Führungs- und Leadershipsituation in der Fitnessbranche. Entwicklung und Professionalisierung der Fitnessbranche


Bachelorarbeit

56 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Führung
3.1.2 Leadership
3.2 Führungsstile
3.2.1 Ansatz von Weber
3.2.1.1 Patriarchalischer Führungsstil
3.2.1.2 Charismatischer Führungsstil
3.2.1.3 Autokratischer Führungsstil
3.2.1.4 Bürokratischer Führungsstil
3.2.2 Ansatz von Lewin
3.2.2.1 Autokratischer Führungsstil
3.2.2.2 Demokratischer Führungsstil
3.2.2.3 Laissez-faire Führungsstil
3.2.3 Gruppenführung nach Rahn
3.3 Führungstechniken
3.3.1 Techniken nach Rahn
3.3.2 Techniken nach Jung
3.3.2.1 Management by Exception (MbE)
3.3.2.2 Management by Delegation (MbD)
3.3.2.3 Management by Objectives (MbO)
3.3.2.4 Management by System (MbS)
3.3.2.5 Management by Motivation (MbM)
3.4 Leadership-Stile
3.5 Leadership-Formen
3.5.1 Value Based Leadership
3.5.2 Distributed Leadership
3.5.3 Servant Leadership
3.6 Entwicklung und Professionalisierung der Fitnessbranche
3.6.1 Entwicklung
3.6.2 Professionalisierung
3.7 Rolle und Notwendigkeit in der Fitnessbranche
3.7.1 Vernetzung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
3.7.2 Mitarbeiterfluktuation
3.7.2.1 Definition
3.7.2.2 Gründe in der Fitnessbranche
3.7.3 Greifbarkeit der Dienstleistung „Fitness“ und Digitalisierung

4 Methodik

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Diskussion der Methodik
6.3 Handlungsempfehlungen

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schlacht um Cunaxa 401 v. Chr. (Xenophon’s Anabasis: Historical Context, 2018)

Führung begleitet uns schon fast solange wie die Entstehung der Menschheit. In jeder Epoche der Geschichte hatten die Menschen einen Anführer. Wann entwickelte sich aus der Führung das Leadership, welches in der heutigen Zeit immer häufiger thematisiert wird? Schon 370 v. Chr. beschrieb Xenophon in seiner Buchreihe „Anabasis“ die besondere Art und Weise, wie Kyros der Jüngere sein Heer gegen die Perser führte (Abb. 1). Die Griechen unter der Führung des charismatischen Kyros, stürzten sich aus reiner Überzeugung und mit einem gemeinsamen Ziel auf die Feinde. Sie wurden durch Kyros inspiriert und wollten seinem Ruf folgen. Auf der Gegenseite waren die Perser, die auf Führung durch Peitschen und Autorität setzten, um ihre Krieger in die Schlacht zu prügeln (Hofert, 2019). Auch wenn inzwischen nicht mehr auf Führung durch Gewalt gesetzt wird, so lassen sich beide Beispiele in die heutige Zeit übertragen.

In der zuvor beschriebenen Entstehungsgeschichte der frühen Epochen ging es meist um militärische und politische Führung, doch auch in der Unternehmensführung ist die richtige Führungsart von immenser Bedeutung. Über die vergangenen Jahrzehnte wurden drastisch viele Ansätze der Führung aufgestellt. Im Zuge dieser Arbeit sollen nun Führung und Leadership durchleuchtet werden, um Klarheit zu schaffen, wie sich die einzelnen Ansätze definieren und welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen ihnen bestehen.

Obgleich Unmengen an Fachliteratur und empirischen Forschungen zu diesem Thema bereits veröffentlicht wurden, so sind branchenspezifische Publikationen sehr selten (vgl. 4 Methodik). Die meisten Veröffentlichungen beziehen sich allgemein auf jede Unternehmensstruktur, obwohl der Fitnessbranche eine immer größere wirtschaftliche Rolle zuteilwird. Daher werden als weitere Forschungsgegenstände die Konstrukte „Führung“ und „Leadership“ in Bezug auf die Fitnessbranche näher betrachtet, sowie auch die Entwicklung und Professionalisierung des Fitnesszweiges.

