Outsourcing. Entwicklung von Strategien und Innovationspartnerschaften

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. OUTSOURCING
2.1. BEGRIFF
2.2 KONZENTRATION AUF KERNKOMPETENZEN
2.3 FACILITY MANAGMENT

3. VOM MAKE OR BUY ZUM OUTSOURCING
3.1 EIGEN- ODER FREMDLEISTUNG
3.2 VOR- UND NACHTEILE DER STRATEGIEN
3.2.1 MAKE STRATEGIE
3.2.2 BUY-STRATEGIE
3.2.3 KOOPERATIVE STRATEGIE
3.3 SCHNITTSTELLEN
3.4 ENTSCHEIDUNGSKRIT ERIEN
3.4.1 SPEZIFITÄT
3.4.2 UNSICHERHEIT UND KOMPLEXITÄT
3.4.2. HÄUFIGKEIT UND TRANSAKTIONSATMOSPHÄRE
3.4.4 ZENTRALITÄT

4.ENTWICKLUNG EINER OUTSOURCINGSTRATEGIE
4.1. EXTERNES OUTSOURCING
4.2 INHOUSE OUTSOURCING
4.3 VOR- UND NACHTEILE DES OUTSOURCING
4.3.1 VORTEILE DES OUTSOURCING
4.3.2 NACHTEILE DES OUTSOURCING

5.INNOVATIONSPARTNERSCHAFT
5.1 BEDEUTUNG VON SOFT-FACTORS
5.1.1 ZIELE UND MOTIVE
5.1.2 VERTRAUEN ALS KERNFAKTOR
5.1.3 OUTSOURCINGKULTUR
5.1.4 KOMPETENZANFORDERUNGEN
5.2. SUCHE UND AUSWAHL
5.2.1 ERFAHRUNGSDEFIZIT
5.2.2 LEISTUNGSPOTENTIALE DER ANBIETER
5.2.3 STRUKTURIERTER AUSWAHLPROZEß
5.2.3.1 Externe Berater
5.2.3.2 Angebotssuche bei Marktführern
5.2.3.3 Persönlich bekannte Anbieter
5.3 VERTRÄGE
5.4 WESENTLICHE VERTRAGSELEMENTE

6.DER OUTSOURCINGPROZEß AM BEISPIEL
6.2 KOSTENEINSPARUNG ALS MAßSTAB?
6.3. ENTSCHEIDUNGSKRITERIEN BEI AUSSCHREIBUNG
6.4 GRUNDLAGEN: TÄTIGKEIT ODER ANLAGENVERFÜGBARKEIT
6.4.1 TÄTIGKEIT
6.4.2 ANLAGENVERFÜGBARKEIT
6.5 CHANCEN UND RISIKEN
6.5.1 CHANCEN
6.5.2 RISIKEN

7.FAZIT

1. Einleitung

Nur wer mit der Zeit geht, neuem offen gegenübersteht und altem nicht nachtrauert wird sich in der Zukunft behaupten. So leiten Manager gerne neue Strukturen im Unternehmen ein und begründen neue Managmentideen der Führungsriege.

Das Thema Outsourcing ansich aber ist keine neue Idee oder aus der Immobilienwirtschaft entstanden. Vielmehr drückt es den Versuch aus sich neuen Umweltgegebenheiten anzupassen und sich auf dem Markt zu behaupten. Aufgrund von strukturellen Veränderungen auf dem Immobiliensektor ist in der Wohnungswirtschaft dieser neue Managmentstil auf dem Vormarsch und den anfänglichen internen und externen Widerständen zum Trotz, vollziehen bereits eine große Anzahl von Unternehmen dieses Konzept des Outsourcing.

Die Frage ist, ob Unternehmen der Wohnungswirtschaft ihre Entscheidung gut fundiert haben und der Prozeß „Outsourcing“ nicht als kurzfristiges Handlungskonzept zur Kostenreduzierung mißbraucht wird.

Die nachfolgende Abhandlung soll den Prozeß der Entscheidungsfindung näher beleuchten und spezielle Einflußfaktoren aufzeigen.

2. Outsourcing

2.1. Begriff

Outsourcing, eine Verdichtung der Begriffe „ Outside Resource Using“ oder „Outside Sourcing“, bezeichnet die Auslagerung eigener Aktivitäten zu Fremdfirmen oder zu getrennten Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens oder innerhalb der eigenen Firmengruppe¹.

Für Lösungen innerhalb der eigenen Bereiche werden auch die Begriffe „internes Outsourcing“ oder „indoor-Outsourcing benutzt, auf die später noch explizit eingegangen wird.

Bei der Auslagerung von Aktivitäten und der Verschlankung des Unternehmens konzentriert sich das Unternehmen vermehrt auf seine wirklichen Aufgaben.

2.2 Konzentration auf Kernkompetenzen

Eine Kernkompetenz ist ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenden, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt.²

Große Unternehmungen versuchen angesichts tiefgreifender Umweltveränderungen zunehmend, ihre Kräfte auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut beherrschen. Traditionelle Strategien, die sich vorrangig an Marktveränderungen orientieren, kommen wegen der immensen Innovationsdynamik in der Unternehmensumwelt regelmäßig zu spät.³

Demnach verkörpert Outsourcing im Grunde nichts anderes, als die Rückbesinnung auf das Konzept der Arbeitsteilung in der Wirtschaft. Unternehmen sollen nur noch soviel Zeit wie unbedingt nötig ist auf periphere Aufgaben verwenden, um die Ressourcen in die entscheidenen Bereiche oder Kernfelder zu investieren.⁴

Die Konzentration auf das, was ein Unternehmen im Vergleich mit den Wettbewerbern am besten zu leiten vermag, also dessen Kernkompetenzen und Kerngeschäfte, führt tendenziell zu geringeren Kosten und zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit.

Ob ein Unternehmen über Kernkompetenzen verfügt, läßt sich anhand von wenigstens 3 Kriterien prüfen:

1. Eine Kernkompetenz öffnet potentiell den Zugang zu einem weiteren Spektrum von Märkten.
2. Eine Kernkompetenz muß von dem Kunden wahrgenommene Vorzüge des Endprodukts erheblich beitragen
3. Eine Kernkompetenz darf von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein⁵

Im Rahmen dieser Kernkompetenzen konzentrieren sich Unternehmen gerade auf die Übernahme solcher ausgelagerten Unternehmensteile. In der Immobilienwirtschaft geschieht dies auf dem Dienstleistungsangebot des Facility-Managments.

2.3 Facility Managment

Facility Managment ist die Koordination und Bereitstellung von Informationen für das Planen, Bauen und Nutzen von Immobilien, Gebäudebestand, Personalund Sachanlagen.

Facility-Managment als methodischer, organisatorischer Ansatz zur integrierten, ganzheitlichen Bewirtschaftung von Gebäuden wird in Bezug auf die daraus resultierende Nachfrage nach entsprechenden Dienstleistungen der Gebäudewirtschaft in der Fachwelt als ein neuer Wachstumsmarkt betrachtet.

Die Dienstleistungen werden hier verstanden als Bewirtschaftungsleistungen, die als Folge der Einführung von Facility Managment beim Gebäudeeigentümer in mehr oder weniger gebündelter Form an Externe vergeben werden.

Die Immobilienverwaltung, besonders für Gewerbe und Wohnimmobilien, hat frühzeitig ihr Angebot bis zum umfassenden Dienstemanagment erweitern müssen und sich dadurch einen großen Markt geöffnet.

Die stufenweise Entwicklung brachte die Dienstleister dazu sich in andere Ausrichtungen zu bewegen und ihre Aktivitäten auf neue Gebiete auszuweiten. Sie bewegten sich damit zwangsläufig in die Richtung der Gebäude- und Verwaltungsdienste. Doch Facility Managment bietet mehr als den kostengünstigen Einkauf von Diensten. Es bündelt Diensteausführungen und Dienstemanagment zu einer unternehmenspolitischen Aufgabe, die eine neue Dimension der Leistungssteigerung und Kostensenkung eröffnet. Dadurch wird auch ersichtlich, das Facility Managment mehr bringen muß als die Summe der Optimierungen von Einzeldiensten.⁶

Soweit Bewirtschaftungsleistungen nach außen vergeben werden, erfolgt dies aber nach wie vor zu dominierendem Anteil in Form von Einzelverträgen. Leistungspakete innerhalb eines Bereiches oder gar verschiedene Bereiche des Gebäudemanagments berührend werden bislang nur selten vergeben.

