Reflexion einer Leadership-Erfahrung. Eine Sprachprojektwoche Dublin

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Projekt und Analyse
1.1 Sprachreise Dublin
1.2 PDCA-Zyklus

2 Plan
2.1 Definieren der Lehr- und Lernziele
2.2 Abwicklung mit dem Reisebüro
2.3 Abklärung mit Schülerinnen und Schülern und deren Eltern
2.4 Förderungen

3 Do
3.1 Organisationsform
3.2 Führung und Management
3.3 Motivation

4 Check
4.1 Evaluation seitens der Schülerinnen und Schüler
4.2 Evaluation durch die Lehrkräfte
4.3 Feedback an das Reisebüro

5 Act
5.1 Change Management
5.2 Änderung von Programmpunkten
5.3 Änderungen in der Organisation

6 Zusammenfassung und Reflexion

Literatur

Einleitung

In seinem Buch „Leading Change“ schreibt Kotter (2012, S. 25) “Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles.” Leadership oder Führung bedeutet demnach, Menschen eine Vision der Zukunft zu vermitteln und sie damit zu inspirieren, diese Vorstellungen selbst gegen Widerstände zu verwirklichen. Nichts anderes ist es auch, was die Tätigkeit einer Lehrperson beschreibt. Neben der Vermittlung von Wissen und Kompetenzen, um das weitere Leben erfolgreich meistern zu können, geht es vor allem darum, jungen Menschen eine Perspektive aufzuzeigen, sie für ihre persönliche Zukunft zu begeistern und darin zu bestärken, ihre Ziele trotz mancher Hürden weiter zu verfolgen.

Ebenso finden sich in der Leadership-Definition von Drucker (1996) Parallelen zum Tätigkeitsfeld von Lehrerinnen und Lehrern.

Somit ist jede Lehrerin und jeder Lehrer zugleich Führungsperson und sollte sich auch an diesen Maßstäben messen. In dieser Arbeit geht es darum, eine Leadership-Erfahrung im Sinne des Qualitätsmanagements aufbauend auf dem Deming-Kreis zu reflektieren und Verbesserungspotential zu erkennen. Dazu wird im ersten Kapitel die ausgewählte Leadership-Erfahrung, die mit Schülerinnen und Schülern durchgeführte Sprachprojektwoche in Dublin vorgestellt sowie der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) nach Deming genauer erklärt. In weiterer Folge wird das Projekt in Hinblick auf die Ausführung von Management und Leadership mithilfe der Phasen des Deming-Kreises analysiert. Im Fazit sollen diese Erfahrungen nochmals zusammengefasst reflektiert werden.

1 Projekt und Analyse

Die Leadership-Erfahrung, die dieser Analyse mithilfe des Deming-Kreises zugrunde liegt, ist die Durchführung einer Sprachprojektwoche nach Dublin mit zwei Schulklassen der XXX Schule. In diesem Kapitel sollen sowohl das Projekt als auch der PDCA-Zyklus nach Deming kurz beschrieben werden.

1.1 Sprachreise Dublin

Nachdem eine Kollegin bereits etliche Jahre eine Sprachreise nach London durchgeführt hatte und wir feststellten, dass viele Schülerinnen und Schüler nicht mehr interessiert waren, da sie in der Unterstufe schon in London waren, fiel die Entscheidung, künftig in den zweiten Klassen eine Sprachreise nach Dublin anzubieten. Dublin ist in der Größe überschaubar und nicht so teuer wie London, was ebenfalls mehr Schülerinnen und Schüler zur Teilnahme motivieren sollte. Geplant ist, die Reise von Montag bis Freitag (eine Schulwoche) durchzuführen, wobei die Schülerinnen und Schüler bei Gastfamilien untergebracht sind und vor Ort Unterricht von Native Speakern bekommen. Am Nachmittag soll ein gemeinsames Besichtigungsprogramm durchgeführt werden.

Die Organisation der Sprachreise obliegt jeweils der Englischlehrkraft, als Begleitperson ist die Klassenvorständin oder der Klassenvorstand vorgesehen.

