Work-Life-Balance-Maßnahmen zur Motivation von Mitarbeitern. Eine qualitative Analyse


Seminararbeit, 2019

85 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsinteresse und Zielsetzung
1.3 Forschungsfrage
1.4 Gang der Arbeit

2. Gegenstandsbereiche
2.1 Motivation
2.1.1 Begriffsverständnis
2.1.2 Extrinsische Motivation
2.1.3 Intrinsische Motivation
2.2 Vollzeitbeschäftigte
2.2.1 Begriffsverständnis
2.2.2 Arbeitszeitmodelle
2.3 Work-Life-Balance
2.3.1 Begriffsverständnis
2.3.2 Maßnahmen
Koordinierung und Flexibilisierung der Arbeitszeit
Mitarbeiterbindung und Gesundheitsprävention

3. Methodische Vorgehensweise des qualitativen Forschungsprojektes
3.1 Erhebungsmethode
3.2 Gestaltung des Interviewleitfadens
3.3 Auswahl der Interviewpartner
3.4 Ablauf eines qualitativen Interviews
3.5 Aufbereitung der Daten
3.6 Auswertungsverfahren
3.7 Gütekriterien der qualitativen Forschung

4. Datenerhebung und Datenauswertung
4.1 Leitfragenkonstrukt
4.2 Gedächtnisprotokoll, Inhaltsanalyse und Hypothesen
Interviewpartnerin(Sarah)
Interviewpartnerin(Lina)
Interviewpartner(Dennis)
Interviewpartnerin (Andrea)
4.3 Ergebnisdarstellung

5. Fazit und Ausblick

6. Anhang

6.1 Transkription
6.2 Transkription mit markierten Paraphrasen
6.3 Inhaltsanalyse (Zusammenfassung)

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1; Work-Life-Balance: Schmetterling mit 4 Dimensionen

Abbildung 2; Erhebungsarten einer Stichprobe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Als Einleitung für diese Seminararbeit soll das Zitat „Lebenskunst besteht darin, die eigene Natur mit der eigenen Arbeit in Einklang zu bringen“ 1 von Ponce de León (1527 – 1591) dienen.

1.1 Problemstellung

Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert.2 Auf Grund des demografischen Wandels in Deutschland und des damit verbundenen Fachkräftemangels ist es für Unternehmen immer wichtiger ihre Mitarbeiter an sich zu binden und sie gezielt zu motivieren.3 In Zeiten der Globalisierung benötigen Unternehmen leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, um sich gegen ihre Wettbewerber durchsetzen zu können.4 Angestellte stellen ganz besondere, neue Wünsche an die Arbeitswelt und an das Privatleben. Die Familienstrukturen und das Familienbild haben sich im Laufe der Zeit verändert.5 In immer mehr Familien sind beide Partner vollzeitbeschäftigt.6 Dies stellt viele Familien vor besondere Herausforderungen.7 Unter anderem auf Grund der fortschreitenden Digitalisierung und den damit verbundenen Möglichkeiten verschmelzen Berufs- und Privatleben immer weiter miteinander.8 Um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sicherzustellen passen sich Unternehmen den besonderen Gegebenheiten an und entwickeln neue Personalkonzepte.9 Die Zeiten, in denen sich Mitarbeiter allein monetär motivieren lassen, sind vorbei.10 Um Mitarbeiter zu motivieren nutzen immer mehr Unternehmen Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance.11

1.2 Forschungsinteresse und Zielsetzung

Das Interesse für das Thema dieser wissenschaftlichen Arbeit ist begründet durch die Einführung von Work-Life-Balance Maßnahmen in den Unternehmen der Forschenden. Work-Life-Balance Maßnahmen werden von beiden Forschenden genutzt. Beide Forschende stellten jedoch fest, dass die Maßnahmen sich unterschiedlich auf die eigene Motivation auswirken. Beide studieren berufsbegleitend an der FOM und gehen einer Vollzeitbeschäftigung nach. Die Vollzeitbeschäftigung in Verbindung mit dem kombinierten Studium stellt eine Herausforderung zwischen dem beruflichen und dem privaten Alltag dar.

In der Arbeit soll das Empfinden von Maßnahmen, die der Arbeitgeber zum Thema Work-Life-Balance anbietet, in Bezug auf vollzeitangestellte Mitarbeiter untersucht werden. Mit Hilfe von qualitativen Interviews soll festgestellt werden, wie sich Maßnahmen auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken.

Das Ziel der Arbeit ist einen möglichen Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance Maßnahmen und der Motivation von Vollzeitangestellten herauszufinden. Mit Hilfe von Befragungen soll ermittelt werden, welche Maßnahmen vollzeitangestellte Mitarbeiter besonders motivieren und wie einzelne Maßnahmen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern können.

1.3 Forschungsfrage

Mit Hilfe von Befragungen und der damit verbundenen Analyse soll die folgende Forschungsfrage beantwortet werden:

„Wie empfinden vollzeitbeschäftigte Angestellte Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance durch den Arbeitgeber?“

1.4 Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt.

Das erste Kapitel beginnt mit einer Beschreibung der Problemstellung. Des Weiteren werden das Forschungsinteresse und das Ziel der Arbeit erläutert. Die Forschungsfrage, die mit Hilfe der Arbeit beantwortet werden soll, wird aufgestellt. Das Kapitel schließt mit einer Beschreibung über den Gang der Arbeit ab.

Das zweite Kapitel beschreibt die theoretischen Grundlagen der Gegenstandsbereiche Motivation, Vollzeitbeschäftigung und Work-Life-Balance.

