Start-ups und ihre Erfolgsfaktoren. Eine Analyse der Erfolgsfaktorenforschung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Herangehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Erfolgsfaktoren
2.2 Erfolgsfaktorenforschung
2.3 Start-up

3. Allgemeine Erfolgsfaktorenforschung
3.1 Die PIMS-Studie
3.2 Das 7-S-Modell
3.3 Die 6 Erfolgsfaktoren des Unternehmens nach Nagel
3.4 Zusammenfassung der Werke

4. Studien zur Erfolgsfaktorenforschung von Start-ups
4.1 Innovative Unternehmensgründungen von Picot, Laub und Schneider
4.2 Der Erfolg neugegründeter Betriebe von Brüderl, Preisendörfer und Ziegler
4.3 Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer E-Commerce von Böing
4.4 Erfolgsfaktoren junger Unternehmen in der New Economy von Hack, Jost und Jost
4.5 Erfolgschancen der Geschäftsmodelle von Start-ups im E-Commerce von Kowallik
4.6 Erfolgsfaktoren von Internet-Start-Ups von Kroiß
4.7 Entrepreneurship in Wachstumsunternehmen von Harms
4.8 Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgründung von Jacobsen
4.9 The Single biggest reason why Startups succeed von Bill Gross
4.10 Erfolgsfaktoren von Wachstumsunternehmen von Zimmermann

5. Ergebnismatrix
5.1 Diskussion der Ergebnisse
5.2 Kritik

6. Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren

Abbildung 3: Die verschiedenen Gründungstypen

Abbildung 4: Abgrenzung von Startups zu anderen Unternehmen durch das Merkmal Alter

Abbildung 5: Aufteilung der PIMS-Datenbank nach der Branche der SGE

Abbildung 6: Aufteilung der PIMS-Datenbank nach geografischen Markmalen

Abbildung 7: Das Sieben-S-Modell

Abbildung 8: Überblick über die Erfolgsfaktorenstudien

Abbildung 9: Ergebnismatrix

Abbildung 10: Überblick über die verwendeten Studien

Abbildung 11: Die meist genannten Faktoren

Abbildung 12: Einfachnennungen

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Problemstellung

Jedes Unternehmen will erfolgreich sein. Auch die Gründer von Start-ups haben das Ziel, einen großen Erfolg mit ihrer innovativen Idee zu erreichen. Dafür soll das Unternehmen zu einem Unicorn gemacht werden. Generell hat unternehmerisches Handeln immer zum Ziel, möglichst großen Erfolg zu erlangen. Notwendig dafür ist das Wissen darüber, wie man ein Unternehmen zum Erfolg führt. Die Existenz der Erfolgsfaktorenforschung ist daher selbsterklärend - das Management kann sie als Grundlage für zukünftige Entscheidungen nutzen und im späteren Verlauf können die Ergebnisse als Kontrollsystem genutzt werden.

Die Gründung eines Unternehmens ist mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden, circa 90% aller Start-ups scheitern.¹ Zudem lässt sich in Deutschland eine negative Steigung der Gründerquote beobachten.² Dennoch gehört Deutschland zu einem der gründungsstärksten Länder der Welt und lag im Jahr 2017 mit einer Gründerquote von 3,4% hinter den USA (9,4%), Großbritannien (4,4%) und China (3,7%) auf Platz 4 im weltweiten Vergleich.³ 2016 wurden in Deutschland 378.000 neue Unternehmen gegründet.⁴ Diese Unternehmen haben das Potenzial, einen positiven Mehrwert für die deutsche Wirtschaft zu erzielen, denn Unternehmensgründungen sind ein wichtiger Bestandteil einer Wirtschaftsnation. Sie schaffen neue Arbeitsplätze und können die Wirtschaft durch innovative Ansätze nachhaltig stärken. Es besteht also ein allgemeines Interesse, erfolgreiche Start-ups in Deutschland anzusiedeln. Daher wurden zahlreiche staatliche Förderprogramme bereitgestellt, um dieses Ziel weiter voranzutreiben. Doch nur durch eine finanzielle Förderung ist der Erfolg eines Start-ups noch lange nicht gesichert, es gehört auch eine erfolgreiche Unternehmensführung dazu. Dieses Thema ist schon lange ein zentrales Anliegen der Managementlehre und wird, obwohl es schon seit vielen Jahren diskutiert wird, immer wichtiger. In den letzten Jahren wurden besonders Erfolgsfaktoren für Start-ups intensiver erforscht. In der Literatur existiert bereits eine Vielzahl an Forschungsarbeiten zum Thema Erfolgsfaktoren von Start-ups.

