Kundennutzen definieren und Unternehmensstrategieen daraus entwickeln

INHALT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG UND VORGEHENSWEISE
1.3 BERGRIFFSABGRENZUNG

2 MÖGLICHKEITEN ZUR STEIGERUNG DES KUNDENNUTZENS
2.1 KUNDENNUTZEN - EINE SUBJEKTIVE WAHRNEHMUNG
2.1.1 Die Kundennutzenhierarchie
2.1.2 Jeder Kunde bevorzugt einen bestimmten Nutzen
2.2 DURCH KUNDENNUTZEN WETTBEWERBSVORTEILE ERLANGEN
2.2.1 Kundennutzen als zentrale Unternehmens-Strategie
2.2.2 Einteilung der Kunden in verschiedene Kategorien
2.3 STRATEGIEN ZUR STEIGERUNG DES KUNDENNUTZENS
2.3.1 Die Kostenführerschaft
2.3.2 Die Kundenpartnerschaft
2.4 DIE PRODUKTFÜHRERSCHAFT
2.4.1 Die Innovation - ein Standbein der Produktführerschaft
2.4.1 Beispiel für einen Produktführer - Das Unternehmen „ 3M “

3 SCHLUß
3.1 GESAMTFAZIT
3.2 DIE AUSSICHTEN

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die Kundennutzenhierachie

Abbildung 2: Der Fluss des Kundennutzens

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Nach dem Zweiten Weltkrieg bis Anfang der Sechziger schien für die Unternehmen die Welt in Ordnung. Die Kunden nahmen ihnen dankend alles ab, was sie an Produkten lieferten. Es herrschte ein sogenannter Verkäufermarkt. Das bedeutet, dass die Nach- frage das Angebot an Gütern übersteigt. Der Wandel zum Käufermarkt - mehr Angebot als Nachfrage - zwingt nun die Unternehmen „...sich auf die Probleme, Wünsche und Bedürfnisse der potentiellen Abnehmer mit ihren Leistungen (...) einzustellen.“¹ Waren also früher die Güter knapp, so müssen die Unternehmen durch diesen Wandel fest- stellen, dass nun „...zunehmend der Endverbraucher zum Engpaß...“² wird.

Beispielsweise müssen die Unternehmen der Konsumgüterbranche lernen, dass ihr zukünftiger Erfolg in der Kundenorientierung liegt. Gleichzeitig müssen sich auch Dienstleister und Industriegüter-Produzenten der Steigerung des Kundennutzens verschreiben. Meine Arbeit beschränkt sich auf den Bereich der Konsumgüter.

Ein weiteres Problem ist die steigende Homogenität und Vergleichbarkeit der Güter.³ Als Beispiel seien hier Mobiltelefone angeführt. Alle haben einen gemeinsamen Nutzen, an jedem Ort telefonieren zu können. Da der Kunde aber die Auswahl hat, muss man sein angebotenes Gerät auf irgend eine Art und Weise differenzieren, z.B. in Form eines Vibrationsakkus etc., damit der Konsument bei diesem Produkt zugreift und nicht bei einem der Konkurrenz. Aufgrund dieser Entwicklung müssen die Unternehmen nun Wege finden, wie sie dem Kunden „...einen überlegenen Nutzen...“⁴ versprechen und realisieren können, damit er sich für eines ihrer Produkte entscheidet.

Die genannten Probleme zeigen auf, wie wichtig die Konzentration auf den Kunden- nutzen ist. In den meisten Fällen versäumen die Unternehmen - noch - eine Anpassung an diese Entwicklung. Der Kundennutzen wird nicht erkannt und deshalb natürlich auch nicht geschaffen oder verbessert.

Die Aufgabe besteht also darin, den Kundennutzen zu identifizieren und danach eine speziell auf das Unternehmen abgestimmte Strategie zu entwickeln.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Meine Arbeit will Möglichkeiten aufzeigen, wie man den genannten Problemen begegnen kann. Anhand der Strategien Kostenführerschaft, Kundenpartnerschaft und Produktführerschaft werde ich deutlich machen wie Unternehmen in der Konsumgüterindustrie den Ansprüchen der Kunden gerecht werden und damit langfristig Wettbewerbsvorteile erreichen können.

Bevor ich auf die Strategien eingehe werde ich im ersten Schritt erläutern, was unter dem Begriff „Kundennutzen“ zu verstehen ist. Anhand von Beispielen wird aufgezeigt, welche Merkmale der Kunde für wichtig erachtet und dass er auf bestimmte nutzensteigernde Merkmale besonderen Wert legt. Daran anknüpfend werde ich erarbeiten, welche Möglichkeiten die Unternehmen haben, durch die erwähnten Strategien Kundennutzen zu schaffen. Dabei erläutere ich besonders die Produktführerschaft und damit zusammenhängend die Notwendigkeit der Innovation, da Produktführer ihren Kunden ein innovatives und qualitativ hochwertiges Produkt bieten müssen. Mit den Führungspraktiken des Unternehmens „3M“ werde ich des Weiteren exemplarisch darstellen, wie die Produktführerschaft in der Praxis aussieht kann. Abschließend gebe ich noch einen Ausblick, wie sich die Situation entwickeln kann.

1.3 Bergriffsabgrenzung

Hier werden zunächst einige zentrale Begriffe erläutert, damit Leser und Autor im Folgenden von übereinstimmender Bedeutung der Fachausdrücke ausgehen können.

Der Kundennutzen

Im Zusammenhang dieser Arbeit ist der Kundennutzen als ein Vorteil zu sehen, der dem Käufer des Produktes materiell oder immateriell zu Gute kommt.⁵ Mit materiell ist z.B. eine besonders hochwertige Qualität oder ein niedriger Preis gemeint. Unter immateri- ellen Vorteilen sind beispielsweise eine reibungslose und schnelle Abwicklung oder exzellenter Service und fachmännische Beratung zu verstehen, die der Kunde beim oder nach dem Kauf erfahren kann.

Der Kundennutzen hat zentrale Bedeutung in dieser Arbeit, so dass diese Definition als Einstieg dient. Das Begriffsverständnis wird im Verlauf des Textes weiter verdeutlicht.

