Stakeholder Management. New Corporate Governance?

Shareholder vs. Stakeholder Value. Ein systematischer Vergleich


Hausarbeit, 2019

17 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen zum Stakeholder Management
2.1 Nachhaltigkeit
2.2 Corporate Governance
2.3 Anspruchsgruppen

3. Der Stakeholder-Value-Ansatz
3.1 Definition
3.2 Geschichtlicher Hintergrund
3.3 Ansätze der Stakeholdertheorie
3.4 Strategische Priorisierung von Stakeholdern
3.4.1 Ermittlung der Anspruchsgruppen
3.4.2 Ermittlung der Relevanz für das Unternehmen
3.4.3 Analyse der Forderungen der Stakeholder
3.4.4 Ableitung der Maßnahmen

4. Der Shareholder-Value-Ansatz

5. Der Vergleich beider Ansätze

6. Entstehende Implikationen für die Corporate Governance

7. Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Dreisäulen- und Dreiklangmodell der Nachhaltigkeit

Abbildung 2 Anspruchsgruppen von Unternehmen

Abbildung 3 Relevanzmatrix

1. Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Es ist nicht die stärkste Spezies die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern eher diejenige, die am ehesten bereit ist sich zu verändern“.

Das bekannte Zitat vom Naturwissenschaftler und dem Verfasser der Evolutionstheorie, Charles Robert Darwin (1809 - 1882), zeigt wie wichtig es ist, dynamisch zu sein und sich an Veränderungen anzupassen. Wie so viele Erkenntnisse aus der Natur, kann auch die Aussage dieses Zitats unter anderem im Management eines Unternehmens Anwendung finden. Unternehmen sehen sich heutzutage enormen Aufgaben gegen-über wie z.B. die Globalisierung, die Digitalisierung und auch dem Anspruch der nach-haltigen Geschäftsführung. Ein tiefgreifender Wandel ist hierbei nicht nur mit einer Ver-änderung von Strukturen, Prozessen und Systemen zu erreichen, sondern erfordert ein grundlegendes Umdenken und Umorientieren der Beteiligten, quasi gilt es den gene-tischen Code einer Unternehmung zu ändern.1 Zusätzlich kommt hinzu, dass das Ver-trauen der Anleger in die Unternehmensführung und -überwachung in jüngster Zeit durch zahlreiche Unternehmensskandale und auch -schieflagen etwa in den USA und in Deutschland erschüttert wurde. Eine dadurch in Gang gesetzte Diskussion im aka-demischen und politischen Bereich unter dem Schlagwort Corporate Governance, in deren Mittelpunkt der zentrale Interessenskonflikt zwischen den Anteilseignern und dem angestellten Management steht, war die Reaktion hierauf und machte das Corporate Governance zu einem zentralen Managementthema, welches in Wissenschaft, Politik und Unternehmenspraxis sehr stark diskutiert wird.2 Das neoliberale Geschäftsmodell mit einer bloßen Gewinnorientierung von Unternehmen und weitreichenden Freiheiten der Märkte, welches bisher in Lehre und Praxis dominierte, hat massive Akzeptanz-verluste erfahren. Dies hat vor allem mit den anhaltenden Diskussionen um negative soziale und ökologische Folgen wirtschaftlichen Handelns, die jüngste Finanz- und Wirtschaftskrise sowei zahlreiche politische, gesellschaftliche und unternehmerische Initiativen zu Unternehmensverantwortung und Nachhaltigkeit zu tun.3

Für Unternehmen und ihren zukünftigen Erfolg ist es deshalb äußerst wichtig, sich den Bedürfnissen ihrer Anspruchsgruppen im Klaren zu sein und diese auch zu befriedigen.

1.2 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

Die Problemstellung und gleichzeitig auch die Teilziele dieser Ausarbeitung, sind die Erörterung des Sharholder Value, seine Abgrenzung und die fundamentalen Unter-schiede zum Stakeholder Value und die Erarbeitung der Implikationen die hieraus für die Corporate Governance entstehen.

Die Herausforderung liegt hierbei zum einen in der anforderungsgerechten Auswahl der Grundlagen zum Verständnis dieses Themas und zum anderen gibt es in der ein-schlägigen Literatur eine sehr große Bandbreite, welche diese Themenschwerpunkte bedient, was die Auswahl an geeigneter Literatur für dieses Assignment ebenfalls er-schwert. Weiterhin erschwert diese Ausarbeitung die Restriktion des zur Verfügung ge-stellten Rahmens, bei so einem hochinteressanten wie aktuellen Thema, diesen nicht zu überschreiten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die genannten Ziele zu erreichen, werden im ersten Abschnitt die für diese Aus-arbeitung relevanten Grundlagen bearbeitet und vorgestellt. Zuerst wird der Begriff der Nachhaltigkeit definiert und anschließend der Begriff der Corporate Governance er-läutert. Der Grundlagenteil endet mit der Darstellung von Anspruchsgruppen und ihren Ansprüchen und Beiträgen gegenüber Unternehmen. Im Konzeptteil dieses Assign-ments wird zuerst der Stakeholder-Value-Ansatz in seiner Gesamtheit abgebildet. Dies beinhaltet die Definition, seinen geschichtlichen Hintergrund, die unterschiedlichen An-sätze und die Vorstellung eines grundsätzlichen Stakeholder-Management-Modells, um eine strategische Priorisierung von Anspruchsgruppen durchzuführen.

