Personalentwicklung für Arbeitnehmer über 50

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung, Darstellung der Forschungsfrage, Erläuterung der Relevanz

2. Theoretisch-konzeptioneller Ansatz
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 ältere Arbeitnehmer:
2.1.2 Arbeitgeber:
2.1.3 Arbeitnehmer:
2.1.5 Humankapital:
2.1.6 Human Ressources (HR):
2.1.7 Personalentwicklungsmaßnahmen:
2.2 Stand der Forschung
2.3 Entwicklung der Forschungshypothese
2.4 Darstellung der theoretischen Zusammenhänge
2.5 Operationalisierung

3. Vorgehen zur empirischen Überprüfung der Forschungshypothese
3.1 Methode der Datenerhebung bzw. Erläuterung der Quellen der Daten, mit denen gearbeitet werden soll
3.2 Begründung zu einer qualitativen und / oder quantitativen Auswertung der Daten
3.2.1 Quantitative Befragung mittels Fragebogen
3.3 Methode der Datenauswertung
3.3.1 Auswertung der Fragebögen
3.4 Darstellung des Vorgehens zur empirischen Überprüfung der Forschungshypothese

4. Kurze Einschätzung der zu erwartenden Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Planungsprozess zur Einführung eines Personalmanagements für ältere Mitarbeiter

Abbildung 2: Die demographische Entwicklung der Erwerbspersonen

Abbildung 3: Definition Humankapital

Abbildung 4: Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 5: Schematische Darstellung des traditionellen Modells der beruflichen Entwicklung

Abbildung 6: Neue Fragestellungen im mittleren Lebensalter

Abbildung 7: Neue Berufswege – schematisch dargestellt

Abbildung 8: Einflüsse auf den Arbeitsmarkt und resultierende Situationen

Abbildung 9: Modell der menschlichen Arbeit

Abbildung 10: Beziehungsmodell der menschlichen Arbeit und problematische Situationsprägungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung, Darstellung der Forschungsfrage, Erläuterung der Relevanz

Nicht nur der demographische Wandel, sondern auch gesetzliche Änderungen tragen dazu bei, dass sich die Unternehmen zukünftig auf ältere Mitarbeiter einstellen müssen. Folglich müssen sie sich mit den Besonderheiten im Hinblick auf die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer auseinandersetzen.

Tendenziell nimmt die Anzahl jüngerer Arbeitnehmer auf den Arbeitsmärkten ab, während die Anzahl älterer Arbeitnehmer stetig ansteigt. Häufig sind sie pauschalen Vorurteilen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit ausgesetzt. Dies hat zur Folge, dass sie in der betrieblichen Praxis, bei der Personalplanung oft keine Berücksichtigung finden.

Medizinische und gerontologische Forschungsergebnisse zeigen aber, dass der Alterungsprozess keineswegs zu einem generellen Abbau der Leistungsfähigkeit führen muss, sondern dass sich diese sogar u. U. noch steigern lässt.¹

„Ältere Arbeitnehmer können Wissensträger sein, die dazu imstande sind, kreative Potentiale im Unternehmen freizusetzen.“²

Dies erfordert ein Umdenken in der Personalarbeit.

Für die Unternehmen geht es um die Sicherung der Produktivität mit einer alternden Belegschaft, um die Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Betroffenen sowie um die Erhaltung der Innovation und der Wettbewerbsfähigkeit.

Dafür braucht es ein transparentes Personalmanagement, welches durch Wertschätzung älterer Arbeitnehmer geprägt ist, deren Potenziale aufdeckt und gezielt im Sinne der Unternehmensinteressen entwickelt.

Nach Grauer können Anregungen zur Erfassung älterer Arbeitnehmer als Problemgruppe bspw. aus besonderen Bedürfnissen und Schwierigkeiten – wie höhere Ansprüche an die Arbeitsplatzgestaltung – resultieren, denen sich die Träger des Personalmanagements aufgrund des Einsatzes Älterer im Unternehmen häufig gegenübersehen.

Die Einsatzmöglichkeiten und die Betreuung von Arbeitnehmern richten sich nach ihren Fähigkeiten und Eigenschaften sowie den zu deren Pflege bzw. Entwicklung einzusetzenden Geld- und Sachmittel.³

Die Personalverantwortlichen haben somit die Aufgabe, sich dem Problem der stetig älter werdenden Belegschaft zu stellen und das Personalmanagement entsprechend auszurichten.