Trotz des Zuwachses des neuen Marktes, des Facility Managments, wird zu einem beträchtlichen Anteil die Bewirtschaftung der Gebäude heute noch vom Gebäudeeigentümer mit eigenem Personal abgewickelt.

Einige Unternehmen haben bereits erkannt, daß die Vergabe sogenannter „Paketdienstleistungen“ den Komplexitätsgrad und Steuerungsaufwand deutlich vermindern kann.⁷ Das betrifft in erster Linie den Bereich des Kaufmännischen

Gebäudemanagments (KGM), aber auch zahlreiche Funktionen des infrastrukturellen Gebäudemanagments (IGM) erfolgen durch interne Kapazitäten, z.B. Pförtner- und Hausmeisterdienste, Innere Dienste.⁸

Um Kosten zu senken respektive die Rentabilität zu erhöhen, lagern öffentliche Verwaltungen und Firmen vermehrt Tätigkeiten aus, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehören. Dazu gehört insbesondere auch das Betreiben von Immobilien. Die Dienstleistung umfaßt folgende vier Aufgaben:

1. Betrieb der Infrastruktur als Betreiber oder als Contractor (Energiesysteme, Lüftungsanlagen, Telekommunikationssysteme, Sicherheitssysteme, Reinigungsdienst, Gartenarbeiten etc.)
2. Instandhalten der Infrastruktur (Gebäude und deren Anlagen,
Kabelmanagement, Netzwerkmanagement, Dokumentationsmanagement etc.)
3. Bewirtschaften der Infrastruktur (Raumbewirtschaftung und Layouting, Raumbuchpflege, Arbeitsplatzverwaltung, Inventarverwaltung, Schlüsselverwaltung, Telefonnummernverwaltung, Parkplatzverwaltung, Umzugsmanagement etc.)
4. Verwalten der Infrastruktur (Immobilienverwaltung, Vertragsmanagement, Nebenkostenabrechnung, Versicherungswesen, Budgetierung, Kostenstellenverwaltung etc.)⁹

3. Vom Make or Buy zum Outsourcing

3.1 Eigen- oder Fremdleistung

Outsourcing ist grundsätzlich nichts anderes als das klassische Verfahren des Zukaufs von Leistungen, seit Jahrzehnten unter dem Begriff Make-or-buy behandelt.¹⁰ Wesentlich geändert haben sich jedoch die Dienste, über deren Verlagerung heute nachgedacht wird. Sie werden komplexer, sie werden zu größeren Paketen gebündelt (Facility-Managment) und sie werden um die wichtige Aufgabe des Dienstemanagment erweitert.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schneider, Hermann (1996), S.6

Die Fragestellung „Make or Buy“ wurde in der Betriebswirtschaft lange auf eine Entscheidung zwischen „Eigenerstellung oder Fremdbezug von Vorleistungen“ reduziert, bei der es vor allem darum ging, Unterschiede im Bereich der Produktionskosten zu ermitteln. Verglichen wurden die Produktionskosten der Eigenerstellung mit dem Kaufpreis bei Fremdbezug. Transaktionskosten blieben unberücksichtigt.

Trotz des engen Zusammenhangs von der Make or Buy Entscheidung zum Outsourcing soll vorab auf eine Gefahr hingewiesen werden.

Wenn man Outsourcing auf eine Make-or-buy-Entscheidung verkürzt, werden weder der Prozeß der eigentlichen Auslagerung noch die reale Ausgestaltung der zwischenbetrieblichen Aufgabenteilung in das Entscheidungskalkül einbezogen. Besonders gefährlich erscheint die verbreitete „Einkaufsmentalität“, weil sie für das Outsourcingmanagment mindestens zwei wesentliche Fallgruben hervorruft:

- Unrealistische Erwartungen

Die Erwartung oder der Anspruch des Managment, das Problem rational optimierend und abschließend lösen zu können, ist unrealistisch. In der Literatur wird selten auf die außergewöhnliche Komplexität und die Notwendigkeit einer mehrdimensionalen Beurteilung des Entscheidungsproblems“Outsourcing“ hingewiesen.

Outsourcingentscheidungen können nicht zu einem Zeitpunkt anschließend getroffen werden, sondern setzen sich zusammen aus einer Vielzahl an Teilentscheidungen, die über einen längeren Zeitraum anfallen.

- Kosten als dominantes Entscheidungskriterium

Bedenklich sind insbesondere die häufigen Empfehlungen, Kostenvergleiche zur primären Entscheidungsgrundlage zu erklären. Outsourcing ist vielmehr als eine komplexe Managmentaufgabe, die neben einer Vielzahl an Gestaltungs- und Steuerungsproblemen u.a. auch die Beantwortung der Make-or-buy-Frage beinhaltet, wobei Kosten ein Entscheidungskriterium neben anderen darstellen.

In strategischer Sicht stellt sich die Frage nach der optimalen Leistungstiefe, d.h. es wird für den Aufgabenbereich der Immobilienbewirtschaftung das bestmögliche Verhältnis zwischen den intern zu beherrschenden und zu verantwortenden Eigenaktivitäten einerseits und den von externen Dienstleistern zu erfüllenden Teilaufgaben andererseits gesucht. Dabei können entlang eines Kontinuums mit den Extrema Eigenerstellung (make) bzw. Fremdbezug (buy) verschiedene strategische Operationen unterschieden werden, die vereinfacht zu den grundlegenden Alternativen Autonomie-, Kooperations- und Beauftragungsstrategie zusammengefaßt werden können.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Schulte, Karl Werner (1998), S.237

3.2 Vor- und Nachteile der Strategien

3.2.1 Make Strategie

Bei der Autonomiestrategie tritt das Unternehmen als alleiniger Träger der Immobilienbewirtschaftung auf. Dies bedeutet, daß es die von ihr formulierte Politik zur Gebäudebewirtschaftung selbständig und eigenverantwortlich verwirklicht, indem die hierfür notwendigen Aktivitäten mit eigenen finanziellen, personellen und materiellen

Ressourcen durchgeführt werden. Folglich ist Voraussetzung, das die Ressourcen im eigenen Hause in dafür ausreichendem Maß zur Verfügung stehen.¹³

Vorteile

- Ausnutzung langjähriger Erfahrungen
- Kontrolle über den aktuellen Stand von Projekten
- Erzielen von Lerneffekten
- Notwendige Änderungen können sofort berücksichtigt werden
- Unabhängigkeit
- Bereitstellung der notwendigen Ressourcen¹⁴

Nachteile

- Gefahr steigender Gemeinkosten
- Gefahr unnötiger Doppelbearbeitung
- Keine transparente Kostenaufschlüsselung
- Kapitalbindung

3.2.2 Buy-Strategie

Bei der Buy-Strategie versucht man so viele Produkte wie möglich extern erstellen zu lassen und einzukaufen.

Vorteile

- Nutzung des Know-how des externen Partners
- Vermeidung der Doppelbearbeitung · Konzentration auf eigene Schlüsselfelder
- Transparente Kosten
- Finanzielle Flexibilität

Nachteile:

- Abhängigkeit von der Innovationsfähigkeit anderer
- Keine Ausbildung des eigenen Know-hows
- Kein direkter Einfluß auf Qualität
- Schwierigkeiten beim Technologietransfer
- Zeitliche Abhängigkeit der Fertigstellung
- Transaktionskosten

3.2.3 Kooperative Strategie

Bei der Kooperativen Strategie wählt man den Mittelweg der beiden vorgenannten. Hierbei versucht man das geeignetes Mittelmaß bei Make and Buy zu finden.

