.

Aufgrund der sich stetig veränderten Arbeitsmarktsituation zeigte sich der Fokus auf diese drei Indikatoren als nicht mehr zeitgemäß, weshalb seit April 2020, nach einer methodischen Weiterentwicklung, die Indikatoren zur Fachkräfteengpassanalyse auf 14 ausgeweitet wurden27. Zusätzlich zu den oben genannten Faktoren gehen nun auch Folgende in die Analyse mit ein: Veränderung des Anteils sozialversicherungspflichtiger Beschäftigung von Ausländern, Abgangsrate aus Arbeitslosigkeit, Entwicklung der Entgelte, Veränderung des Anteils älterer Beschäftigter, Anteil unbesetzter Ausbildungsstellen an allen gemeldeten betrieblichen Ausbildungsstellen, Absolventen-Beschäftigten-Relation, Substituierbarkeitspotenzial, berufliche Mobilität, Arbeitsstellenbestandsquote, Teilzeitquote sowie Selbstän- digenanteil28.

In Abb. 3 wird dargestellt, in welchen Berufen im Oktober 2019 eine Engpasssituation vorlag. Diese Berufe wurden anhand der Zahl der Arbeitslosen pro 100 gemeldeten Stellen ermittelt. Die Bereiche Triebfahrzeugführer, Eisenbahnverkehr, Kältetechnik und Altenpflege mit jeweils 24 Arbeitslosen pro 100 gemeldeten Stellen führen die Liste an, weiterhin finden sich Engpässe in Berufen mit technischen und elektronischen Schwerpunkten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Top-10-Engpassberufe bei Fachkräften (Stand Oktober 2019)29

In Bezug auf die Art der Ausbildung stellt sich ebenso eine Veränderung auf dem Arbeitsmarkt dar. Seit einigen Jahren zeigen sich „Trends zur Höherqualifikation"30, die sich an der unterdurchschnittlichen Zunahme abgeschlossener Berufsausbildungen31 und dem stetig steigenden Anteil an Hochschulabsolventen32 ablesen lassen. Dies liegt teilweise auch an den veränderten Anforderungsprofilen von Fachkräften, die sich „von motorisch-manuellen zu kognitiv abstrahierenden Tätigkeiten"33 hin verlagern.

Daher kommen die Autoren Burstedde, Malin und Risius zu dem Schluss, dass sich aufgrund der Höherqualifikation ein Fachkräftemangel vor allem bei Fachkräften mit abgeschlossener Berufsausbildung zeigen wird, da „etwa zwei Drittel aller Stellen und Beschäftigten [...] auf dieses Anforderungsniveau [entfallen]"34. Es wird daher vor allem für diejenigen Branchen, deren Fachkräfte hauptsächlich eine Berufsausbildung ablegen, immer herausfordernder werden potenzielle Nachwuchskräfte für eine Berufsausbildung zu gewinnen.

Das gleiche Ergebnis teilen die Autoren Helmrich und Zika, die eine Abgrenzung der Qualifikationsstufen auf dem deutschen Arbeitsmarkt nach den International Standard Classification of Education (ISCED)35 vornehmen: „In der Gegenüberstellung von Angebot und Bedarf nach Qualifikationsstufen zeigt sich [...], dass sich die demografische Entwicklung hauptsächlich auf das mittlere Qualifikationsniveau (ISCED 3b und 4) auswirkt"36. Ihrer Meinung nach wird es aufgrund des sinkenden Arbeitskräfteangebotes zu „gravierende[n] wirtschaftliche^] Folgen"37 kommen.

Diese Ausführungen zeigen, dass der Fachkräftemangel ein ernst zu nehmendes Thema im Personalmanagement ist, auf das sich alle Unternehmen einstellen und fokussieren müssen. Dabei sind es vor allem Unternehmen in „spezifisch qualifizierten Arbeitsmärkten [...], in ländlichen, abgelegenen Regionen oder [...] mit belastenden Arbeitsbedingungen"38, die besonders betroffen sein werden.

2.3 Zusammenfassung

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein Rückgang der Einwohnerzahl in Deutschland zu erkennen ist, der sich im Laufe der kommenden Jahre auf den Arbeitsmarkt auswirken wird. Dieser wird sich in einem Fachkräftemangel in einzelnen Branchen darstellen, da mehr Arbeitsplätze aufgrund von Renteneintritten zur Verfügung stehen, als mit neu ausgebildeten Fachkräften besetzt werden können. Vor allem in Berufen, bei denen Fachkräfte auf mittlerem Qualifikationsniveau benötigt werden, wird sich ein Fachkräftemangel zeigen. Dieser lässt sich quantitativ anhand der Vakanzzeit, der Arbeitslosen-Stellen-Relation und der Arbeitslosenquote feststellen.