Die Entwicklung, Darstellung und Bewertung einer solchen Neuausrichtung ist ein klassischer Planungsprozess, der durch die nachfolgende Abbildung (Abb.1) veranschaulicht werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Seit mehr als zehn Jahren stehe ich im Dienste der Bundeswehr und bin dort als Personalfeldwebel Teil des HR-Teams der Bundeswehr. Für dieses Studium wurde ich vom militärischen Dienst freigestellt. So hatte ich bereits zum Berufsorientierungspraktikum sowie zum freiwilligen Praktikum zwischen dem ersten und zweiten Semester die Möglichkeit, die Personalverwaltung des Polizeiveraltungsamtes in Dresden kennenzulernen. Dies ermöglicht mir einen guten Einblick in die Personalverwaltung des öffentlichen Dienstes sowohl auf Bundes- als auch auf Landesebene. Durch meine Weiterbildung zur Personalfachkauffrau konnte ich mir zusätzlich Kenntnisse in der Personalarbeit der Privatwirtschaft aneignen.

In allen drei Bereichen musste ich feststellen, dass der Anteil älterer Arbeitnehmer stetig steigt.

Die Menschen der geburtenreichen Jahrgänge der 1960er Jahre haben ihr Arbeitsleben nun langsam hinter sich. Die Gruppe der heute 40 bis 50jährigen wird vor diesem Hintergrund besonders bedeutsam. Werden sie heute bei Personalentwicklungsmaßnahmen ausgeschlossen, so werden sie in zehn Jahren den Anforderungen eines dynamischen Arbeitslebens kaum noch gewachsen sein.

Ob Bundesbehörde, Landesbehörde oder Wirtschaftsunternehmen – alle sind sie in Zeiten des Fachkräftemangels auf ältere Mitarbeiter angewiesen. Dies spiegelt auch die folgende Abbildung wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Somit stellt sich für mich die Frage, ob es durch spezielle Personalentwicklungsmaßnahmen möglich ist diese Arbeitnehmer so zu integrieren, dass sie auch zukünftig den Anforderungen des modernen Arbeitslebens standhalten.

Deshalb ist das Ziel meines Exposés herauszufinden, welchen speziellen Förderbedarf ältere Mitarbeiter haben um auch zukünftig die Anforderungen, die an sie gestellt werden, zu erfüllen.

Somit ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Arbeitsfähigkeit und dem speziellen Förderbedarf älterer Arbeitnehmer?

2. Theoretisch-konzeptioneller Ansatz

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 ältere Arbeitnehmer:

Eine einheitliche Definition für „ältere Arbeitnehmer“ gibt es nicht.

Grauer bezieht sich auf die Definition der OECD – hiernach sind ältere Arbeitnehmer diejenigen Mitarbeiter, die sich in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens befinden, gesund bzw. arbeitsfähig sind und noch nicht pensioniert wurden. I. d. R. handelt es sich hier um Personen ab dem 50. Lebensjahr.⁴

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit sieht hier eine fließende Grenze zwischen dem 45. und 55. Lebensjahr.

2.1.2 Arbeitgeber:

Der Begriff des Arbeitgebers ist gesetzlich definiert. „[…] Arbeitgeber [ist], wer Kraft Arbeitsvertrag eine Arbeitsleistung von einem Arbeitnehmer fordern kann und hierfür […]“⁵ gemäß § 611a Abs. 2 BGB „[…] zur Zahlung einer vereinbarten Vergütung verpflichtet [ist].“

2.1.3 Arbeitnehmer:

Gemäß § 611a Abs. 1 BGB ist Arbeitnehmer, wer auf Grund eines privatrechtlichen Vertrages „[…] im Dienste eines Anderen zur Leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter Arbeit in persönlicher Abhängigkeit verpflichtet ist. Das Weisungsrecht kann Inhalt, Durchführung, Zeit, Dauer und Ort der Tätigkeit betreffen.“ Arbeitnehmer ist derjenige Mitarbeiter, der „[…] nicht im Wesentlichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann. Der Grad seiner persönlichen Abhängigkeit hängt dabei auch von der Eigenart der jeweiligen Tätigkeit ab. Für die Feststellung, ob ein Arbeitsvertrag vorliegt ist eine Gesamtbetrachtung aller Umstände vorzunehmen. Zeigt die tatsächliche Durchführung des Vertragsverhältnisses, dass es sich um ein Arbeitsverhältnis handelt, kommt es auf die Bezeichnung im Vertrag nicht an.“

