Das Groupthink-Modell nach Janis

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Komponenten des Groupthink-Modells
2.1 Randbedingungen
A Hohe Gruppenkohäsion
B1 Strukturelle Mängel in der Organisation
B2 Provokativer situtionale Kontext
2.2 Der vermittelnde Mechanismus
2.3 Beobachtbare Konsequenzen
C Groupthink Symptome
D Symptome fehlerhafter Entscheidungen
E Geringe Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Outcomes

3. Übertragung des Modells auf eine reale politische Entscheidung
3.1 Die Invasion in der Schweinebucht - ein kurzer Abriß der Ereignisse
3.2 Groupthink als Erklärungsversuch
3.2.1 Gruppenmitglieder
3.2.2 Sechs fehlerhafte Annahmen
3.3 Wie kam es zu diesen Fehleinschätzungen
3.3.1 Groupthink Symptome

4. Schlußbetrachtung

1. Einführung

Ob politische Entscheidungen fehlerhaft sind, liegt oft im Auge des Betrachters und hängt von dessen Einstellungen und Ansichten ab. Manchmal aber, läßt sich nicht bestreiten, daß bei bestimmten Entscheidungen schlicht und ergreifend die falsche Alternative gewählt wurde. Beispiele aus der amerikanischen Geschichte hierfür sind z.B. der Korea Krieg, die Invasion in der Schweinebucht, die Watergate Affäre usw. Die Frage ist, wie kann es passieren, daß die vermeintlich schlausten Köpfe einer Nation, die an der Entscheidung beteiligt waren, zu einer solchen Fehleinschätzung kommen können.

Irving L. JANIS hat sich im Nachhinein die Entstehungsgeschichte dieser Entscheidungen betrachtet und genauer untersucht, ob es Faktoren gibt, die bei allen eine entscheidende Rolle gespielt haben. Im Zuge dieser Auseinandersetzung gelangte er zu einem Modell, daß sich auf alle genannten Fiaskos und auch noch zahlreiche weitere, übertragen läßt. Er nannte es das Groupthink-Modell, welches in der folgenden Abbildung im Überblick dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Überblick über das Groupthink-Modell nach JANIS (1982) (eigene Darstellung) Anschließend sollen die einzelnen Komponenten ausführlicher betrachtet und beschrieben werden.

Abschließend soll dann an Hand einer konkreten Fehlentscheidung das Modell auf konkrete Situationen angewendet werden. Hierfür wurde die Invasion der Schweinebucht unter Präsident John F. Kennedy ausgesucht.

2. Komponenten des Groupthink-Modell

Nun sollen die einzelnen Komponenten ausführlicher beschrieben werden, dabei wird sich an die Abfolge in der Darstellung gehalten. Zunächst werden also die Randbedingungen vorgestellt, die vorliegen müssen, daß es zu Groupthink kommen kann.

2.1 Randbedingungen

A Hohe Gruppenkohäsion

Dies ist nach JANIS der einflußreichste Bereich des Groupthink Phänomens. Hohe Gruppenkohäsion zeichnet sich dadurch aus, daß zwischen den Mitgliedern ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht und sich daraus, ein starkes Streben nach Einmütigkeit entwickelt. Die Gruppenmitglieder beeinflussen einander, die Majorität übt Druck auf die Minorität aus, sich der Gruppennorm anzupassen. Die Gruppe wird von ihren Mitgliedern als Quelle von Belohnung bzw. Belohnungsentzug angesehen und in Verbindung mit dem Gruppendruck führt dies zu einer Anpassung des Einzelnen an die Gruppennorm und so entsteht ein harmonisches Bild der Gruppe.

B1 Strukturelle Mängel in der Organisation

Dieser Bereich ist noch einmal in vier Unterpunkte aufgeteilt. Isolation der Gruppe Damit ist die Abgrenzung von anderen Gruppen bzw. dem gesamten sozialen Umfeld gemeint. So werden Diskussionen nur innerhalb der Gruppe geführt und neue Aspekte beispielsweise von Experten, können nicht eingebracht werden. Die Gruppenmitglieder ergänzen sich nur gegenseitig und betreiben nach LüTHGENS eine Art Inzucht, welche die Gefahr birgt, wichtige Aspekte zu ignorieren.