Im dritten Kapitel wird das methodische Vorgehen theoriegestützt begründet. Inhalt dieses Kapitels ist die Auswahl der Erhebungsmethode. Auf Grund der Offenheit der zu untersuchenden Themenkomplexe Work-Life-Balance und Motivation soll den Befragten die Möglichkeit gegeben werden, möglichst frei und individuell auf die Themen einzugehen. Zum Ende des Kapitels wird das Vorgehen der Interviewanalyse näher erläutert.

Im vierten Kapitel wird das für die Interviews verwendete Leitfragenkonstrukt vorgestellt und jedes Interview einzeln analysiert. Am Ende jeder Analyse werden Hypothesen aus den einzelnen Interviews und den Aussagen der Befragten abgeleitet und in einer Ergebnisdarstellung zusammengefasst.

Das fünfte Kapitel beinhaltet ein Fazit sowie einen Forschungsausblick.

Im sechsten Kapitel ist der Anhang nachzulesen. Hier sind die originalen Transkriptionen sowie die dazugehörigen Inhaltsanalysen zu finden.

2. Gegenstandsbereiche

Die Gegenstandsbereiche Motivation, Vollzeitbeschäftigung und Work-Life-Balance werden theoriegeleitet definiert und näher erläutert.

2.1 Motivation

Einer der wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg sind die Mitarbeiter.12 Motivierte Mitarbeiter sind nachhaltig leistungsfähiger als weniger motivierte Mitarbeiter.13 Sie zu motivieren stellt für Unternehmen eine Herausforderung dar.14 Der Vorgesetzte kann seinen Mitarbeitern vorschreiben etwas zu tun, sie lassen sich jedoch nicht auf Befehl für die unternehmerischen Ziele programmieren oder begeistern.15 Jeder Mensch hat seine persönlichen Ziele. Um das komplette Potential nutzen zu können, muss man einen Menschen individuell motivieren.16 Viele Unternehmen sind auch heute noch der Auffassung, dass monetäre Anreize hierfür genügen.17 Zahlreiche Studien beweisen jedoch, dass materielle Anreize zur Verbesserung der Motivation nicht ausreichen. Immaterielle Anreize, wie z.B. die Freude an der Arbeit an sich spielen eine immer wichtigere Rolle.18

2.1.1 Begriffsverständnis

Das Wort Motivation wird aus dem lateinischen „in movitum ire“ abgeleitet und bedeutet übersetzt „in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt“.19

Für den Begriff Motivation findet man in der Fachliteratur unterschiedliche Definitionen. Der Duden beschreibt das Wort Motivation als die „Gesamtheit der Beweggründe, Einflüsse, die eine Entscheidung, Handlung o. Ä. beeinflussen, zu einer Handlungsweise anregen“20 Im Gabler Wirtschaftslexikon wird Motivation als der Zustand einer Person beschrieben, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.21

Im Rahmen dieser Arbeit wird unter der Bezeichnung Motivation der Zustand aktivierter innerer Handlungsbereitschaft einer Person verstanden.

In der Fachliteratur wird gehäuft eine Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation vorgenommen.22 Die intrinsische Motivation geschieht um ihrer selbst willen.23 Sie steht hierbei für eine Motivation, die von den inneren Wünschen und Gefühlen eines Menschen getrieben wird. Die extrinsische Motivation wird von den Konsequenzen der Handlung eines Menschen beeinflusst und zielt auf die Erreichung oder Vermeidung dieser Konsequenzen ab.24

2.1.2 Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation, auch Sekundärmotivation genannt, wird durch äußere Reize geschaffen.25 Prägend für die extrinsische Motivation ist, dass die Motivation durch das Ergebnis der Handlung und nicht durch die Handlung selbst aktiviert wird.26 Die Anreize des Ergebnisses sind äußerlich gesetzt und können unterschiedlicher Natur sein. Typisch ist eine Unterteilung in materielle und immaterielle Anreize.27 Aufgrund der Notwendigkeit von externen Anreizen, gelten extrinsisch motivierte Handlungen in der Regel als nicht spontan.28 Die extrinsische Motivation ist eine kurzfristige Motivation. Bei langfristiger Betrachtung entsteht die Problematik der Entwicklung neuer effektiver Anreize.29 Es besteht bei externen Anreizen die Gefahr, dass diese zu Hygienefaktoren werden. Fällt der Anreiz weg, wird die Arbeit direkt eingestellt.30

Ein ausschlaggebender Vorteil extrinsischer Anreize ist, dass diese leicht zu erarbeiten und kurzfristig verfügbar sind. Extrinsische Motivationsfaktoren gelten unter langfristiger Betrachtung jedoch als schwächer als intrinsische Faktoren.31

2.1.3 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation wird als Primärmotivation bezeichnet. Sie führt zu einer optimalen Verknüpfung von Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit und ist sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Unternehmen von großer Bedeutung.32

Die intrinsische Motivation ist die innere, aus sich selbst entstehende Motivation einer Person.33 Sie ist darauf gerichtet, innere Überzeugungen und Werte zu realisieren.34 Im Gegensatz zur extrinsischen Motivation fügt ein Mensch eine Tätigkeit weder aus, um eine Belohnung zu erlangen, noch um eine Bestrafung zu vermeiden.35 Menschen üben bestimmte Tätigkeiten aus, weil sie ihnen Spaß bereiten oder sie herausfordern.

