Innovative Integration von Kooperationen mit unbekannten Start-ups in Krisensituationen

Das Unternehmenskonzept der Marke Armedangels


Hausarbeit, 2020

34 Seiten, Note: 1,76


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Ansätze zur Entstehung der Armedangels Alliance Kooperation
2.1 Positionierung des Unternehmens Armedangels
2.2 Das Kooperationsverständnis
2.3 Der ressourcenbasierte Ansatz als Grundlage der Entstehung von Kooperationen
2.4 Corporate Social Responsibility Aktivitäten in Kooperationen nachhaltiger Unternehmen

3 Spezifische Erfolgsfaktoren und Herausforderungen derArmedangels Alliance Kooperation
3.1 Use-Case-Diagramm Armedangels Alliance
3.2 Zielvorstellungen, Erfolgsfaktoren und Herausforderungen aus Sicht des Start-ups
3.3 Zielvorstellungen, Erfolgsfaktoren und Herausforderungen aus Sichtvon Armedangels

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Use-Case Diagramm der Armedangels Alliance

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Problemstellung Der globale Ausbruch von COVID-19 hat branchenübergreifend Unternehmen vor neuartige Herausforderungen und Krisensituationen gestellt. Produktionsstätten wurden geschlossen, Lieferketten wurden unterbrochen und Geschäfte mussten schließen.1 Auch in deutschen Unternehmen war der neunwöchige Lockdown we­gen COVID-19 zu spüren. Kleine-und mittelständige Unternehmen in Deutschland gaben an, dass 73 Prozent der Unternehmen Probleme innerhalb ihrer Wertschöp­fungskette hatten. 44 Prozent der Befragten konnten bis Ende April ihren Betrieb wieder wie gewohnt aufnehmen und nur 27 Prozent konnten auch während des Lockdowns ihren Betrieb fortführen.2 Der weltweite Umsatzrückgang in allen Bran­chen in diesem Jahr Betrug ca. 130 bis 140 Milliarden Euro.3 Die Schließung von Geschäften führte bei Konsumenten zu der erhöhten Nutzung von E-Commerce angeboten. 26 Prozent der Deutschen kauften mehr online ein als vor dem Aus­bruch von COVID-19.4 Im Vergleich zum Vorjahresmonat ist der Umsatz im Inter­net-Einzelhandel im April um 21 Prozent gestiegen.5

Staatliche Maßnahmen zur Unterstützung von Unternehmen während der Krise zielen auf Großunternehmen wie auch auf KMU. Der Staat bietet Soforthilfen spe­ziell für Kleinunternehmen und Selbstständige, KfW-Kredite und steuerliche Hilfs­maßnahmen für Unternehmen jeder Größenordnung, Wirtschaftsstabiliserungs- fonds für Großunternehmen und große Start-ups sowie ein spezielles Unterstüt­zungspaket für Start-ups, sodass die Wirtschaft keinen langfristigen Schaden nimmt.6 Allerdings haben Großunternehmen meistens mehr Rücklagen, sind oft in verschiedenen Geschäftsbereichen aktiv und sind etablierter am Markt und bei den Konsumenten. Sie können so in Krisenzeiten besser agieren und ihre Position si­chern.7 8 9 KMU hingegen sind stärker von den staatlichen Unterstützungsmaßnah­men des Corona-Hilfspakets abhängig. Sie haben oft wenig liquide Mittel, sind überlastet, wenig flexibel, haben eine hohe Personalfluktuation und sind durch ihr spezifisches Geschäftsmodell auf eine ganz bestimmte Nachfrage ausgereich­tet.8,9 Diese Unternehmen brauchen daher in der COVID-19 Pandemie wie auch in Ihrer generellen Tätigkeit Unterstützung, da diese 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland, 60 Prozent der Arbeitsplätze und ein Drittel des gesamten Umsat­zes ausmachen und daher ebenso wie Großunternehmen eine große Bedeutung für die Wirtschaft haben.10,11