-Direktiver Gruppenführer

Der Gruppenführer hat einen nicht unerheblichen Einfluß auf die Entscheidungsfindung innerhalb der Gruppe. Handelt es sich um einen eher dirketiven Gruppenführer, dann führt dies häufig dazu, daß sich die Gruppenmeinung an die von ihm vertretene Position anpaßt. Versucht ein Gruppenmitglied sich diesem Standpunkt entgegenzustellen, so wird es von den andern negativ sanktioniert.

- Mangel an standardisierten Entscheidungsprozeduren

Verfügt eine Gruppe nicht über eine standardisierte Entscheidungsprozedur, so kann es sein, daß nur eine oberflächliche Bewertung des Problems erfolgt, subjektive Voreingenommenheiten oder aktuelle soziale Einflüsse, die Diskussion maßgeblich beeinflussen. Daraus resultierend entsteht ein Einmütigkeitsstreben, daß der Sache an sich nicht dienlich ist.

- Homogenität der Gruppenmitglieder

Diese kann zu einem gefährlichen Einmütigkeitsstreben führen, daß noch verstärkt wird, wenn es sich bei den Gruppenmitgliedern um Personen mit gleichem sozialen, sowie ideologischen Background handelt.

B2 Provokativer situtionaler Kontext

Dies kann der Fall sein, wenn sich die Gruppe von außen unter Streß gesetzt fühlt, beispielsweise weil sie im Wettbewerb mit einer anderen Gruppe steht. Um diesem Druck zu entgehen, schließen sich die Gruppenmitglieder meist der Position des Gruppenführers an, auch um dem Streben nach Einmütigkeit nachzugeben. Würden sie ihre eigene, alternative Position vertreten, wäre dies mit einem hohen Maß an psychischen Streß verbunden und wird oft nur in Kauf genommen werden, wenn das Gruppenmitglied sich sicher wäre, sich gegen den Gruppenführer durchsetzten zu können. Anderenfalls würden es riskieren, soziale Akzeptanz zu verlieren.

JANIS zählt weiterhin 3 Punkte auf, die eher interner Herkunft sind und sich auch auf die Gruppenentscheidung auswirken können. Sollten einzelne Mitglieder oder aber auch die gesamte Gruppe, zuvor Mißerfolge erlitten haben, so wirkt sich dies negativ auf den Selbstwert der Betroffenen aus. Sie sind unsicher und schließen sich dann eher der Gruppenmeinung an.

Ein weiterer Punkt ist, daß manche Gruppenmitglieder vielleicht gar nicht in der Lage sind, das Problem adäquat zu beurteilen und aus dieser Unsicherheit heraus fällt es ihnen leichter, sich der Gruppenmeinung anzuschließen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

führt JANIS an, daß manche Gruppenmitglieder eventuell in einem moralischen Dilemma stecken, weil die Alternativen, die zur Auswahl stehen, in Gegensatz zu ihren ethischen Standards stehen und in dem sie sich der Gruppenmeinung anschließen, beruhigen sie ihr Gewissen und entziehen sich der persönlichen Verantwortung.

Abbildung 2 Zusammenfassende Darstellung der Randbedingungen (eigene Darstellung) Nachdem nun klar geworden sein sollte, welche Bedingungen vorliegen müssen, daß Groupthink überhaupt entstehen kann, wird jetzt der Kernmechanismus vorgestellt. Gruppenkohäsion allein löst aber noch kein Groupthink aus, es muß mindestens noch eine weitere Randbedingung erfüllt sein.

Abschließend sei noch einmal bemerkt, daß selbst wenn alle diese Randbedingungen erfüllt sind, es nicht zwangsläufig zu Fehlentscheidungen kommen muß, es steigt lediglich die Gefahr, eine solche zu treffen.