3 Das Gastgewerbe in Deutschland

Das Gastgewerbe ist eine arbeitskräfteintensive Branche, bei der die Erlebnisse der Gäste häufig personen- oder servicebezogen sind39, weshalb die Beschäftigten oftmals als die wertvollste Unternehmensressource bezeichnet werden40. Bezug nehmend auf die Top-10- Engpassberufe auf dem Anforderungsniveau Fachkraft (Abb. 3) konnte festgestellt werden, dass die Berufe des Gastgewerbes nicht darunter zu finden sind. Trotzdem zählen laut branchenweiter Meinung die Berufsfelder Gastronomie sowie Hotellerie auch zu den Berufen mit stetig steigendem Bedarf an Arbeitskräften41. Gleichzeitig stehe diesem Bedarf, über die letzten Jahre hinweg, ein konstant niedriges „Angebot an ausgebildeten Fachkräften gegenüber"42. Inwieweit die Wahrnehmung eines Fachkräftemangels durch die betroffenen Unternehmen im Gastgewerbe begründet ist, wird in diesem Kapitel näher dargestellt.

3.1 Einordnung der Branche

Entsprechend der Klassifikation von Wirtschaftszweigen durch das Statistische Bundesamt wird das Gastgewerbe als eigenständiger Wirtschaftszweig gezählt, der wie folgt definiert wird: Das Gastgewerbe „umfasst die kurzzeitige Gewährung von Unterkunft sowie die Bereitstellung von kompletten Mahlzeiten und von Getränken zum in der Regel sofortigen Verzehr. Art und Umfang von zusätzlichen Dienstleistungen können innerhalb dieses Abschnitts stark variieren"43. Der Bereich Gastgewerbe wird dabei in zwei Untergruppen aufgeteilt: Die Beherbergung und die Gastronomie.

Die Abteilung Beherbergung „umfasst die kurzzeitige Beherbergung von Besuchern und anderen Reisenden"44 und schließt damit Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Ferienunterkünfte, Campingplätze sowie sonstige Beherbergungsstätten ein45. Außerdem zählt dazu die längerfristige Unterbringung von Studenten, Berufstätigen und ähnlichen Personen46. Die Unterkategorie Hotel, auf die im vorliegenden Text besonderer Augenmerk gelegt wird, „um- fasst die meist kurzzeitige (tage- oder wochenweise) Beherbergung von Gästen [...] in Gästezimmern und Suiten"47, zu der neben der Unterbringung in möblierten Räumlichkeiten auch die tägliche Zimmerreinigung, das Vorhandensein eines dazugehörigen Restaurants sowie das Angebot zusätzlicher branchenspezifischer Dienstleistungen im Rahmen des Aufenthalts zählen48. Die zugehörigen Berufsbezeichnungen auf dem Niveau von Fachkräften sind, entsprechend der Klassifikation der Berufe 2010 (KldB 2010) der Bundesagentur für Arbeit, Hotelfachleute, Hotelkaufleute und Berufe im Hotelservice.

Die Abteilung Gastronomie „umfasst die Bewirtung mit kompletten Mahlzeiten oder mit Getränken zum sofortigen [...] Verzehr. Dabei kann es sich um herkömmliche Restaurants, Selbstbedienungsrestaurants oder Restaurants handeln, die Speisen und Getränke zum Mitnehmen verkaufen"49. Dazu gehören ebenso Cafés, Eisdielen, Cateringunternehmen und sonstige Verpflegungsdienstleister. Die zugehörigen Berufsbezeichnungen auf dem Niveau von Fachkräften sind, entsprechend der KldB 2010 der Bundesagentur für Arbeit, Berufe im Gastronomieservice, Berufe in der Systemgastronomie, Barkeeper/innen sowie Berufe in der Gastronomie.

Das Gastgewerbe zählt zudem als ein Kernbereich des Tourismus und unterliegt damit den „typischen Dienstleistungsbesonderheiten, wie der Immaterialität der Leistung, der Integration des externen Faktors (Kunden / Verfügungsobjekte des Kunden), der mangelnden Lagerfähigkeit der Leistung sowie dem weitgehenden Zusammenfall von Produktion und Konsum der angebotenen Leistung"50.

3.2 Ausmaß des Fachkräftemangels im Gastgewerbe

Bei einer Einordnung der Berufe des Gastgewerbes in die Engpassanalyse der Berufe mit dem Anforderungsniveau Fachkraft (Abb. 4) zeigt sich, dass die Berufe des Gastgewerbes mit 138 bis 414 Arbeitslosen je 100 gemeldeten Stellen nicht weit entfernt sind von den Top-10-Engpassberufen. Das Berufsfeld Maschinen- und Gerätezusammensetzer, an letzter Stelle der Statistik weist deutlich höhere Arbeitslosenzahlen je 100 gemeldeten Stellen auf. Diese Einordnung in das Gesamtfeld lässt den Schluss zu, dass die Wahrnehmung eines Fachkräftemangels in der Branche zu Recht auftritt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einordnung der Berufe des Gastgewerbes in die Engpassanalyse der Berufe mit dem Anforderungsniveau Fachkraft51

Im Jahr 2019 (Stichtag 30.09.) waren im Gastgewerbe insgesamt 2.165.815 Personen beschäftigt, darunter etwas mehr als 50 % sozialversicherungspflichtige Beschäftigte und etwas weniger als 50 % geringfügig Beschäftigte52. Inhaber und mithelfende Familienangehörige wurden dabei nicht berücksichtigt. Dies entspricht insgesamt einer Zunahme um 2,86 % gegenüber dem Vorjahr.