Während zu spezifischen identifizierten Erfolgsfaktoren bereits eine empirische Validierung vorliegt, herrscht Uneinigkeit bei einer Vielzahl anderer Erfolgsfaktoren. Bis dato fehlt ein umfassender „State of the Art“ zu den verschiedenen theoretischen Arbeiten der Erfolgsfaktorenforschung. Vor allem Start-ups, welche einen hohen Ressourcenbedarf sowohl finanziell als auch personell aufweisen, sind darauf angewiesen, ihre Ressourcen effektiv einzusetzen. Für viele Start-ups ist es kaum möglich aus der Fülle der Studien die relevanten Erfolgsfaktoren herauszufiltern. Junge Unternehmen können sich besser entwickeln und effizienter arbeiten, wenn sie die für ihr Unternehmen relevanten erfolgskritischen Faktoren klar identifizieren können.

1.2 Zielsetzung und Herangehensweise

In dieser Bachelorarbeit wird eine Übersicht über ausgewählte Studienergebnisse geliefert, die in einer Matrix dargestellt werden. Diese Matrix gibt einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung. Mithilfe der Ergebnismatrix sollen zukünftige Gründer die wichtigsten Erfolgsfaktoren auf einen Blick erfassen können und so ihren Ressourceneinsatz besser planen können. Die Ergebnismatrix identifiziert die am häufigsten genannten Erfolgsfaktoren von Start-ups und kann deshalb Erkenntnisse für die Unternehmensgründer ableiten. Darüber hinaus können anhand der Ergebnismatrix Forschungslücken erkannt werden.

Zentrale Fragestellung dieser Forschungsarbeit ist die Frage, ob es möglich ist, einen Erfolgsfaktor zu identifizieren, der in allen Studien benannt wird oder in einer signifikanten Mehrheit der Studien genannt wird. Zudem soll die Frage beantwortet werden, welcher Erfolgsfaktor am häufigsten identifiziert wird.

Des Weiteren soll kritisch betrachtet werden, ob diese Studien im Allgemeinen das Potenzial haben, eine Hilfestellung für zukünftige Gründer zu sein. Ebenso wird eine Einschätzung gegeben, wieso die vielen Studien zu teils sehr unterschiedlichen Ergebnissen kommen.

In dieser Arbeit werden deutsche und auch amerikanische Studien Betrachter. Aufgrund vieler Übereinstimmungen wird von einer generellen Übertragbarkeit der Ergebnisse auf alle Länder ausgegangen. Es werden theoretische Arbeiten aus den Jahren zwischen 1989 bis 2017 betrachtet. Dieser große Zeitraum soll eine umfassende Übersicht ermöglichen und eventuelle Veränderungen während der Zeit aufdecken. Zudem wurden Studien mit unterschiedlicher Forschungsmethodik gewählt, um ein möglichst objektives und repräsentatives Ergebnis zu erzielen. Der Großteil der Studien basiert auf einer empirischen Untersuchung. Dennoch sind die genauen Forschungsmethoden und Ergebnisse nicht immer öffentlich zugänglich und können somit zum Teil nicht näher erläutert werden.

Zuerst wird eine theoretische Grundlage geschaffen, in der die wichtigsten Begriffe definiert und erläutert werden. Zudem wird grundlegendes Wissen über die Erfolgsfaktorenforschung erarbeitet. Als nächster Schritt werden bekannten Studien zur allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung von Unternehmen analysiert. Da diese Erfolgsfaktoren allerdings nicht unmittelbar auf Start-Ups übertragen werden können, werden im Hauptteil Studien analysiert, die sich speziell auf neu gegründete Start-ups beziehen. Der Begriff Start-ups und seine genau Definition für diese Arbeit, wird in Punkt 2.3 näher erläutert.