1.2 PDCA-Zyklus

Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus nach Deming ist ein Kreislauf zur Prozessverbesserung. Am Anfang steht der Plan, der in der nächsten Phase umgesetzt wird. In der dritten Phase wird überprüft, ob die erwarteten Resultate erzielt wurden, um dies in der letzten Phase entweder als Standard zu definieren oder neuerlich Verbesserungen vorzunehmen und den Zyklus von vorne zu durchlaufen. (Bösing, 2006, S. 13)

Im Folgenden werden die einzelnen Phasen im Rahmen der Sprachprojektwoche in Dublin genauer beschrieben.

2 Plan

Bevor man überhaupt handelt, sollte man vorausplanen. Man muss sich in diesem Stadium die Ziele und Ressourcen bewusst machen, Verantwortungen verteilen, potentielle Fehler mitbedenken und das Vorgehen genau planen. (Wagner et al., 2005, S. 12f) Es geht ferner darum, Erwartungen und Bedürfnisse zu erkennen und die Prozesse so festzulegen, dass diese erfüllt werden (Helfert et al., 2001, S. 10).

Zur Planung der Sprachprojektwoche gehört einerseits die Abklärung des Programms und die Organisation von Transport und Unterbringung mit dem Reisebüro sowie die Kommunikation mit Schülerinnen und Schülern und deren Eltern darüber, um zu erheben, ob die Sprachprojektwoche überhaupt durchgeführt werden darf. Auch mögliche Förderungen müssen bedacht und angesucht werden. In dieser Phase ging es vor allem um Managementaufgaben (Buchmayr, 2020, S. 6):

- Definieren von Lehr- und Lernzielen des Projekts
- Organisieren der An- und Abreise sowie der Unterbringung bei Gastfamilien
- Entscheidungen über das Programm vor Ort
- Übernahme der Verantwortung für die gesamte Sprachreise

2.1 Definieren der Lehr- und Lernziele

Ziele sollten immer SMART formuliert sein. Das bedeutet, sie sind s pezifisch, m essbar, werden von allen a kzeptiert, sind r ealistisch und t erminiert. Es muss also zunächst genau formuliert werden, was erreicht werden soll, und es müssen Werte festgelegt werden, anhand derer die Zielerreichung zum ebenfalls festgesetzten Termin gemessen werden kann. Ziele sollten positiv formuliert sein und von allen Beteiligten mitgetragen werden. Außerdem müssen Ressourcen zur Zielerreichung zur Verfügung stehen. (Hettl, 2013, S. 19f)

Für die Sprachreise nach Dublin wurden für die Schülerinnen und Schüler folgende Lernziele festgelegt:

- Nach ihrer Rückkehr von der Sprachreise…
- verfügen Schülerinnen und Schüler über einen passiven Wortschatz auf dem Level B2.
- verfügen Schülerinnen und Schüler über einen aktiven Wortschatz auf dem Level B1.
- können Schülerinnen und Schüler englische Wörter richtig aussprechen.
- können Schülerinnen und Schüler flüssig und melodisch in der Fremdsprache sprechen.
- kennen Schülerinnen und Schüler wesentliche Sehenswürdigkeiten in Dublin und können darüber berichten.
- kennen Schülerinnen und Schüler die irische Lebensweise im Vergleich zu ihrer eigenen und können darüber berichten.

Dies sind vor allem Ergebnisziele, die sich auf das Fach Englisch und dessen Lehrstoff beziehen. Natürlich gibt es bei Klassenfahrten auch immer soziale Ziele wie beispielsweise die Stärkung der Klassengemeinschaft sowie persönliche Ziele der Schülerinnen und Schüler sowie gleichfalls der begleitenden Lehrerinnen und Lehrer.

2.2 Abwicklung mit dem Reisebüro

Die Organisation der Flüge, der Unterbringung bei Gastfamilien, des Unterrichts in einer Sprachschule sowie der einzelnen Programmpunkte am Nachmittag erfolgt durch das Reisebüro Travelmania, das sich auf Schulreisen spezialisiert hat. Ein generelles Angebot seitens des Reisebüros dient als Grundlage für die Anmeldung der Schülerinnen und Schüler. Erst wenn entschieden ist, dass die Sprachprojektwoche durchgeführt werden kann und sich mindestens 75% der Schülerinnen und Schüler der zweiten Klassen dazu angemeldet haben, wird mit der konkreten Planung begonnen und das genaue Programm in Abstimmung zwischen Reisebüro und Lehrkräften erstellt. Dabei wird nicht nur auf ein vielfältiges Angebot an Natur (z.B. Klippenwanderung) und Kultur (z.B. Irish Dance Evening) geachtet, sondern auch Aktivitäten im pferdewirtschaftlichen Bereich eingeplant: Besuch des Curragh Racecourse mit nahe gelegenem Pferdesportshop und Besichtigung eines Reitbetriebs.