Der Markt

Der Markt wird allgemein als „...ökonomischer Ort des Tausches, an dem sich durch Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage Preise bilden...“⁶ beschrieben. Diese Auslegung ist jedoch sehr weit gefasst, darum möchte ich folgende Definition wählen: „Ein Markt besteht aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch, die willens und fähig sind, durch einen Austauschprozess das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“⁷

Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „relevanten Markt, (...) auf den das Unternehmen seine Marketinganstrengungen konzentriert.“⁸ Die Bearbeitung des relevanten Marktes dient damit der Befriedigung von Bedürfnissen und Wünschen des Kunden sowie der Erreichung der individuellen Ziele der Unternehmung⁹, wie z.B. die langfristige Schaffung von Kundennutzen.

Die Konsumgüterindustrie:

Unter Konsumgütern sind hier alle Waren gemeint, die von Endverbrauchern verbraucht oder genutzt werden. Als Verbrauchsgütern werden Produkte bezeichnet, die durch den Konsum vernichtet werden: z.B. Nahrungsmittel.¹⁰ Gebrauchsgüter sind Konsumgüter, die mehrmalig gebraucht werden: z.B. Kraftfahrzeuge.¹¹

Konsumgüterindustrie sind also all die Unternehmen, die Verbrauchs- und/ oder Gebrauchsgüter herstellen.

2 Möglichkeiten zur Steigerung des Kundennutzens

„ Die Existenzberechtigung eines Unternehmens macht seine Produkte und Leistungen für die Kunden aus. “ ¹²

Dr. Ing. Tom Sommerlatte, Arthur D. Little

2.1 Kundennutzen - Eine subjektive Wahrnehmung

Ein kleiner Überblick erfolgte schon in der Begriffsabgrenzung. Nachstehend wird genauer auf den Kundennutzen eingegangen.

Mathematisch gesehen kann man den Kundennutzen folgendermaßen ausdrücken:

Kundennutzen = Summe der wirtschaftlichen Vorteile - Kosten¹³

Wirtschaftliche Vorteile sind die Verbesserungen, die dem Kunden, gemessen an seinen Erwartungen, durch das Produkt zuteil werden. Mit Kosten sind sowohl die Anschaf- fungs- als auch die Wartungskosten gemeint. Allerdings zählen auch die immateriellen Kosten dazu, z.B. die Zeit des Kunden, die er für Kauf, Fehler und Probleme aufwenden musste. Beide „Kostenarten“ vermindern den Nutzwert des Produkts.¹⁴

Jeder Kunde stellt andere Erwartungen an das Produkt, das er kauft. Man muss also unterscheiden „...zwischen den objektiven Eigenschaften des Produktes und dem subjektiven Nutzen, den der Kunde aus der Erfahrung mit dieser Ware ableitet.“¹⁵ Diese Erwartungen der Käufer können sich auf ganz unterschiedliche Kategorien beziehen: Qualität, Innovation, Service, Preis- oder Zeitersparnis, Markenname ... - je nach dem was der Kunde bei einem Produkt für wichtig erachtet.

Fazit:

Der Kunde nimmt einen Nutzen subjektiv wahr und wägt, anhand seiner Erwartungen, ab ob ihm das Produkt einen Vorteil verschafft.

2.1.1 Die Kundennutzenhierarchie

Auch wenn Kundennutzen in erster Linie eine subjektive Erfahrung ist, kann man dennoch vier Hauptelemente kategorisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die Kundennutzenhierachie¹⁶

Grundlegend sind alle absolut notwendigen Elemente der Nutzenerfahrung. Diese können sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein. Ohne sie ist es - fast - nicht möglich, mit dem Kunden ins Geschäft zu kommen.

Beispiel:

Das bestellte Kleidungsstück mu ß so aussehen wie im Katalog...

Erwartet werden mit der Erfahrung in Verbindung gebrachte Komponenten, die vom Kunden als selbstverständlich angesehen werden.

Beispiel:

Das Versandhaus akzeptiert Rücksendungen, wenn der Kunde mit der Lieferung nicht zufrieden ist...

Erwünscht sind Dinge, die der Kunde nicht unbedingt erwartet aber kennt und schätzt. Beispiel: Das Versandhaus trägt die Portokosten für die Rücksendung...

Unerwartet sind Überraschungen, die den Nutzen über das Erwartete hinaus erhöhen.

Beispiel:

Ein Mitarbeiter des Versandhauses ruft den Kunden an und fragt ihn, wie ihm die gelieferte Ware gefällt...¹⁷

Hieraus kann man ablesen, dass das Unternehmen zumindest auf den ersten beiden Ebenen gute Leistungen bringen muss. Sie sind die Mindestvoraussetzungen für die Geschäftstätigkeit. Des Weiteren muss man die Nutzenelemente ausmachen die der Konkurrenz fehlen und darin besser sein. So lässt sich ein Wettbewerbsvorteil erarbeiten. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Kunden sich an solche „Extras“ gewöhnen und diese in Zukunft immer mehr erwarten werden.¹⁸

Fazit:

Unternehmen sollten immer versuchen, den Nutzen, den ihre Konkurrenten erbringen, zu übertreffen.

2.1.2 Jeder Kunde bevorzugt einen bestimmten Nutzen

Für Unternehmen ist es schwierig, allen Kunden und deren Anforderungen gerecht zu werden. Sie sollten sich auf einen Hauptnutzen, den das Produkt bieten soll, festlegen. Es gilt also herauszufinden, wo der erwartete Hauptnutzen der Käufer liegt.

Nachdem nun geschildert wurde wie sich ein Nutzenerlebnis zusammen setzen kann, wenden wir uns jetzt den einzelnen Vorteilen zu, die Kunden als Nutzen identifizieren. Der Kunde kauft ein Produkt zunächst als „Nutzenpaket“. Das heißt, die Ware als solche bietet mehr als einen Nutzen.¹⁹

Beispiel:

Ein Mobiltelfon der Marke X ist besonders klein, handlich, leicht und besitzt einen integrierten Wecker. Au ß erdem ist es in verschiedenen Farben erhältlich, kann vierzig verschiedene Klingeltöne abspielen und hat eine Standby-Zeit von 180 Stunden.