Vorteile

- Kostensenkung
- Risikoreduktion
- Synergieeffekte

Nachteile

- Abhängigkeiten von Kooperationspartnern
- Geheimhaltung sensitiver Daten schwierig
- Hemmung der Eigeninitiative
- Transaktionskosten
- Gefahr des Verlustes eigenen Wissensvorsprunges
- Gefahr der organisatorischen Aufblähung¹⁵

3.3 Schnittstellen

Wichtig für eine reibungslose Zusammenarbeit von Auftraggeber und Auftragnehmer ist die Beschreibung der Schnittstellen. Sie ist erst dann möglich, wenn Aufgaben, Funktionen und Verantwortung festgelegt wurden. Die Beschreibung der Einzelaufgaben sollte jeweils durch eine Beschreibung der betroffenen Schnittstellen ergänzt werden.

- Interne Schnittstellen zwischen Einzeldiensten, beispielsweise der Hauspost
- Interne Schnittstellen zwischen Diensten und Unternehmensbereichen, beispielsweise Zugangskontrolle, Büromaterialversorgung
- Externe Schnittstellen zu Dritten, beispielsweise Empfang, Instandhaltung
- Durch Gesetze/Verordnungen geregelte Schnittstellen, beispielsweise Umweltschutz, Datenschutz¹⁶

3.4 Entscheidungskriterien

Ein Managment, das mit kurzfristig ausgerichteten einfachen Instrumenten an Outsourcing herangeht, riskiert erheblichen strategischen Schaden.

Bei Outsourcing treffen viele Beteiligte mit unterschiedlichen Zielsetzungen zusammen. Hinzu kommt, daß sich die Zielvorstellungen und Erwartungen der Beteiligten im Verlauf der Outsourcingpartnerschaft verändern.¹⁷

Für eine fundierte Make or Buy Entscheidung ist ein Ansatz die Transaktionkostenanalyse. Transaktionskosten bzw. Koordinationskosten fallen bei der Abwicklung der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung an. Hier wird von der Notwendigkeit abgesehen, alle Entscheidungskonsequenzen monetär zu bewerten, da die Zusammenhänge zwischen den jeweiligen Arbeitsfeldern der in Rede stehenden Unternehmensfunktionen und den möglichen Strategiealternativen bereits durch eine vergleichende Betrachtung der Leistungseigenschaften deutlich werden.¹⁸

Als Transaktionskostenrelevante Kriterien für Make-or-buy-Entscheidungen werden in der Literatur weitgehend einheitliche Größen genannt, wie

- Spezifität
- Komplexität
- Häufigkeit der Transaktionen
- Zentralität
- Transaktionsatmosphäre

3.4.1 Spezifität

Wie groß die Tendenz zur Eigenfertigung ist, hängt wesentlich von der Möglichkeit ab, Preise und Qualität einer Leistung zu bewerten und damit die Vertragseinhaltung zu überwachen. Bei Fremdbezug einer Leistung ohne nennenswerte spezifische Investitionen ist zu erwarten, daß ein funktionsfähiger Markt entstehen wird. Haben Anbieter und Nachfrager auf einem Markt Ausweichmöglichkeiten, wandern sie bei einem unterdurchschnittlichen Preis-Leistungsverhältnis zur Konkurrenz ab.

Kann dagegen eine Leistung nur spezifisch für einen Vertragspartner verwendet werden, sind Preis und Qualität keiner Konkurrenz mehr ausgesetzt. Anbieter und Nachfrager der Leistung stehen sich in einem bilateralen Monopol gegenüber.

Aus diesem Grunde streben Anbieter wohnungswirtschaftlicher Dienstleistungspakete danach, ihr Angebot als maßgeschneiderten, individuellen „Markenartikel anzubieten, der mit anderen Dienstleistungen nicht verglichen werden kann und sich nach Vertragsabschluß somit teilweise dem Wettbewerb entzieht. Je spezifischer die Investition in das Servicesortiment, desto schwieriger der Ausstieg aus der Geschäftsbeziehung (way of no return).

Je höher der Spezifitätsgrad, desto sinnvoller ist demnach prinzipiell die Eigenfertigung einer Leistung. Bei Fremdbezug fallen hohe Transaktionskosten für die Preis- und Qualitätskontrolle an (Vertragskosten).

Je geringer der Spezifitätsgrad einer Leistung, desto sinnvoller ist umgekehrt der Fremdbezug einer Leistung, z.B. Personalabrechnung. Vom Markt gehen aufgrund intensiven Wettbewerbs hohe Leistungsanreize aus, welche die Vertragskosten gering halten. Bei Eigenproduktion der betreffenden Leistung in einer Firma fehlen diese Anreize, sofern die Leistung in der eigenen Firma verwendet wird.¹⁹

3.4.2 Unsicherheit und Komplexität

Transaktionsspezifische Investitionen können durch langfristige Verträge gegen opportunistisches Verhalten geschützt werden. Dies setzt jedoch voraus, daß die Vertragsinhalte exakt spezifizierbar, operationalisierbar und damit durch Gerichte und Schiedsstellen überprüfbar sind. Umweltänderungen, die eine Anpassung der Leistungsinhalte erzwingen, sind insbesondere technologische Veränderungen oder Nachfrageänderungen.²⁰

Langfristige Verträge so exakt zu spezifizieren, daß alle zukünftigen Umweltzustände in ihrer Auswirkung auf die Leistungen berücksichtigt sind, ist bei komplexen Transaktionen nicht möglich bzw. aufgrund zusätzlich entstehender Kosten unwirtschaftlich. Folglich bleiben Interpretationsspielräume, die häufig zu Auseinandersetzungen nach Vertragsabschluß führen.

Im Bereich der komplexen Immobilien-Anlageninvestition gibt es zahlreiche Beispiele, die teilweise auch in das Gebiet der Prospekthaftung integriert sind. Kommt es nun aufgrund von Nachfrageänderungen zu wirtschaftlichen Verschiebungen, werden vorher spezifizierte Aufgabengebiete je nach Interessenlage zu der kostengünstigsten Alternative des einzelnen Gesichtspunktes ausgelegt.

Diese Verhandlungen stellen nur beim Vorhandensein spezifischer Investitionen ein größeres Problem dar, da der Transaktionspartner, der die Investition getätigt hat, auf die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung angewiesen ist und sich somit in einer ungünstigen Verhandlungsposition befindet.

Je höher also die Unsicherheit und je höher der Komplexitätsgrad, desto höher sind die Transaktionskosten bei Fremdbezug und desto eher wird die betroffene Transaktion intern hergestellt.

3.4.2. Häufigkeit und Transaktionsatmosphäre

Der Häufigkeit einer Transaktion wird im allgemeinen ein relativ geringes Gewicht zugemessen.

Für die Durchführung einmaliger oder seltener Transaktionen wird ein Unternehmen sicherlich in den meisten Fällen keine eigene Unternehmensabteilung einrichten, auch wenn die Transaktion mit spezifischer Investition verbunden ist.

Häufige Transaktionen haben oft den Effekt der Fixkostendegression und der Realisierung von Spezialisierungsgewinnen.²¹

Bezüglich der Transaktionsatmosphäre lassen sich keine generellen Schlüsse hinsichtlich der Make or buy Entscheidung ableiten. Für den sozialen Rahmen gilt, daß Werte wie Vertrauen oder familienähnliche Bindungen transaktionskostensenkend wirken. Hierfür spricht vorallem die Strategie des internen Outsourcing.

3.4.4 Zentralität

Leistungen mit zentraler Bedeutung lassen sich prinzipiell schwerer von einer Firma separieren als periphere Transaktionen, weil die Abhängigkeit vom Lieferanten mit zunehmender Bedeutung der Transaktionen steigt. Deshalb ist es besonders wichtig, die Interessen des Zulieferers mit denen der belieferten Firma zu synchronisieren. Dies kann bei unspezifischen Leistungen durch genaue spezifizierte Kontrakte erfolgen. Werden bestimmte Leistungen nicht termingerecht ausgeführt, können hohe Konventionalstrafen eine abschreckende Wirkung haben ( Beispiel Werkverträge).²²

4.Entwicklung einer Outsourcingstrategie

Im allgemeinen wird zwischen internem und externem Outsourcing unterschieden.