Fehlerhafte Mitarbeiterführung und damit einhergehende hohe Mitarbeiterfluktuationsraten reflektieren die Relevanz von gutem Führungspersonal erneut. So entstanden laut Gallup (2019, S. 7) im letzten Jahr zwischen 105 und 122 Milliarden Euro volkswirtschaftliche Kosten, welche sich auf Basis von inneren Kündigungen beliefen. Demzufolge soll in dieser Arbeit auch auf Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterfluktuation ein Augenmerk geworfen werden, besonders da Mitarbeitern im Wertschaffungsprozess der Dienstleistung „Fitness“ eine entscheidende Rolle zukommt.

2 Zielsetzung

Der Verfasser dieser Bachelorthesis hat es sich zum Ziel gesetzt, die zwei Begrifflichkeiten „Führung“ und „Leadership“ gründlich zu betrachten. Hinsichtlich dessen sollen die beiden Begriffe gegenübergestellt werden, um so einen Überblick zu erschaffen.

Als Grundlage hierfür werden beide Begriffe zuerst definiert und erläutert. Daraufhin folgt eine Betrachtung der verschiedenen Führungsstile und -techniken, sowie Leadership-Stile und -Formen. Um die Begriffe thematisch zu trennen, werden dann die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Elemente „Führung" und „Leadership" gegenübergestellt. Darauf folgt in einem zweiten Schritt die Übertragung und der Bezug der Thematik zur Fitnesswirtschaft und es wird die Überlegung angestellt, wie sich die Begriffe in der Branche darstellen. Auch wird die Entwicklung und Professionalisierung der Branche betrachtet, da diese relevant ist, um die steigende Wichtigkeit von qualifiziertem Führungspersonal zu verstehen.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

In dem folgenden Kapitel sollen vorerst relevante Begriffe und deren expliziten Diversifikationen erklärt werden. Anschließend folgt ein Überblick, der in der Zielsetzung niedergeschriebenen Inhalte.

3.1 Begriffsdefinitionen

Bevor das Thema tiefer aufgespaltet und durchleuchtet werden kann, muss zuerst die Deutung einiger Begrifflichkeiten erfolgen. Hierbei sollen explizit die Grunddefinitionen von Führung und Leadership niedergeschrieben werden.

3.1.1 Führung

„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mithilfe von Kommunikationsprozessen“

(Baumgarten, 1977, S. 9)

Aus diesem Zitat lassen sich, zum näheren Verständnis, folgende Kernaussagen der Führung nach Baumgarten (1977, S. 9-14) präzipitieren:

- Führung ist verhaltensbeeinflussend, das heißt durch eine physische oder psychische ‚Kraft‘ wird eine Änderung der Einstellung und des Verhaltens erzielt, mit dem Zweck der Willensdurchsetzung.
- Führung ist interpersonell, somit besteht immer eine Beteiligung von mindestens zwei Personen.
- Führung ist zielbezogen, diese Ziele können von Organisationszielen über Gruppenzielen bis hin zu Individualzielen reichen. Ihre Erreichung wird an den verschiedensten Parametern gemessen.
- Führung basiert auf einer sozialen Interaktion auf Grundlage der Kommunikation zwischen zwei oder mehr Individuen.

Hieraus lässt sich zusammenfassen, dass die Aufgabe der Führung das perfekte Organisieren von Abläufen und das Kontrollieren von Prozessen beinhaltet.

So definierte auch Grzeskowitz (2012) Führung wie folgt:

„Management ist die Fähigkeit, innerhalb einer Gruppe die beteiligten Personen, Prozesse und Ressourcen anhand von bereits etablierten Werten, Überzeugungen und Regeln zu steuern, zu kontrollieren und optimal einzusetzen.“

3.1.2 Leadership

„Meine Aufgabe ist nicht, es den Leuten leicht, sondern sie besser zu machen“ (Steve Jobs, 1955 – 2011, Unternehmer)

Dieses Zitat des erfolgreichen Apple-Gründers Steve Jobs, beschreibt die grundlegenden Manifeste des Terminus „Leadership“ in einer simplen Weise.

Beim Leadership geht es vorrangig darum, die Geführten mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren, um über ihre eigenen Grenzen hinauszusteigen (Grzeskowitz, 2012). Gekennzeichnet wird das Konstrukt „Leadership“, durch die folgenden vier Punkte, wie Harvard-Professor John P. Kotter (1990, S. 6) in seinem Buch beschrieb.