Unbekannte Start-ups sind neu am Markt, haben wenig Budget für Marketingakti­vitäten und dementsprechend noch keine starke Marke, kein Markenvertrauen und keinen festen Kundenstamm.10 11 12 Durch den Lockdown konnten viele Unternehmen ihre Tätigkeit durch Schließungen oder Problemen in den Lieferketten nicht weiter­führen. Die Kunden hatten daher oft keine Möglichkeit, ihre Lieblingsunternehmen in der Krise durch Käufe zu unterstützen und konnten Ihren Bedarf, Gutes zu tun und zu helfen, nicht decken. Aufgrund der unsicheren finanziellen Situation ist die Kaufkraft bei vielen Konsumenten vermehrt gesunken.13 Die Kunden benötigten einen Kaufanreiz. Auch Unternehmen, die Ihre Tätigkeit weiterführen konnten, mussten Möglichkeiten finden, die Krisensituation für sich vorteilhaft auszunutzen. Das Unternehmen Armedangels hat den Konsumenten einen Kaufanreiz sowie eine Unterstützungsmöglichkeit bieten können. Das Projekt mit dem Namen Arme­dangels Alliance konnte in die CSR Aktivitäten, die Unternehmensphilosophie und die Marketingaktivitäten des Unternehmens integriert werden. Unter dieser Initia­tive konnten Kunden an andere Läden ihrer Wahl 20% des Bestellungsumsatzes spenden, indem sie die Daten des Geschäfts auf einer Microsite einreichten und ein sogenannter Support Code generiert wurde, der beim Kauf angewendet wer­den konnte.14

Fragestellung Bezüglich der langfristigen Integration von Kooperationen mit Start-ups mit Zweck der Bereitstellung von Ressourcen innerhalb des Projektes der Armedangels Alli­ance, ergeben sich folgende Fragestellungen: Was enthält das Kooperationsver­ständnis dieser Arbeit und inwiefern gibt es durch den spezifischen Fall der Arme­dangels Alliance Bezüge zu weiteren Themen? Wie kann Armedangels die Krisen­situation nutzen, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten? Wie gestaltet sich solch eine bilaterale Beziehung zwischen einem etablierten KMU in der Modebran­che und verschiedenen jungen und unbekannten Start-ups? Wie ist die Funktions­weise des Anwendungssystems, das diese Kooperation in die Homepage von Ar- medangels integriert? Was sind Erfolgsfaktoren und Herausforderungen in derar­tigen Kooperationen aus Perspektive des Unternehmens Armedangels und dem Kooperationspartner?

Stand der Forschung Der Autor Fridjof Lücke hat sich schwerpunktmäßig mit Kooperationen im Online­Vertrieb auseinandergesetzt. In „Kooperationsmanagement im Online-Vertrieb“ entwickelt er ein Entscheidungsprogramm basierend auf dem ressourcenbasierten Ansatz und behandelt diesbezüglich Vertriebskooperationen zwischen zwei Unter­nehmen, die sich an private Endkunden im E-Commerce richten. In einem weiteren Werk mit dem Namen „Online-Kooperationen - Erfolg im E-Business durch strate­gische Partnerschaften“ konnte in Zusammenarbeit mit mehreren Autoren geschil­dert werden, wie durch Kooperationsmanagement Erfolgspotenziale und Heraus­forderungen gegeneinander abgeglichen werden können. Autoren wie Barbara Engels und Klaus-Heiner Röhl, sowie Jonas Löher, Max Paschke und Alina Nor­kina und auch Wolfgang Becker, Patrick Ulrich, Tim Botzkowski, Alexnadra Fibitz und Meike Stradtmann betrachten in Ihrer Arbeit die spezielle Form der Koopera­tion zwischen dem Mittelstand und Start-up Unternehmen. Weiterführend erörtern die Autoren Marcus Stumpf und Iris Teufl in dem Werk „Cause related Marketing - Grundlagen - Erfolgsfaktoren - Praxisbeispiele“ die Zusammenarbeit eines Un­ternehmens für einen gemeinnützigen Zweck und zeigen Chancen sowie Risiken. Anke Rasmus untersucht in „Entstehung von Kooperationsfähigkeit“ welche Fak­toren in einem jungen Unternehmen mit knappen Ressourcen, Einfluss auf die Ko­operationsfähigkeit haben. Für die statistischen Informationen zu dem Einfluss der COVID-19 Pandemie auf Unternehmen, zieht diese Arbeit hauptsächlich Statista und McKinsey heran. Zu dem Unternehmen Armedangels gibt es aktuell keine spezifische Sekundärliteratur. Daher wird hier zum Informationsbezug auf die Homepage, Blogbeiträge und Fachzeitschriften zurückgegriffen.

