Analyse des Profit Impact of market Strategies (PIMS)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gang der Untersuchung
1.2 Begriffsdefinition
1.2.1 Strategische Geschäftseinheit
1.2.2 Cash-flow
1.2.3 Return on Invest

2. Das PIMS-Programm
2.1 Die Entwicklung des PIMS-Programms
2.2 Struktur der Datenerhebung
2.2.1 Daten der Marktbedingungen
2.2.2 Daten der Wettbewerbsposition
2.2.3 erfolgsgrößen

3. Forschungsergebnisse
3.1 Die Investitionsintensität
3.2 Die Produktivität
3.3 Die Marktposition
3.4 Das Marktwachstum
3.5 Die Produkt- und Dienstleistungsqualität
3.6 Innovation und Differenzierung von Wettbewerbern
3.7 Vertikale Integration

4. Anwendungsmöglichkeiten
4.1 Der PAR-Report
4.2 Der Report on Look Alikes
4.3 Der Strategy Analysis Report und der Optimum Strategy Report
4.4 Das PIMS-Qualitätsprogramm
4.5 weitere Anwendungsmöglichkeiten

5. Fallbeispiel Mannesmann

6. kritische Anmerkungen zu den Forschungsmethoden und -berichten

7. Schlussbetrachtung

Anhang 1

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Ein Phänomen unserer Zeit ist die in allen Bereichen des Lebens vorhandene Schnelllebigkeit. Strukturelle Umbrüche der Kultur, der Politik und der Wirtschaft vollziehen sich heute schneller denn je. Damit verbunden sind für den Bereich der Wirtschaft erhebliche Schwierig- keiten der langfristigen Planung und Entscheidung. Für das strategische Management ist es daher um so wichtiger, geeignete Methoden zu entwickeln, die diesen Problemen begegnen, sollen die getroffenen Entscheidungen doch vor allem den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Einfach klingende Fragen wie "Ist das gegenwärtige Produktportfolio optimal ausbalanciert ?" oder auch "Welche Produkte sollen gefördert werden ?" erweisen sich bei der Beantwortung als problematisch. Um hier fundierte, auf wissenschaftlichen Untersuchungen eingehende Lösungen zu finden, wurden eine Vielzahl von Methoden entwickelt. In dieser Arbeit soll die Methodik des PIMS-Programms (Profit Impact of Market Strategies) mit der PIMS-Datenbank als Instrument der Planung und Analyse, welche hinsichtlich der Größe wohl einmalig auf der Welt ist, und die sich daraus ergebenen Erkenntnisse für das strategische Management ausführlich erläutert werden.

1.1 Gang der Untersuchung

Thema dieser Hausarbeit ist "Analyse des PIMS in Deutschland". Hierzu muss einleitend erwähnt werden, dass die in Deutschland ansässige und für die Betreuung der deutschen Mitgliedsunternehmen "PIMS Association GmbH" nahezu ausschließlich im Bereich der Unternehmensberatung tätig ist¹ und die ursprüngliche Datenbank des PIMS-Projektes kaum mehr eingesetzt wird. Die beteiligten Unternehmen sind an der Publizierung der Ergebnisse nicht interessiert und daher wird sich diese Arbeit mit der Analyse und Darstellung des ursprünglichen - vom "Strategic Planning Institut" entwickelten - PIMS-Programmes und weniger mit dem Stand der PIMS-Forschung in Deutschland, wie es die Themenstellung fordert, befassen.

Im folgenden Teil dieser Arbeit werden zunächst die für das PIMS-Programm grundlegenden Begriffe näher definiert, bevor auf die Entwicklung der PIMS-Forschung eingegangen wird und der Blick über den Aufbau der Datenbank, sowie die Form der Datenerhebung einen Überblick zum Thema geben sollen. Im dritten Abschnitt werden die Forschungsergebnisse näher erläutert. Eine Übersicht über die Instrumente gibt Abschnitt vier. Im Anschluss an ein

Fallbeispiel folgen noch einige kritische Anmerkungen zu den Forschungsmethoden und - berichten sowie eine abschließende Schlussbetrachtung.

1.2 Begriffsdefinitionen

1.2.1 Strategische Geschäftseinheit

Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein selbständiger Unternehmensbereich, welcher gekennzeichnet ist durch eine eigene abgegrenzte Marktaufgabe (Produktfeld) und eigenständige Gewinnverantwortung.² Weiter steht eine SGE eindeutig bestimmbaren Konkurrenzunternehmen am Markt gegenüber und kann eigenständige Ziele, Strategien und Aktionsprogramme festlegen, um relative Wettbewerbsvorteile zu erreichen.³ "Hierfür ist eine eindeutige Führungszuständigkeit für das strategische und das operative Management unverzichtbar. Es muss eine schlagkräftige Führungsmannschaft vorhanden sein, die die Strategien, die sie selbst geplant hat, auch im Tagesgeschäft durchsetzt."⁴

Die nachfolgende Grafik soll noch einmal die eben genannten Charakteristika einer SGE veranschaulichen.

Abb. 1: Strategische Geschäftseinheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 249

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.2 Cash-flow

Der Cash-flow ist eine Kennzahl in der Bilanz- und Unternehmensanalyse zur Beurteilung der Finanz- und Ertragskraft eines Unternehmens.⁵ Die Berechnung des Cash-flows wird nachfolgend erläutert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Die Mittelfreisetzung wird ermittelt durch Addition des Gewinns vor Steuern, der Abschreibungen und anderen nicht ausgabewirksamer Aufwendungen (z.B. Erhöhungen der Rückstellungen). Die Mittelbindung umfasst die Zunahme der Investitionen und den Aufbau des Working Capitals (Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten). Durch Zusammenfassung des Anlagevermögens der Geschäftseinheit zu Buchwerten und des Working Capitals erhält man das durchschnittlich gebundene Kapital.“⁶

1.2.3 Return on Investment

Die Bildung des "Return on Investment" (ROI) ist ein Verfahren zur Rentabilitätsberechnung eines Unternehmens. Hierzu wird der erwartete Jahresgewinn auf das investierte Kapital bezogen, d.h. deren Rentabilität verglichen.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es handelt sich hierbei um einen „... Gewinn sowohl vor Steuern als auch vor Abzug von Fremd-Zinsaufwand, aber nach Abzug von Konzernumlagen (corporate charges). Den Nenner des obigen Bruches bildet die Summe des korrespondierenden „working capital“ (d.h. Umlaufvermögen - kurzfristige Verbindlichkeiten). Zähler und Nenner stellen dabei Vier- Jahresdurchschnitte dar.“⁸

2. Das PIMS-Programm

2.1 Die Entwicklung des PIMS-Programms

Bereits Anfang der 60er Jahre begann die Forschungsarbeit an einem Vorläufer-Modell des PIMS- Programms bei dem amerikanischen Konzern General Electric. Fred Borch, der damals die Präsidentschaft des Konzerns übernahm, sah die Aufgabe, ein solch zerteiltes Unternehmen zu leiten zum einen als Herausforderung und zum anderen als eine Gelegenheit, dies zur wissenschaftlichen Arbeit zu nutzen. Schließlich waren ihm alle Unternehmensdaten - aus den verschiedensten Industriesektoren - frei zugänglich. Für die Forschung wurde Prof. Dr. Sidney Schoeffler von der University of Massachusetts engagiert. Dieser sollte unter dieser Fülle von Daten, mit Hilfe statistischer Methoden, Variablen finden, die Gewinn und Cash-flow beeinflussten. Das entwickelte Modell bekam den Namen PROM (Profit- Optimizing Model). Tatsächlich fand man verschiedene Einflussfaktoren, mit positiven und negativen Korrelationen zu Gewinn und Cash-flow. Auf Basis dieser gewonnenen Erkenntnisse konnten nun sehr effektive, aussagefähige Planungs- und Simulationsmodelle entwickelt werden . Doch es stellte sich die Frage, ob die gewonnen Erkenntnisse auch allgemeingültigen Charakter besaßen. 1972 wurde das Programm daher vom Unternehmen "General Electric" getrennt und dem "Marketing Science Institute" der "Harvard Business School" angeschlossen, um die Forschung auszuweiten. Diese Ausweitung der Datenbasis auf andere Unternehmen sollte dazu führen, die geeignete Größe für eine solche statistische Untersuchung zu erreichen. Bis zum Ende des Jahres 1972 beteiligten sich bereits 57 Unternehmen mit 620 Geschäftseinheiten an der Forschung.

