Wie unterscheidet sich Resilienz Management von verwandten Konzepten im Management?

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Thema des Risikomanagements

2 Definitionen
2.1 Risikomanagement
2.2 Business Kontinuitätsmanagement
2.3 Performance Management
2.4 Change Management
2.5 Resilienz Management

3 Zusammenhänge des Resilienzmanagement mit verwandten Konzepten und deren Abgrenzungen
3.1 Zusammenhänge des Resilienzmanagement mit dem Risiko- und Business Kontinuitätsmanagement und deren Abgrenzungen
3.2 Zusammenhang und Abgrenzung zu zwei weiteren Konzepten

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einführung in das Thema des Risikomanagements

Die Krisenvorsoge ist ein höchst aktuelles Thema, in dem alt bekannte Konzepte den neuen entgegenstehen (vgl. Evertz/Krystek, 2014, S. 398). Durch verschiedene Einflüsse wurde der Umgang mit dem Unerwartetem immer wichtiger und belastet das Management neben den alltäglichen Herausforderungen zunehmend (vgl. Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 157). Das Risikomanagement und verwandte Konzepte sind umfangreiche und komplexe Themen, die in jedem Bereich eines Unternehmens integriert werden sollten (vgl. Hampton, 2009, S. 18). Dementsprechend ist es nicht verwunderlich, dass es für jedes einzelne Konzept verschiedene Definitionen gibt. Dennoch wird zunehmend angenommen, dass das Risikomanagement allein nicht zum Schutz von Unternehmen im Kontext neu auftretender Bedrohungen ausreicht (vgl. Park, 2013, S. 357). Zudem kann der Umgang mit dem Ungewissem nicht durch traditionelle Strategien überwunden werden, da auf diese Weise Krisen und Ausfälle niemals in vollem Umfang beseitigt werden und immer wieder auftreten können (vgl. Böhle/Busch, 2014, S. 9). Daraufhin hat sich ein neues Konzept des sogenannten Resilienzmanagements entwickelt. Prinzipiell ähneln sich Risiko- und Resilienzmanagement sehr, dennoch greift die Resilienz viel weiter und wesentlicher in die Materie hinein (vgl. Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 154). Diese Gemeinsamkeit aber auch Abgrenzungen werden wir genauer betrachten und werden dafür weitere Konzepte benutzen um die Resilienz näher kennen zu lernen.

Auf Grund von Platz- und Zeitmangel fokussieren wir uns auf nur vier verschiedene Konzepte während des Vergleichens. Vor allem wird auf das Risikomanagement und auf das Business Kontinuitätsmanagement eingegangen und in einem weiteren Teil kurz das Performance und Change Management angesprochen. Zusätzlich besitzt jedes Konzept unzählige Definitionen, bei denen wir uns jeweils aber nur auf die wirtschaftlichen beziehen. Ergänzend mussten für diese Hausarbeit Lehrbücher benutzt werden, da durch die Aktualität dieses Konzepts eine geringe Anzahl an Peer-reviewed Journals verfügbar sind.

2 Definitionen

2.1 Risikomanagement

Das Risikomanagement hat sich aus dem Naturbereich in den 1980er Jahren entwickelt (vgl. Hampton, 2009, S. 17). Die moderne Definition des Terms hat sich aus mehreren Bestimmungen, z.B. dem KonTrag (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich; §91 Abs. 2 AktG) und Gesetzen, wie das BilMoG (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz) geformt und letztendlich in einer ISO31000 Norm als Vorgabe entwickelt. Es ist die „Beschäftigung mit einer Vorsorge gegenüber bestandsgefährdenden Risiken im Sinne von Unternehmenskrisen“ (Evertz/Krsytek, 2014, S. 371). In anderen Worten ist es „das systematische Erfassen und Bearbeiten der Gefahren und ihrer Chancen“ (vgl. Hunziker/Meissner, 2018, S. 30). Es nimmt sich der ganzen Bandbreite möglicher Risiken an, das heißt von Detailrisiken bis hin zu bestandsgefährdeten Risiken werden alle betrachtet (vgl. Evertz/Krsytek, 2014, S. 377). Unternehmen sollten dieses Konzept einbauen, da es ihr Überleben durch eine bessere Risikoidentifikation und höhere Stabilität sichern kann (vgl. Hampton, 2009, S. 17f.). Seit 2002 besagt eine Prüfungspflicht, dass die Abschlussprüfer jedes Jahr laut HGB (§317, Abs. 3) das Risikomanagement eines Unternehmens prüfen müssen. Vermutlich haben viele Unternehmen erst durch diese Regelung angefangen ein Risikomanagement einzuführen (vgl. Evertz/Krystek, 2014, S. 371).