- Die Entwicklung einer Vision zur Prägung der Zukunft, als auch die Entwicklung einer Strategie, die der Erreichung dieser Vision dient.
- Die Richtung des Ziels durch Worte und Taten an all jene kommunizieren, die die Validität der Visionen und Strategien akzeptieren.
- Motivation und Inspiration durch individuelle Unterstützung der Mitarbeiter, zur Überwindung wichtiger politischer, bürokratischer und ressourcentechnischer Hindernisse.
- Leadership führt häufig zu einem dramatischen Wandel, mit dem Potenzial äußerst nützliche Veränderungen herbeizuführen (neue Produkte oder neue Ansätze zu Arbeitsbeziehungen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen).

Es fällt bereits hier auf, dass Leadership Punkte der klassischen Führung inkludiert, jedoch läuft der Umsetzungsweg über die Beeinflussung der Mitarbeitermotivation, anstelle von klaren Befehlen.

„Leadership ist die Fähigkeit, einer Gruppe von Menschen eine (neue) Vision und Richtung zu geben, so dass diese sich mit dem Ziel und der Haltung aktivierend identifizieren können. Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision, nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugungen zu füllen und […] sie durch das eigene Handeln vorzuleben“ (Grzeskowitz, 2012).

3.2 Führungsstile

Unter dem Begriff „Führungsstil“ sollen verschiedene Möglichkeiten des Umgangs einer Führungsperson mit ihren Mitarbeitern in niedrigeren Positionen zusammengefasst werden. Begründet durch die verschiedensten Charakterzüge von Führungspositionen, sowie der Ideologie eines Unternehmens, bildeten sich viele diverse Variationen von Führungsstilen. Dabei ist keiner davon universell einsetzbar und nur in den seltensten Fällen idealtypisch, das heißt, dass durch viele Einflussfaktoren meist die einzelnen Abwandlungen miteinander verschmelzen und kein Stil in seiner reinen Form erfolgreich eingesetzt werden kann (Haupt et al., 2020).

In den folgenden Abschnitten sollen die verschiedenen Führungsstile genauer untersucht werden, beginnend mit den zwei bekanntesten Theorien des Soziologen Max Weber und des Psychologen Kurt Lewin. Danach soll noch die modernere Gruppenführung von Horst-Joachim Rahn betrachtet werden. Der Ansatz von Weber lässt sich hier noch in vier Punkte aufteilen, während die Hypothese von Lewin sich in drei Punkte spaltet (Haupt et al., 2020).

So sollen insgesamt acht verschiedene Führungsstile behandelt werden, wobei es klar sein sollte, dass es noch viele weitere Ansätze zu dieser Thematik gibt. Die Zahl der Publikationen zu diesem Thema ist jedoch so hoch, dass sich die Darstellung auf die acht fundamentalsten Stile beschränken muss.

3.2.1 Ansatz von Weber

Die drei Grundformen welche Weber in seiner Erstausgabe von „Wirtschaft und Gesellschaft“ von 1922 unterschied, hießen ursprünglich traditionale, charismatische und rationale Herrschaft (Weber, 2002, S. 124). Heutzutage nennt man diese jedoch:

- Patriarchalischer Führungsstil (traditionale Herrschaft)
- Charismatischer Führungsstil (charismatische Herrschaft)
- Bürokratischer Führungsstil (rationale Herrschaft)

Daneben erwähnte er auch noch einen vierten Stil, der allerdings nicht bei den drei Grundformen legitimer Herrschaften aufgeführt ist, da sich aus diesem später der bürokratische Führungsstil entwickelte und er somit durch jenen ersetzt wurde:

- Autokratischer Führungsstil (Haupt et al., 2020)

3.2.1.1 Patriarchalischer Führungsstil

Dieser Stil des Führens hat an seiner Spitze einen sogenannten „Patriarchen“. Sein Alleinherrschaftsanspruch verdient er sich, durch seinen Altersunterschied oder seinen Reife- und Erfahrungsvorsprung. Die Führung obliegt alleinig dem Führer, allerdings ist es den Mitarbeitern jederzeit gestattet, direkten Zugang zu ihm zu erlangen (Jung, 2017, S. 423).

Der Patriarch stellt in vielen Unternehmen einen väterlichen Typus da, er kümmert sich um das Wohlergehen seiner Untergebenen und erhält im Gegenzug ihre Gehorsamkeit. Da der Führungsstil bei einer größeren Anzahl von Mitarbeitern häufig nicht anwendbar ist, wird er eher in kleinen und mittelständischen Familienbetrieben genutzt (Haupt et al., 2020).