Die Entwicklung der Beschäftigtenzahlen von 2009 bis 2019 (Abb. 5) spiegelt die enorme Zunahme des Arbeitskräftebedarfs wider und weist auf einen hohen Bedarf an Nachwuchskräften hin. „Die Wirtschaftsministerkonferenz unterstreicht [in ihrer Beschlusssammlung im Juni 2018] die große ökonomische und gesellschaftliche Bedeutung der Querschnittsbranche Tourismus"53 und weist darauf hin, dass inzwischen in vielen Regionen ein Fachkräfteengpass zu erkennen sei und damit nicht nur das Gastgewerbe, sondern auch die Wirtschaft und die Gesellschaft im Allgemeinen negative Konsequenzen erleben54.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung der Beschäftigten im Gastgewerbe55

Den steigenden Zahlen der Beschäftigten, die den Bedarf an Fachkräften wiedergeben, stehen sinkende Zahlen neu abgeschlossener Ausbildungsverträge gegenüber, die sich zwischen 2009 und 2019 fast halbiert haben (Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Entwicklung neu abgeschlossener Ausbildungsverhältnisse im Gastgewerbe56

Ein im Gastgewerbe zu beobachtendes Phänomen ist zudem die extrem hohe Vertragslösungsquote, die im Jahr 2016 im Ausbildungsberuf Restaurantfachmann bei 50,6 % lag und damit den am zweithäufigsten aufgelösten Ausbildungsberuf darstellt, gefolgt von weiteren Berufen des Gastgewerbes: Koch (48,6 %), Fachkraft im Gastgewerbe (43,4 %) sowie Hotelfachmann (40,8 %)57. Und das obwohl, laut einer Aussage eines Autoremteams des Bundesinstituts für Berufsbildung im Jahr 2014, das Gastgewerbe zu den Branchen gehört, die „die höchsten Ausbildungsquoten (Anteil der Auszubildenden an allen Beschäftigten) aufweisen"58. Dass die Ausbildung der Garant für das Fortbestehen der Branche ist und daher weiterverfolgt werden muss, zeigt sich außerdem in derTatsache, dass sich die deutschen Beschäftigten im Gastgewerbe „zu 80 % auf den Qualifikationsstufen ISCED 3 bis 5a befinden"59 und damit einen beruflichen Abschluss vorweisen. „Das Phänomen Fachkräftemangel im Gastgewerbe ist [...] ein gewachsenes strukturelles Problem"60, stellen die Autoren Küblböck und Standar fest. „Die Wirtschaftsministerkonferenz sieht deshalb erheblichen weiteren Handlungsbedarf zur Sicherung des Fachkräftepotenzials"61.

3.3 Zusammenfassung

Das Gastgewerbe, welches dieser Arbeit als beobachtete Branche als Grundlage dient, umfasst die Bereiche Hotellerie und Gastronomie und weist typische Merkmale der personenbezogenen Dienstleistungsbranche auf.

Die Forschungsfrage Fi betreffend lässt sich eine erste, für diese Arbeit gültige Annahme Ai treffen: Bezug nehmend auf die Daten der Bundesagentur für Arbeit herrscht im Gastgewerbe kein Fachkräftemangel. Aufgrund der Beschäftigtenentwicklung sowie der steigenden Branchenflucht besteht in der Branche dennoch ein wahrgenommener Mangel an Fachkräften, der sich unter gleichbleibenden Bedingungen zukünftig in einen flächendeckenden Fachkräftemangel entwickeln kann. Um zu verstehen, weshalb die Entwicklung hin zu einem Fachkräftemangel tendiert, werden im Folgenden die branchenspezifischen Ursachen dafür näher in Augenschein genommen. Dabei wird, entsprechend der vorherrschenden Meinung in der Literatur, von einem Fachkräftemangel ausgegangen, auch wenn dieser rein zahlenbasiert nicht vorliegt.