2.1.4 gerontologische Forschung:

„[…] die zum Altern von Molekülen, Zellen, Geweben, Organen und Organismen führen.“⁶

Kurz: Altersforschung

2.1.5 Humankapital:

„[...] Leistungspotenzial von Arbeitskräften sowie an Personen gebundenes Wissen bzw. an Personen gebundene Fähigkeiten.“⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.6 Human Ressources (HR):

Als Human Ressource bezeichnet man die Ressourcen, die ein Unternehmen durch seine Mitarbeiter an Wissen, Fähigkeiten und Motivation hat.⁸

2.1.7 Personalentwicklungsmaßnahmen:

Personalentwicklungsmaßnahmen verfolgen das Ziel, Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen des Unternehmens bei der effizienten und erfolgreichen Bewältigung der Arbeitsaufträge bzw. dem Erreichen der Unternehmensziele zu unterstützen.

Personalentwicklungsmaßnahmen sind alle Maßnahmen der strategischen Personalplanung, der Personalauswahl, der Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie der Förderung und Beurteilung von Mitarbeitern.⁹

2.2 Stand der Forschung

„Die bisherigen Erkenntnisse der gerontologischen Forschung deuten […] darauf hin, dass sich die einzelnen Fähigkeiten und Eigenschaften älterer Arbeitnehmer – auch ohne den Einsatz von Erhaltung- und Anpassungsmaßnahmen – im Zeitablauf sowohl verstärken als auch abschwächen können.“¹⁰

Vorhandene Studien diskutieren die Gestaltung der Arbeit insbesondere mit dem Ziel der „Harmonisierung des Arbeitslebens"¹¹ und behandeln bspw. die Verteilung der Tätigkeiten zwischen Arbeitspersonen und Maschinen.

Der Zukunftsforscher Horx macht darauf aufmerksam, dass die typischen Anforderungen der Zukunft, wie Kooperationskompetenz, Durchhaltevermögen, Erfahrung und Loyalität gerade von Älteren besonders gut gemeistert werden.¹²

Die US-amerikanische Beratungsfirma Heidrick&Struggles stellte in ihren Unternehmensanalysen fest, dass gerade ältere Mitarbeiter gut mit Veränderungsprozessen umgehen – obwohl landläufige Vorurteile ein anderes bild zeichnen.

Alle bekannten Ansätze im Umgang mit älteren Mitarbeitern in Unternehmen setzen jedoch auf die „Abnutzungshypothese“. Diese sagt aus, dass die „Ressource Mensch“ ab einem bestimmten Alter verbraucht ist.¹³

Heute leben wir aber in einer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.

Aus diesem Grund muss der Ansatz für das Potenzial der Mitarbeiter in der Humankapitaltheorie gesucht werden, die die arbeitenden Menschen mit ihren erwirtschafteten Wertbeitrag gleichwertig neben den klassischen Kapitalansatz stellt.¹⁴

„Die konsequente Anwendung der Humankapitaltheorie hilft, den Wert der Mitarbeiter erstmalig auch in betriebswirtschaftlichen Äquivalenten auszudrücken. Dazu wird der erwirtschaftete Wert der Mitarbeiter ermittelt, wobei es unterschiedliche Methoden, Zielgruppen und Themenkomplexe gibt, um den Wert von Mitarbeitern darzustellen.“¹⁵

Deutliche betriebswirtschaftliche Vorteile von älteren Mitarbeiten beweist auch die Studie der Firma Fahrion, Kornwestheim.

Beim Vergleich der Umsatzerlöse älterer Projektmanager mit denen jüngerer Projektmanager erzielten ältere Projektleiter eine um den Faktor 12 gesteigerte Rendite.¹⁶

„Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine fortschrittliche Personalarbeit sich unabhängig von gängigen Vorurteilen gegenüber Älteren macht, wenn sie die Methoden der Humankapital-Berechnung anwendet und die wahren Wertbeiträge dieser Mitarbeitergruppe betriebswirtschaftlich überzeugend herausarbeitet.“¹⁷

„Betrachtet man Ergebnisse jüngerer Studien, so lassen sich daraus wichtige Erkenntnisse für das Kompetenzmanagement von Unternehmen in Bezug auf ihre älteren Mitarbeiter ableiten.“¹⁸ Bachmann nimmt dabei Bezug auf die Befragungen die im Rahmen des Projektes „Gewinnung und Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter“ durchgeführt wurden.