Das Risikomanagement wird traditioneller Weise nur in einigen Unternehmensbereichen angewendet, meistens im Finanzbereich. Doch ein „unternehmensweites, gleichberechtigtes Management aller Risikokategorien“ (Hunziker/Meissner, 2017a, S. VII) fehle oft. Daraufhin wurde das moderne Risikomanagement gegründet, welches als „strategisches Führungsinstrument“ eingesetzt wird. Der Unterschied zum traditionellen Risikomanagement ist, dass alle Unternehmensbereiche gleichberechtigt betrachtet werden (vgl. Hunziker/Meissner, 2017a, S. 2). Zudem werden bei der traditionellen Definition einzelne unabhängige Risiken betrachtet und nicht das Gesamtrisiko des Unternehmens (vgl. Hunziker/Meissner, 2017a, S. 4).

Zur Vereinfachung betrachten wir für diese Hausarbeit die Definition des modernen Risikomanagements. Zusätzlich unterscheidet sich die traditionelle Definition des Risikomanagements viel mehr von dem Resilienzmanagement, wie sich aus den jeweiligen Definitionen erkennen lässt.

2.2 Business Kontinuitätsmanagement

Das Business Kontinuitätsmanagement, auch Geschäftsfortbestandsmanagement genannt, entwickelt sich seit Mitte der 90er Jahre (vgl. Spörrer, 2014, S. 7). Laut SwissBanking ist es als „ein unternehmensweiter Ansatz zu verstehen, mit dem sichergestellt werden soll, dass kritische Geschäftsprozesse im Falle von massiven, einschneidenden internen oder externen Ereignissen aufrechterhalten werden können“ (SwissBanking, 2013, S. 6). Die Autoren Pedell und Seidenschwarz (2011, S. 153) sagen darüber hinaus, dass die Funktionen des Unternehmens anhand dieses Konzeptes in kurzer Zeit nach einem Ausfall wiederhergestellt werden können.

Das Business Kontinuitätsmanagement ähnelt dem Risikomanagement sehr, jedoch unterscheiden sich beide Konzepte hinsichtlich ihrer Bandbreite. Beim Business Kontinuitätsmanagement liegt der Fokus auf seltenen, sehr unwahrscheinlichen Ereignissen, die schwer zu prognostizieren sind. Wenn diese jedoch eintreten, verursachen sie einen erheblichen Schaden und können sogar über das Überleben der jeweiligen Unternehmen entscheiden. Beispielsweise gehören Naturkatastrophen oder so genannte „Man made Risiken“ dazu, die nicht im Zentrum des Risikomanagements eines Unternehmens stehen, aber durchaus jeder Zeit eintreten können. Das Business Kontinuitätsmanagement versucht diese Lücke des Auslassens der Katastrophen des Risikomanagements zu schließen (vgl. Evertz/Krystek, 2014, S. 377f.). Hinzu kommt, dass das Business Kontinuitätsmanagement keinen gesetzlichen Bestimmungen folgt (vgl. Evertz/Krystek, 2014, S. 381), aber in der weltweit gültigen und zertifizierten ISO22301:2012 Norm festgehalten wird (vgl. Spörrer, 2014, S. 1).

Auch wenn durch dieses Management nicht immer alle Risiken identifiziert werden können, werden so immerhin einige potenzielle Gefährdungen bemerkt und deren Eintrittswahrscheinlichkeit minimiert (vgl. Swissbanking, 2013, S. 7).

2.3 Performance Management

Da das Performance Management von dem „Performance Measures“ laut Lebas (1995, S. 34) nicht getrennt werden kann, betrachten wir in dieser Hausarbeit eine Kombination beider Konzepte. Aus den Performance Measures kann hauptsächlich gelernt werden, welche die Folgen der vorherigen Entscheidungen des Konzeptes sind (vgl. Lebas, 1995, S. 35).

Das Performance Management kann nicht in einem Satz definiert werden. Der Term kann von Effizienz, über Robustheit und Widerstandsfähigkeit einiges beinhalten (vgl. Lebas, 1995, S. 23). Das Konzept des Performance Managements sollte in allen Bereichen in einer Organisation angewendet werden, damit jeder Einzelne zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Es bezieht sich auf verschiedene Aspekte, die den Manager bei der Wahl von Korrekturmaßnahmen unterstützen. Das Modell achtet beispielsweise auf die Kundenzufriedenheit und versucht darüber hinaus zu ermitteln, ob der Umsatz in einem gewissen Zeitrahmen gestiegen oder gesunken ist (vgl. Lebas, 1995, S. 27f.). Generell versucht es, neue Werte zur Erreichung langfristiger Ziele und Vorgaben innerhalb eines Unternehmens zu ermitteln (vgl. Vembu, 2016, S. 456). Das Performance Management sollte eine Schlüsselfunktion eines jedes Unternehmens sein. Dieses ist demnach ein unternehmensweiter Ansatz, bestehend aus einem Kreislauf, der vier Schritte beinhaltet: die Planung, das Coaching, die Bewertung und das Verstärken. Ziel ist es nicht nur den Fokus auf die leistungsstarken Mitarbeiter zu legen, sondern zusätzlich diese mit den Unternehmenszielen zu verbinden (vgl. Vembu, 2016, S. 453).