1975 gründete Sidney Schoeffler das "Strategic Planning Institute" in Cambridge, Massechusetts. Ziel war die Weiterführung der Forschung und die Organisation von Aus- und Weiterbildungsprogrammen.⁹ Das Institut besteht bis heute in Form einer selbständigen, nicht erwerbswirtschaftlichen Gesellschaft und wird von Vertretern der angeschlossenen Unternehmen geleitet. ”Seit 1980 existiert eine europäische PIMS-Tochter in London und ein Joint Venture mit einer skandinavischen Partnerfirma in Stockholm.”¹⁰

2.2 Struktur und Datenerhebung

Die der PIMS-Datenbank angeschlossenen Unternehmen stammen zu etwa 60% aus Nordamerika, 35% haben ihren Sitz in Westeuropa und etwa 5% in der übrigen Welt. Die Branchenschwerpunkte liegen mit ca. 60% bei der Investitionsgüterindustrie, mit ca. 30% bei der Konsumgüterindustrie und 10% stammen aus dem Dienstleistungssektor, mit den Bereichen Handel, Banken, Versicherung. Bemerkenswert ist, dass diese Anteile bereits seit vielen Jahren relativ konstant geblieben sind; so war der oben gezeigte Querschnitt bereits 1986 vorhanden.¹¹ Seit dem das PIMS-Forschungs- programm ins Leben gerufen wurde, haben sich mehr als 450 Unternehmen mit 3000 strategischen Geschäftseinheiten daran beteiligt. Die Ursprünge einiger Daten reichen bis in die Zeit von General Electric zurück.

Abb. 2: Aufteilung der PIMS-Datenbank nach der Branche der SGE

Quelle: Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, a.a.O., S. 33

Abb. 3: Aufteilung der PIMS-Datenbank nach geografischen Markmalen

Quelle: Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, a.a.O., S. 33

Hauptanliegen des PIMS-Programms ist es, strategische Gesetzmäßigkeiten, sog. ”Gesetze des Marktes” (”laws of the market place”), zu finden, um folgenden Fragen beantworten zu können:

- Welche strategischen Gesetzmäßigkeiten erklären die Beziehungen zwischen strategischen Variablen des Unternehmens und der Realisierung von Unternehmenszielen wie ROI und Cash-flow ?
- Welche strategischen Faktoren erklären die Unterschiede in der Rentabilität von Unternehmen bzw. SGEs ?
- Welche Reaktion zeigt die Rentabilität auf die Änderung von Strategien bzw. Marktbedingungen ?¹²

Hierzu werden in der Datenbank empirische Informationen gesammelt, die von den angeschlossenen Unternehmen anhand von Fragebögen übermittelt werden. Diese Informationen spiegeln somit die tatsächlich gemachten Erfahrungen der angeschlossenen Unternehmen, in verschiedensten Positionen des Marktes und des Wettbewerbes wieder. Je Geschäftsbereich werden ca. 500 Einzelinformationen erfasst, die für die Datenbank zu 200 Kerngrößen verdichtet werden.

Die Datenerhebung erfolgt in 3 Teilbereichen, die nachfolgend kurz erläutert werden:

1. Daten der Marktbedingungen
2. Daten der Wettbewerbsposition
3. Erfolgsgrößen¹³

2.2.1 Daten der Marktbedingungen

Die Daten der Marktbedingungen umfassen Informationen über die Produkte bzw. Dienstleistungen der Geschäftseinheiten, sowie zu den Produktionsabläufen, den Einkaufsbedingungen, den Vertriebswegen und dem Kundenkreis. In ausführlichen Fragebögen werden detaillierte Antworten auf u.a. Fragen der Stellung der Produkte im Lebenszyklus, dem Alter der Produkte, der Anzahl von Endverbrauchern sowie der Anzahl von direkten Kunden gegeben.

Zur Veranschaulichung soll an dieser Stelle der Auszug eines entsprechenden Fragebogens dienen.

Abb. 4: Auszug aus den PIMS-Datenformularen

Quelle: Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, a.a.O., S.

2.2.2 Daten der Wettbewerbsposition

Gesammelt werden hier u.a. Informationen zu den relativen Marktanteilen, der relativen Produktqualität, den relativen Preisen und den relativen Lohn- und Gehaltskosten der Geschäftseinheiten. Auch hierzu gibt es wieder einen Fragenkatalog.¹⁴

2.2.3 Erfolgsgrößen

Von besonderer Bedeutung sind hier die bereits beschriebenen Kennziffern des ROI, des Cash-flows sowie Kennziffern zum Umsatz- und Größenwachstum.

Die Informationen einer Geschäftseinheit müssen mindestens über die Dauer von vier Jahren gespeichert sein, um eine Verwendung zu Analysezwecken in den später beschriebenen Reports zu erlangen, da nur Durchschnittswerte, die über mindestens vier Jahre gebildet wurden, zum Vergleich herangezogen werden. Im optimalen Fall sollte jedoch über Datenmaterial längerer Zeiträume verfügt werden und die betrachteten Produkte idealerweise bereits einen oder mehr Konjunkturzyklen durchlaufen haben.

3. Forschungsergebnisse

Mit Hilfe statistischer Methoden, vor allem der multiplen Regressionsanalyse, wird untersucht, welche Faktoren Einfluss auf den ROI und den Cash-flow haben.

Dabei ist es PIMS gelungen, etwa 30 Determinanten herauszuarbeiten, die entscheidend für die Resultate einer Geschäftseinheit sind. „...wenn die Konfiguration dieser Determinanten für zwei verschiedene Geschäftseinheiten annähernd dieselbe ist, so gleichen sich auch ihre Ergebnisse weitgehend, gleichgültig, welche Art von Produkten die Einheiten herstellen und welcher Industrie sie angehören.“¹⁵ Die Einflüsse der etwas mehr als 30 Determinanten sind sehr komplex, einige heben sich in ihrer Wirkung auf, andere verstärken sich gegenseitig oder beeinflussen sich in keiner Weise. PIMS ist es gelungen, anhand dieser Determinanten 75% - 80% der Unterschiede von ROI zweier SGEs zu erklären.¹⁶

Von den gefundenen 30 Determinanten haben sieben einen besonders großen positiven oder negativen Einfluss auf den ROI und den Cash-flow.

Diese sogenannten Schlüsselfaktoren werden nachfolgend erläutert werden. Auf die Erläuterungen der weiteren Determinanten soll an dieser Stelle des Umfangs wegen verzichtet werden.