Diese Studien werden einzeln untersucht. Dabei wird jede Studie nach einem bestimmten System analysiert, um so einen besseren Vergleich zu ermöglichen. Es wird besonders die Datenbasis, die gewählte Erfolgsdimension, die Untersuchungsmethodik und die ermittelten Erfolgsfaktoren geachtet. Die Ergebnisse der Studien werden abschließend in einer Matrix zusammengefasst. Auf Basis ebendieser Matrix werden die erlangten Ergebnisse diskutiert.

Zum Ende wird kritisch betrachtet, ob die Erfolgsfaktorenforschung einen Nutzen für zukünftige Gründer haben könnte. In einem Fazit werden die Ergebnisse noch einmal abschließend zusammengetragen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Erfolgsfaktoren

Goebel definiert den Erfolg allgemein als: „dass etwas ,erfolgt', dass gehandelt wird und dass sich die Folgen des Handels ,günstig' auswirken.“⁵ Klandt hingegen unterteilt Erfolg in unterschiedliche Arten, zum einen in persönlichen Erfolg, zum anderen in gesamtwirtschaftlichen Erfolg. Der persönliche Erfolg, der für den einzelnen Menschen am wichtigsten ist, wird durch individuelle Erfolgsindikatoren bestimmt. Der gesamtwirtschaftliche Erfolg ist für die Allgemeinheit jedoch viel bedeutsamer. Er wird durch Preisstabilität, Wachstum, außenwirtschaftliches Gleichgewicht und Vollbeschäftigung bestimmt.⁶ Der Erfolg kann „aus verschiedenen Perspektiven (Gründer, Investor, Zulieferer, Kunde, Mitarbeiter) betrachtet werden“⁷. Ebenso variieren nach Jacobsen auch die Dimensionen, sowie die zeitliche Variabel.⁸ Für Knecht bedeutet Erfolg, dass die Leistung über dem erwarteten Niveau liegt. So steht Erfolg für das Erreichen oder Übertreffen eines Zieles.⁹ Es gibt also verschiedenste Definitionen für das Wort Erfolg. Daher liegt nahe, dass Erfolg auch in den verschiedenen Studien sehr unterschiedlich definiert wird. Außerdem wird Erfolg bei etablierten Unternehmen anders definiert als bei Start-ups.

Als Kennzahlen für den Unternehmenserfolg haben sich in der Erfolgsfaktorenforschung vor allem der Umsatz und die Beschäftigtenzahl herauskristallisiert.¹⁰ Diese werden dann als Erfolgsindikatoren bezeichnet. Einige Autoren nennen dazu auch noch den Gewinn und die Rentabilität als Erfolgsindikatoren.¹¹ Bei jungen Unternehmen können diese Kennzahlen allerdings nur bedingt zur Bestimmung des Erfolgs genutzt werden, da die Start-ups in den ersten Jahren ihres Bestehens häufig noch keine Gewinne erzielen.¹²

Auch der Begriff des Erfolgsfaktors ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. Neben dem Begriff des Erfolgsfaktors werden in der Literatur teilweise die Begriffe Einflussfaktor, Erfolgsdeterminante, Erfolgsposition, Erfolgskomponente und Wettbewerbsfaktoren synonym verwendet.¹³ Im Laufe der Zeit haben sich verschiedene Definitionen entwickelt. Im Jahr 1961 trat der Begriff erstmals in der Literatur auf. Er ist auf eine Arbeit des McKinsey- Beraters Daniel über die Managementinformationskrise zurückzuführen.¹⁴ Die erste eindeutige Definition lieferte das Massachusetts Institute of Technologie (MIT). Rockart erklärt in der „Critical Success Factor Method“ (CSF-Method) die kritischen Erfolgsfaktoren wie folgt: „Critical success factors thus are, for any business, the limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization. They are the few key areas where ‘things must go right' for the business to flourish. [.] As a result, the critical success factors are areas of activity that should receive constant and careful attention from management.”¹⁵ Erfolgsfaktoren sind also im Allgemeinen Bestimmungsgründe für den Unternehmenserfolg. Das Hauptcharakteristikum von Erfolgsfaktoren zeigt sich also darin, dass sich der Erfolg des Unternehmens über einen längeren Zeitraum essenziell positiv beeinflussen lässt.¹⁶ Um diese Faktoren zu bestimmen, wird die Erfolgsfaktorenforschung genutzt. Diese wird im Folgenden erläutert.