Zunächst ist es allerdings nicht relevant, ob outsourcing überhaupt, und wenn ja, „inhouse“ oder „outhouse“ betrieben werden soll. Wichtig ist erst einmal, daß die zu betrachtenden Einheiten zusammengefaßt werden. Während all dieser Prozesse soll der Dienstleistungsbetrieb weiterhin reibungslos funktionieren.

4.1. Externes Outsourcing

Das externe Outsourcing stellt Outsourcing im eigentlichen Sinne dar, da auf Ressourcen außerhalb des Unternehmens zurückgegriffen wird. Das Unternehmen überträgt hierbei Leistungsbereiche des Facilities Managments auf ein rechtlich und kapitalmäßig unabhängiges Unternehmen.²³

Wenn dies das Ziel ist, so führen drei Wege, je nach Lage des Ausgangspunktes, dorthin:

- Die gesamte Dienstleistung an einen Generalkontraktor zu vergeben · Die Möglichkeit mehrere Teilgewerke separat zu vergeben · Vergabe im Managment buy out Verfahren.

Die ersten beiden Punkte, die Vergabe an einen Generalkontraktor und die Vergabe von Teilleistungen, sind die klassischen Felder des externen Outsourcings und wesentlicher Hauptbetrachtungspunkt. Das Managment buy out-Verfahren stellt hier schon eher die Schnittmenge zwischen internem und externem Outsourcing da.

Im Managment buy out Verfahren wird ein früherer Angestellter ins freie Unternehmertum überführt. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt auf der Hand: Der zukünftige Geschäftspartner ist ein Fachmann, der nicht nur sein Fachgebiet beherrscht, sonder auch die Bedürfnisse des Unternehmens kennt.²⁴

4.2 Inhouse Outsourcing

Inhouse-Outsourcing liegt vor, wenn die entsprechende Aufgabenstellung durch eine neu zu schaffende interne Stabsstelle/Abteilung oder eine zu diesem Zweck neu zu gründende, konzernangehörige Gesellschaft ohne Beteiligung eines externen Dienstleisters wahrgenommen wird, beispielsweise die Ausgliederung eines Unternehmensteils in eine rechtlich selbständige Tochtergesellschaft.²⁵

Hier bleiben die Mitarbeiter in der Konzerneigenen Service-GmbH und im Kulturkreis des Konzerns. Dies bietet eine erhöhte Flexibilität und die Möglichkeit am Markt zu agieren und die Möglichkeit mit externen Einnahmen auch das Fixkostenbudget ergebniswirksam zu verbessern.²⁶ Durch das Auftreten am Markt besteht grundsätzlich damit die Möglichkeit in Zeiten der geringeren Auslastung die Übernahme von externen Aufträgen.

4.3 Vor- und Nachteile des Outsourcing

Betrachtet man die Diskussion und die Darstellung der unterschiedlichen Varianten des Themas Outsourcing, so werden viele unterschiedliche Gründe, Motive und Argumente für eine Entscheidung zum Outsourcing dargestellt. Daneben gibt es aber mindestens genauso viele Nachteile und Problemstellungen, die von unterschiedlicher Intention und Strategie geprägt, die Grenzen dieser strategischen Ansätze aufzeigen.

Es ist wichtig festzustellen, daß es keinen grundsätzlichen Entscheidungsfall bzw. kein Projekt zum Thema Outsourcing gibt, sondern daß es lediglich unternehmensspezifische und fallabhängige Auswirkungen und Entscheidungen zum Facility Managment bzw. Outsourcing geben wird.²⁷

4.3.1 Vorteile des Outsourcing

- Dienstleistungen werden transparenter
- Leistungsverbesserung
- Risikoverlagerung
- Auftragsabwicklung
- Vermeidung von Kapitalbindung
- Verkürzung von Stillstandszeiten
- Reduzierung von Überstunden
- Verbesserte Termineinhaltung

Durch den Fremdbezug der Leistungen wird die Aufgaben- und Kostentransparenz erhöht, da in der Regel die Preisgestaltung externer Dienstleister transparenter ist, als die Kostenentstehung und -verrechnung der internen Dienste.

Aufgrund des Leistungsangebotes des Anbieters werden alle Funktionen aufgeschlüsselt und berechnet. Eine Risikoverlagerung findet im Rahmen der Übernahme der

Gewährleistung und Haftung des Anbieters mindestens im Innenverhältnis statt. Eigene Regressansprüche oder die Dritter können dann direkt geltend gemacht werden. Die Auftragsabwicklung wird dadurch vereinfacht, indem die im Leistungspaket vergebenen Aufgaben von einem Ansprechpartner aufgenommen und ausgeführt werden. Durch das Managment aus „einer Hand“ wird im dem outsourcenen Unternehmen Kapital freigesetzt, das in andere, den Kernkompetenzen angehörigen Unternehmungen investiert werden kann. Freisetzungen finden u.a. durch weniger Einsatz von Human Ressources, weniger Lager- und Raumbedarf etc. statt. Hierin liegt auch die eigentliche Wirtschaftlichkeit des Outsourcing.

Vertragliche Verpflichtungen des Outsourcingnehmers können eine bessere „just in time“ Lieferung ermöglichen und frühere interne Terminschwierigkeiten minimieren, die durch Zusatzarbeiten erbracht werden mußten. Das Risiko trägt nun der Anbieter.

4.3.2 Nachteile des Outsourcing

- Abhängigkeit vom Dienstleister
- Personalfluktuation
- Sicherheitsrisiko
- Kostensenkungspotential contra sprungfixe Kosten
- Zusatzkosten für Personalfreisetzung
- Rückführungsprobleme in die Ausgangssituation²⁸

Je umfassender der Leistungsumfang ist, desto mehr wird befürchtet, die eigene Kontrolle und Entscheidungsfreiheit über die Bewirtschaftung zu verlieren und bei Leistungsmängeln oder Kostenerhöhungen in der Wahl eines neuen Anbieters eingeschränkt zu sein. Die variablen Kosten durch die Erstellung intern sind durch fixe Kosten ersetzt worden. Der Nachteil liegt hier im Gewinn des Outsourcingnehmers. Abgesehen von einzelnen variablen Kosten im Produktionsbereich entstehen Kosten, unabhängig des Umfanges der aktuellen Leistungsausführung der Anbieters.

Frei oder Umsetzungen im eigenen Personalstamm ist immer mit Zusatzkosten verbunden, wie Umschulungsmaßnahmen oder Abfindungen.

Das Risiko, den richtigen Outsourcingpartner zu finden, basiert auf der Schwierigkeit bei Vertragsbruch oder Konkurs des Anbieters die Ausgangslage wieder herzustellen. Sind die Umstrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen abgeschlossen, ist eine Entscheidungsrevidierung unmöglich.

5.Innovationspartnerschaft

5.1 Bedeutung von soft-factors

Wegen stark eingeschränkter Formalisierungsmöglichkeiten und der weitgehenden Offenheit von Regelungen kommt „weichen“ Faktoren im Outsourcinggeschehen ein zentraler Stellenwert zu. Aspekte wie „Vertrauen, Kultur und Wechselseitigkeit der Beziehung lassen sich als wesentliche Erfolgsgrößen definieren.²⁹

Diese Schlüsselqualifikationen lassen sich mitunter bewußt auf die Partnerunternehmung zuschneiden Während bei der Auswahlentscheidung im industriell-orientierten Bereich die Transaktionskosten dominieren, nimmt auf Grund der zunehmenden Integration des Kunden die Bedeutung der persönlichen Komponente bei dem kreativdienstleistungsorientierten Bereich zu.