Die 7 Schlüsselfaktoren sind:

1. die Investitionsintensität
2. die Produktivität
3. die Marktposition
4. das Marktwachstum
5. die Produktqualität
6. die Innovation/Differenzierung von Mitbewerbern
7. die vertikale Integration.¹⁷

PIMS versucht gezielt Gesetzmäßigkeiten aufzudecken, die nicht nur innerhalb eines bestimmten Industriezweiges gelten, vielmehr sollen gerade sektorenübergreifende Erkenntnisse gewonnen werden.¹⁸

3.1 Die Investitionsintensität

Die Investitionsintensität ist definiert als das Verhältnis des Anlagevermögens (zu Buchwerten) + Working Capital ( Umlaufvermögen - kurzfristige Verbindlichkeiten) zum Umsatz¹⁹ und kann daher als Konsequenz strategischer Entscheidungen gesehen werden. Die Investitionsintensität übt von den nachstehend beschriebenen Faktoren den größten negativen Einfluss auf den ROI aus, d.h. Investitionsintensität und ROI bzw. Cash-flow sind negativ korreliert - hohe Investitionsintensität bedeutet oftmals einen geringen ROI bzw. Cash-flow.²⁰

Als Gründe hierfür nennen die PIMS-Forscher z.B., dass eine hohe Kapitalintensität oftmals zu aggressivem und ruinösem Wettbewerb führen kann oder hohe Investitionssummen eine Marktaustrittsbarriere für unprofitable Geschäftseinheiten darstellen können. Des weiteren werden den Geschäftseinheiten Erfolgszielgrößen oftmals ohne Berücksichtigung der unterschiedlichen Investitionsintensitäten vorgegeben.²¹

„Als Konsequenz dieser Ergebnisse für die strategische Planung empfehlen die PIMS- Wissenschaftler eine genaue Analyse der Produktivitätswirkung von Investitionen innerhalb des Unternehmens sowie eine Überwachung der Kapazitätsentwicklung der Branche.“²²

3.2 Die Produktivität

„Unternehmen mit höherer Wertschöpfung je Beschäftigtem haben einen höheren ROI und Cashflow als diejenigen mit einer niedrigen Kennzahl dieser Art. Sind Maßnahmen zur Erhöhung der Produktivität jedoch mit einer Erhöhung der Investitionsintensität verbunden, so ist die negative Auswirkung der höheren Investitionsintensität auf ROI und Cash-flow in der Regel größer als der positive Einfluss der höheren Produktivität.“²³ An diesem Beispiel wird die Verknüpfung der den ROI beeinflussenden Faktoren deutlich.

3.3 Die Marktposition

Es besteht ein deutlich positiver Zusammenhang zwischen der Marktposition und dem ROI. Diese Feststellung lässt sich sowohl für den absoluten Marktanteil, als auch für den relativen Marktanteil im Vergleich zu den drei größten Wettbewerbern treffen. Als Erklärung für die erhöhte Profitabilität bei hohem Marktanteil gelten die Economies of Scale, die Risikoaversion der Kunden, die Marktmacht oder auch ein gemeinsamer zugrundeliegender Faktor, z.B. die Qualität des Managements.²⁴ Die PIMS-Forschung fand heraus, dass sich im Durchschnitt für jede 10%-ige Marktanteilssteigerung eine Zunahme des ROI um 3,5 Prozentpunkte ergibt.²⁵ Wichtig ist jedoch, dass die Größe des Marktanteils für einige Branchen mehr von Bedeutung ist als für andere. Hohe ROIs lassen sich trotz des gefundenen Zusammenhangs auch bei niedrigen Marktanteilen realisieren.

Abb. 5: Zusammenhang zwischen absolutem Marktanteil und ROI

Abb. 6: Zusammenhang zwischen relativen Marktanteil und ROI

Quelle: F.F. Neubauer, a.a.O., S. 475 f.

3.4 Das Marktwachstum

Der Einfluss dieses Faktors ist in Bezug auf den ROI nicht eindeutig. Der Gewinn in absoluten Zahlen ist im allgemeinen mit dem Marktwachstum positiv korreliert, der Cash-flow hingegen negativ.

3.5 Die Produktqualität

Im Rahmen der PIMS-Forschung gilt die Determinante Qualität bzw. relative Qualität im Vergleich zu den drei größten Konkurrenten als der entscheidende Faktor für die Profitabilität einer Geschäftseinheit. Zum einen besteht die Möglichkeit überlegene technische Qualität anzubieten, zum anderen kann überlegene relative Qualität angeboten werden, hierbei entspricht man den Vorstellungen der Kunden besser als die Konkurrenz. Überlegene wahrgenommene Qualität führt zu folgenden Vorteilen:

- stärkere Kundentreue
- häufigere Wiederholungskäufe
- geringe Gefährdung bei Preiskämpfen
- höhere Preise können ohne Marktanteilsverluste durchgesetzt werden Ø niedrigere Marketingkosten
- Marktanteilssteigerungen.²⁶

Abb. 7: Erfolgreicher durch überlegene relative Qualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, a.a.O., S. 73

Besondere Probleme treten bei der Messung von Qualität auf, denn die Subjektivität der Unternehmer und Verbraucher ist schwer in eine genaue Bewertung einzubeziehen. Die PIMSForschung entwickelte daher das Qualitätsprogramm auf das an späterer Stelle noch eingegangen wird.

3.6 Innovation und Differenzierung von Wettbewerbern

„Unter dem Sammelbegriff „Innovation/Differenzierung gegenüber dem Konkurrenten“ sind im PIMS-Programm drei Gewinndeterminanten zusammengefasst.

- die Produkt- oder Dienstleistungsqualität,
- der relative Preis und
- die Rate der Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen.“²⁷

3.7 vertikale Integration

Die Wirkung der vertikalen Integration auf die Rentabilität einer strategischen Geschäftseinheit ist in großem Maße abhängig von der gegebenen Marktsituation. Im allgemeinen ist bei hoher vertikaler Integration in reifen oder stabilen Märkten ein positiver Zusammenhang mit dem ROI gegeben, während sich diese in rasch wachsenden, schrumpfenden oder oszillierenden Märkten negativ auswirkt.²⁸ Als Vorteile einer vertikalen Integration werden die Kostenvorteile bei Ein- und Verkauf, die Sicherung von Zulieferungen oder Absatz, eine verbesserte Fertigungs- und Lagerbestandskontrolle, verbesserte technologische Möglichkeiten sowie die höheren Markteintrittsbarrieren für potentielle neue Anbieter genannt.²⁹ Nachteilig wirken sich die Faktoren der erhöhten Kapitalanforderungen, die Probleme einer effizienten Auslastung aller Produktionsstufen, der verminderten Flexibilität und des geringeren Spezialisierungsgrades aus.³⁰ Die Vorteilhaftigkeit wird vor allem auch durch eine einhergehende Erhöhung der Investitionsintensität determiniert, je geringer diese ausfällt, desto mehr wirkt vertikale Integration positiv auf die Rendite.

4. Anwendungsmöglichkeiten von PIMS

Einleitend zu diesem Abschnitt soll die folgende Abbildung noch einmal grafisch die Struktur der PIMS-Programmes zeigen. Der Dateninput, die Forschung sowie der Output der Forschung wurden bereits in den vorangegangenen Abschnitten erläutert. In diesem Abschnitt soll nun auf die Entwicklung von Modellen sowie wie Analysen für individuelle Geschäftseinheiten eingegangen werden.

Abb. 8: Struktur des PIMS-Programms

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Edgar Kreilkamp, a.a.O., S.373, in Anlehnung an F.F. Neubauer, a.a.O., S. 45

Die in der Grafik gezeigte Struktur des PIMS-Programms zeigt, dass anhand der Dateninputs unterschiedlichste Forschungsberichte erstellt werden können. Während die allgemeinen Forschungsberichte über die Prinzipien der Unternehmensstrategie weitgehend veröffentlich werden, werden den Mitgliedsunternehmen weitere Analysen, Reports und Informationen für individuelle Geschäftseinheiten zur Verfügung gestellt, die der Öffentlichkeit nicht zugänglich sind.

Nachfolgend sollen kurz die einzelnen Reports mit den enthaltenen Modellen sowie deren Zielsetzungen erläutern werden.