Untersucht wurde die Individualisierung von Personalmaßnahmen unter generationenspezifischer Betrachtung. Dabei wurden 23 Maßnahmen aus den folgenden fünf Human-Ressource-Schwerpunkten analysiert:

- Personalentwicklung,
- Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben,
- Vergütung / Jobsicherheit,
- Karriereförderung,
- Kultur/soziale Aspekte.¹⁹

Wie die Studie zeigt, liegt der Fokus von Human-Ressource- und Unternehmensverantwort- lichen eindeutig bei den Mitarbeitern zwischen 31 und 50 Jahren – der Generation X.

In dieser Kategorie stufte man zahlreiche Personalmaßnahmen aus allen untersuchten Bereichen als relevant ein.

Betrachtet man die Generation Y (Beschäftigte zwischen 18 und 30), verhält es sich ähnlich - jedoch sind hier einzelne Schwerpunkte zu erkennen. Hier liegt der Fokus auf Maßnahmen zur Karriereplanung und Personalentwicklung.²⁰

Betrachtet man die Generation 50+, ist das komplette Gegenteil zu erkennen.

„Hier wird lediglich ‚Arbeitsplatzsicherheit’ als geeignete Personalmaßnahme eingestuft. Der Großteil der sonstigen Bewertungen weicht signifikant negativ von denen der anderen beiden Generationen ab.“²¹

Schlussfolgernd daraus ergibt sich, dass die Zielgruppe der Mitarbeiter 50+ im Kompetenz- und Talentmanagement nahezu gar nicht berücksichtigt wird.

Des Weiteren wurde im Zuge des Projektes „Gewinnung und Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter“ wurde neben der Unternehmens- auch die Arbeitnehmerperspektive untersucht.

Besonderes Augenmerk wurde auf den Vergleich der Sichtweisen von älteren Mitarbeitern (zwischen 51 und 65 Jahren) und den Unternehmensvertretern (Führungskräfte und Personalverantwortliche) gelegt.²²

Hier zeichnet die Studie folgendes Bild:

Für ältere Arbeitnehmer sind Personalentwicklungsmaßnahmen wie „regelmäßiges Feedback“ sowie „persönliche und fachliche Weiterbildung“ von größerer Bedeutung, als seitens der Unternehmen angenommen. Mit Maßnahmen zur Karriereförderung verhält es sich ähnlich.²³

„Hingegen spielt der Schwerpunktbereich ‚Vergütung’ für ältere Mitarbeiter eine deutlich geringere Rolle, als von Human-Ressource- und Unternehmensverantwortlichen vermutet.“²⁴

Die aktuellen Forschungsergebnisse zeigen, dass ältere Mitarbeiter über eine hohe Motivation und Lernbereitschaft verfügen und damit auch im fortgeschrittenen Berufsalter deutlich karriereorientierter sind, als bisher angenommen. Zudem steigt ihre körperliche und mentale Fitness kontinuierlich an. „Es besteht der Wunsch, einen Weg zu beschreiten, der fort vom Sicherheitsdenken und hin zu vertikalen Karrieremöglichkeiten führt.“²⁵

Damit steigen auch die Erwartungen, welche diese Mitarbeiter an den Arbeitgeber richten. Für den HR-Bereich bedeutet das:

1. aktive Förderung von älteren Mitarbeitern
2. Schaffung von Freiräumen für die berufliche Entfaltung von älteren Mitarbeitern²⁶

Dazu gilt es, das betriebliche Kompetenz- und Talentmanagement auf alle Altersgruppen auszuweiten, damit auch ältere Mitarbeitende berücksichtigt und gefördert werden, die über hohe fachliche und soziale Kompetenz, eine ausgeprägte Leistungsmotivation und Karriereansprüche verfügen. „Das Bild vom alternden Mitarbeiter, der die Zeit bis zur Rente absitzt, ist eindeutig überholt.“²⁷

Das Projekt „Gewinnung und Bindung hochqualifizierter Mitarbeiter“ zeigt, dass ältere Mitarbeiter nicht nur länger arbeiten können - sie wollen auch.