Methodik und Vorgehensweise Die vorliegende Arbeit basiert auf den Ergebnissen einer ausführlichen Literatur- sowie Internetrecherche und der Zusammenführung der Rechercheergebnisse. Teile der vorliegenden Arbeit stammen aus dem Gebiet der Wirtschaftsinformatik.

Zur Untersuchung und Beantwortung der Leitfragen wird in der vorliegenden Arbeit wie folgt vorgegangen. Im Anschluss an das erste Kapitel, welches die Problem­stellung der Semesterarbeit, die Fragestellungen und den Stand der Forschung skizziert, widmet sich das zweite Kapitel dem Aufbau der Grundlagen. Hier wird ein theoretischer Bezugsrahmen hergestellt. Das Unternehmen Armedangels wird vorgestellt und hinsichtlich der Philosophie und der Größe eingeordnet. Es folgt die Herstellung eines Grundlagenverständnis für Kooperationen. Verschiedene Kooperationsformen und der Kooperationszyklus werden erläutert. Anschließend folgt eine tiefergehende Darstellung des zugrundeliegenden theoretischen Ansat­zes der Arbeit. Schließlich erfolgt eine kurzgefasste Erklärung von Aspekten der Coporate Social Responsibility, welche ein spezifisches Basiswissen für den spe­ziellen Fall der in derArbeit bearbeiteten Kooperation herstellen.

Mithilfe der Grundlagen findet die Überleitung auf das zugrundeliegende Anwen­dungsprogramm derArmedangels Alliance statt. Gegenstand des dritten Kapitels ist die Erklärung der Funktionsweise des Use-Case Diagramms. Dies erfolgt in Essayform. Hieraus werden Folgen für beide Kooperationspartner abgelesen. Diese Kooperationspotenziale und Herausforderungen sollen im letzten Kapitel dargelegt und identifiziert werden, basierend aufderjeweiligen Zielsetzung der Armedangels Alliance aus der Perspektive des Start-ups und aus Sicht des Un­ternehmens Armedangels. Die Arbeit führt in der Darstellung der Erfolgspotenzi­ale und den Herausforderungen ausschließlich die für die Armedangels Alliance relevanten Motive auf. Der Fokus liegt dabei aufden zurVerfügung gestellten so­wie den bezogenen Ressourcen beider Seiten und nur indirekt auf die finanziel­len Folgen der Kooperation. Eine tiefergehende Analyse des Social-Media As­pekts der Kooperation, sowie eine Betrachtung des Einflusses der durch die Co­vid-19 Pandemie ausgelösten Marktveränderungen auf Kooperationen und Un­ternehmen bleiben aufgrund des Arbeitsumfangs außen vor.

Die Arbeit schließt im Kapitel vier mit einer Zusammenfassung der zentralen Er­gebnisse aus den vorhergegangenen Kapiteln. Die Reflektion der Kooperationser­gebnisse hinsichtlich der Ressourcenbündelung, der Kundenakquisition, den Aus­wirkungen auf den Absatz und das Markenimage erfolgt in Essayform, da reale, projektbezogene Erfolgsinformationen nichtzurVerfügung stehen.

2 Theoretische Ansätze zur Entstehung der Armedangels Alliance Kooperation

2.1 Positionierung des Unternehmens Armedangels

Das Unternehmen Armedangels wurde 2007 von Martin Höfeier und Anton Jurina gegründet und war zunächst ein Non-Profit-Unternehmen. Verkauft wurden von Künstlern designte T-Shirts, die Erlöse wurden gespendet.15 Auch 13 Jahre später setzt sich Armedangels, weiterhin unter der Führung von Martin Höfeier, für gesell­schaftliche Zwecke ein. Während der COVID-19 Pandemie zum Beispiel, hat das Unternehmen sich entschieden, die Produktion in Teilen auf die Herstellung von Behelfsmasken umzustellen und von den Erlösen je 2 Euro an Ärzte ohne Grenzen zu spenden.16 Armedangels hat seine Fähigkeit in Krisensituationen schnell zu handeln und die laufenden Prozesse der Lage anzupassen, bewiesen.17 Weiterhin hat das Unternehmen in einem offiziellen Statement bekanntgegeben, aus Solida­rität, getätigte Bestellungen bei den Lieferanten nicht zu stornieren und hat ein Corona-Support-Paket entwickelt, das auf noch ausstehend Lieferungen 15 Pro­zent Rabatt gewährt und das Zahlungsziel für alle Rechnungen ab April 2020 um einen Monat verlängert.18,19