Die Grundlage dieser Motivation wird durch intrinsische Motive geschaffen. Mitarbeiter arbeiten effizienter, je mehr Spaß sie an der Tätigkeit an sich haben.36

Wenn ein Mitarbeiter eine Handlung aufgrund eigener Wünsche ausführt, da er die Tätigkeit als spannend oder herausfordernd empfindet, liegt ein intrinsisch motiviertes Verhalten vor.37

2.2 Vollzeitbeschäftigte

Um Angestellte zu motivieren ist es notwendig ihre Bedürfnisse und den Ablauf ihres Alltags zu kennen. Dieser Alltag wird maßgeblich durch den Anteil an Zeit bestimmt, der für die Arbeit aufgewandt wird.38

2.2.1 Begriffsverständnis

Definieren lässt sich Arbeitszeit, als die am Arbeitsplatz verbrachte Zeit ohne privat veranlasste Unterbrechungen, Ruhepausen oder Wegezeiten die der Arbeitnehmer von der privaten Wohnung zur Arbeitsstelle zurücklegt (§1 Abs. 1, ArbZG). Des Weiteren beginnt die Arbeitszeit auch nicht mit dem Betreten des Betriebsgeländes oder dem Anlegen der persönlichen Schutzausrüstung, sondern erst mit der Aufnahme der eigentlichen Arbeitsleistung.39 Die klassische Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten beträgt 35 Stunden und mehr pro Woche.40 In Sonderfällen kann diese leicht abweichen.41 Neben der Art der Vollzeitbeschäftigung gibt es noch die Teilzeitbeschäftigung. Sobald ein Angestellter weniger als die eigentliche Vollzeit arbeitet wird dies als Teilzeitbeschäftigung angesehen.42 Die Teilzeitbeschäftigung ist für die Untersuchung der Seminararbeit nicht von Relevanz und wird somit nicht weiter berücksichtig.

2.2.2 Arbeitszeitmodelle

Im Bereich der Vollzeitbeschäftigung gibt es verschiedene Beschäftigungsformen, welche mit unterschiedlichen Arbeitszeitformen einhergehen.43 Die gängigsten Arbeitszeitmodelle der Vollzeitbeschäftigung sind die einschichtige starre Arbeitszeit, Gleitzeitarbeit, Schichtarbeit, Wochenendarbeit und die Telearbeit wie Homeoffice. Diese werden im Folgenden weitergehend differenziert.

Die einschichtige starre Arbeitszeit zeichnet sich durch ihre festgelegten Arbeitszeiten aus.44 Der Angestellte verbringt seine vertraglich verankerte Arbeitszeit am Arbeitsplatz, so variieren der Beginn und das Ende der Arbeitszeit nicht und die wöchentlich geleisteten Arbeitsstunden sind immer identisch.45 In der Praxis wird die hier dargestellte Reinform häufig durch weitere Modelle ergänzt.46

Als eine derartige Ergänzung wird oft die Gleitzeitarbeit genannt. ­Bei der Gleitzeit gibt der Arbeitgeber keine festen Arbeitszeiten vor, vereinzelt vereinbaren Unternehmen aber Kernarbeitszeiten während derer eine Anwesenheitspflicht gilt.47 Des Weiteren ermöglicht die Gleitarbeitszeit den Beschäftigten eine variable Stundenauslastung, so können an einen Tag auch mehr oder weniger Stunden gearbeitet werden.48 Dem Angestellten bieten sich somit neue Handlungsmöglichkeiten, welche aber meist mit betrieblich vereinbarten Höchststundengrenzen gedeckelt sind.49

Berufssparten wie das Gesundheitswesen oder die verarbeitende Industrie erfordern aufgrund der sicherzustellenden Marktversorgung oder der Technologie einen fortlaufenden Betrieb ohne Stillstand.50 Die Schichtarbeit ist eine Form der betrieblichen Arbeitszeitreglung, bei der ein Arbeitsplatz oder eine Arbeitsleistung zu wechselnden Zeiten durch verschiedene Arbeitnehmer/innen eingenommen oder ausgeübt wird.51

Viele Unternehmen sind aufgrund ihrer kapitalintensiven Ausstattung darauf angewiesen ihr Personal am Wochenende zu beschäftigen, um so eine bessere Auslastung zu erreichen.52 ­­­ Die Arbeitszeit liegt dabei in Form der bereits genannten Arbeitszeitmodelle vor und ist vertraglich geregelt.53 Wichtig ist hierbei, dass die gesetzlichen Vorgaben des Arbeitszeitgesetzes einzuhalten sind. (§10 Abs. 1, ArbZG).

Der Begriff Homeoffice lässt sich als Heimarbeit übersetzen und ist eine Beschäftigungsform, bei der es den betroffenen Arbeitnehmern ermöglicht wird ihre berufliche Arbeit von zu Hause zu verrichten.54 Der Angestellte ist nicht mehr an einen festen Arbeitsplatz gebunden und kann die Arbeitszeiten flexibel über die Wochentage verteilen.55

2.3 Work-Life-Balance

Vor dem Hintergrund des umfassenden zeitlichen Arbeitsaufwandes von Vollzeitbeschäftigten ist es wichtig, einen gesunden Ausgleich zwischen Privatleben und Arbeit zu wahren. Um einen besseren Überblick über Work-Life-Balance zu erhalten werden der Begriff und mögliche Maßnahmen vorgestellt.

2.3.1 Begriffsverständnis

Work-Life-Balance, auch bekannt als Work-Family-Balance oder Life-Domain-Balance, wird in der Literatur in verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen untersucht.56 Insbesondere die Soziologie und die Psychologie versuchen den Zusammenhang zwischen Privatleben und Beschäftigungsverhältnis sowie die daraus resultierenden Auswirkungen darzustellen.57 Auch in anderen Wissenschaften, wie beispielsweise der Betriebswirtschaftslehre, wird im Bereich des Personalmanagements über das Thema Work-Life-Balance diskutiert.58 Die Komplexität des Themas und die damit verbundene Schwierigkeit einer einheitlichen konkreten Definition werden durch die unterschiedlichsten Betrachtungsweisen geprägt.