Je schwieriger die Ergebniskomponente für den Kunden abzuschätzen ist und je stärker der Kunde in den Prozeß involviert ist, desto wichtiger wird für den Kunden die persönliche Beziehung zu dem Unternehmen.³⁰

5.1.1 Ziele und Motive

Strategische Outsourcingpartnerschaften folgen der Leitidee „beiderseitigen Erfolges“ und sind auf die sogenannte „Win-Win“ Konstellation ausgerichtet. Hier findet allerdings keine Verschmelzung der Aufgaben oder Individualzielsetzungen statt. Auch Interessengegensätze werden nicht von vornherein ausgeschlossen. Die übergeordnete Zielsetzung lautet trotzdem langfristig zusammenzuarbeiten und das Know-How des anderen zu nutzen.

Die wechselseitige Zielabstimmung dient einer Erhöhung der Transparenz und realistischer Soll-Perspektiven. Ein Verständnis für die Interessen des Gegenüber verleiht der beiderseitigen Verpflichtung für die gemeinsamen Ziele eine zusätzliche, persönlich bindende Dimension. Es kann den Aufbau einer Vertrauensbasis der Vertragspartner wesentlich unterstützen.³¹

5.1.2 Vertrauen als Kernfaktor

Wegen der eingeschränkten Möglichkeiten, das Outsourcing formal komplett zu regeln, wird Vertrauen häufig als wesentliche Bedingung für den Erfolg genannt. Vertrauen ist aufgrund fehlender Absicherungsmöglichkeiten mit starken Verlustrisiken verbunden. Diese Risiken werden nur dann übernommen, wenn man erwartet bzw. darauf vertraut, daß die andere Seite ihren Verpflichtungen auch nachkommen wird.

Zu Beginn der Outsourcingpartnerschaft besteht zunächst eine geringe subjektive Erwartungssicherheit, so daß die Outsourcingpartner nur zu geringen Vertrauensvorschüssen bereit sind.

Ein stufenweiser Aufbau von Vertrauen beginnt mit einer Auslagerung, die sich zunächst auf überschaubare, abgegrenzte Projekte mit geringen beiderseitigen „Vorschüssen“ beschränkt.

Dadurch werden gezielt die Bedingungen für ein risikoreduziertes Kennenlernen geschaffen. Im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit wird dann über umfassendere Übertragungen schrittweise eine Basis für Vertrauen aufgebaut.

Die wesentlichen Faktoren für Vertrauensbildung sind · Langfristigkeit der Beziehung

- Wahrgenommene gegenseitige Abhängigkeit
- Beiderseitiges Verlustrisiko
- Gemeinsame Werte

Spezifische Investitionen können daher als Zeichen für Vertrauen bzw. für die Übernahme von Risiken begriffen werden. Sie signalisieren die Erwartung auf eine langfristige künftige Zusammenarbeit und schaffen gleichzeitig verbesserte Voraussetzungen für „Vorschüsse“ des Gegenüber.

Vertrauen ist in diesem Zusammenhang die Grundlage für eine aufeinander abgestimmte Evolution der strategischen Partnerschaft. Diese Basis ist von einem immensen Wert, denn sie ermöglicht es den Outsourcingteilnehmern, über eine Integration ihres Kern-know-hows, gemeinsam einzigartige Ressourcen aufzubauen.

Zweckmäßigkeit und Bereitschaft zu einer wechselseitigen Offenheit und zur Integration sind bei kernnahen Leistungen tendenziell erhöht. Da kernnahe Leistungen als solche nicht auf dem Markt erhältlich sind, ist ein Denken und Handeln, das auf eine langfristige Partnerschaft ausgerichtet ist und auf Vertrauen basiert, ebenfalls wichtiger.³²

Spielt also das persönliche Vertrauen des Kunden in das Unternehmen und seine Mitarbeiter eine tragende Rolle, muß das Unternehmen durch die geeigneten Mechanismen dafür sorgen, daß zwischen Kunden und Mitarbeitern das notwendige Vertrauen aufgebaut wird. Kostengesichtspunkte sollten hier eine nachrangige Rolle spielen.³³

5.1.3 Outsourcingkultur

Kulturellen Faktoren wird ein großer Einfluß auf das Ge- oder Mißlingen der Unternehmensverzahnung zugesprochen. Die Integration der Kulturen wird von einigen Unternehmungen als zentraler kritischer Erfolgsfaktor des Outsourcing betrachtet. Outsourcingvorhaben werden in kulturellen Umfeldern diskutiert und entschieden. Diese sind geprägt durch bestimmte Erfahrungen mit Auslagerungen, spezielle Einstellungen gegenüber der Umwelt und individuelle Orientierungs- und Handhabungsmuster zur Lösung strategischer Probleme.

Auf der anderen Seite sind auch Outsourcingdienstleister durch eine mitunter sehr starke individuelle Kultur gekennzeichnet. Die verschiedenen Anbieter grenzen sich deutlich im Hinblick auf ihr Rollenverständnis, die Ausprägung der Werte

„Kundenzufriedenheit“ und „Servicequalität“ sowie bezüglich ihrer Outsourcingvorgehensweisen und -gewohnheiten voneinander ab.

Grundlage eines erfolgreichen Kulturmanagment kann eine Kulturanalyse darstellen, die eventuell bereits im Rahmen der Partnersuche und -auswahl interessant ist. Anhand ausgewählter Kulturdimensionen erfolgt hierbei eine vergleichende Gegenüberstellung der Unternehmenskulturen der beiden Partner. Dabei muß die Unterschiedlichkeit der Kulturprofile von Outsourcingpartner nicht notwendigerweise negativ auf das Gelingen der Partnerschaft wirken. Mit den kulturellen Differenzen werden potentielle Konfliktpunkte, aber auch chancenreiche Lernfelder markiert, die sich aus einer produktiven Inspiration im Rahmen einer engen Zusammenarbeit ergeben können.

Ausgehend von der vorwiegend gewählten Variante einer Kooperationskultur, harmonische Kultur innerhalb der Outsourcingpartnerschaft, lassen sich folgende Maßnahmen zum Aufbau einer Kooperationskultur nennen:

- Intensivierung der anfänglichen Kommunikation
- Frühzeitige Einbindung der Verantwortlichen in die Konzeption der Outsourcinglösung
- Einsatz von Schnittstellenkoordinatoren mit Kenntnis der Branchenkultur, ausgeprägten sozialen Kompetenzen, Einfühlungsvermögen, diagnostischem Geschick und sozialer Flexibilität

Diese „weichen“ Steuerungsfunktionen dienen vor allem bei einem fehlenden oder virtuellen Produkt als Verständigung-, Orientierungs- und Koordinationsgrundlage, die hilft, Mißverständnissen, Identifikationsverlusten und Verunsicherungen vorzubeugen.³⁴

Somit kann das kulturelle Managment durchaus als kritischer Erfolgsfaktor des Outsourcing eingestuft werden.

5.1.4 Kompetenzanforderungen

Die Nutzung des Kern-Know-how von Outsourcingdienstleistern ist ein wesentliches Motiv für die Externalisierung von Aufgaben.

Allerdings werden für verschiedene Kompetenzen unterschiedliche Gewichtungen angesetzt, die die Partnerwahl beeinflussen. Dabei ist festzustellen, das Unternehmen weniger auf fachliche Qualifikationen und Effizienzgrößen, sondern eher auf Kernkompetenzen setzen. Merkmale, die auf vorherige Erfahrungen und die Managmentsysteme der Dienstleister zurückgehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.2. Suche und Auswahl

Die Wahl eines kompetenten und passenden Outsourcingnehmers ist maßgeblich für den Erfolg der zwischenbetrieblichen Aufgabenteilung, da gefällte Entscheidungen schwer rückgängig gemacht werden können und dementsprechend ein „Langzeitpartner“ gesucht werden muß.³⁵

Nicht der Anbieter, der die meiste Werbung macht und die längste Referenzliste aufweisen kann, ist auf Anhieb der Richtige. Der Anwender muß einen Anbieter mit der richtigen Vorgehensweise, der richtigen Einstellung und der richtigen Firmenkultur finden.³⁶

Der Outsourcingdienstleister muß also zur Unternehmung genauso wie zu der Aufgabe und der angestrebten Form der Geschäftsbeziehung passen.