Sie wollen sich weiterentwickeln, sie wollen lernen und sie wollen etwas bewegen.

Die Ergebnisse der Studie zeigen einen direkten Zusammenhang zwischen Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitergeneration 50+.²⁸

Mitarbeiter 50+ bleiben im Schnitt mehr als zehn Jahre im Unternehmen.²⁹

Diese Erkenntnis, verbunden mit ihrer großen Lebens- und Berufserfahrung, macht diese Gruppe von Arbeitnehmern zu Leistungs- und Wissensträgern, die für den Erfolg des Unternehmens zukünftig unverzichtbar sind.

2.3 Entwicklung der Forschungshypothese

Für die Aufstellung meiner Forschungshypothese möchte ich mich am „Haus der Arbeitsfähigkeit“ orientieren. Das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ (nach Ilmarinen) ist eine Grafik, welche die verschiedenen Ebenen der menschlichen Arbeitsfähigkeit darstellt.

„Vier Bereiche, dargestellt in den vier Stockwerken des Hauses, wirken auf die Arbeitsfähigkeit des Mitarbeiters.“³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Das Fundament des Hauses wird von der physischen und psychischen Gesundheit gebildet. Darauf aufbauend befindet sich die Kompetenz des Mitarbeiters. Diese drückt sich in Wissen und Fähigkeiten aus. Während die ersten beiden Stockwerke die Fähigkeiten und das Potenzial des Mitarbeiters abbilden, beschreibt der dritte Stock die individuellen Einstellungen und Werte, die zur Motivation des Mitarbeiters führen. Im letzten Stockwerk geht es um die Arbeit an sich. Arbeitsinhalte, Umfeld, Arbeitsorganisation und vor allem der Aspekt der Führung spielen eine wichtige Rolle. All diese Aspekte sind die Stellschrauben zu Förderung und Erhalt der Arbeitsfähigkeit, dem Dach des Hauses.“³¹

Somit ergibt sich folgende Forschungshypothese:

Sofern alle Voraussetzungen gem. den Ebenen aus dem „Haus der Arbeitsfähigkeit“ vorliegen, ist zu vermuten, dass ältere Arbeitnehmer, die Förderung durch Personalentwicklungsmaßnahmen erfahren, welche auf diese Ebenen abzielen, dem Arbeitsmarkt deutlich länger zur Verfügung stehen.

Weiter ist zu vermuten, dass Führungskräfte den Förderbedarf älterer Arbeitnehmer anders beurteilen als der Arbeitnehmer selbst.

[...]

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¹ Vgl. Grauer, F. 1998, S. VII (Geleitwort von Prof. Dr. Heinz Lothar Grob)

² Dr. Hans Böhm, Geschäftsführer DGFP e.V.

³ Vgl. Grauer, F. 1998, S. 3f

⁴ Vgl. Grauer, F. 1998, S. 23

⁵ Elert & Raspels 2013, S. 10

⁶ Deutsche Gesellschaft für Gerontologie und Geriatrie e.V.

⁷ Wirtschaftslexikon Gabler

⁸ Vgl. Ringelstetter, M. 2008, S. 41f.

⁹ Vgl. Wirtschaftslexikon Gabler

¹⁰ Grauer, F. 1998, S. 3

¹¹ Titel des 1974 begonnenen Forschungsprogramms der Bundesregierung, das 1989 durch das Programm „Arbeit und Technik“ abgelöst wurde.

¹² Vgl. Birkner, Buck, Friedrichs 2004, S. 19

¹³ Vgl. Ebd

¹⁴ Vgl. Ebd., S. 20

¹⁵ Birkner, Buck, Friedrichs 2004, S. 29

¹⁶ Vgl. Ebd., S. 30

¹⁷ Ebd.

¹⁸ Bachmann, D. 2018, S. 39

¹⁹ Vgl. Ebd., S. 40

²⁰ Vgl. Ebd., S. 41

²¹ Ebd.

²² Vgl. Bachmann, D 2018, S. 41

²³ Vgl. Ebd., S. 42

²⁴ Ebd.

²⁵ Ebd.

²⁶ Vgl. Ebd., S. 43

²⁷ Ebd.

²⁸ Vgl. Ebd.

²⁹ Vgl. Ebd., S. 44

³⁰ Troger, H. 2018, S. 102

³¹ Ebd., S. 103