2.2 Erfolgsfaktorenforschung

Der Grundgedanke hinter der Erfolgsfaktorenforschung ist, dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des unternehmerischen Erfolges einige wenige, aber zentrale Einflussgrößen vorhanden sind, die den Erfolg wesentlich beeinflussen.¹⁷ Erfolgsfaktoren können nicht nur für ganze Unternehmen ermittelt werden, sondern auch für einzelne Teilbereiche eines Unternehmens. Zu Beginn der Erfolgsfaktorenforschung versuchte man, allgemeingültige Determinanten zu finden. Das hat sich mittlerweile geändert. Heutzutage versucht man, Empfehlungen für spezifische Branchen auszusprechen. Mithilfe dieser Forschungen sollen Ordnung in das Phänomen der Erfolgsfaktoren gebracht und den Unternehmern Handlungsvorschläge gegeben werden.

Zur Identifikation von Erfolgsfaktoren können generell fünf verschiedene Herangehensweisen beobachtet werden (Vgl. Abbildung 2). Zuerst werden die empirischen Erfolgsfaktorenstudien nach der Art der Ermittlung unterschieden; diese kann direkt oder indirekt sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Haenecke 2002, S. 168.

Die direkte Ermittlung erfolgt durch Expertengespräche, bei denen nach den erfolgsbeeinflussenden Variablen gefragt wird. Diese Befragungen können methodisch bspw. auf heuristischen Verfahren oder Kreativmethoden basieren. Zu diesen Verfahren gehören unter anderem Brainstorming oder die Delphin-Methode. Materiell können diese Ermittlungen durch Checklisten oder Bezugsrahmen gestützt werden. Die direkte Ermittlung gewinnt in der Praxis zunehmend an Bedeutung.

Die indirekte Ermittlung hingegen wird mittels statischer Verfahren oder gedanklicher Analysen durchgeführt. Hierbei kann zwischen qualitativen und quantitativen Untersuchungen unterschieden werden. Qualitative Studien stellen qualitative Aussagen in den Vordergrund. Hier werden Aussagen aus Fallstudien zusammengetragen und so Erfolgsfaktoren abgeleitet. Ein Beispiel für eine solche Studie ist das 7-S-Modell von Peters und Waterman. In dieser Studie wählte sie einige erfolgreiche Unternehmen aus, die auf ihren Erfolg hin untersucht wurden, um daraus gemeinsame Charakteristika abzuleiten. Diese gemeinsamen Charakteristika wurden als die relevanten Erfolgsfaktoren interpretiert.¹⁸ Auf dieses Modell wird im weiteren Verlauf noch näher eingegangen.

In quantitativen Studien werden mithilfe von mathematischen Analysemethoden quantitative Unternehmensdaten auf ihren Anteil am Unternehmenserfolg untersucht. Bei diese Methode der Forschung wird weiter in explorativ („suchen“) und konfirmatorisch („bestätigen“) unterschieden. Ein Beispiel für die quantitativ-explorative Methode ist die populäre PIMS- Studie. Hier wird versucht, aus einer Vielzahl von möglichen Erfolgsfaktoren diejenigen herauszufiltern, die den Erfolg tatsächlich in großen Maß beeinflussen. Auf diese Studie wird ebenfalls nachfolgend eingegangen.

Bei quantitativ-konfirmatorischen Studien werden sorgsam untersuchte Wirkungszusammenhänge mithilfe von kausalanalytischen Verfahren überprüft. Hier werden im Gegensatz zu explorativen Studien wesentlich weniger Faktoren betrachtet. Es wird versucht, die Wirkung der Variablen auf den Erfolg zu bestätigen.