4 Ursachen, Auswirkungen und Herausforderungen des Fachkräf temangels im Gastgewerbe

4.1 Branchenspezifische Ursachen des Fachkräftemangels

Neben den allgemeinen Gründen für die Entwicklung eines Fachkräftemangels, von dem auch andere Branchen betroffen sind, gibt es speziell auf die Hotel- und Gaststätten (HoGa) Branche bezogen spezifische Ursachen, welche zu einer hohen Fluktuation bis hin zur Branchenflucht führen. Diese Ursachen münden in der verhältnismäßig negativen Wahrnehmung der Branche62 und sorgen für das niedrige Prestige des Gastgewerbes63. Dadurch werden das geringe Interesse an der Branche und damit der Fachkräftemangel in der HoGa Branche erklärbar.

Arbeitsentgelt Als eine der wichtigsten Arbeitgeberpflichten gegenüber Beschäftigten ist die Bezahlung zu nennen, die die Leistung der Beschäftigten entlohnen soll. In der HoGa Branche zeigt sich im Branchenvergleich eine Unterbezahlung64, „empfinden doch die meisten Mitarbeiter in Tourismusbereichen wie bspw. der Hotellerie und Gastronomie den zu leistenden Input (Arbeitszeit, Überstunden, Arbeitsbelastung etc.) als ziemlich hoch im Vergleich"65 zu ihrem Verdienst. Auch das Ergebnis einer aktuellen Studie des Statistischen Bundesamtes verdeutlicht diese Wahrnehmung, bei dem im Vergleich von Wirtschaftsbereichen der durchschnittliche Bruttomonatsverdienst vollzeitbeschäftigter Personen im Gastgewerbe im 1. Quartal 2020 auf dem letzten Platz liegt66. Bei dieser Betrachtung ist jedoch hinzuzufügen, dass gerade im Gastgewerbe Zuschlagszahlungen wie Sonntags- und Feiertagszuschläge üblich sind, um das relativ niedrige Grundgehalt aufzustocken und auch das regelmäßig verdiente Trinkgeld berücksichtigt werden muss. Trotzdem rangiert die Bezahlung im Gastgewerbe tendenziell im unteren Bereich und zeigt sich in allen Karrierestufen von Auszubildenden über Facharbeiter und Führungskräfte bis hin zu Managementpositionen67.

Arbeitszeit Eine weitere Ursache für den Fachkräftemangel zeigt sich in den antizyklischen Arbeitszeiten, die mit den Hotel- und Restaurantöffnungszeiten übereinstimmen und damit von den Öffnungszeiten anderer Branchen abweichen68. So ist es im Gastgewerbe üblich, abends, am Wochenende und an Feiertagen zu arbeiten, oftmals findet die Arbeit in einem Teildienstmodell statt69. Hierbei spielt die „labile Nachfrage"70 nach Arbeitskräften, entsprechend des Gästeaufkommens in Zusammenhang mit der Nicht-Lagerfähigkeit71 der Leistungen im Gastgewerbe, eine zentrale Rolle. Dies führt dazu, dass regelmäßig Überstunden zu leisten sind, um die anfallenden Arbeiten zu Spitzenzeiten zu erledigen. Dem notwendigen „quantitative[n] Beschäftigungswachstum"72 kann nicht wie benötigt nachgekommen werden, weshalb „Rückkopplungseffekte"73 auftreten: „Aufgrund des Mangels wird die anfallende Arbeit auf immer weniger ,Schultern' verteilt"74 und der Fachkräftemangel verstärke den Fachkräftemangel. Aufgrund überwiegend körperlicher Arbeit und dem fast ununterbrochenen Gästekontakt wird die Arbeitsbelastung sowohl in physischer als auch in psychischer Hinsicht als hoch bis sehr hoch eingeordnet75.

Karrierechancen und Weiterbildung Die stark dienstleistungsorientierte HoGa Branche bringt es mit sich, dass nur wenig komplexe Tätigkeiten76 ausgeführt werden und auch die Aufstiegs- und Entwicklungschancen in den einzelnen Unternehmen stark beschränkt sind. Den fehlenden beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten steht unsere immer stärker leistungsorientierte Gesellschaft gegenüber. Die fachliche, aber auch persönliche Weiterentwicklung nimmt immer größere Bedeutung ein und wird vor allem von jungen Beschäftigten gefordert77. Dieser Forderung könnten allenfalls Hotelkonzerne nachkommen. Kleine und mittlere Betriebe hätten wenig Kapazitäten und aufgrund fehlender Personalabteilungen auch mangelnde Kompetenz für die (interne) Weiterentwicklung ihrer Angestellten. Die zunehmende Akademisierung der Gesellschaft trägt zusätzlich dazu bei, dass das Gastgewerbe mit einer niedrigen Weiterbildungsquote und geringen Aufstiegschancen immer seltener als potenzielles Arbeitsumfeld gewählt wird78.