Das darauffolgende Kapitel behandelt den Shareholder-Value-Ansatz, woraufhin eine Gegenüberstellung dieser beiden Ansätze im fünften Abschnitt stattfindet. Der nach-folgende Abschnitt stellt die Implikationen bzw. die Schlussfolgerungen der herausge-arbeiteten Erkenntnisse für die Corporate Governance dar.

In der Schlussbetrachtung werden die erarbeiteten Ergebnisse zusammengefasst und kritisch reflektiert.

2. Grundlagen zum Stakeholder Management

2.1 Nachhaltigkeit

Der Begriff der Nachhaltigkeit wird in seiner ersten Erwähnung dem deutschen Kamera-listen, Kammer- und Bergrat und Oberberghauptmann des Erzgebirges, Hans Carl von Carlowitz (1645 – 1714) aus dem Jahre 1713, zugewiesen. In seiner herausgegebenen Arbeit Sylvicultura Oeconomica - Haußwirthliche Nachricht und Naturmäßige Anweis-ung zur wilden Baum-Zucht forderte er eine beständige und nachhaltende Nutzung des Waldes.4 Nach heutigem Verständniss umfasst der Begriff der Nachhaltigkeit die öko-logische, sowie die soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit. Dies ist als das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit bekannt, welches als Heuristik durchaus nützlich ist, aber desöfteren auch zu Unklarheiten bezüglich der Schwerpunktsetzung der einzelnen Zielfelder und auch zu Konflikten zwischen den einzelnen Zielsetzungen führen kann.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Dreisäulen- und Dreiklangmodell der Nachhaltigkeit

Die UN-Kommission World Commission on Environment and Development (WCED) for-derte in ihrem 1987 veröffentlichten Bericht eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu ge-fährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen. Um dies zu erreichen ist ein Prozess der Veränderung erforderlich, dessen Entwicklung mit Sustainable Development beschrieben und als nachhaltige Entwicklung übersetzt wird.

2.2 Corporate Governance

Unter dem Begriff der Corporate Governance wird vor allem der faktische und rechtliche Ordnungsrahmen von Unternehmen verstanden, welcher eine gute und ordnungsge-mäße Unternehmensführung, -kontrolle und -überwachung im Sinne aller Shareholder und Stakeholder gewährleistet und unterstützt.6 In den vergangenen Jahren sind jedoch auch Risiken wie der Klimawandel und die Chancen einer nachhaltigen Unternehmens-politik für eine Good Corporate Governance immer wichtiger geworden. Es wird hierbei von Unternehmen erwartet und gefordert, dass auch der Umgang mit ökologischen und sozialen Risiken in die Corporate Governance integriert wird. Teilweise wird hierbei in der einschlägigen Literatur deshalb auch von Sustainable Corporate Governance ge-sprochen, womit auch die Nachhaltigkeit mit einbezogen wird.7

Wie schon in der Einleitung beschrieben, ist das Corporate Governance auf Grund der weltweiten Finanzkrise und zahlreicher Unternehmensskandale auf Boardebene (Ver-waltungs- bzw- Aufsichtsrats- als auch auf Geschäftsleitungs- bzw. Vorstandsebene), unterstützt durch eine einseitige wissenschaftliche Ausrichtung, zu einem weltweit aktu-ellen Thema in Praxis, Forschung und Lehre geworden. In der Praxis sind hier haupt-sächlich die folgenden vier Ursachen zu nennen, welche zu einer Vertrauenskrise in der Öffentlichkeit geführt haben:8

- Technologische Ebene (Dot.com Seifenblase)
- Wirtschaftliche Ebene (Globale Finanzkrise)
- Ökologische Ebene (High Risk Strategien)
- Soziale Ebene (Top Executive Value Denken)

Wenn in Zukunft das am erfolgsorientierten Handeln orientierte Gesellschaftsrecht mit dem verständigungsorientierten Mitbestimmungsrecht besser versöhnt werden soll, wird es notwendig sein, das gesamte Zusammenspiel von Arbeit und Kapital im jeweiligen Unternehmen auf eine konsistentere Grundlage zu stellen. Wie auch immer dieser Handlungsrahmen ausfallen wird, die Frage nach dem richtigen Verhältnis von erfolgs-strategisch orientierten und verständigungsorientierten Elementen in der Unternehm-ensverfassung wird sich immer wieder neu stellen und ist nicht endgültig lösbar.9