"Die PIMS-Modelle können vereinfachend in zwei Gruppen eingeteilt werden:

- in analytische Modelle
- in Simulationsmodell."³¹

4.1 Der PAR-Report

Der PAR-Report stellt das wichtigste der analytischen Modelle dar und "spezifiziert den ROI, der "normal" für den Geschäftsbereich unter Berücksichtigung von Marktcharakteristka, Wettbewerbsmerkmalen, Technologieaspekten und der Kostenstruktur ist."³² "Der PAR-ROI ist also eine empirisch ermittelte Zahl des "normalen" ROI, der für diese Geschäftseinheit erwartet werden kann und der auf einer Analyse der Gewinndeterminaten seiner strategischen Position basiert."³³

Unter Berücksichtigung von 28 Faktoren, welche einen bedeutenden Einfluss auf den ROI haben, werden die Ausprägungen der untersuchten Geschäftseinheit mit den Angaben der jeweiligen Durchschnittswerte in der PIMS-Datenbank verglichen. Ziel dieses direkten Vergleiches ist, u.a. herauszufinden

- welcher ROI realistischerweise in diesem Geschäftsbereich erwartet werden kann³⁴
- wie sinnvolle Gewinnziele für eine Geschäftseinheit anhand Erfahrungen anderer Geschäftseinheiten in ähnlicher Situation bestimmt werden können³⁵
- warum in einem bestimmten Geschäftsbereich der Gewinn höher oder niedriger ausfällt³⁶

Dieser Report liefert somit eine Stärken- bzw. Schwächenanalyse der untersuchten Geschäftseinheit und gibt Ansatzpunkt für korrigierende Maßnahmen.

4.2 Der Report on Look Alikes (Rola)

Dieser Report stellt ein weiteres analytisches Modell dar, welches ursprünglich aus dem PARReport entstanden ist. Jedoch sind die Vorgehensweisen unterschiedlich. Während der PARReport die Daten der zu untersuchenden Geschäftseinheit mit den Daten der Gesamtdatenbank oder der jeweiligen Branchen vergleicht, geht der Rola-Report anders vor. Das folgende Schaubild zeigt die Vorgehensweise des Rola-Reports.

Abb. 9: Konzept der Look Alikes Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 256

Die strategische Geschäftseinheit wird mit anderen in der Datenbank gespeicherten Daten von Geschäftseinheiten, die eine ähnliche Struktur bezüglich wesentlicher strategischer Faktoren aufweisen (Marktposition, Wettbewerbssituation, Marktcharakteristika...), d.h. mit Geschäftseinheiten, die sich in einer ähnlichen strategischen Situation befinden, verglichen. Nachdem diese vergleichbaren Geschäftseinheiten herausgefiltert sind, erfolgt die Aufteilung in 2 Kategorien: Gewinner und Verlierer, "bestimmt durch die Höhe des ROI, des Cash-Flow und der Marktanteilsveränderung."³⁷ Anschließend wird analysiert, anhand welcher signifikanter Merkmale Gewinner und Verlierer unterschieden werden können.

Die individuellen Pläne einer Geschäftseinheit zur Ergebnisverbesserung können somit mit Hilfe des Rola-Reports daraufhin untersucht werden, ob die Verhaltsmuster eher Gewinnern oder Verlierern gleichen. Umgekehrt bietet der Rola-Report auch die Möglichkeit, direkt zu ermitteln, welche Strategie die größte Erfolgsaussicht besitzt.³⁸

4.3 Der Strategy Analysis Report und der Optimum Strategy Report

Im Gegensatz zu den eben beschriebenen analytischen Modelle handelt es sich bei diesen Strategieberichten um komplexe Simulationsmodelle, mit deren Hilfe die Auswirkungen von möglichen Strategien analysiert werden sollen.

Der Strategy Analysis Report simuliert computergestützt mögliche Strategien für den Geschäftsbereich und "zeigt die kurz- und langfristigen Konsequenzen von Strategie- veränderungen, basierend auf Entscheidungen anderer Geschäftsbereiche in ähnlichen Situationen."³⁹ Die Simulation umfasst u.a. hierbei die Marktanteile und Kapitalintensität in Verbindung mit relativen Preisen, Produktivität und Produktqualität.⁴⁰

Mit dem Optimum Strategy Report werden unterschiedlichste Strategiekombinationen ermittelt, die zum Erfolg führen sollen. "Durch Simulation testet das Modell Veränderungen in den drei strategischen Dimensionen, die in aller Regel um knappe Ressourcen für Investitionen konkurrieren:

- Veränderung des Marktanteils
- Veränderungen der vertikalen Integration und
- Veränderungen in der Investitionsintensität.⁴¹

Der Einfluss einer jeden Dimension kann hierbei sowohl isoliert also auch kombiniert mit den anderen betrachtet werden, um so optimale Strategiekombinationen zu ermitteln. Nach F.F. Neubauer und Edgar Kreilkamp liegt eine weitere Stärke dieses Modells darin, dass auch Veränderungen von anderen Faktoren, die in einem engen Zusammenhang mit den drei oben genannten stehen, bei Veränderung dieser drei erfasst und ausgewertet werden können.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diese eben erläuterten Modelle dazu geeignet sind

- zum einen, "Strategien zu identifizieren, die ein von dem Management der Geschäftseinheit spezifiziertes Erfolgskriterium optimieren"⁴² und
- zum anderen "die Auswirkungen bestimmter, von der Geschäftseinheit erwogener Strategien auf ROI und Cash-flow zu ermitteln"⁴³

4.4 das PIMS-Qualitätsprogramm

Grundgedanke des PIMS-Qualitätsprogrammes ist, dass nur 2 verschiedene Wege existieren, Wettbewerbsvorteile zu erlangen:

- die Konkurrenz im Preis unterbieten oder
- Angebot von besserer Qualität

Es stellt sich nun das Problem, dass im Gegensatz zum Preis die Qualität nur sehr schwer messbar ist, da es sich hier um sehr subjektive Einschätzungen der Kunden und Konkurrenten handelt. Auch gibt es kaum unmittelbare Vergleichsmöglichkeiten und die Bedürfnisse der Kunden sind sehr unterschiedlich.

"PIMS hat deshalb eine einfache, kostengünstige, aber dennoch schnelle und zuverlässige Methodik entwickelt, um das Wettbewerbsinstrument "kundenorientierte Produktqualität" messbar und damit gestaltbar zu machen."⁴⁴ Mit Hilfe des PIMS-Qualitätsprogramms sollen möglichst viele kompetente Quellen über die Kundenbedürfnisse bzw. - ansichten im Vergleich zwischen eigenem Produkt und Konkurrenzangebot systematisch ausgewertet und anhand der Ergebnisse eine Qualitätsstrategie formuliert werden.

Es bietet daher unterschiedliche Funktionen:

- Spezifizierung, Quantifizierung und Gewichtung der Kundenanforderungen Ø Aufdeckung von Qualitätsproblemen aus Kundensicht
- ermöglicht Aussagen über den Einfluss der Produktqualität auf die eigene Rendite und das eigene Wachstum
- zeigt Ansatzpunkte zur Erarbeitung und Einführung einer Qualitätsverbesserungsstrategie
- anhand der Ergebnisse können die Verhaltensweisen von "Gewinnern" und Verlierern beschrieben werden⁴⁵

Nachfolgend soll kurz das mehrstufige Vorgehensschema zur Ermittlung der relativen Produktqualität dargestellt werden.

Abb. 10: Stufen des PIMS-Qualitätsprogramms

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 259

Zunächst werden in einem Qualitätsseminar die Führungskräfte aus den verschiedensten Funktionsbereichen einer Geschäftseinheit nach einem einheitlichen Raster über ihre Einschätzung der eigenen Produkte im Vergleich zu denen der Konkurrenz befragt (Stufe 1). Danach erfolgt die gleichlautende Befragung der Mitarbeiter der Vertriebs- und Serviceniederlassungen (Stufe 2) und anschließend müssen die Kunden selbst ein Qualitätsurteil anhand des Fragenkataloges abgeben (Stufe 3).