Wertewandel In der aktuellen Generation der Auszubildenden zeigt sich ein verändertes Werteverständnis in Bezug auf die tägliche Arbeit, das sich von dem in Unternehmen über Jahre gewachsenen unterscheidet79. Die Unternehmen verlangen von Ihren Beschäftigten, „Herzblut", „Liebe zum Beruf" und das sogenannte „Gastgeber-Gen" in sich zu tragen80. Zusätzlich wird gefordert, sich in die Strukturen des Unternehmens einzufügen und auch „das Privatleben hinten anzustellen"81. Die potenziellen Auszubildende hingegen wünschen sich klare Karriereperspektiven, den Freiraum zur Persönlichkeitsentwicklung und monetäre sowie verbale Wertschätzung ihrer Arbeit82. Diese sich voneinander weg entwickelnden gegenseitigen Anforderungen erschweren ein Zusammenfinden und -arbeiten.

4.2 Auswirkungen des Fachkräftemangels

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Ursachen des Fachkräftemangels in allen Teilsegmenten der Hotel- und Gastronomiebetriebe zu finden sind und auch alle mit den sich daraus ergebenden Auswirkungen umgehen müssen83. Dazu kommt, dass die in Kapitel 4.1 genannten Ursachen des Fachkräftemangels dazu führen, dass die Beschäftigten des Gastgewerbes von der Branche weggestoßen werden und die Arbeitsplatzangebote von Unternehmen anderer Branchen immer mehr als Pullfaktoren wirken84. Aufgrund attraktiverer Arbeitsbedingungen, besserer Vereinbarkeit von Familie und Beruf, geregelterer Arbeitszeiten und höherer Gehälter entscheiden sich immer mehr Fachkräfte der HoGa Branche dafür, als Quereinsteiger in anderen Wirtschaftszweigen unterzukommen85. Welche Auswirkungen sich damit für das Gastgewerbe ergeben, wird in diesem Unterkapitel dargestellt.

Aktuelle Auswirkungen Die negativ erlebten Arbeitsbedingungen führen zu Unzufriedenheit der Beschäftigten, was sich direkt auf ihre Arbeitsweise sowie -leistung und damit indirekt auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Zu wenige Beschäftigte für die anfallende Arbeit hinsichtlich Gästezahl und Veranstaltungen führen folgerichtig zu einer Überforderung bzw. Überlastung dieser Beschäftigten. Um dieser Entwicklung vorwegzugreifen, werden in Unternehmen teilweise Veranstaltungsanfragen abgelehnt, die Kapazität im Restaurant und Hotel vorzeitig beschränkt oder der generelle Leistungsumfang reduziert86.

Um den Bedarf nach Arbeitskräften zu decken, werden die offenen Stellen immer häufiger mit geringfügig Beschäftigten87, die meistens Quereinsteiger sind, besetzt. Dabei entwickelt sich das Problem der sinkenden Qualität im Unternehmen, wenn überwiegend ungelernte Beschäftigte in Positionen von Fachkräften arbeiten.

Der grundlegende Rückgang geeigneter und qualifizierter Nachwuchskräfte ist als Nachhaltigkeitsdefizit eine weitere Auswirkung88. Obwohl hauptsächlich durch die Ausbildung von Nachwuchskräften das Fortbestehen vieler Unternehmen gesichert werden kann, nimmt die Anzahl der Ausbildungsbetriebe ab89. Dies mag einerseits auf die gefühlte Aussichtslosigkeit bei der Bewerbersuche zurückzuführen sein, andererseits auf fehlende Fachkräfte im Betrieb, die als Ausbilder fungieren könnten.

Mittel- und langfristige Auswirkungen Das Gastgewerbe als ein wichtiges Standbein der deutschen Wirtschaft zeigt eine relativ konstante Entwicklung von Gewerbeabmeldungen und -anmeldungen mit Tendenz zu einer Abnahme aller Betriebe90. Dabei ist die Anzahl der umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen im Gastgewerbe sowohl in der Hotellerie als auch in der Gastronomie rückläufig (Tab. 1). Es fällt auf, dass die Anzahl der Hotels kaum zurückgegangen ist, die Anzahl der Gasthöfe und Pensionen, also Betriebe, die eher in ländlichem Raum vorzufinden sind, jedoch deutlich abgenommen hat. In diesem Fall spricht man auch von dem sog. Gasthaussterben, welches neben zu wenig Personal auch auf fehlende Unternehmensnachfolger zurückzuführen ist.

Tab. 1: Anzahl umsatzsteuerpflichtiger Unternehmen im Gastgewerbe (Auswahl)91

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sollte sich die Entwicklung in den nächsten Jahren fortsetzen, würden sich nicht nur für Privatpersonen, die die vielfältige Gastronomie- und Hotellerielandschaft in Deutschland schätzen, sondern auch für berufliche Reisen und Tagungsformate gravierende Einschränkungen ergeben. Darüber hinaus hängt mit dem Erfolg des Gastgewerbes auch der Erfolg zahlreicher Zulieferbetriebe zusammen, die nach und nach92 ihre Aufträge verlieren würden. Auch die Kommunen, vor allem in ländlichen Bereichen, profitieren von den Gewerbesteuereinnahmen, die ebenfalls mit der Schließung von HoGa Betrieben zurückgehen würden.