2.3 Start-up

Um die Erfolgsfaktoren von Start-ups zu identifizieren, muss zuerst der Begriff „Start-up“ selbst definiert werden. Obwohl der Begriff heute in den allgemeinen Sprachgebrauch integriert ist, ist es schwierig, ihn eindeutig und allgemeingültig zu definieren. Zudem ist der Begriff noch sehr jung, noch im Jahr 2001 gab es keinen Eintrag im Gabler Wirtschaftslexikon.¹⁹ Heute werden Start-ups lexikalisch definiert als: „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee mit geringem Startkapital gegründet werden [,..]“²⁰. Sie werden zudem häufig durch Risikokapitalgeber finanziert.²¹ Laut Vetter ist die Zukunft von Start-ups meist ungewiss und das Überleben selbiger nicht abgesichert. Sie haben einen geringen Bekanntheitsgrad und eine geringe Mitarbeiterzahl.²² Eine weitere Definition liefern die Autoren Blank und Dorf. Sie sehen Start­ups als zeitlich begrenzt Unternehmen, die auf der Suche nach skalierbaren, wiederholbaren und profitablen Business Modellen sind.²³

Szyperski und Nathusius betten Start-ups in ihr Modell der verschiedenen Gründungstypen ein. Demnach gehören sie in die Kategorie der originär-selbstständigen Gründungen. Bei dieser Art der Gründung sind noch keine Gründungsstrukturen vorhanden, da die Unternehmen völlig neu geschaffen werden. Sie weisen ein hohes Risiko auf und haben hohen Aufwand bei der Gründung.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die verschiedenen Gründungstypen.

Quelle: Szyperski/Nathusius 1999, S. 27.

Für den deutschen Start-up Monitor hingegen sind Merkmale wie ein Unternehmensalter von unter 10 Jahren, ein hoher Innovationsgrad und ein hohes Wachstumspotenzial ausschlaggebend.²⁵

Die Frage, wie alt ein Start-up höchstens sein darf, um noch als Start-up bezeichnet werden zu können, ist sehr schwierig zu beantworten. Das Alter als Merkmal sieht fast jeder Autor unterschiedlich, Heinrichs hat aufgrund dieser vielen unterschiedlichen Meinungen eine Abbildung geschaffen, in der gezeigt wird, wie groß die Unterschiede sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abgrenzung von Startups zu anderen Unternehmen durch das Merkmal Alter. Quelle: verändert entnommen aus Heinrichs (2008), 20.

Zu besonders unterschiedlichen Auffassungen kommt vor allem Fallgatter. Als untere Grenze setzt er einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren an, als Obergrenze acht bis zwölf Jahre. Er begründet diese unterschiedlichen Zeiträume vor allem durch die verschiedenen Branchen, Ressourcen und Strategien der Start-ups.²⁶ Jacobsen nimmt bei ihrer Untersuchung und Entwicklung ihres Entrepreneurship-Erfolgsmodells einem Gründungsprozess von fünf Jahren an.²⁷ Man kann also festhalten, dass das Merkmal Alter nicht unbedingt entscheidend für die Identifizierung eines Start-ups sein muss. Möchte man ein Start-up identifizieren, ist es notwendig, verschiedene Merkmale zu verwenden und auf die verschiedenen Umstände zu achten.

In den verschiedenen Studien werden Start-ups unterschiedlich definiert, doch sind sich alle einig, dass es sich um junge und innovative Unternehmen handelt, die eine geringe Mitarbeiterzahl sowie ein hohes Wachstumspotenzial vorweisen. In dieser Arbeit werden unter dem Begriff Start-up auch innovative, wachstumsstarke und neugegründete Unternehmen zusammengefasst.

3. Studien zur allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung

In diesem Kapitel wird ein Teil der bekannten Arbeiten zum Thema Erfolgsfaktoren beschreiben. Diese Arbeiten haben einen großen Beitrag zur Weiterentwicklung der Erfolgsfaktorenforschung beigetragen. Zuerst wird das PIMS-Programm vorgestellt, da es im Vergleich mit den anderen Modellen die längste Laufzeit und die größte Datenbasis aufweist. Im Anschluss wird auf das Sieben-S-Modell eingegangen. Zuletzt wird die Arbeit von Kurt Nagel betrachtet. Sie ist zu diesem Zeitpunkt die bedeutendste deutsche Forschung auf diesem Gebiet.