"Um das Vorgehen überschaubar zu halten, empfiehlt es sich, zunächst nicht mehr als ein Dutzend Beurteilungskriterien zu untersuchen."⁴⁶ Die Gewichtung der untersuchten Kriterien für die sich anschließende Analyse richtet sich danach, von wem (Käufer / Produzent) und zu welchem Zeitpunkt (z.B. vor oder nach dem Kauf) das Urteil abgegeben wurde. Die verschiedenen Beurteilungskriterien über kundenorientierte Produktqualität werden in einem nächsten Schritt mit Hilfe eines Algorithmus, auf den an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll, zu einem einzigen Wert zusammengefasst. Es ergibt sich dann eine Qualitätskennziffer je Anbieter und je Produkt/Markt-Segment (Stufe 4). Diese Methode ermöglicht es den Entscheidungsträger eines Unternehmens zu erkennen, wie ein Produkt von Kunden und Konkurrenz eingeschätzt wird. Nicht selten kommt es zu einer völlig neuen Sichtweise mit entsprechenden Konsequenzen für die eigene Marketingstrategie"⁴⁷, die nun entwickelt werden kann (Stufe 5).

"Zusammenfassend gilt somit: Die Leistung des PIMS-Qualitätsanalyse besteht darin, dass sie einen umfassenden, systematischen Ansatz zur Quantifizierung des von den Führungskräften im Unternehmen in aller Regel nur intuitiv eingeschätzten eigenen Qualitätsniveaus ermöglicht. Der wegen seiner Vielschichtigkeit oft diffus wirkende und daher nur noch schlafwortartig gebrauchte Qualitätsbegriff wird durch den für alle Wettbewerber gleichermaßen gültiges Beurteilungsraster messbar und kann dadurch gestaltet werden."⁴⁸

4.5 weitere Anwendungsmöglichkeiten

Zu den eben dargestellten PIMS-Instrumenten sind in den vergangenen Jahren seit Existenz der PIMS-Datenbank immer weitere Anwendungsmöglichkeiten und aufbauende Datenbanken entwickelt worden. Vorallem auf der Ebene eines Gesamtunternehmens hat es hier unterschiedlichste Weiterentwicklungen gegeben. So besteht z.B. für Unternehmen die Möglichkeit, die Datenbanken für eigene unternehmensspezifische Untersuchungen zu nutzen und auf deren Grundlage eigene Modelle für spezifische Probleme (z.B. es soll nicht die Entwicklung des ROI, sondern einer anderen für dieses Unternehmen bedeutsamen Kennzahl analysiert werden) zu entwickeln. Auch eine Analyse eines Produkt-Portfolios ist mit Hilfe der Datenbank möglich, da die gewonnenen Einsichten zum Analysieren und Ausbalancieren genutzt werden können.⁴⁹ Speziell hierzu wurde die in Abbildung 8 dargestellt Matrix entwickelt, "die auf dem Konzept des "Par-ROI" einerseits und der Abweichung des tatsächlich erzielten ROI vom Par basiert."⁵⁰

Abb. 11: Analyse des Produkt-Portfolios

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: F.F. Neubauer, a.a.O., S. 491

Ein hoher "Par-ROI" bedeutet, dass die Geschäftseinheit eine starke strategische Position besitzt, d.h. ein hohe Gewinnpotential aufweisen kann. Die Abweichung des realisierten ROI vom "Par-ROI" kann damit aufzeigen, wie gut oder schlecht die erreichte strategische Position ausgenutzt werden konnte. Liegt der ROI über dem Par-ROI deutet es auf eine gute Arbeit des Managements hin, liegt er darunter ist es eher ein Anzeichen für ein schwaches operatives Management.⁵¹

Aber auch als Controlling-Instrument lassen sich die PIMS-Modelle anwenden. Die Strategieberichte werden u.a. von Führungsebenen oder zentralen übergeordneten Abteilungen angewendet, um strategische Pläne, die von Geschäftsbereichen oder Tochtergesellschaften eingebracht werden, zu testen.⁵² Hierbei soll dann überprüft werden, ob diese Pläne, im Vergleich mit den in der Datenbank gespeicherten Erfahrungen optimal sind.

Bei den weiterführenden Datenbanken sollen lediglich 3 von bereits sehr zahlreichen näher erläutern werden.

Die PIMS-Start-up-Datenbank für neu gegründete Geschäftseinheiten wird dazu genutzt, um Strategien zu analysieren⁵³. In dieser Datenbank sind von ca. 200 (Stand: 1989) "Start-up- Einheiten" Daten für Erfolg und Misserfolg gespeichert. Die Erfassung von Daten erfolgt in einer abgespeckteren Version als üblich und es sind bestimmte Anforderungen an diese Geschäftseinheit gestellt. Z.B. muss das Produkt seitens der potentiellen Kunden als Neuheit empfunden werden.⁵⁴

Weiter existiert noch eine PIMS-Portfolio-Datenbank mit deren Hilfe, Synergieeffekte bei verbundenen Geschäftseinheiten aufgedeckt werden können und mit Hilfe der PIMS-OASIS- Datenbank werden Zusammenhänge zwischen Personalfragen, Wettbewerbsstrategie und Unternehmenserfolg gesucht.⁵⁵

5. Fallbeispiel Mannesmann

An dieser Stelle sollen nun anhand eines Praxis-Beispiels die bisher nur sehr theoretisch erläuterten Einsatzmöglichkeiten der PIMS-Instrumente noch einmal aufgezeigt werden. Es muss jedoch vorher erwähnt werden, dass es sich hierbei um die einzige veröffentliche Studie innerhalb der deutschen Wirtschaft handelt, welche bereits Anfang der 80er Jahre erstellt wurde und sich damit nicht mehr auf einem aktuellen Stand bezüglich der Ausgangsdaten und der abgeleiteten Strategien befindet.

Die Mannesmann AG ist bereits seit 1979 Mitglied des PIMS-Programms und nutzt die Erkenntnisse aus der Datenbank schwerpunktmäßig zur Bewältigung strategischer Probleme, sowie zur Lösung operativer Fragen.

Der gesamte Mannesmann-Konzern ist in eine Vielzahl von unterschiedlichsten Geschäftsfeldern aufgeteilt, den bereits in Abschnitt 1.2.1 erwähnten strategischen Geschäftseinheiten. In ausgewählten Geschäftseinheiten erfolgt der schwerpunktmäßige Einsatz der PIMS-Instrumente zur Lösung strategischer Planungsprobleme. Hierbei erfolgt nicht nur eine Analyse der eigenen Geschäftsfelder, sondern soweit möglich auch die der entsprechenden Hauptkonkurrenten.

Neben einer Vielzahl von PIMS-Instrumenten zur Lösung von Spezialprobleme kommen hauptsächlich die folgenden PIMS-Instrumende zum Einsatz:

- der LIM-Report
- der Report on Look Alikes
- das PIMS- Qualitätsprogramm.

Der LIM Report (Limited Information) ist eine verkürzte Version des bereits in Abschnitt 4.1 beschriebenen PAR-Reports. Lediglich 16 Eingabedaten pro Geschäftseinheit und Jahr werden erfasst. Z.B. müssen Angaben zu Umsatz, Marketingaufwand, Forschung und Entwicklung, Marktanteil, Produktqualität in Relation zum Hauptwettbewerber (relative Produktqualität, Marktanteil der drei größten Wettbewerber Alle diese Daten sind in der Regel kurzfristig verfügbar, nur die Ermittlung der relativen Produktqualität ist erfahrungsgemäß problematisch, kann jedoch mit dem PIMS-Qualitätsprogramm gelöst werden.