Entscheidet sich der Käufer nun für das Gerät, dann in aller Regel wegen eines Details das er für besonders wichtig hält. Er bevorzugt also einen speziellen Nutzen. Hier könnte es die Standby-Zeit sein oder er möchte ein Handy, das zu seinem gelben Pkw passt. Das bedeutet allerdings nicht, dass das Produkt in den anderen Nutzenkategorien völlig miserabel sein darf. Vielmehr müssen Schwellenwerte eingehalten werden. Nutzenkategorie bedeutet: Jeder Kunde stellt bestimmte Ansprüche an die von ihm erworbenen Güter, die sich in einer Preis-, Qualitäts-, Service- oder Zeitkategorie widerspiegeln können. Er legt sich auf eine Kategorie fest, die er bevorzugt.²⁰

Es gilt mithin, „...dass Abstriche in den anderen Nutzenkategorien nicht so weit gehen dürfen, dass sie die Attraktivität des einmaligen Nutzenangebots...“²¹ vernichten.

Wichtig ist folglich „...eine optimale Kombination der Kategorien Preis, Qualität (...) [und Service] im Angebot zu haben...“²²

Fazit:

Kunden bevorzugen einen Nutzen. Dieser muss optimal befriedigt werden. In den anderen Kategorien dürfen Schwellenwerte nicht unterschritten werden

2.2 Durch Kundennutzen Wettbewerbsvorteile erlangen

Aus dem Dargelegten ist abzulesen, dass sich ein Unternehmen mit seinen Produkten durch eine „... wettbewerbsüberlegene Leistung bei einem für den Kunden wichtigen Produkt- (...) merkmal...“²³ von der Konkurrenz abheben muss. Wichtig ist hierbei allerdings, dass diese Leistung auch vom Kunden wahrgenommen wird.²⁴ Nur dadurch kann es längerfristig Kundennutzen generieren und Wettbewerbsvorteile aufbauen.²⁵

Beispiel:

Ein japanisches Unternehmen versuchte, mit einem möglichst breiten Sortiment an Waschmaschinen eine hohe Marktabdeckung zu erzielen. Es produzierte die Maschinen in fünf verschiedenen Leistungsstufen (gekennzeichnet durch Trommelgr öß e und Motor- leistung) und mit 30 verschiedenen Bedienungskonsolen. Was es allerdingsübersah, war, dass nicht mehr als drei Konsolen nachgefragt wurden aber durch die beschrän- kten Platzverhältnisse im häuslichen Bereich der potenziellen Nutzer ein differenziertes Au ß endesign gefragt war: Die Waschmaschine sollte sich in Küchen- und/ oder Wohn- raum einfügen. Die Firma leistete sich horrende Komplexitätskosten in einem Bereich, der von den Kunden nicht honoriert wurde. Als sie ihren Fehler bemerkte, wurden die Gerätereihen konsequentüberarbeitet. Dadurch erreichte sie nun einen signifikant höheren Marktanteil - einen Wettbewerbsvorteil also.²⁶

Die Wettbewerbsstrategien von Michael E. Porter sind wegweisend für die Lebens- fähigkeit eines Unternehmens sowie das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen. Er sagt, dass solche im Wesentlichen daraus entstehen, welchen Wert ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann. Wert bedeutet für ihn das, was Abnehmer für das Produkt zu zahlen bereit sind. Ein höherer Wert liegt dann vor, wenn dasselbe Produkt bei der Konkurrenz teuer angeboten wird. Wenn es nicht möglich ist unter dem Preis der Konkurrenten anzubieten, muss eine einzigartige Leistung den höheren Preis wettmachen.²⁷ Für Porter gibt es zwei grundlegende Strategien mit denen Wettbewerbsvorteile erreicht werden können: Kostenführerschaft oder Differenzierung.²⁸

Fazit:

Für Porter gilt demnach die Befriedigung der Käuferbedürfnisse als Voraussetzung für die wirtschaftliche Lebensfähigkeit der Unternehmen.²⁹

2.2.1 Kundennutzen als zentrale Unternehmens-Strategie

Den Gedanken, den Porter in seinen Wettbewerbsstrategien verarbeitet hat, dass Wettbewerbsvorteile unter anderem aus der Schaffung von Kundennutzen entwachsen, greifen Michael Treacy und Fred Wiersema in etwas abgewandelter und aktualisierter Form auf. Wie in Punkt 2.1.2 erläutert ist es so, dass Kunden einen bestimmten Nutzen bevorzugen und sich die Unternehmen deshalb auf eine bestimmte Nutzenstrategie festlegen müssen, um diesen optimal befriedigen zu können.³⁰

Hier sei kurz angemerkt, was unter dem Begriff Nutzenstrategie verstanden wird:

Bei einer Strategie handelt es sich um eine Grundsatzentscheidung mit Instrumental- charakter. Sie wirkt mittel- bis langfristig und soll Entscheidungen an den Markt- sowie Umweltbedingungen ausrichten und sie zur Zielerreichung koordinieren.³¹ Die Nutzen- strategien zielen also darauf ab, einen optimalen Kundennutzen zu schaffen. Hier wird nun der Zusammenhang mit Porter klar erkennbar. Traecy und Wiersema formulieren drei Nutzenstrategien: die Kostenführerschaft, die Produktführerschaft und die Kundenpartnerschaft. Jede einzelne befriedigt genau eine vom Kunden bevorzugte Nutzenkategorie: Preis, Leistung, Service. Die Kostenführerschaft ist wie bei Porter eine Fokussierung darauf, den günstigsten Preis am Markt zu bieten, während Produkt- führerschaft und Kundenpartnerschaft eine Weiterentwicklung der Differenzierung im Bereich Qualität, Innovation und Service darstellen.

Die Aufgabe der Unternehmen liegt nun darin, die für sie relevante Nutzenkategorie zu identifizieren und durch die dazugehörige Nutzenstrategie optimalen Kundennutzen zu schaffen.³²

Wenn die Unternehmen sich diesem Prinzip verschreiben, können sie langfristig gesehen Wettbewerbsvorteile aufbauen und auch halten.

Fazit:

Unternehmen müssen sich auf eine Nutzenstrategie festlegen, damit sie optimalen Kundennutzen bieten können.

2.2.2 Einteilung der Kunden in verschiedene Kategorien

Strategieplanung ist sozusagen ein marktorientierter Frage- und Antwortprozess. Daher sollte ein Unternehmen vor der Wahl einer Nutzenstrategie mit den beiden Grund- fragen: „Was will der Kunde?“ und „Wie können wir das bewerkstelligen?“ beginnen.³³ Um die erste Frage beantworten zu können, muss das Unternehmen einen Katalog mit Kundengruppen erarbeiten. Die Kriterien nach denen die Kunden einer Gruppe zugeordnet werden, gliedern sich nach: Preisvorstellung und -empfindlichkeit, Qualität und Service.³⁴ Dadurch erhält das Unternehmen eine Übersicht, welches der Hauptnutzen ist, den die meisten seiner Kunden würdigen und verlangen.