3.1 Die PIMS-Studie

Im PIMS-Programm („Profit Impact of Marketing Strategies“) stellen Buzzel und Gale eine Verknüpfung zwischen dem Unternehmenserfolg und der Unternehmensstrategie dar.²⁸

Es entwickelte sich von einem internen Projekt der General Electrics Company zu einem Mehrfirmenprojekt und wird seit 1972 durch das Marketing Science Institut der Harvard Business School organisiert. Das PIMS-Programm basiert auf empirischer Basis und ist die umfassendste Datensammlung zu diesem Thema.

Seit den 60er Jahren haben insgesamt 450 Unternehmen verschiedener Größen und aus verschiedenen Branchen Daten zur Verfügung gestellt. So konnten insgesamt 3.000 strategische Geschäftseinheiten untersucht werden. Von den untersuchten Unternehmen haben ca. 60% ihren Sitz in den USA, 35% in Europa und 5% in der übrigen Welt. Die größten Branchenschwerpunkte liegen in der Investitionsgüterindustrie (60%), der Konsumgüterindustrie (30%) und dem Dienstleistungssektor (10%). Diese Aufteilung ist seit 1986 weitestgehend konstant.²⁹

Bei der Untersuchung wurde vor allem darauf geachtet, dass die Ergebnisse allgemeine Relevanz und Messbarkeit vorweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aufteilung der PIMS-Datenbank nach der Branche der SGE. Quelle: Buzzel/Gale, 1989 S. 33.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufteilung der PIMS-Datenbank nach geografischen Markmalen. Quelle: Buzzel/Gale, 1989 S. 33.

Bei der Studie wurden folgende Kenngrößen des Unternehmenserfolgs gemessen:³⁰

1. Marktbindungen
2. Wettbewerbsposition
3. Indikatoren der Rentabilität und Betriebseffizienz

Hauptanliegen des PIMS-Programms ist es, strategische Gesetzmäßigkeiten, sog. „Gesetze des Marktes” (’’Laws of the Marketplace”), durch ein Portfolio von Einflussfaktoren zu erkennen. Der Begriff „ Strategie“ wird von den Autoren als „vom Management getroffene Maßnahmen und Schlüsselentscheidungen verstanden, die den größten Einfluss auf den finanziellen Erfolg haben“.³¹ Zur Messung des finanziellen Erfolgs werden der ROI³² und der Cashflow näher betrachtet. Die Daten einer Geschäftseinheit müssen über einen Zeitraum von mindestens vier Jahren gespeichert werden, um in dem späteren Report analysiert werden zu können. Die Ergebnisse werden aussagekräftiger, je länger die Daten gesammelt werden. In der Studie werden dann die Durchschnittswerte, die über die vier Jahre aufgezeichnet wurden, verglichen.

Der PIMS-Studie ist es gelungen, durch die statistische Methode und vor allem die multiple Regressionsanalyse dreißig Determinanten herauszuarbeiten, die den größten Einfluss auf den ROI und den Cash-flow haben: „ [...] wenn die Konfiguration dieser Determinanten für zwei verschiedene Geschäftseinheiten annähernd dieselbe ist, so gleichen sich auch ihre Ergebnisse weitgehend, gleichgültig, welche Art von Produkten die Einheiten herstellen und welcher Industrie sie angehören.“³³

Von diesen dreißig Determinanten haben sieben einen besonders großen Einfluss auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens. Die einzelnen Erfolgsfaktoren beeinflussen sich gegenseitig und können daher nicht isoliert voneinander betrachtet werden.

Die sieben Schlüsselfaktoren sind:

1. Investitionsintensität,
2. Produktivität,
3. Marktposition bzw. -anteil,
4. Marktwachstum,
5. Produktqualität,
6. Innovation/Differenzierung,
7. vertikale Integration im Folgenden werden diese Schlüsselfaktoren kurz erläutert.

1. Die Investitionsintensität

Die Investitionsintensität hat den größten negativen Einfluss auf den ROI und Cash-flow. Eine hohe Investitionsintensität bedeutet oftmals einen geringen ROI bzw. Cash-flow.³⁴ Dieser Zusammenhang ist damit zu begründen, dass die Unternehmen durch eine hohe Kapitalintensität zu einem aggressiven und ruinösen Wettbewerb gezwungen werden. Zudem kann eine zu hohe Investitionssumme zu unüberwindbaren Marktaustrittsbarrieren führen, was wiederum Folgen für die Flexibilität und Effizienz des Betriebskapitals hat.