4.3 Herausforderungen für Unternehmen

Ein generelles Ziel der Branche sei es, das Image aufzuwerten und damit nicht nur die Anzahl der Auszubildenden zu erhöhen, sondern auch die der festangestellten Beschäftigten, sind sich die Autoren Küblböck und Stadar sicher93. Wichtig sei dabei jedoch, ein realistisches Bild z. B. der Arbeitszeiten zu vermitteln, um keine falschen Erwartungen bei den Bewerbenden zu entwickeln. Viel relevanter sei es, auf die positiven Seiten des Berufsfelds aufmerksam zu machen, wie z. B. die sichere Zukunftsperspektive, die Individualität und Persönlichkeit in Familienunternehmen und die vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten in Hotelketten.

Der zunehmende Bewerbermarkt, der sich in Deutschland während der letzten Jahre entwickelte, verstärke zudem die Herausforderungen im Gastgewerbe, geeignete Beschäftigte zu finden94. Dabei sei auffallend, dass sich das Kräfteverhältnis zwischen Angebot (Arbeitgebende) und Nachfrage (Bewerbende / Beschäftigte) deutlich verändert hat95. Dieser Meinung sind auch die Autoren Küblböck und Standar, die feststellen, dass Beschäftigte selbstbewusster würden und vermehrt um Gehalt und Arbeitszeiten verhandelten96.

Der Wunsch der Beschäftigten nach Weiterbildung und Qualifikation steigere nicht nur die Personalkosten, sondern fordere auch die zeitliche Bindung der Beschäftigten97. Die Aufgaben von Beschäftigten, die aufgrund von Schulung oder Fortbildung nicht im Betrieb arbeiten können, müssten von Kolleginnen und Kollegen übernommen werden, wodurch entweder eine Überlastung der Beschäftigten oder mangelnde Qualität das Ergebnis seien.

Die steigenden Personalkosten könnten jedoch nicht vollumfänglich durch die Einnahmen in Form einer Erhöhung der Preise erwirtschaftet werden98. Stetig steigende Preise würden Gäste abschrecken und deren Besuchshäufigkeit verringern. Es obliege dem Unternehmen, durch verantwortungsvolles und wirtschaftliches Handeln die Finanzen des Unternehmens dennoch ordnungsgemäß zu führen.

Eine weitere Herausforderung ist die für die Gastronomie und Hotellerie typische hohe Fluktuation. Einerseits bringe diese frischen Wind in ein Unternehmen, sorge aber auch für Unruhe und Produktivitätseinbußen99. Außerdem binde es Unternehmensressourcen, neue Beschäftigte einzustellen und einzuarbeiten. Dazu kommt die Herausforderung, die Unternehmen in Bezug auf die Anzahl und die Qualität der Bewerbungen von Auszubildenden beschreiben: Diese seien eher unterdurchschnittlich. Eine Besetzung aller offenen Stellen sei daher entweder nicht oder nur mit Mühe möglich100. Diese Erkenntnis treffe auch immer häufiger auf Positionen für festangestellte Vollzeitbeschäftigte zu, bei denen eine qualifizierte Besetzung nicht immer möglich sei und die Unternehmen regelmäßig Abstriche machten, um überhaupt Beschäftigte einstellen zu können101.

Vor allem kleine und mittlere, meist privat geführte HoGa Betriebe nutzten noch nicht das vollumfängliche Programm des Personalmanagements, da hierfür häufig die Kapazitäten und Kompetenzen fehlen102. Mit einem gut eingesetzten Personalmanagement jedoch könnten sich die HoGa Betriebe gegenüber anderen Unternehmen der eigenen Branche aber auch fachfremder Branchen besser behaupten und würden aus der Masse als besonders guter Arbeitgebender herausstechen.

4.4 Zusammenfassung

Neben generellen Gründen für einen Fachkräftemangel zeigen sich im Gastgewerbe weitere branchenspezifische Ursachen, die zu einer Branchenflucht führen. Dazu zählen vordergründig das im Branchenvergleich sehr geringe Arbeitsentgelt, die unregelmäßigen Arbeitszeiten, fehlende Karrierechancen und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie ein einsetzender Wertewandel der Beschäftigten.

Diese Ursachen bringen kurz-, mittel- und langfristige Auswirkungen mit sich. Aufgrund der negativen Arbeitsbedingungen werden die Beschäftigten unzufriedener und bringen schlechtere Arbeitsergebnisse hervor. Dies wirkt sich negativ auf den Unternehmenserfolg aus, wodurch wiederum keine Möglichkeit besteht, in bessere Arbeitsbedingungen zu investieren. Es ergibt sich ein negativer Kreislauf.