Hat das Unternehmen diese Analyse durchgeführt, kann es anhand der Häufigkeit feststellen, wieviel Käufer in welcher Kategorie zu finden sind.

Hiernach muss sich dann auch die Wahl der Strategie richten. Also auf die Frage: „Wie bewerkstelligen wir das?“ muss die Antwort kommen: „Indem man die Nutzenstrategie auswählt, die den Bedürfnisse unserer größten oder lukrativsten³⁵ Käufergruppe optimal befriedigen kann.“³⁶

Fazit:

Man muss eine Kundengruppe mit einheitlicher Nutzenkategorie auswählen und diese dann mit der darauf ausgelegten Strategie optimal bedienen.

2.3 Strategien zur Steigerung des Kundennutzens

Nachdem aufgezeigt wurde, welche Dinge vor der Strategiewahl zu beachten sind, werden hier nun die einzelnen Strategietypen erläutert.

Grob skizzieren werde ich die Kostenführerschaft und die Kundenpartnerschaft. Der Produktführerschaft ist ein eigenes Kapitel gewidmet, da sie genauer betrachtet wird. Ziel der Strategien ist, langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.³⁷ Wie in Punkt 2.2 dargelegt, geht das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen Hand in Hand mit der Konzentration darauf, Kundennutzen zu schaffen.

Will eine Firma diese Ziele erreichen, muss sie sich für eine der erwähnten Strategien entscheiden und diese dann aufmerksam verfolgen. Sie muss sich auf eine spezialisieren und damit den Schwerpunkt auf eine Nutzenkategorie legen. Dadurch kann sie den von ihr ausgewählten Kundennutzen optimal befriedigen. Mit dieser Entscheidung geht einher, dass man bewusst eine nachgeordnete Position in den anderen Disziplinen in Kauf nimmt.³⁸

Trifft ein Unternehmen diese Entscheidung nicht und sagt statt dessen, dass ihm alle Möglichkeiten offenstehen und es sich nicht zu spezialisieren bräuchte, verschreibt es sich automatisch strategischer Mittelmäßigkeit und unterdurchschnittlichen Leistungen, mit denen kein Wettbewerbsvorteil und auch kein Kundennutzen erlangt werden kann.³⁹ Mit Auswahl einer Strategie muss sich das Unternehmen zudem einem operativen Geschäftsmodell verschreiben. Dieses Modell beinhaltet operative Prozesse, Organi- sation des Unternehmens, Managementstrukturen und Unternehmenskultur. Jede Strategie bringt ein anderes operatives Geschäftsmodell mit sich.⁴⁰

Fazit:

Hat ein Unternehmen eine Strategie gewählt, muss es sein gesamtes operatives Geschäftsmodell darauf abstimmen.

2.3.1 Die Kostenführerschaft

Anbieter wie Aldi, C&A und Dell⁴¹ sind Firmen, die diese Strategie anwenden.

Ihr Ziel ist, der günstigste Anbieter auf dem Markt zu sein.⁴² Ihre ausgewählte Kunden- gruppe sind die Käufer die einen günstigen Preis bevorzugen. Die Unternehmen ver- sprechen diesen Kunden Produkte mit akzeptabler Qualität zu Niedrigpreisen.⁴³ In der Nutzenhierachie sind die Wünsche dieser Kunden zwischen erwartet und erwünscht angesiedelt. Ü berraschen kann der Kostenführer immer wieder mit unübertroffen günstigen Angeboten.

Das Unternehmen muss nicht zwingend der billigste Anbieter der Branche sein, sondern es muss dem Kunden - nach Aufaddierung sämtlicher Kosten⁴⁴ - ein Angebot unterbreiten, das kein anderer Konkurrent unterbieten kann, ein optimales Preis-Leistungs- Verhältnis also. Denn Käufer verzichten bei einem Produkt auf bestimmte Merkmale, wenn der Preis dafür ‚stimmt‘.⁴⁵

Das operative Geschäftsmodell eines Kostenführers sieht folgendermaßen aus:

Prozesse werden durchgehend standardisiert und optimiert. Dadurch können Kosten niedrig gehalten werden und der Kunde erhält eine unkomplizierte Befriedigung seiner Erwartungen.

Beispiel:

Ein Kunde von McDonalds legt Wert darauf, schnell und verlässlich seinen Hamburger zu bekommen, der seinen Preis wert ist. Das bedeutet, der Anbieter muss in den Kernprozessen Produktlieferung, schneller Kundenservice und Nachfragesteuerung optimale Arbeit leisten.⁴⁶

Da alles durchgeplant und seine Regeln haben muss, liegen nur geringe Entscheidungsbefugnisse bei den Mitarbeitern an der Basis, d.h. eine hierarchische Organisation ist bei Kostenführern ein Muss. Das Management gibt Leistungsmaßstäbe vor und konzentriert sich auf deren Einhaltung.⁴⁷

Die Unternehmenskultur muss von der Unternehmensleitung vorgelebt werden.

Beispiel:

Durch symbolische Gepflogenheiten wie spartanische Büroeinrichtung und begrenzte Sachbezüge der Führungskräfte.⁴⁸

Wichtig ist, dass das Motto „Verschwendung wird verteufelt und Effizienz belohnt!“ in die Köpfe der Mitarbeiter dringt und verfolgt wird.⁴⁹

Man darf natürlich nie vergessen, daß interne Effizienz nur dann vom Kunden gewürdigt wird, wenn das Produkt dadurch kostengünstiger wird.⁵⁰

Fazit:

Das operative Geschäftsmodell der Kostenführer lebt von der Standardisierung und der Rationalisierung der Prozesse.

2.3.2 Die Kundenpartnerschaft

Der Kundenpartner schneidert sein Produkte direkt auf den Käufer zu. Im Mittelpunkt steht hier die ganzheitliche Problemlösung.⁵¹

Beispiel:

Home Depot - ein amerikanischer Heimwerkermarkt -setzt generell nur erfahrene Installateure, Schreiner, Elektriker zur Kundenberatung ein.