Wie in den meisten Wissenschaften wird die Work-Life-Balance in dieser Seminararbeit als Bereich definiert, in dem es zu verschiedenen Rollenkonflikten kommen kann.59 Betrachtet werden hierbei die Rolle des beruflichen Angestellten sowie der außerberuflichen Privatperson.60 Die Auswirkungen der jeweiligen Rollen können sich dabei wechselseitig beeinflussen.61 Genau dieses Zusammenspiel verschiedener Rollen wird in der folgenden Abbildung zum Thema Work-Life-Balance deutlich.62

Abbildung 1; Work-Life-Balance: Schmetterling mit 4 Dimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schnetzer, R., Motivation, 2014, S. 6.

Die vier Flügel des Schmetterlings sind den unterschiedlichen Rollen zuzuordnen. So verkörpert der Flügel Business und Beruf die Rolle als beruflicher Angestellter und die Flügel Lebensvision, soziales Umfeld und Körper sowie Gesundheit das außerberufliche Privatleben.63 Damit der Schmetterling fliegen kann, muss die Essenz (Körpermitte) die Flügel im Gleichgewicht halten, denn nur so ist es ihm möglich seine Balance zu halten.64 Für eine gute Work-Life-Balance ist es also entscheidend, dass die verschiedenen Rollen gleichmäßig berücksichtigt werden und sich im Einklang befinden.

2.3.2 Maßnahmen

Gezielte Work-Life-Balance Maßnahmen sollen dabei helfen dauerhafte Überlastungen zu vermeiden, Konfliktpotenziale zu minimieren und die Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu regulieren.65 Sie stellen somit eine Unterstützung für die Angestellten dar.

Der Bereich der Work-Life-Balance Maßnahmen bietet ein breites Spektrum an Handlungsfeldern, welche je nach den betrieblichen Anforderungen oder der privaten Lebenssituation, von unterschiedlichen Nutzen sind.66 Unterscheiden lassen sie sich in Maßnahmen zur Koordinierung der Arbeitszeit und ergebnisorientierten Performance, Maßnahmen zur Flexibilisierung von Ort und Zeit der Leistungserbringung, Maßnahmen zur Bindung des Angestellten sowie in Maßnahmen zur Gesundheitsprävention.67

Koordinierung und Flexibilisierung der Arbeitszeit

Das Privatleben von Angestellten wird häufig durch die Lage und Dauer der betrieblichen Arbeitszeit beeinflusst.68 Maßnahmen zur Verbesserung der Verteilung der Arbeitszeit werden von den Beschäftigten immer mehr geschätzt.69 Häufig gehen diese Maßnahmen mit Veränderungen der Beschäftigung von Vollzeit auf Teilzeit oder Sabbaticals einher, weswegen im Sinne der Forschungsfrage diese Aspekte nicht weiter vertieft werden.

Nicht nur die Reduktion der Arbeitszeit ist eine Work-Life-Balance Maßnahme, sondern auch die Flexibilisierung. Sie ermöglicht es den Angestellten ihre Zeiten der betrieblichen Arbeit individueller an die des privaten Alltags anzupassen und umgekehrt.70 Durch die Einrichtung von Zeitarbeitskonten oder Gleitzeitarbeit erreichen die Beschäftigten eine höhere Individualisierung.71

Durch die Bildung von teilautonomen Arbeitsteams wird den Angestellten eine eigenständige Zeit- und Arbeitsplanung ermöglicht.72 Die Gruppen können selbst die anstehenden Arbeitsaufgaben auf die Gruppenmitglieder verteilen und somit flexibler handeln.73 Eine weitere Maßnahme zur Flexibilisierung ist die Telearbeit. Durch die immer besser werdenden technologischen Möglichkeiten können Angestellte auch einen Teil ihrer Arbeit von anderen Orten verrichten, wie beispielsweise beim Homeoffice oder als ortsunabhängige Arbeit an öffentlichen Plätzen.74

Mitarbeiterbindung und Gesundheitsprävention Für viele Angestellte sind Work-Life-Balance Maßnahmen seitens des Arbeitgebers ein wichtiges Entscheidungskriterium für die Auswahl der geeigneten Arbeitsstelle und der damit verbundenen Bindung zum Unternehmen. Auch Fitnessangebote gewinnen immer mehr an Bedeutung für die Angestellten.

Eine eingerichtete Sozialberatung oder Wiedereinstiegsprogramme nach Abwesenheit zeigen dem Angestellten, dass ein Unternehmen um eine gute Work-Life-Balance bemüht ist.75 Die Sozialberatung kann bei privaten Problemen unterstützen und die Wiedereinstiegsprogramme helfen Privatleben und Arbeit wieder in Balance zu bringen.76 Auch in dem Bereich der Personalentwicklung gibt es einige Maßnahmen wie beispielsweise Qualifizierungsangebote seitens des Arbeitgebers, welche die Mitarbeiter fördern und ihm helfen sich kontinuierlich weiterzubilden.77 Die Mitarbeiter können somit durch die in der Arbeitszeit erlangten Qualifikationen auf Weiterbildungsmaßnahmen außerhalb der Arbeitszeit verzichten.

Eine weitere Maßnahme ist eine Kinderbetreuung durch einen betriebseigenen Kindergarten oder eine Kooperation mit anderen Kindertagesstätten, so sind die Kinder der Angestellten während der Arbeitszeit betreut und es werden Fahrtwege und Zeit vor und nach der Arbeit eingespart.78 Auch haushaltsnahe Dienstleistungen wie beispielsweise die Betreuung von Haustieren helfen dabei den privaten Alltag zu erleichtern.79

Maßnahmen zur Förderung der Fitness und Gesundheit wie Fitnessangebote, Betriebssport oder Massageangebote steigern das Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter und beugen Krankheiten, die durch mangelnde Bewegung entstehen, vor.80 Gesundheits-Checks und Aktionen zur Förderung der gesundheitlichen Kompetenzen sind dabei gute Ergänzungen um bei den Mitarbeitern ein steigendes Gesundheitsbewusstsein zu entwickeln.81

3. Methodische Vorgehensweise des qualitativen Forschungsprojektes

Die qualitative Forschung versucht soziale Wirklichkeiten von Menschen beziehungsweise betroffenen Subjekten zu erfassen und zu verstehen.