2.3 Abklärung mit Schülerinnen und Schülern und deren Eltern

Auf Grundlage des Angebots vom Reisebüro wird die geplante Sprachprojektwoche den Schülerinnen und Schülern sowie deren Eltern vorgestellt. Im Anschluss müssen sich die Schülerinnen und Schüler schriftlich anmelden. Erst wenn mehr als 75% der Schülerinnen und Schüler des zweiten Jahrgangs dabei sein wollen, kann die Sprachprojektwoche stattfinden.

In weiterer Folge wird mit den Detailplanungen begonnen, in die die Schülerinnen und Schüler teilweise eingebunden sind. Es werden Datenblätter für die Gastfamilien ausgefüllt und bereits im Vorfeld Recherchen zu Irland und Dublin angestellt, um die Schülerinnen und Schüler darauf vorzubereiten, was sie in dieser Sprachprojektwoche erwartet.

Kurz vor der Reise werden die Schülerinnen und Schüler von der Schulärztin untersucht und erhalten außerdem die genauen Regeln, die auf Schulveranstaltungen wie dieser zu befolgen sind.

2.4 Förderungen

Da an der XXX Schule Fachkräfte ausgebildet werden, wird die Sprachreise durch die Initiative „Challenge Europe“ aus Mitteln des Landes sowie der Arbeiterkammer mit fast 50% der Gesamtkosten gefördert. Der Antrag dazu muss im Vorfeld mit einer ausführlichen Beschreibung des Projekts gestellt werden. Nach der Durchführung muss ein Projektbericht eingereicht werden. Diesen gestalten die Schülerinnen und Schüler selbst, wozu sie vorab in Teams eingeteilt werden. Jedes Team ist dann für ein bestimmtes Thema (host families, food,…) oder eine Sehenswürdigkeit (Guinness Storehouse, Trinity College & Book of Kells,…) verantwortlich und muss im Vorfeld dazu recherchieren, um jeweils im Bus oder auf dem Weg dorthin einen kurzen Vortrag für die Klasse zu halten und im Nachhinein einen Bericht dazu zu schreiben. Die einzelnen Berichte werden mit Fotos schön gestaltet und dann zusammengeführt und als Projektdokumentation abgegeben. Die Dokumentation dient nicht nur für den Erhalt der „Challenge Europe“-Förderung, sondern ist auch eine Erinnerung für die Schülerinnen und Schüler.

3 Do

Im nächsten Schritt wird das Geplante genau so durchgeführt. (Wagner et al., 2005, S. 12f) Nachfolgend soll kein genauer Bericht der Sprachprojektwoche erfolgen, sondern es werden lediglich die Faktoren, die mit der zu reflektierenden Leadershiperfahrung in Zusammenhang stehen, genauer beleuchtet und dargelegt, inwiefern diese während des Projekts zum Tragen kamen.

3.1 Organisationsform

Fiedler (2014, S. 33f) unterscheidet primär zwischen zwei Organisationsformen, dem Einliniensystem und dem Mehrliniensystem. Bei ersterem erhält eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter Anweisungen jeweils nur von einer übergeordneten Stelle während sie oder er beim Mehrliniensystem von mehreren Vorgesetzten Arbeitsaufträge und Anordnungen entgegennehmen muss. Obwohl das Mehrliniensystem für die Untergebenen oft belastend sein kann, bringt es den Vorteil, dass sich Vorgesetzte auf gewisse Zuständigkeiten spezialisieren können (Werther & Jacobs, 2014, S. 33f).