Dieser Solidaritätsgedanke ist einer der Grundsteine der Unternehmensphiloso­phie von Armedangels. Das Unternehmen steht für zeitlose Designs, faire Produk­tion und nachhaltige Materialien. Zertifizierungen bei unabhängigen Organisatio­nen wie das GOTS, das Fairtrade und das PETA- Approved Vegan Siegel und die Mitgliedschaft in der Fair Wear Foundaition, untermauern die hohen Standards der Nachhaltigkeit. Auf der Homepage gibt es außerdem einen Blog, auf dem es tie­fergehende Informationen und Literaturempfehlungen zu Fair Fashion und nach­haltigen Materialien, wie auch zu aktuellen Themen wie dem Weltfrauentag, der Fashion Revolution Week und einem bewusstem Konsum, gibt.20,21 Die Arbeit des Unternehmens basiert auf hoher Qualität und Langlebigkeit der Produkte, Trans­parenz in der Wertschöpfung und fairen Arbeitskonditionen sowie einer Ausrich­tung auf Innovationen bezüglich neuer umweltfreundlicher Materialien. Es solle be­wiesen werden, dass sich gutes Produktdesign und Nachhaltigkeit nicht gegensei­tig ausschließen müssen. So trifft das Unternehmen genau auf aktuelle Trends in der Branche.22,23,24,25 Besonders durch den Ausbruch der Pandemie sind Konsu­menten sich ihrem Handeln bewusster geworden und achten nun vermehrt auf Nachhaltigkeit.22 23 24 25 26

Armedangels hat im Jahr 2019 einen Umsatz von 35 Millionen Euro verzeichnet. Höfeier merkt dazu an, dass der Gewinn als Grundlage für Investitionen und wei­tere Geschäftsmodellinnovationen genutzt wird. Die Langlebigkeit und Nachhaltig­keit des Geschäftsmodells, das nicht zentral auf Gewinnmaximierung basiere, sei das Ziel des Unternehmens. Die ersten fünf Jahre war das Unternehmen nicht profitabel. Die Beendigung der Start-up Phase gelang durch den Eintritt in den Einzelhandel und dem Einbezug des Erfolgsfaktors des Social-Media-Marke- tings.27

Die Zielgruppe von Armedangels sind Kunden der Altersgruppe zwischen 20 und 35 Jahren.28 2017 hatte das Unternehmen 65 Mitarbeiter.29 30 31 32 33 Der Einordnung der Europäischen Kommission von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in die Unternehmensgrößen kleinst, klein und mittel folgend, gilt Armedangels als mittle­res Unternehmen. Ein Unternehmen gilt als mittelgroß ab einer Zahl der Beschäf­tigten von 50 und einem Umsatz von 10 Millionen Euro im Jahr.30,31 Außerdem kann Armedangels dem deutschen unternehmerischen Mittelstand zugeordnet werden, da das zentrale Kriterium der Einheit von Eigentum und Leitung gegeben ist. Mittelstand, Familienunternehmen, Eigentümerunternehmen und familienge­führte Unternehmen können synonym benutzt werden. Da auch Großunternehmen zum Mittelstand gezählt werden können, ist die Abgrenzung von Armedangels als KMU, das aus einem Start-up entstanden ist, vorzunehmen.32,33