3.1 Erhebungsmethode

Durch den Prozess der qualitativen Forschung soll nichtnumerisches Datenmaterial interpretativ aufbereitet werden. Mit Hilfe des Datenmaterials sollen aus einzelnen Beobachtungen Rückschlüsse zum Allgemeinen sowie Hypothesen gebildet werden.82 In der qualitativen Forschung ist diese Herangehensweise auch als induktives Verfahren bekannt.83

Um eine argumentative Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten ist es unabdingbar, dass die Stichprobenauswahl den Anforderungen der zu untersuchenden Fragestellung gerecht wird.84 In Anbetracht der niedrigen Komplexitätsstufe der Forschungsfrage sowie des Zeitmanagements der Seminararbeit, erfolgt die Datenerhebung in einer Teilerhebung im vorstrukturierten Konzentrationsprinzip.85 Der Forscher wählt dabei die Stichprobe so wie sie für ihn am geeignetsten erscheint. In folgender Abbildung werden die verschiedenen Erhebungsarten nach Niedereichholz aufgeführt.

Abbildung 2; Erhebungsarten einer Stichprobe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Niedereichholz, C., Erhebungsarten, 2013, S. 35.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden Primärdaten mit Hilfe eines leitfadengestützten qualitativen Interviews erhoben. Als Methode der qualitativen Forschung wurde hierbei das fokussierte Interview gewählt.

Das fokussierte Interview hat seinen Ursprung in den 1940er Jahren, als es in den USA erstmals im Bereich der Kommunikationsforschung und Propagandaanalyse eingesetzt wurde.86 Das besondere Merkmal eines fokussierten Interviews ist der vorab bestimmte Gesprächsgegenstand.87 In dieser Arbeit wird der Gesprächsgegenstand auf Basis der Leitfragen vorgegeben. Den Befragten wird es in der Methode des fokussierten Interviews ermöglicht frei zu antworten.88 Die Antworten und Reaktionen der Befragten, in Bezug auf die Leitfragen, werden dabei in offener Form festgehalten.89

3.2 Gestaltung des Interviewleitfadens

Um das Erkenntnissinteresse der aus der Theorie abgeleiteten Forschungsfrage zu befriedigen, benötigt es zur zielgerechten Beantwortung eine strukturierte Herangehensweise. Der Interviewleitfaden soll den Interviewer darin unterstützen, alle relevanten Themenbereiche und Kategorien zu berücksichtigen.90 Des Weiteren soll er der befragten Person genügend Freiraum für die Antworten ermöglichen.91 Die Fragen im Interview orientieren sich dabei am Interviewleitfaden, müssen aber nicht identisch sein.92 So soll eine natürliche Gesprächssituation ermöglicht werden, in der sich der Interviewer gut orientieren kann.

Die Leitfragen des Interviews werden so formuliert, dass alle relevanten Interessensbereiche der theoretischen Kategorien abgedeckt sind. Die Reihenfolge der Kategorien wird bewusst gewählt um den Interviewpartner in seinen Antwortmöglichkeiten nicht durch zuvor gesetzte Reize einzuschränken.93 Die Fragen der jeweiligen Kategorien beginnen mit einer erzählgenerierenden offenen Hauptfrage, welche ein angenehmes Gesprächsklima schaffen soll, um den Interviewpartner zum Erzählen anzuregen. Durch darauffolgende Detailfragen soll der weitere relevante Interessenbereich erforscht und abgedeckt werden.

Durch die Offenheit des Vorgehens wird dem Interviewpartner genügend Freiraum für seine subjektive Erzählweise gelassen. Die Struktur des Leitfadens bewahrt dabei die Beantwortung des relevanten Interessenbereiches. Damit die Interviewpartner mit ihrer subjektiven Erzählweise dem Themenbereich gerecht werden, ist eine themenorientierte Auswahl unabdingbar.

3.3 Auswahl der Interviewpartner

Für die Beantwortung der Forschungsfrage ist eine Übereinstimmung der Branche, in der die Interviewpartner tätig sind, nicht relevant. So kommen die Interviewpartner der Stichprobe aus unterschiedlichsten Bereichen wie beispielsweise der Wasserversorgung oder der Lebensmitteltiefkühlindustrie. Auch die Positionen oder die Rollen der Firma sind nicht von großem Interesse, weswegen ein Aufsichtsratsmitglied genauso in Frage kommt wie beispielsweise eine Auszubildende. Lediglich das Beschäftigungsverhältnis in Vollzeit, sowie ein Vorhandensein von Berührungspunkten mit Work-Life-Balance Maßnahmen seitens des Arbeitgebers sind Teil des Anforderungsprofils der Forschung. Um einen Einblick in die verschiedenen subjektiven Sichtweisen unterschiedlicher Altersstrukturen zu bekommen, werden Interviewpartner unterschiedlichen Alters befragt.94 Auch unterschiedliche Lebenssituationen werden berücksichtigt, so haben zwei Interviewpartner eine Familie mit Kind/-ern. Die anderen beiden Teilnehmer befinden sich in einem berufsbegleitenden Studium, welches bei der einen Interviewpartnerin in Form eines Wochenendstudiums stattfindet und bei der anderen als Abendstudium unter der Woche.

Die erste Interviewpartnerin ist Sarah. Sie ist Mitte zwanzig und arbeitet im Bereich der Planung von Produktionslinien. Am Wochenende studiert sie an der FOM in einen betriebswirtschaftlichen Masterstudiengang. Sie hat weder einen Mann noch Kinder und lebt allein.