Da die Sprachprojektwoche von der Englischlehrkraft geplant wird, jedoch von den beiden Klassenvorständinnen begleitet wird, kommt hier für die Schülerinnen und Schüler das Mehrliniensystem zum Einsatz. Die Englischlehrkraft übernimmt die Gesamtleitung der Sprachprojektwoche, gibt jedoch Zuständigkeiten schon vor und während der Sprachreise an die beiden Klassenvorständinnen ab. Für die Schülerinnen und Schüler bedeutet dies, dass sie von drei unterschiedlichen Lehrerinnen Anweisungen empfangen müssen.

Neben den formalen Organisationsformen existiert stets eine informale Organisation (Buchmayr, 2020, S. 23f). Die informale Führerin ist in diesem Fall die Klassensprecherin, die durch ihr Ansehen in der Gruppe die Anweisungen der Lehrkräfte bestärken oder boykottieren kann. Dies kam vor allem bei der Stadtführung durch Dublin und dem anschließend geplanten Besuch des Trinity College mit Besichtigung des Book of Kells zum Tragen. Schnell machte sich offensichtliches Desinteresse bei den Schülerinnen und Schülern breit, was von der Klassensprecherin aufgenommen und anstatt beschwichtigt im Streit mit der Englischlehrerin ausgetragen wurde.

Auch informale Normen waren auf der Sprachprojektwoche stets präsent. Während offiziell die Regel galt, dass ausschließlich Englisch gesprochen werden sollte, um einen möglichst großen Lerneffekt zu erzielen und auch, weil es von den Gasteltern als unhöflich empfunden werden könnte, wenn sie nicht verstanden, was die Schülerinnen und Schüler in ihrem Beisein sprachen. Dennoch war unter den Schülerinnen und Schülern die Hauptkommunikationssprache bei jeder Gelegenheit Deutsch.

3.2 Führung und Management

Der Führungsstil in diesem Projekt kann über weite Phasen als kooperativ bezeichnet werden. Dieser kennzeichnet sich dadurch, dass Entscheidungen in der Arbeitsgruppe diskutiert und gemeinsam getroffen werden und das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geprägt ist von Offenheit und Partnerschaftlichkeit. (Baumgarten, 2019, S. 39f)

Kooperative Führung hat laut Jäger (2014, S. 48) den Vorteil, dass Leistungsbereitschaft, Selbstständigkeit und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefördert werden. Allerdings bedeutet dies auch, dass die Führungskraft den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Verantwortung überträgt und die Kontrolle abgeben muss. Damit ist Vertrauen in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unabdingbar. Nachteilig wirkt sich aus, dass Entscheidungsprozesse oft länger dauern, was beispielsweise bei der Besprechung des Besichtigungsprogramms und der Entscheidung für bestimmte Programmpunkte der Fall war.

Bei der Auswahl der Themen, die die Schülerinnen und Schüler für die anschließende Dokumentation bearbeiten wollten, hat sich dieser Führungsstil durchaus bewährt, da sie dadurch mit mehr Motivation bei der Arbeit waren. Auch was die Dokumentation anbelangt, hatten die Schülerinnen und Schüler große Freiräume inwieweit sie Fotos (und welche Fotos) verwenden wollten und wie viel sie in Textform festhalten wollten.

Situativ jedoch wurde ein autoritärer Führungsstil gewählt, um Entscheidungen rasch zu treffen, zum Beispiel als die Besichtigung des Croke Park Stadium aufgrund einer falschen Buchung durch das Reisebüro auf einen anderen Tag verlegt werden musste. Auch Entscheidungen, die keine direkte Auswirkung auf die Schülerinnen und Schüler hatten, beispielsweise Flug- und Busbuchungen, wurden autoritär getroffen.

Damit einhergehend kam Management by Objectives als Managementtechnik zum Einsatz. Dabei handelt es sich um eine Führung durch Zielvereinbarung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten selbstständig an abgegrenzten Aufgabenbereichen, die gleichsam wie die zu erreichenden Ziele mit der Führung definiert wurden, und sind dazu mit den zur Zielerfüllung nötigen Verantwortlichkeiten ausgestattet. Eine Kontrolle erfolgt ausschließlich in Bezug auf die Zielerreichung, nicht jedoch in Bezug auf einzelne Arbeitsschritte und Prozesse. (Buchmayr, 2020, S. 32ff)

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