3.2.1.2 Charismatischer Führungsstil

Ein charismatischer Führer ist wie beim Führungsstil zuvor (vgl. 3.2.1.1) der alleinige Herrscher. Anders jedoch als beim Patriarchen, hat er keinerlei Verpflichtungen gegenüber dem Wohlergehen seines Mitarbeiterstabes und kann trotzdem den bedingungslosen Gehorsam verlangen (Jung, 2017, S. 423).

Sein Herrschaftsmonopol erlangt er durch seine charismatische Persönlichkeit, die ihn einmalig macht, sozusagen fast schon zu einem Übermenschen, so beschrieb auch Weber (1976, S. 140) einen charismatischen Führer wie folgt:

„„Charisma" soll eine außeralltäglich [...] geltende Qualität einer Persönlichkeit heißen, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften (begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als „Führer“ gewertet wird.“

Durch diese besonderen Wesenszüge kann er sein Gefolge emotional formen und durch seine Vorbildfunktion empathische Begeisterung verursachen (Haupt et al., 2020).

3.2.1.3 Autokratischer Führungsstil

Beim autokratischen Stil bedient sich eine einzige Führungskraft einer unbegrenzten Machtfülle, die keinerlei Kontrolle oder Rechtfertigung bedarf. Sie entsteht im Grunde aus reiner Willkür des Hierarchiehöchsten. Dieses System fordert unkritische, zu gehorsam gewillte Mitarbeiter und einen Gewalthaber der ein umfangreiches Wissen in allen Bereichen des Unternehmens besitz. Dies resultiert aus der Tatsache, dass die Entscheidungsfindung von dieser einen Person ausgeht und dann in einen hierarchisch gestaffelten Führungsapparat seinen Weg nach unten nimmt ohne jegliche Abweichungen (Jung, 2017, S. 423). Hierbei besteht nicht einmal die Notwendigkeit von persönlichem Kontakt und man spürt „weder patriarchalische Wärme noch charismatische Begeisterung“ (Haupt et al., 2020).

In der heutigen Zeit ist die Umsetzung dieses Stils, aufgrund der zuvor genannten Anforderungen an die Individuen in den führenden und geführten Positionen, gewissermaßen nicht mehr in dieser reinen Form möglich.

3.2.1.4 Bürokratischer Führungsstil

Wie zuvor erwähnt, entwickelte sich der bürokratische Führungsstil aus dem autokratischen Führungsstil (vgl. 3.2.1). Mit dem Voranschreiten der Zeitlinie wurde die Ideologie eines alleinherrschenden „Führers“ abgesetzt und es bildete sich ein Führungsstil, der an keine Person gebunden ist, stattdessen weisen ihn bürokratische Instanzen (Baumgarten, 1977, S. 38).

Grundsätzlich bleibt eine Hierarchie bestehen, allerdings trifft hier die Entscheidung kein Machthaber, sondern Regeln, Gesetze und Vorschriften geben die Richtung vor. Dieser Führungsstil gewährt daher jedoch eine geringe Flexibilität und ist weniger effizient als seine mitstreitigen Stile (Haupt et al., 2020).

Angewandt wird diese Führungsart hauptsächlich in Ämtern und Behörden sowie anderen bürokratischen Bereichen, die keine hohe Flexibilität von Nöten haben.

3.2.2 Ansatz von Lewin

In vielen Fachartikeln gilt Lewin als „Erfinder“ der Grundlage von Diskussionen über verschiedene Führungsstile. Die Forschung, die er mit seinen zwei Kollegen Ronald Lippitt und Ralph K. White durchführte, beschäftigte sich mit dem Verhalten von Personen in Interdependenz zu der Art, wie diese geführt wurden, um so verschiedene Stile zu ermitteln. Diese Forschung wurde an der „State University of Iowa“ durchgeführt und trug deshalb später auch den Namen Iowa-Studien.

Aus dem Experiment entwickelten sich nach einigen Versuchen insgesamt drei differierte Stile der Führung, die im folgenden Teil näher erläutert werden (Lewin et al., 1939, S. 273):

- Autokratischer Führungsstil
- Demokratischer Führungsstil
- Laissez-faire Führungsstil

3.2.2.1 Autokratischer Führungsstil

Der autokratische Führer ist an der Spitze einer dominanten Hierarchie. Er trifft alle Entscheidungen selbst und seine Mitarbeiter haben diese strikt zu befolgen. Der Leiter ist hierbei sehr unpersönlich, denn er steht außerhalb und hat selten Kontakt zu den Untergebenen. Die Anweisungen erfolgen individuell und stets isoliert, es gibt also keine Gruppenunterweisungen (Baumgarten, 1977, S. 28f.). Bei Fehlern oder Missachtung von Vorgaben, erfolgt stets eine Bestrafung.