Die sich daraus ergebenden Herausforderungen sind vielfältig und beginnen bei dergrund- legend negativen Wahrnehmung des Branchenimages. Dieses soll von den Betrieben dennoch positiv dargestellt werden, darf dabei aber nicht geschönt werden. Weitere Herausforderungen für die Unternehmen sind der Wunsch nach Weiterbildung und Entwicklung, die hohe Fluktuation und die in ihrer Qualität sinkenden Bewerbungen. Der wachsende Druck vonseiten der Beschäftigten führt seit einigen Jahren zu einem Bewerbermarkt, der für die Unternehmen mit steigenden Personalkosten einhergeht.

Organisiertes Personalmanagement würde in vielen Bereichen diesen Herausforderungen entgegenwirken, aber auch hier fehlen häufig personelle und finanzielle Ressourcen. Trotzdem existiert eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen, die ergriffen werden können, um die Branche insgesamt und auch die individuellen Betriebe als attraktivere Arbeitgebenden zu präsentieren. Eine Auswahl davon wird im folgenden Kapitel näher dargestellt.

5 Übersicht einer Auswahl möglicher Maßnahmen zur Behebung des Fachkräftemangels im Gastgewerbe

Das Thema Fachkräftemangel, auch wenn quantitativ betrachtet keiner vorliegt, ist in aller Munde und wird in der Branche vielfach diskutiert. Trotzdem entwickelten sich daraus bisher nur wenige branchenweite Lösungsstrategien. Und das obwohl „das Spektrum möglicher Handlungsansätze zur Behebung des Fachkräftemangels"103 für Unternehmen vielfältig104 sei und auch die Wirtschaftsministerkonferenz im Jahr 2018 einen 10-Punkte-Plan dafür vorlegte. Dieser Plan sollte als Grundlage dafür dienen, „um in einer gemeinsamen Aktion von Betrieben, Branchenorganisationen, Kammern, Politik und Verwaltungen dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken"105. Dabei wird betont, dass „zuvorderst die Branche selbst handeln muss"106 und es werden wichtige Eckpunkte für ein attraktives Arbeitsumfeld aufgezählt. In vielen Fällen handelt es sich um grundlegende Personalthemen, die bisher jedoch hauptsächlich in anderen Branchen bzw. im Gastgewerbe ausschließlich in großen Hotelbetrieben und in der Kettenhotellerie angewendet werden107.

Im Folgenden werden diese Punkte aufgelistet, teilweise zusammengefasst oder ergänzt und beschrieben. Wichtig ist der Hinweis, dass die Umsetzung der im Folgenden vorgeschlagenen Maßnahmen von der Unternehmensgröße des jeweiligen Betriebs abhängig ist. Dies bezieht sich sowohl auf finanzielle Spielräume als auch auf die zeitliche und personelle Flexibilität im Unternehmen108. Außerdem ist bei einigen Punkten das Zusammenspiel mehrerer Akteure notwendig, weshalb hier nur indirekt Einfluss durch die einzelnen Unternehmen genommen werden kann. Aufgrund dessen wird in Kapitel 7 eine Einordnung vorgenommen, in welchen Handlungsfeldern eine Umsetzung durch den Praxisbetrieb dieser Arbeit möglich und sinnvoll ist.

[...]


1 Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2019a), S. 2

2 In dieser Arbeit wird an einigen Stellen aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

3 vgl. Graf/Heß (2020), S. 14

4 vgl. ebd.

5 vgl. Statistisches Bundesamt (2020b), S. 3

6 vgl. Graf/Heß (2020), S. 20

7 vgl. ebd., S. 14

8 vgl. Bundesagentur für Arbeit (2019a)

9 vgl. Bonin (2020); Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2018); Glocke (2020)

10 vgl. Gardini (2014), S. 61

11 vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (2018)

12 vgl. Bonin (2020)

13 vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2020), S. 11

14 vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2018), S. 5

15 vgl. hier und in diesem Absatz Jackmann Mayer/Mayer (2020)

16 vgl. Gardini (2014), S. 62

17 vgl. Graf/Heß (2020), S. 13

18 vgl. Graf/Heß (2020), S. 13

19 vgl. ebd., S. 14

20 vgl. Statistisches Bundesamt (2018)

21 vgl. Statistisches Bundesamt (2018)

22 vgl. Bundesagentur für Arbeit (2020b)

23 vgl. Bundesagentur für Arbeit (2019b), S. 7

24 Bundesagentur für Arbeit (2019b), S. 5

25 vgl. Bundesagentur für Arbeit (2020a), S. 8

26 vgl. Graf/Heß (2020), S. 20

27 vgl. Bundesagentur für Arbeit (2020a), S. 8

28 vgl. ebd., S. 9-29

29 in Anlehnung an Bundesagentur für Arbeit (2019a)

30 Werding (2019), S. 10

31 vgl. Helmrich/Zika (2010), S. 8

32 vgl. Werding (2019), S. 11

33 Helmrich/Zika (2010), S. 8

34 Burstedde/Malin/Risius (2017), S. 12

35 ISCED Qualifikationsstufen: Personen ohne abgeschlossene Berufsausbildung: 1, 2, 3a; Personen mit abgeschlossener Berufsausbildung 3b, 4; Meister/Techniker/Fortbildungsabschlüsse 5b; Akademiker 5a, 6.