Kundenpartner müssen in der Nutzenhierarchie immer auf der Ü berraschungs-S tufe versuchen, den Nutzen zu erfüllen. Sie sprechen die Kundengruppe an, die viel Wert auf Service und Betreuung legt.

Alle Prozesse im Unternehmen wie Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle werden auf den Kunden ausgerichtet⁵², um die ganzheitliche Problemlösung erzielen zu können.

Beispiel:

IBM verkauft nicht nur Rechner aller Gr öß enklassen sondern bietet dazu auch ein umfangreiches Schulungsprogramm an.⁵³

Die Organisation von Kundenpartnern ist dezentral, da Mitarbeitern weitreichende Entscheidungsbefugnisse gewährt werden müssen⁵⁴, um auf die Wünsche der Kunden schnellstens reagieren zu können.

Auch das Management muss den Kundenbedürfnissen voll und ganz entsprechen. Das besagt, dass Mitarbeiter zu individuellen Lösungsvorschlägen ermutigt sowie erfahrene und innovative Bewerber selektiert und einstellt werden. Hieraus ergibt sich auch gleich die wichtigste Komponente der Unternehmenskultur: Die Mitarbeiter müssen bereit sein, enge und dauerhafte Kundenbeziehung zu knüpfen.⁵⁵

Für dieses Geschäftsmodell sind die Kunden die Quelle des Erfolges. Es macht möglich, Kundenlösungen zu erarbeiten und dadurch langfristig einen Wettbewerbsvorsprung zu erzielen.

Der Kundenpartner muss sich demnach sagen: Wir können unseren Kunden einen Nutzen stiften, indem wir ihm bestimmte Aufgaben und Leistungen abnehmen, die er bis heute eigenständig oder mit der Unterstützung von Dritten bewältigen musste.⁵⁶

Fazit:

Über exzellenten Service erzeugt der Kundenpartner einen Vorteil für seine Kunden. Das Schlagwort heißt: Kundenlösung!

2.4 Die Produktführerschaft

Im Mittelpunkt des Denkens der Produktführer stehen die Produkte und Leistungen für den Kunden.⁵⁷ Firmen wie Sony, Canon, 3M, Johnson & Johnson, Intel und Hewlett- Packard sind klassische Produktführer. Ständig treiben sie die Entwicklungen ihrer Produkte voran und „...stoßen immer weiter in unerschlossene, unerprobte (...) Gebiete vor.“⁵⁸ Diese Firmen sind weltberühmt für Qualität, Schnelligkeit der Forschung, technologische Innovationen oder ein ständig erneuertes Produktspektrum.⁵⁹

Beispiel:

Als erstes Unternehmen präsentierte Johnson & Johnson die Kurzzeit-Kontaktlinse Acuvue. 1991 erreichte das Unternehmen damit einen Marktanteil von 25 Prozent.

Diese Firmen haben es sich zur Aufgabe gemacht, ständig neue Märkte zu erschließen.⁶⁰ Sie befriedigen Bedürfnisse ihrer Kunden, die diese selbst noch gar nicht kennen. Produktführer setzen auf das Ü berraschungselement der Nutzerhierachie⁶¹. Beispiele hierfür sind Faxgerät, Walkman, tragbares Telefon⁶² oder Post-it Haftnotizen.⁶³ Da man das Rad aber nicht täglich neu erfinden kann, bauen diese Unternehmen vor allem auf die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Allerdings ist es wichtig, sich wieder einer Kundengruppe zu verschreiben, also die Kategorie Qualität und Innovation im Auge zu behalten, sonst müssen zu viele Bedürfnisse berücksichtigt werden⁶⁴ und das führt, wie erwähnt, zur Mittelmäßigkeit.⁶⁵

Beispiel:

Als ein Manager von Rubbermaid zu Fu ß in Manhatten unterwegs war, hörte er einen Türsteher vor sich hinfluchen, der Staub in eine Müllschaufel von Rubbermaid kehrte. Auf seine Frage, warum er fluche, antwortete der Mann, dass der Rand der Schaufel offensichtlich zu dick war und deshalb immer ein Staubstreifen auf dem Boden zurückblieb. Nach seiner Rückkehr ins Büro wies der Manager die Ingenieure an, das Produkt umzugestalten.⁶⁶

Die Organisation eines Produktführers muss flexibel sein, da die Firma ggf. sehr schnell auf veränderte Umstände reagieren muss. Das heißt, einer „atmenden Organisation“ wird sehr hohes Gewicht beigemessen. Solche Firmen versuchen in ihrem Haus den Unternehmergeist kleiner Firmen herzustellen, indem sie ihre Mitarbeiter kleinen Teams zuordnen.⁶⁷ Unternehmen wie Hewlett-Packard oder Johnson & Johnson sehen ihren Schlüssel zum Erfolg in autonomen Geschäftseinheiten.⁶⁸

Beispiel:

Rubbermaid beschlo ß 1989, Forscher, Designer, Hersteller und Marketingexperten in sog. Geschäftsteams zusammenzuziehen, um schnellstmöglich Ideen zu entwickeln, zu realisieren und auf den Markt zu bringen.⁶⁹

Allerdings müssen sich Produktführer davor hüten, dass sie nicht völlig am Markt vorbei entwickeln.⁷⁰ Daher sollten sie ständig auf die Stimme der relevanten Kunden hören und auch bei der Produktgestaltung die Hilfe der Kunden in Anspruch nehmen.⁷¹ Die Manager müssen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Ideen zu artikulieren. Experimente sollten gefördert und nicht bestraft werden. Schnelle Entscheidungen sind ein absolutes Muss für eine Führungskraft eines Produktführers.⁷² Denn, der Erste auf dem Markt zu sein, ist Pflicht für einen „Innovator“. Zielgrößen zu formulieren, ist deshalb eine der wichtigsten Aufgaben der Manager. Durch ein Ziel wird die Arbeit des Teams gesteuert und die Gedanken werden in eine Richtung gelenkt. Dadurch erhöht sich der Wirkungsgrad der Arbeit.⁷³ Ziele dürfen aber nicht zu eng gefasst sein, damit die Gedanken der Mitarbeiter nicht zu sehr einge- schränkt werden. Ist ein Ziel in einfache Worte gefasst, wird am besten verstanden, was verlangt wird.