Schnelle Entscheidungen und hohe Kontrolle sind positive Effekte dieser Führungsart. Auch wird die Arbeitsleitung der Mitarbeiter oft durch Angst und Respekt kurzfristig gesteigert. Daraus resultieren wiederum die Nachteile des autoritären Stils, da Rivalität und Freiheitseinschränkungen auf lange Sicht meist zu sinkender Motivation führen. Zudem muss der Führer ständig präsent sein, da das Team oftmals verlernt Eigeninitiative zu ergreifen und selbständiges Arbeiten nicht in Betracht zieht, ohne klare Vorgaben zu bekommen (Haupt et al., 2002).

3.2.2.2 Demokratischer Führungsstil

Auch bekannt unter dem Namen kooperativer Führungsstil, zeichnet sich der demokratische Führungsstil dadurch aus, dass er den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich in betriebliche Entscheidungen einzubringen und offene Diskussionen zu führen (Baumgarten, 1977, S. 38f.). Die Leistung des Personals wird so gefördert und der Vorgesetzte wird entlastet, da er Aufgaben delegiert, welche selbständig von den Mitarbeitern ausgeführt werden. Wenn ein fehlerhaftes Verhalten vorliegt, oder eine Vorgabe nicht erreichbar scheint, folgt keine Bestrafung durch den Leiter, sondern es wird versucht durch Unterstützung diese Probleme zu beheben (Haupt et al., 2020).

Ein großer Vorteil des Stils ist das meist sehr positive Arbeitsklima, was die Gruppe motiviert und sie dazu bringt sich mit dem Unternehmen zu identifizieren.

Weniger vorteilhaft ist allerdings, die Hemmung der Entscheidungsfindung, die durch offene Diskussionen und viele Ideen und Meinungen, oft langsamer als bei autoritären Stilen vonstattengeht.

Zudem kann durch fehlende Bestrafung, der Respekt und die Disziplin verloren gehen.

3.2.2.3 Laissez-faire Führungsstil

Als einem demokratischen Führer die Kontrolle über seine große Gruppe entglitt, bildete sich völlig unbeabsichtigt ein neuer Führungsstil – der Laissez-faire Stil.

Hier bestraft oder hilft der Führer keinem und greift so nicht aktiv in den Arbeitsprozess ein (Haupt et al., 2020). Allerdings macht der Leiter allen bewusst: „he would supply information when asked“ (Lewin et al., 1939, S. 273).

Dieser Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitarbeiter lernen selbständig zu arbeiten und die Kreativität der Individuen wird in keiner Form eingeschränkt. Auf der Gegenseite jedoch kann es dazu führen, dass das Ziel nur schwer oder gar nicht erreicht werden kann. Durch die freie Entscheidungskraft und die fehlenden Richtlinien kann es rasch zu Unordnung, mangelnder Disziplin und der Abspaltung einzelner Gruppenmitglieder kommen (Haupt et al., 2020).

3.2.3 Gruppenführung nach Rahn

Dieser Führungsstil ist ein sehr situativer Stil, welcher von Horst-Joachim Rahn illustriert wurde und in sechs individuelle Behandlungsmodelle eingeteilt wurde. Je nachdem wie sich ein Geführter verhält, welchen Erfolg er erbringt oder wie er sich benimmt innerhalb einer Gruppe, wird er nach einem der folgenden sechs Führungsstilen behandelt (Rahn, 2012, S.203-205):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: situative Gruppenführungsstile (Rahn, 2012, S. 204)

Diese Abbildung verdeutlicht, welcher der nun folgenden Stile, bei welchen Personentypen anzuwenden ist. Auf die Persönlichkeiten wird allerdings nicht genauer eingegangen, da die Begrifflichkeiten des jeweiligen Typus eindeutige, selbsterklärende Beschreibungen sind.