36 Helmrich/Zika (2010), S. 59

37 ebd.

38 Vallaster/Peters/Mölk (2016), S. 62

39 vgl. Gardini (2014), S. 61

40 vgl. ebd., S. 62

41 vgl. Helmrich/Zika (2010), S. 60; Glocke (2020); Küblböck/Standar (2016), S. 286

42 Helmrich/Zika (2010), S. 42

43 Statistisches Bundesamt (2008), S. 418

44 ebd.

45 vgl. ebd., S. 418 ff.

46 vgl. ebd., S. 418

47 Statistisches Bundesamt (2008), S. 418

48 vgl. ebd.

49 ebd., S. 423 ff.

50 Gardini (2014), S. 61

51 in Anlehnung an Bundesagentur für Arbeit (2019a)

52 vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2020), S. 5 f.

53 Wirtschaftsministerkonferenz (2019), S. 1

54 vgl. ebd.

55 vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2020), S. 6

56 vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (2020), S. 12 f.

57 vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2018), S. 82

58 Bott/Braun/Helmrich/Leppelmeier/Lewalder/Maier/Weller (2014), S. 5

59 ebd., S. 31

60 Küblböck/Standar (2016), S. 303

61 Wirtschaftsministerkonferenz (2019), S. 1

62 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 296

63 vgl. Henschel/Gruner/Freyberg (2018), S. 168

64 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 296

65 Gardini (2014), S. 65 f.

66 vgl. Statistisches Bundesamt (2020a)

67 vgl. Gardini (2014), S. 66

68 vgl. Henschel/Gruner/Freyberg (2018), S. 167

69 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 296

70 Henschel/Gruner/Freyberg (2018), S. 166

71 vgl. ebd., S. 167

72 Lintner (2013), S. 92

73 Küblböck/Standar (2016), S. 298

74 ebd.

75 vgl. ebd., S. 296

76 vgl. ebd.

77 vgl. Gardini (2014), S. 63

78 vgl. Gardini (2014), S. 63

79 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 297

80 vgl. ebd.

81 ebd.

82 vgl. ebd.

83 vgl. ebd., S. 292 f.

84 vgl. ebd., S. 298

85 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 298

86 vgl. ebd., S. 300

87 vgl. ebd.

88 ebd., S. 295

89 vgl. Bott/Braun/Helmrich/Leppelmeier/Lewalder/Maier/Weller (2014), S. 5

90 vgl. Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2020), S. 9 ff.

91 in Anlehnung an Deutscher Hotel- und Gaststättenverband e. V. (2020), S. 11

92 Zum Bereich Gaststättengewerbe zählen zusätzlich Schankwirtschaften, Bars, Diskotheken, Cafés, Eissalons, Imbissstuben und sonstige getränke-geprägten Gastronomien. Diese werden hier nicht einzeln berücksichtigt.

93 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 309

94 vgl. Hansen/Hauff (2019), S. 37

95 vgl. Lintner (2013), S. 91

96 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 302 f.

97 vgl. ebd., S. 310

98 vgl. ebd., S. 309 f.

99 vgl. Henschel/Gruner/Freyberg (2018), S. 165 f.

100 vgl. Küblböck/Standar (2016), S. 303

101 vgl. ebd., S. 302

102 vgl. Gardini (2014), S. 63

103 Lintner (2013), S. 106

104 vgl. ebd., S. 96

105 Wirtschaftsministerkonferenz (2019), S. 1

106 ebd., S. 2

107 vgl. Gardini (2014), S. 63

108 vgl. Lintner (2013), S. 106

Ende der Leseprobe aus 114 Seiten

Details

Titel
Fachkräftemangel im Gastgewerbe. Ursachen und Gegenmaßnahmen
Untertitel
Ein Empfehlungskatalog für kleine, privat geführte Hotel- und Restaurantbetriebe
Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz
Note
1,5
Autor
Jahr
2020
Seiten
114
Katalognummer
V963441
ISBN (eBook)
9783346354730
ISBN (Buch)
9783346354747
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Fachkräfteeinwanderungsgesetz, Personalmanagement, Employer Branding, Gastgewerbe, Fachkräftemangel, Arbeitsmarkt, Ausbildung
Arbeit zitieren
Victoria Mayer (Autor:in), 2020, Fachkräftemangel im Gastgewerbe. Ursachen und Gegenmaßnahmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/963441

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