2.2 Das Kooperationsverständnis

Die Bezeichnung Unternehmenskooperation beschreibt die gemeinschaftliche Er­füllung von Aufgaben bzw. die Erreichung vordefinierter Ziele auf freiwilliger Basis, innerhalb einerZusammenarbeitzwischen mindestens zwei Organisationen. Eine Kooperation ist meistens vertraglich geregelt, arbeitet zweckorientiert, ist zeitlich befristet und die Kooperationspartner bleiben in den meisten Fällen rechtlich wie auch wirtschaftlich selbstständig.34,35,36,37 Die Bündelung von Kompetenzen und Ressourcen sowie der Angebote und Leistungen der Kooperationspartner, führt zu Wettbewerbsvorteilen. Unternehmen können durch die Abstimmung der Kernres­sourcen und -kompetenzen und die Bündelung dieser an einem Ort, anspruchs­vollen Kunden ganzheitliche Lösungen und einen Mehrwert bieten.34 35 36 37 38 Die Festle­gung eines Handlungsbedarfs ergibt sich aus der Ressourcensituation und mögli­chen Ressourcenlücken der beteiligten Unternehmen.39 40 41 42 43 44 45 46 Die Kooperationspartner differenzieren sich so vom Wettbewerb und können auf Märkten mit hoher Wett­bewerbsintensität, wie im B2C-E-Commerce, besser überleben.40,41,42 Durch die Abstimmung der Kernressourcen und Kernkompetenzen der beiden Partner und der Entstehung eines Kompetenzgeflechts, kommt es zur Identifikation und Nut­zung von erheblichen Synergiepotenzialen.43,44,45,46 So gewinnen Kooperationen besonders in konjunkturell schwierigen Zeiten an Bedeutung.47 48 49 50 51 52 53 54 55 56

Die Konfiguration einer Kooperation, die konkrete rechtliche und betriebswirt­schaftliche Erscheinungsform, wird im Vorhinein festgelegt und ist abhängig von dem Grad der Markt- oder Hierarcheausrichtung, welcher auf die konkrete Zielfest­legung Bezug nimmt.48,49,50,51 Unterschiede in der Dauer, der juristischen Grund­lage, der Intensität der Zusammenarbeit, der regionalen Distanz, dem inhaltlichen Leitmotiv und bestimmte Branchenspezifika sind mögliche Merkmale verschiede­ner Konfigurationen.52,53,54,55

Kooperationen durchlaufen einen Kooperationslebenszyklus, zwischen dessen einzelnen Phasen fließende Grenzen existieren.56 Dem Vorhaben der Kooperation sollte zunächst eine strategische Vorbereitungsphase vorgeschaltet sein, in der das Unternehmen seine individuelle Grundausrichtung, das Kooperationsvorha­ben und die Zieldefinition festlegt, eine Zielgruppenanalyse durchführt und Struk­turen etabliert, die eine Kooperation begünstigen, um die Basis für eine erfolgrei­che Kooperation zu schaffen. Die erste Phase enthält die Sondierung des Marktes nach potenziellen Kooperationspartnern und deren Identifikation, sowie die Anbah­nung und Vereinbarung von gemeinsamen Interessen, die Festlegung von Koope­rationsdetails, einer Strategie zur Auflösung der Kooperation und den Abschluss eines Kooperationsvertrages.57,58 In dieser Phase steht das Kennenlernen der bei­den Partner im Vordergrund, da so Vertrauen aufgebaut, gegenseitige Akzeptanz geschaffen und Missverständnisse verhindert werden können.57 58 59 60 61 62 63 In der zweiten Phase, der operativen Phase, geht es um die Durchführung der Zusammenarbeit und die Erfolgskontrolle. Dabei soll der Nutzen der Partnerschaft, im Sinne der Erreichung der vorher vereinbarten Kooperationsziele, durch ein aktives Koopera­tionsmanagement unter möglichst geringem Einsatz personeller, finanzieller und technischer Ressourcen, vollständig ausgeschöpft werden.60,61,62,63 Auch der Auf­bau von gegenseitigem Vertrauen und die Lösung von Konflikten ist ein zentraler Aspekt der zweiten Phase.64 65 66 67 68 69 70 Anschließend folgt die dritte Phase, in der evaluiert wird, ob die Kooperation weitergeführt oder beendet wird. In dieser Auflösungs-/ Fortsetzungsphase werden außerdem die Erfolge und die Zielerreichung abschlie­ßend beurteilt und das Neigungsverhalten bezüglich zukünftiger Kooperationen er­mittelt.65,66

Die Unterscheidung verschiedener Kooperationsrichtungen erleichtert die Defini­tion der Zielsetzungen. Vertikale Kooperationen entstehen zwischen Unterneh­men, die sich auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen befinden. Horizontale Kooperationen hingegen beziehen sich auf Unternehmen aus der gleichen Bran­che und somit auf Hersteller konkurrierender oder komplementärerer Leistun­gen.67, 68,69,70

[...]