Als zweite Interviewpartnerin fiel die Wahl auf Lina. Sie ist Anfang zwanzig und arbeitet im Bereich Beteiligungscontrolling. Auch sie besucht einen betriebswirtschaftlichen Studiengang an der FOM, der allerdings unter der Woche stattfindet. Sie ist nicht verheiratet und hat keine Kinder, wohnt aber noch bei ihren Eltern.

Der dritte Interviewpartner ist der Anfang vierzigjährige Dennis. Er ist als Feinwerkmechaniker angestellt. Mit seiner Frau ist er seit einigen Jahren verheiratet und sein Sohn befindet sich im zweiten Lebensjahr.

Die letzte Interviewpartnerin ist Andrea. Sie ist Anfang fünfzig und seit vielen Jahren in einem Aufsichtsrat tätig. Aufgrund von Anonymisierungszwecken soll die Firma nicht genannt werden. Andrea hat zwei erwachsene Söhne und lebt zusammen mit ihrem Mann.

3.4 Ablauf eines qualitativen Interviews

Im Vorfeld des Interviews werden die befragten Personen über die Themen der Befragung unterrichtet. Allen vier Personen wird mitgeteilt, dass es sich bei dem Interview um Fragen zur Motivation in Verbindung mit dem Thema Work-Life-Balance handelt. Zwingend erforderlich ist auch die Einverständniserklärung jedes Befragten über die Tonbandaufnahme des Interviews.95 Den Interviewpartnern wurde eine vertrauensvolle Behandlung der Daten sowie gegebenenfalls eine Anonymität zugesichert. Um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen, werden sie in einem gewohnten Umfeld befragt. Die Interviewer sind gleichzeitig die Verfasser dieser Seminararbeit und verfügen somit über Kenntnisse der theoretischen Grundlagen. Während des Interviews ist ein aktives Zuhören von Bedeutung.96 Textpassagen, die während des Interviews als irrelevant betrachtet werden, können sich in der nachträglichen Analyse als relevant herausstellen.97 Deshalb ist es elementar, den Befragten während dessen Aussagen nicht zu unterbrechen und ausreden zu lassen. Der Interviewer achtet während der Befragung darauf möglichst wenig zu intervenieren und gibt keine wertenden Kommentare ab, um bei den Interviewpartner keine geleitete Meinung zu suggerieren.

Nach einem kurzen Smalltalk zu Beginn wird dem Befragten der Ablauf des Interviews erklärt. Das Interview beginnt mit einer möglichst offenen und neutralen Einstiegsfrage. Das Ziel der Einstiegsfrage ist, dass der Befragte zum Erzählen angeregt wird.98 Wenn es Punkte gibt, auf die der Interviewer nach der Einstiegsfrage weiter eingehen möchte, sollen diese während des Interviews stichpunktartig notiert werden.

Im Interview wird auf Suggestivfragen und Deutungsangebote verzichtet, um das Interview möglichst offen und neutral zu halten. Die Fragen werden deutlich und unmissverständlich gestellt.

Im Anschluss des Interviews wird ein Gedächtnisprotokoll, welches Angaben über die befragte Person und den Ort und die Durchführung des Interviews beinhaltet, erstellt.

3.5 Aufbereitung der Daten

Im Anschluss an die Durchführung des Interviews wird das Interview transkribiert. Eine Transkription ist nötig, um das flüchtige Gesprächsverhalten für eine Analyse dauerhaft schriftlich zur Verfügung zu haben.99 Das Wortprotokoll ist die Basis für eine Interpretation, da es ermöglicht einzelne Aussagen in ihrem Kontext zu sehen.100 Eine Transkription kann in unterschiedlichen Vorgehensweisen erfolgen. In der vorliegenden Arbeit wird eine Übertragung im normalen Schriftdeutsch verwendet. Die Gründe für die Auswahl dieser Vorgehensweise sind, dass der Dialekt bereinigt wird, Satzbaufehler behoben werden und der Stil geglättet wird.101 Neben dem Verfahren der Übertragung in das normale Schriftdeutsch ist eine Transkription nach dem internationalen phonetischen Alphabet und nach der Methode der literarischen Umschrift möglich.102 Mit Hilfe dieser Methoden können Dialekte und Sprachfeinheiten festgehalten werden.103 Auf Grund der Lesbarkeit des Transkriptionstextes und auf Grund dessen, dass Dialekte und Sprachfeinheiten für die Analyse des Interviews irrelevant sind, wird auf diese Vorgehensweisen verzichtet.

Im Vorfeld der Transkription werden Transkriptionsregeln festgelegt. Es erfolgt eine wörtliche Transkription. Wortverschleifungen werden an das Schriftdeutsch angenähert.104 Wortdoppelungen und Satzabbrüche werden geglättet beziehungsweise ausgelassen, es sei denn sie werden zur Betonung genutzt. Verständnissignale werden nicht transkribiert. Eine einsekündige Pause wird folgendermaßen verschriftlicht „(.)“. Eine zweisekündige Pause wird durch die folgende Zeichenfolge festgehalten „(..)“. Eine Pause, die länger als 2 Sekunden geht, wird mit der Zeichenfolge „(...)“ kenntlich gemacht. Textstellen, die der Befragte während des Interviews besonders betont hat, werden in der Transkription unterstrichen. Emotionale nonverbale Äußerungen, wie zum Beispiel ein Lächeln, die die Aussage unterstützen sollen, werden beim Einsatz in Klammern notiert. Redewendungen werden wörtlich transkribiert. Diese Regelungen wurden auf Grund der Lesbarkeit des Transkriptionstextes getroffen.