Beispiel:

Der Kundenwusch an jedem beliebigen Ort Musik hören zu können, veranlasste den Unternehmensleiter von Sony dazu, folgendes Ziel zu formulieren: ein Gerät, das in Gr öß e und Gewicht einem Taschenbuchähneln soll, denn der Kunde sollte die Möglichkeit bekommen, esüberall mit hinnehmen zu können. Daraufhin entwickelten die Mitarbeiter von Sony den ersten Walkman.⁷⁴

Dadurch dass Mitarbeiter ständig ermutigt werden, unkonventionellen Lösungen und Denkweisen freien Lauf zu lassen, sind solche Ergebnisse möglich.⁷⁵ Innovative und kreative Mitarbeiter sind das Fundament eines Produktführers. Gerade deshalb rekrutieren Firmen wie Intel die meisten Spitzenabsolventen an den Universitäten.⁷⁶ Wichtig ist hierbei auch, dass sich die Bewerber in die Unternehmenskultur einfügen können, d.h. sie müssen team- und kritikfähig sein.

Fazit:

Produktführer versprechen ihren Käufern ein innovatives Produkt, das eine überraschende Lösung für ein noch nicht formuliertes Problem darstellt.

2.4.1 Die Innovation - ein Standbein der Produktführerschaft

Wie aus Punkt 2.4 hervorgeht, ist es die Aufgabe eines Produktführers, innovative und qualitative Produkte zu schaffen. Hier werde ich nun darauf eingehen, welche Strategien es zur Innovationsfindung gibt. Der Qualitätsaspekt darf von einem Produktführer natürlich nicht vernachlässigt werden. Der gebotenen Kürze wegen wird nachfolgend nur der Gesichtspunkt der Innovation berücksichtigt.

„Eine Innovation umfaßt die (...) Erarbeitung einer aus Unternehmens- und Kundensicht neuen Idee des Leistungsangebots (Produkt) (...), mit dem Ziel, diese erfolgreich am Markt durchzusetzen und somit in der Folge den Kundennutzen nachhaltig zu steigern.“⁷⁷

Innovationen sollen entweder neue Märkte erschließen oder auf Wunsch des Kunden ein Problem lösen. Hier kann man nun zwei verschiedenen Strategien unterscheiden, den Market-Push- und den Demand-Pull - Ansatz.⁷⁸

Hinter dem Market-Push-Ansatz verbirgt sich der Gedanke, aus der Not eine Tugend zu machen: Man ist bemüht, für eine erarbeitete Lösung eine Anwendungsmöglichkeit zu finden,⁷⁹ also einen neuen Markt zu erschließen.

Beispiel:

Auf der Suche nach einem Mittel gegen Erkältungen entwickelte die Firma Wick einen Saft der hervorragend Husten, Schnupfen und Heiserkeit bekämpfte aber gleichzeitig den Patienten ’ lahmlegt ‘ , da er eine hohe einschläfernde Wirkung aufwies. Diese vom Kunden unerwünschte Wirkung machte Wick nun zum Vorteil und vermarktete das Produkt als: WickMedi-Nait - der Erkältungssaft für die Nacht. Dadurch erschloss sich das Unternehmen einen völlig neuen, unbearbeiteten Markt.⁸⁰

Die Chancen, eines auf der Basis des Market-Push-Strategie entwickelten Produktes sind um so größer, je höher der Kundennutzen ist der damit erzielt wird.⁸¹

Beim Demand-Pull-Ansatz wird von den Wünschen der Kunden ausgegangen, das heißt, „...in dieser Situation ‚verlangt‘ der Markt nach einer Innovation (...), die Ansatzpunkte zur Steigerung des Kundennutzens wurden von den aktuellen Kunden bereits artikuliert.“⁸²

Ein Beispiel hierfür ist die in Punkt 2.4 beschriebene Erfindung des Walkman.

Fazit:

Produktführer sollten beide Strategien zusammenführen, um effektiv Kundennutzen schaffen zu können.

2.4.1 Beispiel für einen Produktführer - Das Unternehmen „3M“

3M - die Minnesota Mining and Manufacturing Company - wurde 1902 im US- Bundessstaat Minnesota gegründet. Sie ist in mehr als 60 Ländern international tätig und erzielte 1998 einen Umsatz von 15 Milliarden Dollar. Disketten, Klebstoffe, Kontaktlinsen, Schmirgelpapier, Overhead-Projektoren, Post-it Notes etc. gehören zu ihrer breiten Produktpalette.⁸³

Wie die meisten Produktführer setzt auch 3M auf die Ideenkraft seiner Mitarbeiter. Das Unternehmen fördert durch Personalentwicklungsmaßnahmen sogenannte Produkt- champions. Es ermuntert seine Mitarbeiter, wenn sie sich für eine Idee begeistern, als „Hausaufgabe“ herauszufinden, welches Wissen über dieses potenzielle Produkt schon vorhanden ist, ob es patentwürdig und gewinnbringend sein könnte. Durch den Erfolg ihrer Produktidee können sich diese Mitarbeiter dann weiterentwickeln. So kann beispielsweise ein Entwicklungsingenieur zum Forschung- und Entwicklungsleiter seiner eigenen Produktvision werden.⁸⁴

3M ist ein anschauliches Beispiel für ein Unternehmen, das vorwiegend die Market- Push Strategie fährt. Aufgrund seiner Innovationsfreude wird es auch häufig mit dem Namen „Master of Innovation“ tituliert. Ein wesentlicher Grund für diese Bezeichnung ist, dass 3M ca. 30% des Gesamtjahresumsatz mit Produkten verdient, die jünger als vier Jahre sind.⁸⁵ Der Schlüssel zu diesem Erfolg liegt zum einen darin, dass die Firma 6,5% seines jährlichen Umsatzes in Forschung und Entwicklung investiert. Das ist doppelt so viel wie ein durchschnittliches Unternehmen. Zum anderen wird die Motivation zu neuen Erfindungen durch die berühmte „15 Prozent-Regel“ bestärkt.