Der LIM-Report liefert

- eine Grobschätzung des Renditepotentials
- eine Stärken/Schwäche-Analyse der untersuchten Geschäftseinheit sowie
- durch Gegenüberstellung der ROI und des PAR-ROI eine Aussage über die Effizienz des operativen Managements.

Oftmals können Geschäftseinheiten mehr aus sich "herausholen", als erfahrungsgemäß zu erwarten ist, doch auch der umgekehrte Fall kann eintreten. Anhand des folgenden Beispiels einer Geschäftseinheit des Mannesmann- Konzern soll gezeigt werden, welche Gründe zu einer nicht vollständigen Ausschöpfung des Renditepotentials führen.

"Geschäftseinheit A fertigt Komponenten für den Anlagenbau und hat mit 3000 Mitarbeiter einen Umsatz von 400 Mio. DM⁵⁶. Aufgrund einer unbefriedigenden Ergebnissituation wird eine umfassende Umwelt- und Unternehmensanalyse durchgeführt. Neben anderen bewährten Verfahren - so hat Mannesmann interne Check-Listen erarbeitet - wird auch eine LIM-Analyse durchgeführt. Anhang 1 zeigt das Ergebnis dieser Analyse aus dem Jahr 1980

In der ersten Spalte sind die wichtigsten Einflussfaktoren auf den ROI aufgelistet. Spalte zwei zeigt die damaligen Durchschnittswerte dieser Faktoren in der PIMS-Datenbank. Spalte 3 zeigt die Eingabewerte für die Geschäftseinheit A und Spalte 4 weist schließlich den positiven oder negativen Einfluss dieser Faktoren auf den ROI in Prozentpunkten auf. Durch Addition ergibt sich der ergebnisbeeinflussende Wert von - 16,4 %, die mit dem durchschnittlichen ROI der in der PIMS-Datenbank gespeicherten Geschäftseinheiten von 22,1% verglichen wird. Daraus ergibt sich als Ergebnisschätzung für 1980 ein PAR-ROI von 5,7%. Tatsächlich entsprach dieses nahezu dem erzielten ROI. Dieses Ergebnis ist zwar sehr interessant, doch vorwiegend sollten die Gründe für die schlechten Ergebnisse der Vergangenheit ermittelt werden. Hierzu wurden die strategischen Schlüsselfaktoren (siehe Spalte 4) genauer analysiert.

Sieben Gründe waren ausschlaggebend für die schwache strategische Position der Geschäftseinheit:

1. geringer eigener Marktanteil / potente Wettbewerber (Faktoren 1 + 2)
2. hoher Konzentrationsgrad der Branche (Faktor 15
3. extrem hohe Kapitalbindung (Faktoren 8 + 9)
4. immense Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen (Faktor 6) und trotzdem
5. schlechte Produktqualität (Faktor 3)
6. schrumpfendes Marktvolumen (Faktor 15)
7. Abhängigkeit von wenig Großabnehmern mit großen Bestellvolumen (Faktor 16 + 17)
8. Positiver Auswirkungen hatten lediglich die Produktivität (Faktor 12) und die gute Kapazitätsauslastung (Faktor 13):

Die Ergebnisse des LIM-Reports - neben anderen eingesetzten Verfahren - zeigten nun die Schwachstellen auf. Zur Ergebnisverbesserung mussten nun geeignete Strategien für Geschäftseinheit A entwickelt werden. Hierzu wurden mit Hilfe des Rola-Reports die Erfolgsstrategien von Geschäftseinheiten untersucht, die sich in einer vergleichbaren Situation befunden hatten und somit die entwickelten Strategien auf ihren möglichen Erfolg hin untersucht. Folgende Maßnahmen wurden zur Ergebnisverbesserung anhand der Erkenntnisse des Rola-Reports und weiterer interner Überlegungen durchgeführt:

- Straffung des Angebotsprogramms durch Aufgabe deckungsbeitragsschwacher Produkte Ø Konzentration der Forschung und Entwicklung auf Kernprodukte
- Abbau der überhöhten Vorräte durch Reorganisation der Logistik Ø Verbesserung der Produktqualität.

Der Aspekt "Verbesserung der Produktqualität" wurde nicht ausschließlich aus den Ergebnissen des LIM-Reports abgeleitet, sondern hauptsächlich aus dem in Abschnitt 4.4 beschriebenen PIMS-Qualitätsseminar.

Anhand dieses Fallbeispiels wird deutlich, dass die PIMS-Instrumente nicht isoliert betrachtet werden können, sondern eng miteinander verbunden sind und die Ergebnisse sich gegenseitig beeinflussen.

6. kritische Anmerkungen zu den Forschungsmethoden und -berichten

Gegen das Konzept der PIMS-Studie, gegen den Aufbau der Datenbank oder auch die Anwendbarkeit der gewonnenen Ergebnisse sind in der Literatur zahlreiche Einwände zu finden. An dieser Stelle sollen die wichtigsten bzw. schwerwiegensten aufgeführt werden.

Struktur und Umfang der zugrundegelegten Daten

Das Datenmaterial stammt aus sehr unterschiedlichen Industrie- und Geschäftszweigen. Es wird hierbei keine Rücksicht darauf genommen, dass "die einzelnen Branchen nicht entsprechend ihrem Unternehmensanteil in der Gesamtwirtschaft vertreten sind ( 65% der Daten kommen aus Investitionsgüter und Rohmaterialgeschäftseinheiten und nur 4% aus Dienstleistungsindustrien)"⁵⁷

Anhand dieses "Branchenmixes" werden die Untersuchungen vorgenommen. Die gewonnenen Ergebnisse dieser Querschnittsuntersuchungen über verschiedene Branchen vernachlässigen jedoch die situativen Besonderheiten der einzelnen Geschäftseinheit und die Unterschiede zwischen Ihnen.⁵⁸ Es besteht hier die Gefahr, dass für den strategischen Erfolg wichtige Einflussgrößen nicht berücksichtigt werden, da eine Analyse nur anhand bestimmter Schlüsselfaktoren erfolgt.⁵⁹ Diese Reduktion von Informationen auf bestimmte Schlüsselfaktoren ist ein weiterer oft genannter Kritikpunkt.

Weiter wird angeführt, dass die in der Datenbank gespeicherten Daten zu 80% von amerikanischen Unternehmen stammen,⁶⁰ deren Geschäftsfelder sich primär in der Reife- bzw. Sättigungsphase des Marktes befinden.

Zusammenfassend lassen sich bezüglich Struktur und Umfang der Daten folgende Probleme festhalten:

- die Datenbank ist nicht repräsentativ
- Verzerrung der Wirkungszusammenhänge aufgrund Durchschnittsbildung

Schätz- und Messgenauigkeit der Variablen

"Die in der PIMS-Datenbank gespeicherten Daten basieren auf Angaben der Mitgliedsunternehmen."⁶¹ Daraus ergibt sich die Problematik der Meßungenauigkeit der Daten, da diese die subjektiven Einschätzungen der Befragten wiedergeben (z.B. Angaben zur Position der Konkurrenten oder der Marktattraktivität)

Weiter existieren Vorbehalte gegen "die Ergebnisse der schwierigen Erhebung zentraler qualitativer Variablen wie Marktanteil und Marktwachstum."⁶² Aufgrund unterschiedlichster Kostenrechnungssysteme, Bilanzierungspraktiken und Ausnutzung von Bewertungs- spielräumen kann es hier zu erheblichen Verzerrungen - insbesondere bei dem aus den Bilanzdaten ermittelten ROI - kommen.

Auch der Zeitaufwand für die Bereitstellung der Daten wird mehrfach in der Literatur kritisch erwähnt.