2. Die Produktivität

Eine hohe Wertschöpfung pro Beschäftigten hat einen positiven Einfluss auf den ROI und den Cash-flow. Wenn die Steigerung der Produktivität allerdings durch eine Erhöhung der Investitionsintensität erreicht wird, ist die negative Auswirkung der hohen Investitionsintensität größer als der positive Einfluss der hohen Produktivität.³⁵

3. Die Marktposition

Die Marktposition hat einen deutlich positiven Einfluss auf den ROI und den Cash-flow. Die Rentabilität eines Unternehmens mit einem sehr hohen Marktanteil ist im Durchschnitt um ein dreifaches höher als bei Unternehmen mit einem geringen Marktanteil. Gründe für diese hohe Profitabilität sind z.B. Kostenvorteile durch Skaleneffekte, die Risikoversion der Kunden, die Marktmacht und damit auch der mögliche höhere Verkaufspreis, sowie die Qualität des Managements.³⁶ Allerdings bleibt zu sagen, dass die Größe des Marktanteils für einige Branchen bedeutender ist als für andere.

4. Das Marktwachstum

Das Marktwachstum hat einen positiven Einfluss auf den absoluten Gewinn, jedoch keinen eindeutigen Einfluss auf den ROI oder den Cash-flow. Unternehmen, die sich in Wachstumsmärkten befinden, haben oft hohe Marketingaufwendungen, geringe Preissteigungen und müssen hohe Investitionen tätigen, um nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden. So ist der Einfluss des Marktwachstums auf den ROI nicht eindeutig.

5. Die Produktqualität

Dieser Erfolgsfaktor hat einen ebenso großen Einfluss auf die Rentabilität wie der Marktanteil. Die Qualität ist eine subjektive Wahrnehmung des Kunden. Durch eine überlegene Qualität ergeben sich für das Unternehmen folgende Vorteile: stärkere Kundenbindung und damit verbundene Wiederholungskäufe, geringe Gefährdung bei Preiskämpfen, höhere Akzeptanz bei Preiseerhöhungen, geringe Marketingkosten und eine höhere Marktposition.³⁷ Die Bewertung von Qualität ist allerdings schwierig, da sie rein subjektiv ist.

6. Innovation und Differenzierung von Wettbewerbern

Durch Innovationsmanagement kann ein Unternehmen seinen Wert erheblich steigern. Dies funktioniert nur, wenn sich auch die Qualität des Produkts positiv auf den ROI und den Cash­flow auswirkt. Dieser Erfolgsfaktor fasst drei Gewinndeterminanten zusammen:

- die Produkt- und Dienstleistungsqualität
- der relative Preis
- die Rate der neu eingeführten Produkte.³⁸

7. Vertikale Integration

In stabilen Märkten besteht ein positiver Zusammenhang zwischen einer hohen vertikalen Integration und dem ROI, bei schnell wachsenden oder schrumpfenden Märkten ist dieser Zusammenhang allerdings negativ.³⁹ Dieser Erfolgsfaktor ist also sehr abhängig von der gegebenen Marktsituation. Die Vorteile sind z.B. Kostenvorteile bei Ein- und Verkauf, verbesserte Fertigungs- und Lagerbestandskontrolle und mehr technologische Möglichkeiten.⁴⁰ Nachteilig sind hohe Kapitalanforderungen, Probleme der effizienten Auslastung und geringere Flexibilität.⁴¹

Das PIMS-Programm hat es geschafft, die zuvor intuitiv getroffenen Entscheidungen durch empirische Forschung zu unterstützen. Durch diese Forschung können Unternehmen einfacher entscheiden, wo sie ihre Schwerpunkte setzen. Außerdem bietet das Programm die Erkenntnis zu der Frage, wieso manche Geschäftsbereiche profitabler sind als andere. Ebenso ist es positiv anzumerken, dass die Ergebnisse dieser Forschung für alle Branchen gleichermaßen anwendbar sind.⁴²