2.3 Anspruchsgruppen

Die zentrale Aufgabe der Unternehmensführung ist es, eine Organisation in seiner Um-welt erfolgreich zu steuern und seinen Bestand dauerhaft zu sichern. Hierzu muss sich ein System erfolgreich gegenüber seiner Umwelt abgrenzen und zeitgleich die unter-schiedlichen Anforderungen der Außenwelt erfolgreich bearbeiten. Es ist deshalb unab-dinglich und von essenzieller Bedeutung für das Management, ein systematisches Bild der relevanten Umwelt bzw. der Anspruchsgruppen zu entwickeln.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Anspruchsgruppen von Unternehmen

In der wirtschaftstheoretisch orientierten Betriebswirtschaftslehre verfolgen die Wirt-schaftssubjekte das Ziel der Nutzenmaximierung, was allerdings von sozialwissen-schaftlich orientierten Fachvertretern in Frage gestellt wird. Die betriebswirtschaftliche Theorie der Unternehmung behandelt die Fragen nach den Zielen der Unternehmung, wer die unternehmerischen Entscheidungen trifft und wer am Unternehmenserfolg parti-zipiert. Auf diese Fragen geben der Shareholder- und der Stakeholder-Ansatz unter-schiedliche Antworten.3

3. Der Stakeholder-Value-Ansatz

3.1 Definition

Ein Stakeholder ist eine Person oder Gruppe, die durch Unternehmenstätigkeiten beein-flusst wird oder diese beeinflussen kann, bzw. die eine direkte Relevanz für die wirt-schaftliche Leistungsfähigkeit und deren Fortbestand des Unternehmens haben.11 Der Stakeholder-Ansatz ist ein relativ neuer Ansatz der Managementlehre, welcher sich an den zentralen Bezugsgruppen eines Unternehmens orientiert und damit gerade diesen Gruppenbezug des Managements in den Mittelpunkt rückt. Zu diesen sogenannten Bezugsgruppen gehören unter anderem die Kapitaleigner, die Gruppe der Arbeitnehm-er, die Endverbraucher, die Abnehmer und Lieferanten oder die Wettbewerber (vgl. Abb. 2). Der Stakeholder-Ansatz geht davon aus, dass die Voraussetzung für einen Existenzerhalt und die Handlungsfähigkeit einer Organisation zunächst einmal die Schaffung und Sicherung einer Legitimitätsgrundlage ist, d.h. dem Unternehmen muss es gelingen, die Akzeptanz der Umwelt zu gewinnen. Aufbauend hierauf und innerhalb des damit gesellschaftlichen zugestandenenen Verhaltensspielraums, sind dann in ein-em zweiten Schritt die sich in der Interaktion mit der geamten Umwelt bietenden Chancen und Risiken durch geeignete Maßnahmen zu nutzen.12

3.2 Geschichtlicher Hintergrund

Das Stakeholder-Konzept hat viele Wurzeln, wobei es insbesondere prominent vertret-en wird von Edward Freeman, der die unterschiedlichen Vorläufer 1984 in seinem Buch Strategic Management. A stakeholder approach für strategisches Management zusam-mengeführt und weiter ausgearbeitet hat. Eine erste Erwähnung fand der Begriff Stakeholder 1963 in einer Veröffentlichung des Stanford Research Institute, in welcher er im Sinne eines umfassenderen Stockholder-Konzepts gebraucht wurde (as the only group to whom management need be responsive). Weitere Überlegungen bildeten sich besonders durch die Probleme US-amerikanischer Unternehmen, deren Management sich einer leistungsstarken Konkurrenz sowie einer wachsenden Zahl zu berücksich-tigender Anspruchsgruppen gegenübersah.

[...]


1 Vgl. Poeschl, 2013, S. 1.

2 Vgl. Welge / Eulerich, 2014, S. VII.

3 Vgl. Hentze / Thies, 2014, S. 155.

4 Vgl. Pfennig / Müller-Schoppen, 2018, S. 1.

5 Vgl. Altmeppen, 2017, S. 8 ff. 3 Vgl. Pfennig / Müller-Schoppen, 2018, S. 3. 4 Vgl. Kreutle, PMN103, o.J., S. 9.

6 Vgl. Welge / Eulerich, 2014, S. 7.

7 Vgl. Kreutle, PMN104, o.J., S. 74.

8 Vgl. Hilb, 2016, S. 3.

9 Vgl. Schreyögg / Koch, 2015, S. 55.

10 Vgl. Schreyögg / Koch, 2015, S. 36. 2 Vgl. Wöhe, 2016, S. 51. 3 Vgl. Wöhe, 2016, S. 49 ff.

11 Vgl. Poeschl, 2013, S. 129.

12 Vgl. Schreyögg / Koch, 2015, S. 36.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Stakeholder Management. New Corporate Governance?
Untertitel
Shareholder vs. Stakeholder Value. Ein systematischer Vergleich
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
Prozessmanagement und Nachhaltigkeit
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
17
Katalognummer
V974092
ISBN (eBook)
9783346327154
ISBN (Buch)
9783346327161
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Stakeholder, Management, Nachhaltigkeit, Sustainability, Corporate Governance, Shareholder
Arbeit zitieren
Wirtschaftsingenieur (M.Eng.) Patrick Kanberger (Autor), 2019, Stakeholder Management. New Corporate Governance?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/974092

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