Verwendung der multiplen Regressionsanalyse als Modell

Es stellt sich die Frage, ob die lineare multiple Regressionsanalyse - wie im PIMS-Projekt verwendet - solche komplexen Zusammenhänge von strategischen Erfolgsdeterminanten adäquat abbilden kann. 2 Kritikpunkte sollen an dieser Stelle hervorgehoben werden.

- "Sind die geforderten Modellvoraussetzungen der Regressionsanalyse im Rahmen der PIMS-Analysen erfüllt ?"⁶³
- "Kann eine hohe Korrelation tatsächlich mit Kausalität gleichgesetzt werden ?"⁶⁴

Die lineare multiple Regressionsanalyse unterstellt neben einer Linearität auch die Unabhängigkeit der erklärenden Variablen und die Einseitigkeit der Wirkungszusammenhänge. Anhand eines einfachen Beispiels kann gezeigt werden, dass die geforderte Linearität nicht immer gegeben ist.

Eine lineare Beziehung zwischen unabhängiger und abhängiger Variable würde bedeuten, dass mit der Erhöhung des Marktanteils um einen bestimmten Prozentpunkt auch der ROI sich um einen bestimmten Faktor erhöhen würde, unabhängig von dem Marktanteil zum Zeitpunkt der Analyse. Die Steigerung eines bereits sehr hohen

Marktanteils kann jedoch auch zu einem sinkenden ROI führen, da die Kosten z.B. Aufwendungen für Werbung zur Sicherung des Marktanteils die Erträge aus zusätzlichen Marktanteilen übersteigen.⁶⁵

Einweiteres Beispiel kann die geforderte Einseitigkeit der Wirkungszusammenhänge widerlegen:

Die PIMS-Praxis geht davon aus, dass hohe Forschungs- und Entwicklungs- aufwendungen einen hohen ROI zur Folge haben. Es kann jedoch genau umkehrt sein, was der Einseitigkeit widerspricht. Ein hoher ROI bedeutet eine gute Gewinnsituation für ein Unternehmen und aufgrund der höheren Gewinne entsteht eine höheres Budget für Forschung und Entwicklung.⁶⁶

Zuletzt bleibt nun noch die Unabhängigkeit der erklärenden Variablen zu klären. Hier ergibt sich das in der PIMS-Praxis unberücksichtigte und mit der linearen multiplen Regressionsanalyse nicht zu lösenden Problem der Multikollinearität, "d.h. eine hohe Korrelation zwischen den erklärenden Faktoren, die die Regressionsergebnisse verfälschen."⁶⁷ Diese führt zu Schätz- und Zurechnungsfehler durch ungenaue Regressionskoeffizienten und erschwert somit die Identifikation korrelativer Zusammenhänge.⁶⁸

Nachfolgend soll nun die zweite Fragestellung, ob hohe Korrelation tatsächlich mit Kausalität gleichgesetzt werden untersucht werden.

Einleitend sollen hier vorab die Gründe für eine Korrelation für zwei Merkmale genant werden:

1. Kausale Korrelation

Ursache-Wirkungs-Zusammenhang (ein Merkmal ist Ursache für ein anderes)

2. Gemeinsamkeitskorrelation

beide Merkmale werden gemeinsam durch ein drittes Merkmal beeinflusst

3. formale Korrelation

Merkmale stehen in einem logischen Zusammenhang (z.B. rechnerisch oder definitorisch)

Dies könnte bedeuten, dass

a) der Marktanteil den ROI bestimmt
b) der ROI den Marktanteil bestimmt
c) eine andere Variable den Marktanteil und den ROI determiniert.⁶⁹

Welche dieser drei Alternativen zutrifft, kann jedoch mit Hilfe der PIMS-Studie nicht abschließend geklärt werden.

Diese Problematik wurde von den PIMS-Forschern sehr früh erkannt. Mit Hilfe der weit in die Vergangenheit zurückreichenden Daten der PIMS-Datenbank wurde daraufhin "das zeitliche Aufeinanderfolgen von Veränderungen in unabhängigen und abhängigen Variablen untersucht."⁷⁰ Es ergab sich hierbei ein zeitliches Vorausgehen der Veränderungen der unabhängigen Variablen - den Erfolgsfaktoren - gegenüber den Veränderungen der abhängigen Variablen - den Rentabilitätsfaktoren.⁷¹ Diese Ergebnisse stützen zwar die Auffassung der Kausalität, beweisen sie jedoch keineswegs.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass das PIMS-Programm eine Reihe von Schwächen besitzt, woraus sich ergibt, dass die Gültigkeit der PIMS-Ergebnisse stark relativiert werden müssen. "Umfangreiche empirische Untersuchungen wie das PIMS-Projekt sind lediglich in der Lage, Hinweise über die Bedeutung einzelner strategischer Faktoren zu geben; es können jedoch keine Gesetzmäßigkeiten abgeleitet werden, die über alle Geschäftsbereiche, Unternehmen und sogar Branchen hinweg Gültigkeit besitzen."⁷²

Trotz dieser Probleme wächst der Kreis der PIMS-Mitgliedsunternehmen stetig an, was auf ein zunehmenden Vertrauen in die von PIMS erstellten Ergebnisse und die daraus angebotene Hilfestellung schließen lässt. Den beteiligten Unternehmen wird strategische Unterstützung - ob bei der Auffindung der wichtigen Erfolgsfaktoren oder deren Gewichtung - geboten, um optimale Unternehmensstrategien entwickeln zu können. Jedoch darf PIMS hier nicht als "Stand alone"- Instrument angewandt werden, vielmehr muss je nach Problemstellung und Leistungsfähigkeit der einzelnen Planungstechniken ein optimaler Instrumenten-Mix gefunden werden.

7. Schlussbetrachtung

In der Literatur sind die unterschiedlichsten Beurteilungen über das PIMS-Projekt zu finden. Über "Kein mathematisches Modell ist perfekt. Diese statistischen Korrelationen bewähren sich jedoch als eines der besten Management-Werkzeuge, die zur Verfügung stehen"⁷³ bis hin zu "Was hier letztendlich gezeigt werden kann ist, dass (fast) alles mit allem zusammenhängt"⁷⁴ werden die doch sehr auseinanderklaffenden Beurteilungen deutlich. Diese beiden Betrachtungsweisen sind jedoch zu eingeschränkt. Die Folge daraus ist, dass im ersten Fall die Ergebnisse bedingungslos akzeptiert werden, während im zweiten Fall gar keine Untersuchungen mit Hilfe des PIMS-Projektes durchgeführt werden, die - wie in dieser Arbeit gezeigt wurde- durchaus sinnvolle Erkenntnisse bringen.

Die PIMS-Instrumente können in unterschiedlichsten Phasen eines strategischen Problemlösungskonzeptes eingesetzt werden, wenn die Ergebnisse korrekt interpretiert werden können. Weiter ist es wichtig das Erfahrungswissen der PIMS-Datenbank mit anderen bewährten Problemlösungsverfahren - wie z.B. Portfolio-Analysen und interne Checklisten - und natürlich individueller Erfahrung und Marktgespür sinnvoll miteinander zu verbinden. Um dieses zu erreichen, ist ein Lern- und Akzeptanzprozess bei den Anwendern erforderlich - wie stets bei der Einführung neuer Methoden⁷⁵. Denn nur wer diese Methode akzeptiert und gelernt har, sie anzuwenden, kann für sich und sein Unternehmen den optimalen Nutzen aus den gewonnen Erkenntnissen ziehen.

Anhang 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 254

Literaturverzeichnis

Barzen, Dietmar / Wahle, Peter

Das PIMS-Programm - was es wirklich wert ist, in: Harvardmanager 1/1990, S. 100-109

Becker, M. / Müller, R.

Erfahrungen mit PIMS aus der Sicht eines Anwenders, in: Strategische Planung, Bd. 2, 1986, S. 245-267

Büschgen, Hans E.