3.6 Auswertungsverfahren

Die erstellten Transkripte der Interviews werden als Grundlage für eine qualitative Inhaltsanalyse verwendet. Die qualitative Inhaltsanalyse wird genutzt, um die Aussagen in die in Kapitel zwei definierten Themenkomplexe einzuordnen. Auf die Bildung weiterer Kategorien wurde auf Grund der fest definierten Gegenstandsbereiche und der damit verbundenen geringen Komplexität verzichtet. Für eine qualitative Inhaltsanalyse gibt es drei Grundformen. Die Zusammenfassung, die Strukturierung und die Explikation.105 Das Ziel der Explikation ist es, zu einzelnen Passagen des Interviews zusätzliches Material heranzutragen, um das Verständnis der Aussage des Befragten zu erweitern. Diese Analysetechnik wird hauptsächlich verwendet, wenn einzelne Textstellen des Interviews nicht unmittelbar verständlich sind.106 Auf Grund der Verständlichkeit der einzelnen Kategorien sowie der Verständlichkeit der Antworten, die die Befragten gegeben haben, wird auf eine Analyse mit Hilfe einer Explikation verzichtet.

Das Ziel der Analyseform der Strukturierung ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, um unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material auf Grund bestimmter Kriterien einzuschätzen.107 Dafür ist es notwendig jeden Materialteil in einem Raster von vorab definierten Kategorien einzuordnen.108

Im Rahmen dieser Arbeit wurde sich für die Form der Zusammenfassung entschieden. Die Zusammenfassung lässt sich nutzen, um die Interviews nach Kernaussagen zu filtern und gegebenenfalls Kategorien zu bilden.109 Mayring unterteilt die Grundform der Zusammenfassung in vier Schrittfolgen auf. Der erste Schritt ist eine Paraphrasierung. In der Phase der Paraphrasierung sieht Mayring die Kurz- und Umformulierung der Aussagen der Interviewpartner vor, um ein einheitliches Sprachniveau der Interviewaussagen zu schaffen.110 In der zweiten Phase, der Generalisierung werden die Aussagen verallgemeinert um das Abstraktionsniveau anzuheben.111

[...]


1 Zitate.eu, Zitat von Fray Luis Ponce de Leon, o.J.

2 Vgl. Lutz, B., Frauen in Führung, 2018, S. 3ff.

3 Vgl. Liebhart, C., Mitarbeiterbindung, 2009, S.3.

4 Vgl. Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2014, S. 21ff.

5 Vgl. Statista GmbH, Erwerbstätigenquote, 2019.

6 Vgl. Statista GmbH, Erwerbstätigenquote, 2019.

7 Vgl. Kurumann S., Individualität und Flexibilität im Personalmanagement, 2015, S. 67.

8 Vgl. Kurumann S., Individualität und Flexibilität im Personalmanagement, 2015, S. 67.

9 Vgl. Trogger, H., 7 Erfolgsfaktoren für wirksames Personalmanagement, 2016, S.110.

10 Vgl. T rogger, H., 7 Erfolgsfaktoren für wirksames Personalmanagement, 2016, S.110.

11 Vgl. Statista GmbH, Flexibilität am Arbeitsplatz, o.J.

12 Vgl. Seidel, S., Transformationale Führung, 2015, S. 94ff.

13 Vgl. Motzkuhn, M., Betriebliche Anreizsysteme auf dem Prüfstand, 2013, S. 41f .

14 Vgl. Neges, G., Führungskraft und Mitarbeiter, 2007,S. 11.

15 Vgl. Neges, G., Führungskraft und Mitarbeiter, 2007, S. 11.

16 Vgl. Frey, B., Managing Motivation, 2002, S. 42f.

17 Vgl. Schmidt K., Wirtschaftswoche – Finanzielle Anreize machen Mitarbeiter kreativer, 2015.

18 Vgl. Gabor, M., Commitment von Hith Potentials, 2011, S. 51f.

19 Vgl. Sprenger, R., Mythos Motivation, 2005, S. 22.

20 Vgl. Duden online, Motivation, o.J.

21 Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler, Motivation, o.J.

22 Vgl. Charlier, S., Grundlagen der Psychologie und Pädagogik, 2005, S. 34f.; Vgl. Wrase, I., Mitarbeitermotivation im Outsourcing, 2010, S. 85.

23 Vgl. Schmidt, Dirk, Motivation, 2010, S. 21.

24 Vgl. Wild, E., Pädagogische Psychologie, 2014, S. 155.

25 Vgl. Laufer, H., Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung, 2005, S. 111.

26 Vgl. Schmidt, Dirk, Motivation, 2010, S. 21f.

27 Vgl. Schmidt, Dirk, Motivation, 2010, S. 21f.

28 Vgl. Wömmel, C., Enthusiasmus, 2015 S. 66.

29 Vgl. Spelsiek, J., Motivationsorientierte Steuerung des Wissenstransferverhaltens, 2015, S. 3.

30 Vgl. Franken, S., Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Ethik in Unternehmen 2007 S. 100ff.

31 Vgl. Freiling, J., Markt und Unternehmung, 2010, S. 83ff.

32 Vgl. Diestel, J., HR-Exzellenz, 2016, S. 75.

33 Vgl. Mühlenhof, M., Chefsache Intrinsische Motivation, 2017, S. 24.

34 Vgl. Mühlbauer, G., Besser konzentrieren, 2018, S. 14ff.

35 Vgl . o.V., Lernpsychologie.

36 Vgl. Schuster, H., Kooperation zwischen internen Service-Bereichen, S. 155 ff.

37 Vgl. Schmidt, Dirk, Motivation, 2010, S. 21f.

38 Vgl. Schnetzer, R., Motivation, 2014, S. 1.

39 Vgl. Reitmayer, A., Arbeitszeitmodelle flexibel und bedarfsorientiert gestalten, 2017, S. 231.

40 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 78f; Vgl. Schief, S., Arbeitszeiten in Deutschland, 2003, S. 193.

41 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

42 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

43 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 79.