2.4 Change Management

Auch für dieses Konzept gibt es keine genaue Definition. Laut Todnem By (2005, S. 369), zitiert nach Moran and Brightman (2001), ist das Change Management ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Strukturen und Fähigkeiten eines Unternehmens. Somit werden die ständig wandelnden Bedürfnisse der Mitarbeiter und Kunden zufrieden gestellt. Der Prozess sollte durchgeführt werden, um die Effizienz und die Produktivität zu steigern, die Kosten zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Die treibenden Kräfte des heutigen organisationalen Wandels sind vor allem auf die Globalisierung und die digitale Revolution zurückzuführen.

2.5 Resilienz Management

Der Begriff stammt ursprünglich aus dem lateinischen (resilire) und bedeutet zurückspringen oder abprallen. Er beschreibt eine besondere Art der Widerstandsfähigkeit bzw. des Wiederaufstehens, z.B. nach einem Sturz (vgl. Evertz/Krystek, 2014, S. 385). Die Autoren stellen (2014, S. 398) Krisen als die Legimitationsbasis des Resilienzmanagements dar.

Der Term der Resilienz ist in vielen verschiedenen Bereichen ein Begriff. Daher gibt es auch in jedem Bereich eine eigene Definition. Wir werden uns auf die folgende Definition beziehen: Grundsätzlich lässt sich zusammenfassen, dass die Vermeidung und gegebenenfalls Vorsorge von bestandsgefährdenden Entwicklungen darunter verstanden werden. Darüber hinaus handelt es sich ebenfalls um die Handhabung von Krisen und letztendlich die Möglichkeit aus diesen Handlungen einen Wettbewerbsvorteil zu ziehen (vgl. Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 157).

Es geht um die Akzeptanz potenzieller, jedoch ungewisser, Risiken und diese als Chance für die Optimierung des Managements und nicht als Bedrohung zu sehen (vgl. Böhle/Busch, 2012, S. 14). „Dabei spielen die drei Resilienz-Dimensionen , Stressresistenz’, ,Regenerationsfähigkeit‘, und , Anpassungsfähigkeit’ eine zentrale Rolle“ (Hunziker/Meissner, 2018, S. 31).

„Die Resilienz der Projektmitarbeiter lässt sich fördern“ (Borgert, 2013, S. 16). Auch wenn laut der Trainerin Monika Gruhl der Grundstein für Resilienz bereits im Kindesalter gelegt wird, können Manager die Resilienz eines Teammitglieds fördern. Bei der Teambesetzung sollte auf Diversität und die Einstellung der Menschen geachtet werden (vgl. Borgert, 2013, S. 16). Die Resilienz kann nämlich nicht nur im Unternehmen, dessen Bereichen oder in einzelnen Projekten vorkommen, sondern die Mitarbeiter können aktiv dazu beitragen. Diese sind ein wichtiges Element, um herauszufinden, wie widerstandsfähig ein Unternehmen gegenüber anderen ist (vgl. Linnenluecke, 2017, S. 10).

3 Zusammenhänge des Resilienzmanagement mit verwandten Konzepten und deren Abgrenzungen

Viele Konzepte der Krisenvorsorge beschäftigen sich bereits mit überlebenskritischen Ausnahmesituationen während oder nach Krisenszenarien, weshalb es schwierig für das Resilienzmanagement ist, tatsächlich neue Erkenntnisse zu erlangen und zu bearbeiten (vgl. Evertz/Krystek, 2014, S. 389). Die unerwarteten Ereignisse und Entwicklungen von Risiken sind meist begrenzt vorhersehbar und beherrschbar (vgl. Reiss, 2011, S. 41). Dies stellt den Fokus des Resilienzmanagements dar, da es sich auf Unsicherheitsfaktoren bezieht, mit denen kein anderes Konzept routinemäßig umgeht (vgl. Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 153). Im weiteren Verlauf werden wir in zwei Abschnitten auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von fünf verwandten Konzepten näher eingehen.

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