Wie bereits erwähnt, bestehen besondere Schwierigkeiten bei der Auswahl des Dienstleisters bei unternehmensspezifischen Leistungen. Folgende Gründe sind dafür maßgebend:

5.2.1 Erfahrungsdefizit

Generell besteht in Unternehmungen ein Erfahrungsdefizit was die Suche von Outsourcingpartner angeht, da langzeitlich getroffene

Unternehmensstrukturentscheidungen selten wiederholt werden müssen. Daher ist der Informationsstand über kompetente Anbieter gering.

5.2.2 Leistungspotentiale der Anbieter

Outsourcinggeber können aufgrund der Einzigartigkeit der gewünschten Leistung schwerlich Vergleiche zwischen unterschiedlichen Anbietern anstellen, weshalb bei strategisch wichtigen Leistungen auf die Unterstützung von Spezialisten und Fachleuten zurück gegriffen wird.

5.2.3 Strukturierter Auswahlprozeß

Formalisierte und uniforme Ausschreibungsunterlagen vorzubereiten, den unterschiedlichen Anbietern mit der Aufforderung zur Angebotsabgabe zukommen zu lassen und auf dieser Grundlage zu entscheiden, wie beim Lieferanten-Eignungs-Profil ist aufgrund der Spezifität sehr schwierig.

Trotzdem stützen Unternehmen ihre Outsourcingnehmer-Suche häufig auf Anforderungsdefinitionen, die sie in eigens erarbeiteten Pflichtheften festschreiben.

Gefährlich werden formalisierte Auswahlinstrument dann, wenn man die definierten Anforderungen als sichere Entscheidungsgrundlage versteht und dabei vergißt, daß man weder den Leistungsbedarf noch das Leistungsvermögen des Dienstleisters langfristig abschätzen kann.

Anforderungsprofile und Bewertungsinstrumentarien können demnach nur „grob“ oder fragmenthaft ausformuliert werden. Sie können zwar den „Screening-Prozeß“, nicht hingegen die abschließende Selektion unterstützen.³⁷

Ergänzende Schritte hierzu müssen weitergehend wie folgt aussehen:

5.2.3.1 Externe Berater

Ein spezialisierter, externer Berater bietet sich zur Ermittlung leistungsfähiger Outsourcingpartner an, der eine systematische Marktanalyse anstellt. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, daß eine objektive Vorauswahl von Seiten eines Branchenfachmanns erfolgt, der in seine Bewertung bereits unternehmensspezifische Anforderungen einbezieht.

5.2.3.2 Angebotssuche bei Marktführern

Weiterhin besteht die Möglichkeit, die Aufforderung zur Angebotsabgabe auf die marktführenden Anbieter zu beschränken; wenngleich hierbei auf den Nachteil hinzuweisen ist, daß sich die Unternehmung damit die Chance nimmt, einen Anbieter zu finden, der vielleicht besonders gut zu ihr paßt oder evt. eine Nische besonders überlegen ausfüllt.

5.2.3.3 Persönlich bekannte Anbieter

Eine eher systematische Herangehensweise, die die Leistungsfähigkeit potentieller Partner in den Vordergrund stellen. Die Unternehmung verfügt in einem gewissen Rahmen bereits über Kenntnisse bezüglich der Leistungsfähigkeit, besonders aber auch bezogen auf Zuverlässigkeit, Flexibilität etc. und hat zumeist einen Einblick in Strukturen und Kultur des Dienstleisters gewonnen.

5.3 Verträge

Die eigentliche interaktive Ausarbeitung der Outsourcinglösung erfolgt in Verhandlungen. Hier legen die Outsourcingpartner die Grundlage für eine vertragliche Festschreibung der zwischenbetrieblichen Aufgabenteilung. Organisatorisch ist der Outsourcing-Vertrag die „tragende Säule“ für die Beziehung der Partner.

Da die Outsourcing-Verträge in der Regel mindestens 5-10 Jahre angeschlossen werden, müssen die Inhalte eine langfristig angelegte Zusammenarbeit und Partnerschaft regeln.³⁸

Die Vertragsverhandlungen können ein zeitaufwendiges, anstrengendes und kompliziertes Unterfangen darstellen, da wesentliche Vertragsbestandteile die Geschäftsbeziehung in unterschiedliche Bahnen leiten können.

Allgemeiner Klärungsbedarf besteht über folgende Punkte:

- Eine konkrete Beschreibung der Aufgaben der Partner incl. Qualitäts- und Meßkriterien sowie den vereinbarten Konditionen
- Beschreibung der Verantwortung des Partners für die Sicherung der Funktionstüchtigkeit
- Art und Weise der Schwachstellenanalyse und -beseitigung
- Art und Umfang der notwendigen Schulung beim Dienstleister

5.4 Wesentliche Vertragselemente

- Grundsätze der Zusammenarbeit: Handhabung bei Interessenkonflikten, Art der Leistungsverrechnung, Umfang und Wege der gegenseitigen Information, Datenschutz
- Festsetzung der Nutzungsregelung incl. einer Nutzungsentschädigung für Gebrauch von Anlagen
- Definition der Leistungsziele
- Beschreibung der Organisationsgewalt und Kontrollfunktion
- Definition der Art und Weise der Zusammenarbeit incl. der Integration des Partners in betriebliche Abläufe
- Festsetzung der Vergütung
- Beschreibung der Handhabung von Risiken wie Haftung, Gewährleistung, Mängelbeseitigung und Gefahrentragung³⁹

Da Outsourcingveträge noch relativ neu sind, besteht ein Mangel an explizit-rechtlichen Definitionen und standardisierten Vertragsmustern. Sie entsprechen keinem im Gesetz geregelten Vertrags-Typus.⁴⁰

Outsourcingverträge setzen sich vielmehr aus verschiedenen Vertragsformen zusammen. Den Vertragspartnern bleibt daher nichts anderes übrig als gemeinsam eine Individuallösung zu erarbeiten.⁴¹

6.Der Outsourcingprozeß am Beispiel

6.1 Externe Vergabe von Instandhaltungsmaßnahmen

Das Thema Facility- Managment, wie bereits dargelegt, ist ein boomender Markt gerade im Bereich der Immobilienwirtschaft. Die Instandhaltung von Gebäuden und Anlagen ist nur ein Teil des Facility Managments und wird heute oft als Teil eines Gesamtpakets angeboten.⁴²

Die Motivation der Unternehmen geht dabei von der Seite der Kostenminimierung aus und weniger von dem Punkt der Konzentration auf Kernkompetenzen.

6.2 Kosteneinsparung als Maßstab?

Die meisten Angebote rechnen daher dem Auftraggeber auf den ersten Blick eindrückliche Einsparungen vor, die aber vorallem im Bereich der Instandhaltung genau geprüft sein sollen. Denn um Kosten vergleichen zu können, müssen auch die Leistungen übereinstimmen. Seit dem Aufschwung von EDV und Kostencontrolling sind die Aufwendungen für die interne Instandhaltung zwar meist bis ins Detail bekannt, aber nur die wenigsten wissen auch wirklich, welchen Gegenwert oder Nutzen sie dafür erhalten. Oft werden über das Instandhaltungsbudget auch zahlreiche Tätigkeiten und Kleininvestitionen bezahlt, die mit Instandhaltung wenig zu tun haben. Hier ist meist leicht zugängliches Geld vorhanden, dessen Verwendung niemand so genau kontrolliert. Zu behaupten, diese artfremden Ausgaben können ersatzlos gestrichen werden, wäre allerdings zu einfach.

Demnach ist es also gefährlich, Angebote von externen Facility-Managern oder Instandhaltern 1:1 mit den intern verrechneten Instandhaltungs- und Dienstleistungskosten zu vergleichen. Um vergleichbare Zahlen zu erhalten, ist das Einholen verbindlicher Offerten mit entsprechenden Garantien aufgrund von präzisen Leistungsbeschreibungen unverzichtbar. Dabei erscheint es außerdem durchaus sinnvoll, auch die internen Instandhaltungsorganisationen im Wettbewerb mitbieten zu lassen, denn es gibt keinen Grund für die gängige Annahme, daß Externe immer besser und billiger sein müssen. Bei dieser Gelegenheit kommen oft auch bisher „versteckte“ Dienstleistungen ans Licht.