Anspornender Führungsstil

Dieser Stil soll vor allem für Drückeberger, Faullenzer und Leistungsschwache genutzt werden. Er umfasst dabei alle Führungsmaßnahmen, die Mitarbeiter aus ihren Leistungsreserven locken sollen. Dies erreicht man durch Definieren von klaren Zielen und ständigem Anspornen und Kontrollieren der Gruppe (Rahn, 2012, S. 204).

Bremsender Führungsstil

Mit dem bremsenden Führungsstil bringt man primär Intriganten, Übereifrige und Clowns unter Kontrolle. Mitarbeiter, welche in der Lage sind, quer zu denken, sind zwar häufig auch ein Gewinn für eine Gruppe, gleichermaßen müssen sie rechtzeitig in ihre Schranken gewiesen werden, bevor sie außer Kontrolle geraten oder das Team durch ihre Art ausbremsen. Hier hilft gütige Strenge und zeitweilen auch das Einsetzen von etwas mehr Autorität (Wenddorf, 2018, S. 57).

Ermutigender Führungsstil

Persönlichkeiten welche zurückhaltend, schüchtern oder vorbehaftet mit einer negativen Erfahrung sind, sollte man versuchen positiv zu beeinflussen. Hierbei hilft der ermutigende Führungsstil, bei dem man Mut und Zuversicht ausspricht, was der Gruppenmoral förderlich ist und das Selbstwertgefühl der reservierten Mitarbeiter bestärken soll (Rahn, 2012, S. 205).

Fördernder Führungsstil

Für leistungsstarke oder emporstrebende Gruppenmitglieder empfiehlt es sich, ihnen eine höhere Verantwortung und mehr Kompetenzen zuzuschreiben. Zusätzlich sollte man außergewöhnliche Leistungen entsprechend loben, um so zukünftige Arbeitsweisen weiter zu begünstigen (Haupt et al., 2020).

Integrierender Führungsstil

Um Neulinge oder auch Außenseiter besser in eine Gruppe zu implementieren, ist der integrierende Führungsstil bestens geeignet. Wie sein Name bereits aussagt, sollte man mit diesem Stil versuchen, sozial Schwache oder neue Mitglieder in ein Team zu integrieren. Dabei reichen schon kleine Hilfen, die von seitens des Anführers angeboten werden, um große Änderungen zu bewirken (Wenddorf, 2018, S. 56).

Wertschätzender Führungsstil

Bei Personen die besonders positive Einstellungen in sich tragen, wie mitteilungsbedürftige Frohnaturen, ist es förderlich, ihre Art und ihre kommunikativen Beiträge zu akzeptieren und ihnen die Anerkennung zu geben, die sie sich erwünschen (Rahn, 2012, S. 205).

3.3 Führungstechniken

Führungstechniken versteht man nach Rahn (2012, S. 161f.), als grundlegende Verhaltens- und Verfahrensweisen, die eine Führungskraft verwendet. Horst-Joachim Rahn unterscheidet Führungstechniken in zehn verschiedene Gruppen, während Hans Jung sie in fünf Gruppen ordnet, welche er als „Management by …“-Prinzipien bezeichnet. Folgend sollen beide Unterscheidungsmöglichkeiten erst aufgezeichnet und anschließend näher erläutert werden.

Tab. 1: Führungstechniken nach den Gruppierungen von Rahn und Jung (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.1 Techniken nach Rahn

Da bei den Führungstechniken nach Rahn keine sehr ausführlichen Beschreibungen von Nöten sind, werden sie in einer Tabelle in wenigen Worten konkretisiert. Tab. 2: Erläuterungen der Führungstechniken (In Anlehnung an Rahn, 2014, S. 158-163)

Die Führungstechniken zeigen hierbei, wie ein dazugehöriges Führungsmittel eingesetzt wird und welche Instrumente dabei genutzt werden (Rahn, 2012, S.161).

Tab. 2: Erläuterungen der Führungstechniken (In Anlehnung an Rahn, 2014, S. 158-163)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Führungs- und Leadershipsituation in der Fitnessbranche. Entwicklung und Professionalisierung der Fitnessbranche
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,2
Autor
Seiten
56
Katalognummer
V973914
ISBN (eBook)
9783346324306
ISBN (Buch)
9783346324313
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führungs-, leadershipsituation, fitnessbranche, entwicklung, professionalisierung
Arbeit zitieren
Jonas Schneider (Autor), Führungs- und Leadershipsituation in der Fitnessbranche. Entwicklung und Professionalisierung der Fitnessbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/973914

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