44 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

45 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

46 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

47 Vgl. Brenscheidt, F., Gerstenberg, S., Wöhrmann, A., M, Arbeitszeit in Deutschland, 2019, S. 98: Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

48 Vgl. Brenscheidt, F., Gerstenberg, S., Wöhrmann, A., M, Arbeitszeit in Deutschland, 2019, S. 98: Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

49 Vgl. Brenscheidt, F., Gerstenberg, S., Wöhrmann, A., M, Arbeitszeit in Deutschland, 2019, S. 98.

50 Vgl. Bornewasser,M., Zülch, G., Flexibilisierung der Arbeit, 2013, S. 23: Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

51 Vgl. Arbeitsinspektion, Schichtarbeit, 2016: Vgl. Koller, A., Arrhythmie der Schichtarbeit, 2018, S. 243.

52 Vgl. Zielke, C., Wochenendarbeit, 1996, S. 251.

53 Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

54 Vgl. Beckmann, M., Rupietta, K., Arbeit im Homeoffice, 2016, S. 14.

55 Vgl. Beckmann, M., Rupietta, K., Arbeit im Homeoffice, 2016, S. 14: Vgl. Rowold, J., Human Resource Management, 2013, S. 80.

56 Vgl. Bamberg, E., Resch, M., Beruf- und Privatleben, 2005, S. 172; Vgl. Barnett, R., Work and Family,1998, S. 125.

57 Vgl. Bamberg, E., Resch, M., Beruf- und Privatleben, 2005, S. 172; Vgl. Barnett, R., Work and Family,1998, S. 125.

58 Vgl. Kastner, M., Work-Life-Balance, 2004, S. 68 ff.

59 Vgl. Beutell, N., Greenhaus, J., Rollenkonflikte, 1985, S. 77.

60 Vgl. Frone, M., Rollen, 2003, S. 144.

61 Vgl. Collatz, A., Gudat, K., Work-Life-Balance, 2011, S. 3; Vgl. Greenhaus, J., Singh, R., Work and Family, 2004, S. 689ff.

62 Vgl. Schnetzer, R., Motivation, 2014, S. 6.

63 Vgl. Schnetzer, R., Motivation, 2014, S. 6.

64 Vgl. Schnetzer, R., Motivation, 2014, S. 6.

65 Vgl. Collatz, A., Gudat, K., Work-Life-Balance, 2011, S. 3.

66 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance, 2005, S. 15.

67 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance, 2005, S. 15ff.

68 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance, 2005, S. 15.

69 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance , 2005, S. 15.

70 Vgl. Feldkamp, T., Richter, E., Arbeitszeitflexibilisierung, 2002, S. 8.

71 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance, 2005, S. 16.

72 Vgl. Harramach, N., Köttritsch, M., Velickovic, N., Teilautonome Arbeitsgruppen, 2019, S. 47.

73 Vgl. Harramach, N., Köttritsch, M., Velickovic, N., Teilautonome Arbeitsgruppen, 2019, S. 47.

74 Vgl. Brachmann, C., Telearbeit, 2015, S. 396ff.

75 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance, 2005, S. 18.

76 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance, 2005, S. 18.

77 Vgl. Böckelmann, C., Mäder, K., Personalentwicklung, 2018, S. 36.

78 Vgl. Knobloch, B., M., Betriebskindergarten, 2007, S. 17.

79 Vgl. GmbH-Steuerpraxi s, Haushaltsnahe Dienstleistungen, 2015, o. S.

80 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance, 2005, S. 19; Vgl. Schnetzer, R., Motivation, 2014, S. 6f.

81 Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Work Life Balance , 2005, S. 19.

82 Vgl. Bortz, J., Döring, N., Forschungsmethoden, 2016, S. 25f; Vgl. Brüsemeister, T., Qualitative Forschung, 2008, S. 9; Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 36.

83 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 36; Vgl. Rost, J., Induktion, 2014, S. 192.

84 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 35.

85 Vgl. Niedereichholz, C., Auftragsdurchführung, 2013, S. 33ff.

86 Vgl. Bortz, J., Döring, N., Evaluation, 1995, S. 291f; Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 349ff.

87 Vgl. Bortz, J., Döring, N., Evaluation, 1995, S. 291f; Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 349ff.

88 Vgl. Bortz, J., Döring, N., Evaluation, 1995, S. 291f; Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 349ff.

89 Vgl. Bortz, J., Döring, N., Evaluation, 1995, S. 291f; Vgl. Lamnek, S., Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 349ff.

90 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 69.

91 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 69.

92 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 69f.

93 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 69.

94 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 23.

95 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 78.

96 Vgl. Helfferich, C., Die Qualität quantitativer Daten, 2005, S. 79f.

97 Vgl. Rädiker, S., Analyse qualitativer Daten, 2018, S. 79.

98 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 70.

99 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 89.

100 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 89ff.

101 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 91f.

102 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 91f.

103 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 91f.

104 Vgl. Dresing, Pehl, Übersicht Transkribtionsregeln, o.J.

105 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 114ff.

106 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 114ff.

107 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 115ff.

108 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 115ff.

109 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 115ff.

110 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 115ff.

111 Vgl. Mayring, P., qualitative Sozialforschung, 2016, S. 115ff.

Ende der Leseprobe aus 85 Seiten

Details

Titel
Work-Life-Balance-Maßnahmen zur Motivation von Mitarbeitern. Eine qualitative Analyse
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
85
Katalognummer
V972604
ISBN (eBook)
9783346323002
ISBN (Buch)
9783346323019
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Work-Life-Balance, Motivation, Mayring, Qualitative Arbeit, Auswertung, Qualitativ, Arbeitszufriedenheit, FOM, Uni
Arbeit zitieren
Christoph S. (Autor), 2019, Work-Life-Balance-Maßnahmen zur Motivation von Mitarbeitern. Eine qualitative Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/972604

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