6.3. Entscheidungskriterien bei Ausschreibung

Präzise Ausschreibungen für Instandhaltungsarbeiten sind immer noch die Ausnahme. Das liegt einerseits daran, daß es auf dem Gebiet noch kaum erfahrene und unabhängige Planungsbüros gibt, die in der Lage wären, „wasserdichte“ Submissionen zu erstellen. Die ausführenden Firmen offerieren von sich aus auf der Basis der Leistungsbeschreibung, die sie aufgrund ihrer eigenen Anlagenkenntnisse, Erfahrungen und Geschäftsstrategien kostenlos selbst erstellen oder abschreiben. Solche Offerten sind allerdings schwierig vergleichbar.

Andererseits ist das Erstellen einer guten Ausschreibung für Instandhaltungsarbeiten aber auch keine einfache Aufgabe.

Besonders anspruchsvoll ist die Definition des Nutzens, der durch die Instandhaltung zu erzielen ist. Den vorgesehenen Nutzen kann eine Anlage dem Besitzer nur bringen, wenn sie funktioniert. Die Verfügbarkeit ist die Zeit, in der sie funktioniert, geteilt durch die geforderte Funktionsdauer. Je nach geforderter Verfügbarkeit und

Lebensdauer einer Anlage oder eines Gebäudes muß die Instandhaltung unterschiedlich angegangen werden.

Wird eine sehr hohe Verfügbarkeit verlangt, so müssen kritische Teile mit endlicher Lebensdauer redundant eingebaut oder frühzeitig prophylaktisch ersetzt werden, um die maximale Anlagensicherheit zu gewährleisten. Ist die Anforderung an die Verfügbarkeit gering (z.B. Treppenhausbeleuchtung) oder ist es akzeptabel, daß die Anlage zeitweise ausfällt und womöglich nur noch bis zu einem nahen Zeitpunkt am Leben erhalten wird, so ist die Minimalvariante "Flicken nur wenn nötig" richtig. Für eine gewisse Zeit lassen sich die Kosten auf diese Weise minimieren.⁴³

Dazwischen liegt das weite Feld der vorbeugenden Instandhaltung, die grundsätzlich versucht, die Anlagenteile so spät wie möglich, jedoch vor ihrem Ausfall zu ersetzen. Anlagenausfälle und Ersatzteilbewirtschaftung, damit die Instandhaltungskosten, werden gemäß den Vorgaben für die Verfügbarkeit optimiert. Die unterschiedlichen Strategien spiegeln sich auch in den Instandhaltungskosten wider, die mit dem Alter einer Anlage steigen, weil immer mehr Bauteile das Ende ihrer Lebensdauer erreichen und ersetzt werden müssen. Über einen längeren Zeitraum betrachtet, ist die richtig geplante vorbeugende Instandhaltung günstiger als das Warten bis zum Ausfall. Denn grundsätzlich ist es billiger, Bauteile in einer geplanten Aktion mit optimiertem Arbeitsablauf zu ersetzen als während spontanen Panneneinsätzen, bei denen oft das richtige Ersatzteil fehlt.

Eine höhere Anlagenverfügbarkeit muß grundsätzlich mit höheren Instandhaltungskosten erkauft werden. Handkehrum verursachen stillstehende Anlagen Betriebsausfallkosten, die je nach Anlage sehr unterschiedlich und meistens nicht genau bekannt sind. Um den richtigen Instandhaltungsaufwand definieren zu können, müssen sie aber wenigstens ungefähr abgeschätzt werden.

6.4 Grundlagen: Tätigkeit oder Anlagenverfügbarkeit

6.4.1 Tätigkeit

Beim Aufbau eines Pflichtenhefts für Instandhaltungsarbeiten kann man entweder von den Tätigkeiten oder von der Anlagenverfügbarkeit ausgehen. Der traditionelle Planungsansatz erfasst die verschiedenen IH-Tätigkeiten wie Inspektionen und Wartungsarbeiten im Detail und hinterlegt sie in IH-Datenbanken, die dann gemäß den vordefinierten Intervallen Arbeitsaufträge mit den jeweils zu erledigenden Arbeiten inklusive den notwendigen Ersatzteilen, Stücklisten, Werkzeugen etc. ausdrucken. Die meisten handelsüblichen IH-Programme stützen sich auf diesen auftragsorientierten Ansatz ab. Auf Wunsch schließen sie auch die Ersatzteilbewirtschaftung mit ein.

Der Vorteil einer Ausschreibung auf dieser Basis ist, daß die zu erbringende Leistung genau definiert und kalkulierbar ist. Was der Instandhalter zu tun hat und was der Besteller für sein Geld bekommt, ist genau beschrieben. Damit sind auch die Angebote exakt vergleichbar. Der Nachteil dieses Vorgehens ist, daß der Bezug zum gesuchten Nutzen, der Verfügbarkeit, vollständig abhanden kommt.

Es bleibt kein Raum mehr für Optimierungen. Teile werden ausgewechselt, weil es der Vertrag verlangt, auch wenn sie noch einwandfrei in Ordnung ist.

6.4.2 Anlagenverfügbarkeit

Ein anderer Ansatz konzentriert sich auf die Verfügbarkeit, die die Instandhaltung zu gewährleisten hat. Dabei wird bewußt darauf verzichtet, einzelne IH-Tätigkeiten vorzuschreiben.

Es wird nur definiert, wann die verschiedenen Anlagenteile mit welcher Verfügbarkeit funktionieren müssen und wie Ausfälle zu bewerten sind (Bonus/Malus-System) beziehungsweise erinnert in welcher Frist Störungen zu beheben sind.

Damit wird dem Instandhalter die volle Optimierungsfreiheit zugespielt. Er kann aus den Erfahrungen, die er mit zunehmender Kenntnis der Anlage gewinnt, profitieren, um sein IH-Programm fortlaufend zu optimieren. Die Teile wechselt er erst dann aus, wenn er ihre Restlebensdauer kürzer einschätzt als das nächste Inspektionsintervall. Es gilt, die Bauteile so spät wie möglich, aber vor ihrem Ausfall zu ersetzen und die Ersatzteilhaltung auf minimale Stillstandzeiten bei gleichzeitig geringen Lagerhaltungskosten zu optimieren. Bauteile, die eine zu geringe Lebensdauer aufweisen, können durch bessere ersetzt werden.

Bei diesem Vorgehen liegt die Kunst darin, dem Instandhalter die Zielkoordinaten so vorzugeben, daß sein Optimum aus den Instandhaltungsaufwendungen und Boni respektive Mali gleichzeitig dem Optimum aus den Instandhaltungs- und Betriebsausfallkosten des Anlagenbetreibers entspricht.

Beim Optimieren der Verfügbarkeit darf nicht vergessen werden, den Anlagenzustand bei Vertragsende zu definieren, denn sonst besteht die Gefahr, daß der Auftragnehmer die Anlage gegen Ende der Vertragsdauer verkommen läßt.

6.5 Chancen und Risiken

6.5.1 Chancen

Das Outsourcing von Instandhaltungs-Leistungen hat in der Regel eine Reduktion der Kosten im Visier. Es gibt eine Reihe von Gründen, weshalb externe Instandhalter bei sehr guter Qualität langfristig günstiger arbeiten können als interne. Ein Profi kann insbesondere seine ganze Managementkraft für die Optimierung der IH- Arbeiten und -organisation verwenden seine Spezialisten mit besserer Auslastung und Erfahrungen und technische Neuerungen aus anderen auftraggebenden Betrieben einbringen

Das Einholen von Instandhaltungs-Offerten kann vor allem auch bei der Submission von Totalunternehmeraufträgen interessant sein. Denn damit wird der Totalunternehmer gezwungen, die Belange der Instandhaltung schon bei der Planung seines Offertprojektes gebührend zu berücksichtigen.