Diese Regelung erlaubt es jedem Angestellten, 15 Prozent seiner Arbeitszeit an Projekten seines persönliches Interesses zu arbeiten.⁸⁶

Wird nun eine Idee für realisierbar erachtet, wird ein Team aus Vertretern der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, des Verkaufs, des Marketings und der Rechtsabteilung gebildet. Ein Manager steht dem Team unterstützend zur Seite. Wenn es das Team schafft, aus der Idee ein lebensfähiges Produkt zu machen, wird es von ihm weiter begleitet. Floppt das Produkt hingegen, geht jedes Mitglied auf seinen alten Posten zurück. Dadurch entstehen keinem der Mitarbeiter irgendwelche Nachteile.⁸⁷ Denn hier gilt die Regel der Produktführer, dass es erlaubt ist Fehler zu machen und Experimente nicht bestraft werden.⁸⁸ 3M sieht Fehlschläge als einen ganz normalen Teil der Innovation.

Beispiel:

Ein 3M - Chemiker hatte in seiner frei verfügbaren Forschungszeit einen neuen Klebstoff entwickelt, der sich durch eine miserable Klebeigenschaft „ auszeichnete “ . Die vermeintliche Fehlinnovation wurde gerettet, als er den Klebstoff rein zufällig auf einen Notizzettel schmierte - die Post-it Haftnotiz war erfunden. Dennoch hatte das Unter- nehmen zuerst gro ß e Probleme, das Produkt am Markt zu etablieren. Obwohl zwei Testmärkte ein niederschmetterndes Ergebnis brachten hielt der Entwickler an seiner Idee fest und das Unternehmen unterstütze ihn, indem es ihn eigenständig und unter- nehmerisch handeln lie ß . Der dritte Test in San Francisco brachte die erwünschten Ergebnisse. Heute gehören die Post-it Notizen zum festen Sortiment von 3M⁸⁹

3M ist ein Unternehmen , das die Produktführerschaft bis ins kleinste Detail anwendet. In seinen Werten formuliert es dies folgendermaßen:

Den Kunden durch höchste Qualität, Nutzen und Service zufrieden zu stellen. Auch in seinen Zielen ist Kundenzufriedenheit ganz oben zu finden.⁹⁰

Fazit:

3M setzt mit seinen Teams auf die Förderung des „Kleinunternehmertums“ im eigenen Haus. Alle erfolgversprechende Ideen werden unterstützt.

3 Schluss

3.1 Gesamtfazit

Mit dieser Arbeit sollte ausgedrückt werden, wie wichtig für die Unternehmen die Orientierung am Kunden ist.

Durch die Ausführungen, was Kundennutzen eigentlich ist, wie man relevante Kunden identifiziert und welche Vorlieben sie haben können, ist deutlich geworden, dass Unter- nehmen es nicht allen Kunden recht machen können. Statt dessen sollten sie sich eine Kundengruppe heraussuchen, deren Bedürfnisse sie optimal befriedigen können. Die Unternehmen müssen sowohl den Kunden als auch ihre Fähigkeiten untersuchen und die Strategie finden, die am besten dazu passt. Sie müssen den Willen haben, die gewählte Strategie in ihrem Unternehmen mit „Haut und Haaren zu leben“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Der Fluss des Kundennutzens⁹¹

Anhand dieser Grafik wird verdeutlicht, dass der Fluss des Nutzens von innen nach außen geht. Das bedeutet, dass es an den Vorgesetzten (hier mit Unternehemns-, Bereichs- und Abteilungsleitung beschrieben) liegt, bei ihren Mitarbeitern (im Bild als operative Ebene bezeichnet) das Verständnis und die Wichtigkeit des Kundenutzens zu verankern. Die Führungskräfte müssen hinter der gewählten Strategie stehen und sie ‘leben’. Das heißt, alle Mitarbeiter und Prozesse sensibel für den angestrebten Kundennutzen zu machen.

Dann kann sich der Nutzen für den Kunden von innen nach außen fortpflanzen- wie die Kreise die entstehen, wenn man einen Stein ins Wasser wirft - und schließlich den Kunden erreichen. Wenn alle Mitarbeiter dies beherzigen und das Unternehmen bei der einmal gewählten Strategie bleibt - nicht jeden Tag die Fahrrichtung ändert - dann kann Kundennutzen auch geschaffen werden. Mit der Schaffung des Kundenutzens geht dann, wie in der Arbeit erläutert, eine Steigerung der Wettbewerbsvorteile Hand in Hand. Der Kreislauf, durch Wettbewerbsstrategien Kundennutzen zu schaffen und daraus Wettbewerbsvorteile zu erlangen, schließt sich sozusagen automatisch, wenn das Unternehmen nicht aufhört “Steine ins Wasser zu werfen”.

3.2 Die Aussichten

Die Unternehmen könnten sich schon bald immer anspruchsvolleren Kunden gegenübersehen, die sowohl einen hohen Leistungsstandard als auch einen möglichst günstigen Preis in Übereinstimmnung bringen wollen und mit den Topleistungen in nur einer Nutzenkategorie nicht mehr zufrieden sind. Sie fordern mithin nicht mehr nur die Befriedigung eines Hauptnutzens und in den anderen Kategorien passable Werte, sondern in mehreren Kategorien Spitzenleistungen von den Unternehmen. Folglich wäre diese “neue Generation” von Kunden dann nicht mehr bereit, große Abstriche im Gesamtnutzen zu machen. Das würde heißen, dass ein immer weiter verbessertes Preis- Leistungs-Verhältnis der Produkte geschaffen werden müsste. Somit müsste dann ein Unternehmen, möchte es die Konkurrenz überbieten, sowohl eine Produkt- als auch eine Kostenführerschaft anstreben.⁹² Da gerade diese Strategien an sich als unvereinbar gelten, würde ein solcher Schritt sämtliche Unternehmen verunsichern, die sich bisher einer Strategie verschrieben haben.

Vielleicht aber muss man sich mit dem Gedanken anfreunden, dass man sich auf die neuen Anforderungen einlassen muss. Ansonsten könnte man in Gefahr laufen, die Gelegenheit zur Wertsteigerung für den Kunden zu versäumen.⁹³ Dann werden sich vielleicht nur noch solche Unternehmen durch einen hohen Kundennutzen auszeichnen, die es schaffen, Produkte zu liefern, die einen sehr hohen Nutzen stiften und gleichzeitig nur geringe Kosten verursachen.⁹⁴

Es bleibt deshalb mit Spannung abzuwarten, ob diese Vorhersage eintrifft und wenn ja, wie die Unternehmen darauf reagieren werden. Eines ist in jedem Falle sicher:

Die Stiftung von Kundennutzen muss, egal auf welche Art, das oberste Ziel eines jeden Unternehmen sein, wenn es am Markt gute Ergebnisse erzielen möchte!