1 Vgl. McKinsey, Hrsg. Behrenbeck (2020), S. 4f..

2 Vgl. Meffert et al. (2020), S. 4f..

3 Vgl. McKinsey, Hrsg. Behrenbeck (2020), S. 22.

4 Vgl. Leitsch/Dahl (2020), S. 23.

5 Vgl. Statista GmbH (2020).

6 Vgl. BMWI, Hrsg. Fresenius (2020).

7 Vgl. Schuhmacher (2020).

8 Vgl. Haake(2008), S. 205.

9 Vgl. Schuhmacher (2020).

10 Vgl. BVMW, Hrsg. Vogt (2020).

11 Vgl. Rudnicka (2019).

12 Vgl. Becker et al. (2018), S. 43.

13 Vgl. McKinsey, Hrsg. Behrenbeck (2020), S.21f..

14 Vgl. Brecht (2020a).

15 Vgl. Gode (2020).

16 Vgl. Leonhardt (2020).

17 Vgl. Brecht (2020b).

18 Vgl. Oberschür(2020).

19 Vgl. Allstädt (2020).

20 Vgl. Social Fashion Company GmbH, Hrsg. Höfeier (2020).

21 Vgl. Scherff(2017).

22 Vgl. Schnuck (2017).

23 Vgl. Scherff(2017).

24 Vgl. Henkel (2016).

25 Vgl. Weber (2019), S. 483.

26 Vgl. McKinsey, Hrsg. Behrenbeck (2020), S. 21ff..

27 Vgl. Gode (2020).

28 Vgl. Ebd.

29 Vgl. Schnuck (2017).

30 Vgl. IfM (2020a).

31 Vgl. Haake (2008), S.200.

32 Vgl. IfM (2020b).

33 Vgl. Beckeret al. (2018), S. 45.

34 Vgl. Lücke (2008), S. 24.

35 Vgl. Büttgen (2003), S. 199f..

36 Vgl. Zentes/Morschett (2003), S. 226.

37 Vgl. Beckeretal. (2018), S. 10.

38 Vgl. Lücke (2008), S. 3.

39 Vgl. Rasmus (2012), S. 90.

40 Vgl. Lücke (2008), S. 44.

41 Vgl. Ebd. S. 1f..

42 Vgl. Beckeret al. (2008), S. 33.

43 Vgl. Ebd. S. 2.

44 Vgl. Löheretal. (2017) S. III.

45 Vgl. Lücke (2008), S. 24.

46 Vgl. Gerhard (2003), S. 65.

47 Vgl. Lücke/Webering (2003), S. 10.

48 Vgl. Lücke (2008), S. 130ff..

49 Vgl. Beckeretal. (2018), S. 16ff..

50 Vgl. Zentes/Morschett (2003), S. 228.

51 Vgl. Löheretal. (2017), S. 3.

52 Vgl. Ebd. S. 23.

53 Vgl. Ebd. S. 9.

54 Vgl. Engels/Röhl (2019), S. 44.

55 Vgl. Lücke (2008), S. 37.

56 Vgl. Beckeret al. (2018), S. 25f..

57 Vgl. Albers/Jochims (2003), S. 24.

58 Vgl. Löheretal. (2017), S. 14.

59 Vgl. Ebd. S. 17f..

60 Vgl. Beckeret al. (2018), S. 6.

61 Vgl. Thomé et al. (2003), S. 46.

62 Vgl. Lücke/Webering (2003), S. 10.

63 Vgl. Lücke (2008), S. 212.

64 Vgl. Ebd. S. 190f..

65 Vgl. Ebd. S. 158f..

66 Vgl. Beckeret al. (2018), S. 25f..

67 Vgl. Löheretal. (2017), S. 3.

68 Vgl. Zentes/Morschett (2003), S. 228.

69 Vgl. Beckeretal. (2018), S. 16ff..

70 Vgl. Lücke(2008), S. 126.

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Innovative Integration von Kooperationen mit unbekannten Start-ups in Krisensituationen
Untertitel
Das Unternehmenskonzept der Marke Armedangels
Hochschule
Akademie JAK
Note
1,76
Autor
Jahr
2020
Seiten
34
Katalognummer
V974116
ISBN (eBook)
9783346321312
ISBN (Buch)
9783346321329
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kooperation, Corona Pandemie, Corona, COVID, Start-up, Armedangels, Mode, Krise
Arbeit zitieren
Nina Brockmann (Autor), 2020, Innovative Integration von Kooperationen mit unbekannten Start-ups in Krisensituationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/974116

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