Es besteht keine Gefahr mehr, daß er zulasten der späteren Instandhaltungskosten billige Komponenten einbaut oder der Zugänglichkeit zuwenig Beachtung schenkt.⁴⁴

6.5.2 Risiken

Weil der Auftraggeber beim Outsourcing Know How und Erfahrung einem Dritten überträgt, begibt er sich bis zu einem gewissen Grad in dessen Abhängigkeit. Erfüllt der Auftragnehmer seine Aufgabe nicht in der erwarteten Weise oder geht er gar Konkurs, so können ernste Probleme entstehen, vor allem dann, wenn es sich um komplexe, lebenswichtige Anlagen handelt, die sich nicht ohne weiteres kurzfristig einem anderen Instandhalter übergeben lassen. Mit geeigneten vertraglichen Bestimmungen zur Übernahme von Personal und Ersatzteilen kann dem Konkursrisiko allerdings weitgehend begegnet werden.

Gerade bei der Instandhaltung hängt viel von der Leistung und Motivation der verantwortlichen Mitarbeiter ab. Ein ungeschicktes Outsourcing kann bei diesen Knowhow-Trägern unter Umständen viel Leistungswillen zerstören.

7.Fazit

Das Outsourcing von Dienstleistungen in der Wohnungswirtschaft ist eine immer häufiger gestellte Aufgabe der Bedarfsdeckung und gleichzeitig ein Element anderer unternehmenspolitischer Überlegungen. Outsourcing, eine wohlvertraute Frage aus der Make or Buy Entscheidung ist prinzipiell nicht neu und doch versucht es komplexere Dienste in Unternehmensentscheidungen einzubinden.

Die Abgrenzung der Unternehmensaktivitäten in zum Kerngeschäft gehörende und periphere Aufgaben kann nicht nur anhand materieller oder visueller Faktoren vorgenommen werden. In den Unternehmen gibt es genügend Beispiele für Dienste, die in einem breiten Zwischenbereich liegen und sich der einen oder der anderen Seite zuordnen lassen.

Der interne Kostenfaktor, sofern dieser eindeutig quantifizierbar ist, als relevante Größe der Entscheidung führt schnell in eine Sackgasse. Werden einzelne, scheinbar unrentable Dienste ausgegliedert, heißt das noch lange nicht, daß damit alle Probleme gelöst sind. Möglicherweise waren gerade diese Dienste ein wichtiges Bindeglied zwischen zwei rentablen Unternehmensteilen, welche daraufhin aufgrund von Informationsverlusten weitere Kosten verursachen.

Unwirtschaftliche Dienstleistungen können also bei verbleiben im Unternehmen oft weitere Kosten minimieren und somit positiv auf das Gesamtergebnis einwirken.

Ob die Unternehmen der Wohnungswirtschaft ihre Entscheidung kurzfristig oder langfristig getroffen haben werden die Zahlen der Zukunft beweisen, sicher ist, daß jene Unternehmen, welche Outsourcing als operatives Instrument ansehen sicher auf dem falschen Weg sind. Eine kurzfristige Betrachtungsweise steht im Widerspruch zum Outsourcingprozeß, d.h. von der Entscheidung bis zur Auswahl.

Dem freien outsourcen sollte man also kritisch gegenüberstehen. Denn selbst eine positive Entscheidung zum outsourcen schließt den Prozeß noch lange nicht ab. Die genaue Untersuchung des richtigen Partners und dessen Qualitäten stellt eine weitaus schwierigere Aufgabe da als die Entscheidung. Der Günstigste ist nicht unbedingt der Beste. Die Ausklammerung von sozialökonomischen Aspekten kann schnell jegliche Unternehmensbeziehung ins stocken bringen und eine Quelle hoher zusätzlicher Kosten sein.

Es ist festzustellen, daß Gedeih und Verderb juristischer Personen auch im Outsourcing immernoch von der Beziehung der natürlichen Personen untereinander abhängig sind.

Literaturliste:

1. Henzelmann, Torsten, Facility-Managment: Ein neues Geschäftsfeld für die Versorgungswirtschaft, Renningen Malmsheim 1998
2. Zentes, Joachim, Grundbegriffe des internationalen Managments, Stuttgart 1997
3. Zechel, Peter, Facility-Managment in der Praxis, Renningen-Malmsheim 1997
4. Hardt, Peter, Organisation dienstleistungsorientierter Unternehmen Wiesbaden 1996
5. Bruch,Heike, Outsourcing:Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken Wiesbaden 1998
6. Schneider, Hermann, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, Unternehmenspolitik-Projektmanagment-Vertragsarbeit Stuttgart 1996
7. Ewers, H.J., Make or Buy - Transaktionstheorie als Entscheidungshilfe für die Verkehrswirtschaft Band 129/1992 Institut für Verkehrswirtschaft an der Uni Münster
8. Braun, H.-P. et al. Facility-Managment:Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung Berlin 1999
9. Verband öffentlicher Banken Facility-Managment: Optimierung der internen Betriebswirtschaft Köln, Band 18/1994
10. Barrett, Peter, Facility Managment Optimierung der Gebäude -und Anlagenverwaltung Wiesbaden 1998
11. Lochmann, H.D. et al. Facility-Managment- Strategisches Immobilienmanagment in der Praxis Wiesbaden 1998
12. Köhler-Frost, Wilfried, Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs Berlin 1995
13. Schulte, Karl Werner, Schäfers, Wolfgang Handbuch Corporate Real Estate Managment Köln 1998
14. Deutsch, Karl. J. Gewinnen mit Kernkompetenzen: Die Spielregeln des Marktes München 1997

Internetquellen:

1. http://www.kommunalmagazin.ch/archiv

[...]

---

¹ Vgl. Schneider,Hermann (1996), S.3

² Vgl. Deutsch, Karl j. et al. (1997), S.20

³ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.11f

⁴ Vgl. Lochmann, H.D. et al., (1998), S. 56

⁵ Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 71

⁶ Vgl. Schneider, Hermann, (1996), S.40ff

⁷ Vgl. Lochmann, H.D.(1998), S.62

⁸ Vgl. Henzelmann, Torsten, (1998), S.18f

⁹ Vgl. Internetquelle 1

¹⁰ Vgl. Verband öffentlicher Banken (1994), S.52

¹¹ Vgl. Schneider, Hermann (1996), S.2

¹² Vgl. Schulte, Karl-Werner (1998), S.236

¹³ Vgl. Schulte, Karl-Werner, Schäfer, Wolfgang (1998), S.238 ¹⁴ Vgl. Zentes, Joachim (1997), S.249

¹⁵ Vgl.Zentes, Joachim (1997), S.249

¹⁶ Vgl. Schneider, Hermann (1996), S.38

¹⁷ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.22ff

¹⁸ Vgl. Schulte, Karl Werner (1998), S.240

¹⁹ Vgl. Eewers, H.J. (1992), S.30

²⁰ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.25f

²¹ Vgl. Ewers, H.J. (1992), S.31ff

²² Vgl. Ewers, H.J., (1992), S.33

²³ Vgl. Schulte, Karl-Werner, (1998), S. 303

²⁴ Vgl. Zechel, Peter (1997), S. 151f

²⁵ Vgl.Schulte, Karl-Werner (1998), S. 501

²⁶ Vgl. Zechel, Peter (1997), S.151

²⁷ Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (1995), S. 150

²⁸ Vgl. Zechel, Peter (1997), S.162

²⁹ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.95

³⁰ Vgl. Hardt, Peter (1996), S.73

³¹ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.97

³² Vgl. Bruch, Heike (1998), S.102

³³ Vgl. Hardt, Peter (1996), S.73

³⁴ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.102 ff

³⁵ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.144

³⁶ Vgl. Köhler, Wilfried et al. (1995), S.101

³⁷ Vgl. Bruch, Heike (1998), S. 144

³⁸ Vgl. Köhler, Wilfried et al. (1995), S.155

³⁹ Vgl. Bruch, Heike (1998), S.146

⁴⁰ Vgl.Köhler, Wilfried et al.(1995), S.155

⁴¹ Vgl.Bruch, Heike (1998), S.152 ff

⁴² Vgl Internetquelle 1

⁴³ Vgl. Internetquelle 1

⁴⁴ Vgl. Internetquelle 1