Trotz der großen Anerkennung des Programms gibt es viele Kritiker, die unter anderem die Wahl der Erfolgsfaktoren oder die Unzugänglichkeit der detaillierten Ergebnisse bemängeln. Kritisiert wurde die Wahl der Einteilung von unabhängigen Variablen (Erfolgsfaktoren), wie auch der abhängigen (Erfolgsdeterminanten). Beispielsweise wird der Marktanteil in der Studie als unabhängige Variabel definiert, wobei Kritiker der Meinung sind das es sich vielmehr um einen Erfolgsdeterminanten handelt.⁴³ Dieser Meinung sind die Kritiker, da anhand des Marktanteils der Erfolg gemessen werden kann, aber er nicht unbedingt einen Beitrag zu Erfolg leistet.⁴⁴

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die detaillierten Ergebnisse der Studie nicht veröffentlicht wurden. So bleiben einzelne Wechselbeziehungen zwischen den Faktoren unklar.⁴⁵

[...]

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¹ Vgl. Blank/Dorf, 2012, S. 10.

² Vgl. Kollmann/Stöckmann/ Hensellek /Kensbock, 2017, S.15.

³ Vgl. GEM. (n.d.), 2017, o.S.

⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2017, S.4.

⁵ Goebel, 1990, S. 145.

⁶ Vgl. Klandt, 1984, S. 89 f

⁷ Jacobsen, 2006, S. 36.

⁸ Vgl. ebd.

⁹ Knecht, 2002, S. 106.

¹⁰ Vgl. Brüderl/Preisendörfer/Ziegler, 1998, S. 92; Kroiß, 2003, S. 16.

¹¹ Vgl. Haenecke, 2002, S. 166; Klandt, 1984, S. 97 ff.

¹² Vgl. Hack/Jost/Jost, 2001, S. 41; Unterkofler, 1989, S. 38.

¹³ Vgl. Müller, 1999, S. 7.

¹⁴ Vgl. Daniel, 1961, S. 116.

¹⁵ Rockart, 1979, S. 85.

¹⁶ Vgl. Kroiß, 2003, S. 18.

¹⁷ Vgl. Haenecke, 2002, S. 166.

¹⁸ Vgl. Haenecke 2002, S. 167 f.; Frese 1985; Krüger 1989; Fritz 1990, S. 92 f.

¹⁹ Vgl. Klaußner, 2001, S. 54.

²⁰ Achleitner, 2017, o. S.

²¹ Vgl. Achleitner, 2017, o. S.

²² Vgl. Vetter, 2011, S. 63.

²³ Vgl. Blank/Dorf, 2012, XVIII.

²⁴ Vgl. Szyperski/Nathusius 1999, S. 27.

²⁵ Vgl. Kollmann/Stöckmann/Hensellek/Kensbock, 2017, S. 16.

²⁶ Vgl. Fallgatter, 2007, S. 18.

²⁷ Vgl. Jacobsen, 2006, S. 40.

²⁸ Vgl. Buzzel/Gale 1989, S. 3.

²⁹ Vgl. Becker/Müller, 1986, S. 247.

³⁰ Vgl. Buzzel/Gale, 1989, S. 3.

³¹ Buzzel/Gale, 1989, S. 18.

³² ROI = Gewinn vor Steuern/durchschnittliches Investment.

³³ Schoeffler, 1977, S. 6.

³⁴ Vgl. Neubauer, 1999, S. 473.

³⁵ Vgl. Kreilkamp, 1987, S. 377.

³⁶ Vgl. Buzzel/Gale, 1989, S. 67.

³⁷ Vgl. Buzzel/Gale, 1989, S. 94.

³⁸ Vgl. Neubauer, 1999, S. 483 f

³⁹ Vgl. Kreilkamp, 1987, S. 379.

⁴⁰ Vgl. Buzzel/Gale, 1989, S. 139.

⁴¹ Vgl. Buzzel/Gale, 1989, S. 140.

⁴² Vgl. Neubauer, 1999, S. 469 f sowie S. 492 ff.

⁴³ Vgl. Lange, 1982, S. 34 f.; Kube, 199, S. 61.

⁴⁴ Vgl. Haenecke 2002, S. 166; Chrubastik/Zimmermann 1987, S. 441 ff.; Lange 1982.

⁴⁵ Vgl. Kube 1991, S. 4 ff.; Haenecke 2002, S. 166.