Das kleine Börsen-Lexikon, 19. Aufl., Stuttgart 1991

Buzzel, Robert. D. / Gale, Bradley T.

Das PIMS-Programm - Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989 [ZB 12/3262]

Dietz, Jobst-Walter

Gründung innovativer Unternehmen, Dissertation an der Universität Göttingen 1988, Wiesbaden 1989 [SUB A 1989/11852]

Hansmann, Dr. Karl Werner

Industrielles Management, 6. Aufl., München / Wien, 1999

Kreilkamp, Edgar

Strategisches Management und Marketing, Berlin 1987 [ZB 9/26.974]

Nagel, Kurt

200 Strategien , Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1989 [SUB A 1990/9218]

Neubauer, F.F.

Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, in: Hahn, Dietger / Taylor, Bernard

(Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung, strategische Unternehmensführung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 467 - 496 [ZB 9/48.764]

Roventa, Peter

Portfolio-Analyse und strategisches Management, 2. Aufl. München 1981 [ZB 9/14.814]

Schoeffler, Sidney

The PIMS Program, in: Albert, Kenneth J., The Strategic Management Handbook, New York 1983,

Schoeffler, Sidney

Nine Basic Findings on Business Strategy, The PIMSletter on Business Strategy Nr. 1, The Strategic Planning Institute, Cambridge (Mass.), 1977, S. 6

Venohr, Bernd

Marktgesetze und strategische Unternehmensführung - eine kritische Analyse des PIMSProgramms, Wiesbaden 1988 [9/28.546]

[...]

---

¹ Telefonat mit dem Geschäftsführer der "PIMS Association GmbH" in Köln

² vgl. Dr. Karl Werner Hansmann, Industrielles Management, 6. Aufl., München / Wien, S.34

³ vgl. K.Gerl / P.Roventa, Strategische Geschäftseinheiten, 1983, S.146 f, in: K.W. Hansmann, a.a.O., S. 34

⁴ M. Becker / R. Müller, Erfahrungen mit PIMS aus der Sicht eines Anwenders, in: Strategische Planung, Bd. 2, 1986, S.250

⁵ vgl. Hans E. Büschgen, Das kleine Börsen-Lexikon, 19. Aufl., Stuttgart 1991, S: 154

⁶ Edgar Kreilkamp, Strategisches Management und Marketing, Berlin 1987, S.375

⁷ vgl. Hans E. Büschgen, a.a.O., S. 595

⁸ F.F. Neubauer, Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, in: Hahn, Dietger / Taylor, Bernard (Hrsg.), Strategische Unternehmensplanung, strategische Unternehmensführung, 8. Aufl., Heidelberg 1999, S. 473.

⁹ vgl. Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, Das PIMS-Programm - Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989, S. 29

¹⁰ Dipl. Kfm. H. Ostmeier, Ziel- und Strategieplanung auf der Grundlage des PIMS-Programms, S.10, in: H. Meffert, Strategische Unternehmensführung und Marketing, 1988

¹¹ vgl. M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 247

¹² vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 371 f.

¹³ vgl. Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, a.a.O., S. 3

¹⁴ vgl. Kurt Nagel, 200 Strategien , Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1989, S. 143

¹⁵ Sidney Schoeffler, Nine Basic Findings on Business Strategy, The PIMSletter on Business Strategy Nr. 1, The Strategic Planning Institute, Cambridge (Mass.), 1977, S. 6

¹⁶ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 488

¹⁷ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 473 ff.

¹⁸ Gerade dies macht es für viele Praktiker schwer, solche Erkenntnisse zu aktzeptieren. Die Unternehmer bezweifeln die Anwendbarkeit von Gesetzmäßigkeiten, sei Ihr Unternehmen doch einzigartig und eine Übertragung von Regelmäßigkeiten die bei anderen Unternehmen entdeckt wurden, kaum möglich. PIMS Verfechter begegneten diesen Zweifeln durch einen Vergleich der PIMS-Methodik mit anderen Wissenschaften, besonders der Medizin. So gelten Beispielsweise für jeden Menschen die gleichen physiologischen Gesetze, obgleich jeder Mensch unbestritten, für sich genommen, einzigartig ist. (vgl. F. Neubauer, a.a.O., S. 471 und Schoeffler in: The Strategic Management Handbook, New York, 1983, S23-4)

¹⁹ vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 377

²⁰ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 473

²¹ vgl. Dipl. Kfm. H. Ostmeier, a.a.O., S. 16

²² Dipl. Kfm. H. Ostmeier, a.a.O., S. 16

²³ Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. S. 377

²⁴ vgl. Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, a.a.O., S. 67

²⁵ Dipl. Kfm. H. Ostmeier, a.a.O., S.13

²⁶ vgl. Buzzel/Gale a.a.O. S. 94.

²⁷ F.F. Neubauer, a.a.O., S. 483f

²⁸ vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 379

²⁹ vgl. Robert. D. Buzzel / Bradley T Gale, a.a.O., S. 139

³⁰ vgl. ebenda, S. 140

³¹ F.F. Neubauer, a.a.O., S. 488

³² Sidney Schoeffler, The PIMS Program, in: Albert, Kenneth J., The Strategic Management Handbook, New York 1983, S. 8

³³ F.F. Neubauer, a.a.O., S. 488,489

³⁴ vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 372

³⁵ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 489

³⁶ vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 372

³⁷ Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 374

³⁸ vgl. M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 255 - 256

³⁹ Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 373

⁴⁰ vgl. ebenda, a.a.O., S. 373

⁴¹ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 490

⁴² ebenda, S. 488

⁴³ ebenda, S. 488

⁴⁴ M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 258

⁴⁵ vgl. ebenda, S. 266

⁴⁶ M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 260

⁴⁷ ebenda, S. 261

⁴⁸ M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 266

⁴⁹ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 491

⁵⁰ ebenda, S. 491 - 492

⁵¹ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 492

⁵² vgl. ebenda, S. 491

⁵³ vgl. Robert D. Buzzel / Bradley T. Gale, a.a.O., S. 227

⁵⁴ vgl. Jobst-Walter Dietz, Gründung innovativer Unternehmen, Dissertation an der Universität Göttingen 1988, Wiesbaden 1989, S. 296

⁵⁵ gesamtes Fallbeispiel entnommen aus: M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 253-256

⁵⁶ Angaben aus 1980; Originaldaten durch Multiplikation mit einem konstanten Faktor unkenntlich gemacht

⁵⁷ Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 399

⁵⁸ vgl. Dietmar Barzen / Peter Wahle, Das PIMS-Programm - was es wirklich wert ist, in: Harvardmanager 1/1990, S.109

⁵⁹ vgl. Peter Roventa, Portfolio-Analyse und strategisches Management, 2. Aufl. München 1981, S. 117

⁶⁰ vgl. F.F. Neubauer, a.a.O., S. 493

⁶¹ Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 402

⁶² ebenda, S. 402

⁶³ ebenda, S. 398

⁶⁴ ebenda, S. 398

⁶⁵ vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 400

⁶⁶ vgl. ebenda, S. 400

⁶⁷ Dr. Karl Werner Hansmann, a.a.O., S. 43

⁶⁸ vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S.400

⁶⁹ vgl. Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 402

⁷⁰ F.F. Neubauer, a.a.O., S. 949

⁷¹ vgl. Dietmar Barzen / Peter Wahle, a.a.O., S. 109

⁷² Edgar Kreilkamp, a.a.O., S. 407

⁷³ George A. Steiner (University of California) in: F.F. Neubauer, a.a.O., S. 495

⁷⁴ Bernd Venohr, Marktgesetze und strategische Unternehmensführung - eine kritische Analyse des PIMS- Programms, Wiesbaden 1988, S. 232

⁷⁵ vgl. M. Becker / R. Müller, a.a.O., S. 267