LITERATURVERZEICHNIS

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Meffert, H. (1988): Strategische Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden (Gabler)

Meffert, H. (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung (8., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage), Wiesbaden (Gabler)

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Nagel, K/ Rasner, C. (1993): Herausforderung Kunde: Neue Dimensionen der kunden- und marktorientierten Unternehmensführung, Landsberg/ Lech (Moderne Industrie)

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Weis, H. C. (1999): Marketing (11., überarbeitete und aktualisierte Auflage), Ludwigshafen (Rhein) (Kiehl)

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¹ Weis (1999, S.17)

² Bruhn (1999, S.3)

³ Vgl. Bruhn (1999, S.5)

⁴ Treacy/Wiersema (1995, S.30)

⁵ Vgl. Albrecht (1993, S.12)

⁶ Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1997, Band 6, S.2548)

⁷ Kotler/ Bliemel (1995, S.13)

⁸ Weis (1999, S.46)

⁹ Vgl. Weis (1999, S.19)

¹⁰ Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1997, Band 9, S.4016)

¹¹ Vgl. Gabler-Wirtschafts-Lexikon (1997, Band 4, S.1441)

¹² Gablers Magazin (Nr.3/1994, S.7)

¹³ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.31)

¹⁴ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.31)

¹⁵ Albrecht (1993, S.148)

¹⁶ in Anlehnung an Albrecht (1993, S.155)

¹⁷ Vgl. Albrecht (1993, S.156)

¹⁸ Vgl. Albrecht (1995, S.157)

¹⁹ Vgl. Albrecht (1993, S.174)

²⁰ Vgl. Treacy./Wiersema (1995, S.32)

²¹ Treacy/Wiersema (1995, S.33)

²² Münzberg (1995, S.138)

²³ Ghemawat; Simon, zitiert nach Meffert (1998, S.258)

²⁴ Vgl. Ghemawat; Simon, zitiert nach Meffert (1998, S.258)

²⁵ Vgl. Porter (1992, S.21)

²⁶ Vgl Rommel u.a. (1993, S. 27)

²⁷ Vgl. Porter (1992, S. 21)

²⁸ Vgl. Porter (1992, S. 36)

²⁹ Vgl. Porter (1992, S. 28)

³⁰ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.30)

³¹ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1994, S.883)

³² Vgl. Treacy/Wiersema (1995)

³³ Vgl. Nagel/Rasner (1993, S.115)

³⁴ Vgl. Nagel/Rasner (1993, S.117)

³⁵ Anmerkung des Autors: Die Gruppe, mit der am meisten Gewinn gemacht werden kann, muss nicht zugleich die größte sein. Daher also die Unterscheidung.

³⁶ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.32)

³⁷ Vgl. Porter (1992, S.32)

³⁸ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.56)

³⁹ Vgl. Porter (1992, S.32)

⁴⁰ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.41)

⁴¹ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.58)

⁴² Vgl. Porter (1992, S.32)

⁴³ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.43)

⁴⁴ (siehe Punkt 2.1)

⁴⁵ Vgl. Levitt in Meffert (1988, S.277)

⁴⁶ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.42)

⁴⁷ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.63

⁴⁸ Vgl. Porter (1992, S.140)

⁴⁹ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.132)

⁵⁰ Vgl. Meyer/Meyer (1997, S.VII)

⁵¹ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S. 53/146)

⁵² Vgl. Bruhn (1999, S.70)

⁵³ Vgl. Kotler/Bliemel (1995, S.480)

⁵⁴ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.137)

⁵⁵ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.55)

⁵⁶ Vgl. Nagel/Rasner (1993, S.169)

⁵⁷ Vgl. Deschamps/Nayak/Little (1996, S.8)

⁵⁸ Treacy/Wiersema (1995, S.47)

⁵⁹ Vgl. Deschamps/Nayak/Little (1996, S.15)

⁶⁰ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.48)

⁶¹ Vgl. Punkt 2.1.1

⁶² Vgl. Deschamps/Nayak/Little (1996, S.87)

⁶³ Vgl. Bruhn (1999, S.213)

⁶⁴ Vgl. Hauschildt (1997, S.102)

⁶⁵ Vgl. Punkt 2.3

⁶⁶ Vgl. Deschamps/Nayak/Little (1996, S.81)

⁶⁷ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.98/102)

⁶⁸ Vgl. Porter (1992, S.488/489)

⁶⁹ Vgl. Deschamps/Nayak/Little (1996, S.81)

⁷⁰ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.202)

⁷¹ Vgl. Deschamps/Nayak/Little (1996, S.81)

⁷² Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.49)

⁷³ Vgl. Grove (1995, S.58/71)

⁷⁴ Vgl. Bruhn (1999, S.214), Treacy/Wiersema (1995, S.99)

⁷⁵ Vgl. Treacy/Wiersema (1995, S.104)

⁷⁶ Vgl. Grove (1995, S.47)

⁷⁷ Bruhn (1999, S.208)

⁷⁸ Vgl. Hauschildt (1997, S.8)

⁷⁹ Vgl. Bruhn (1999, S.212)

⁸⁰ Vgl. Nagel/Rasner (1993, S.139)

⁸¹ Vgl. Bruhn (1999, S.214)

⁸² Vgl. Bruhn (1999, S.214)

⁸³ Vgl. Internetseite der 3M Company (25.03.1999)

⁸⁴ Vgl. Nagel/Rasner (1993, S.138), Kotler/Bliemel (1995, S.508)

⁸⁵ Vgl. Uhl, in: Bruhn (1999, S.213)

⁸⁶ Vgl. Kotler/Bliemel (1995, S.508)

⁸⁷ Vgl. Kotler/Bliemel (1995, S.508)

⁸⁸ Vgl. Punkt 2.4

⁸⁹ Vgl. Nagel/Rasner (1993, S.138)

⁹⁰ Vgl. Internetseite der 3M Company (25.03.1999)

⁹¹ Eigene Darstellung: Vgl. Albrecht (1993, S.30)

⁹² Vgl. Meyer/Meyer (1997, S.IV/V)

⁹³ Vgl. Deschamps/Nayak/Little (1996, S. 39)

⁹⁴ Vgl. Meyer/Meyer (1997, S.VII)