2.2 Der vermittelnde Mechanismus

Concurrence-seeking tendency, das Streben nach Einmütigkeit, ist nach JANIS der vermittelnde Mechanismus . Je mehr Randbedingungen erfüllt sind, um so größer ist das Streben nach dieser. Die Gruppenkohäsion ist als notwendige Randbedingung zu betrachten, da ohne ihr Auftreten kein Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe entstehen kann und so kein Groupthink ausgelöst werden kann. Für die Mitglieder der Gruppe heißt das oberste Ziel, Loyalität, die Gruppe insgesamt steht im Vordergrund, nicht der Einzelne. Dies kann auch bedeuten, daß das Individuum sich ggf. zurücknehmen muß, um den Gruppenkonsens nicht zu stören (Janis, 1972, S.12). Eine objektive Entscheidungsfindung scheint durch das Streben nach Einmütigkeit erschwert. Zwar läßt sich so für die einzelnen Gruppenmitglieder subjektiv empfundener Streß abbauen, aber eben zu Lasten eines zwar schnellen, aber kritiklosen Konsens, der als eigene, selbstkonstruierte Wahrheit angesehen wird (Lüthgens, 1997, S.14).

Nachdem nun sowohl die Randbedingungen als auch der vermittelnde Mechanismus klar geworden sein müßte, sollen nun die Symptome dargestellt werden, an denen man das Vorhandensein von Groupthink erkennen kann.

2.3 Beobachtbare Konsequenzen

C Groupthink Symptome

JANIS teilt Groupthink in 3 unterschiedliche Kategorien ein (Janis, 1972, S.174):

- Kategorie 1: Selbstüberschätzung der Gruppe
- Kategorie 2: Geschlossene Ansichten
- Kategorie 3: Druck in Richtung Einheitlichkeit/Uniformität

Im Weiteren sollen die einzelnen Kategorien genauer betrachtet werden (nach Lüthgens, 1997, S.14).

Kategorie 1: Selbstüberschätzung der Gruppe

Hier werden 2 Symptome zusammengefaßt, zum einen die Illusion der Unverwundbarkeit und zum anderen die Ü berzeugung, moralische Standards zu besitzen. Das erste Symptom zeigt sich in einem unrealistischen Optimismus und in einem unangebrachten Vertrauen, daß die Gruppe durch nichts von ihrem Erfolgsweg abzubringen ist. Da sie vermeintlich in der Lage ist, alle bedrohlichen Gefahren zu kontrollieren oder gar abzuwenden. Ein solcher Überoptimismus führt zu einer gesteigerten Bereitschaft, höhere Risiken einzugehen.

Das zweite Symptom, führt auch zu einer Überschätzung der Fähigkeiten der Gruppe. Die Überzeugung hohe moralische Standards zu besitzen und eine wiederholte Bestätigung dieser, führt fast zwangsläufig zu dem Irrglauben der Unfehlbarkeit. Die Gruppe glaubt, sie alleine vertrete die richtigen moralischen Grundsätze, deshalb müssen ihre Einschätzungen in jeden Fall richtig sein.

Kategorie 2: Geschlossene Ansichten

Diese besteht aus ebenfalls zwei Symptomen. Das erste, die kollektive Rationalisierung, vermittelt den Gruppenmitgliedern unausgesprochen eine Gruppennorm, deren Ziel eine Gleichschaltung des Denkens innerhalb der Gruppe ist. Folge davon ist, daß Warnungen oder widersprüchliche Informationen abgewertet oder gar ignoriert werden.

Das zweite Symptom, die Stereotypisierung der Outgroup, hat zur Folge, daß andere Gruppen fast immer abgewertet werden, so daß die Gruppe, die hohe Meinung von sich bewahren kann. Tauchen negative Aspekte bei Entscheidung auf, so werden sie meist der Outgroup zugeschrieben und nicht der eigenen Gruppe, Zweifel an der inhärenten Position werden so leider schnell ausgeräumt.

Kategorie 3: Druck in Richtung Einheitlichkeit/Konformität

Der Druck in Richtung Uniformität setzt sich aus vier Symptomen zusammen. Um die Gruppenharmonie zu wahren, unterzieht sich diese einer Art Selbstzensur bezüglich abweichender Meinungen. Um die Zugehörigkeit zur Gruppe nicht zu gefährden und auch um sich zu profilieren, stellen die Mitglieder ihre eigene Meinung und vor allem die Zweifel, in den Hintergrund bzw. schwächen diese ab. Eine logische Folge aus einem solchen Gruppenverhalten ist die Illusion einer völligen Meinungsübereinstimmung, da eine Nichtäußerung von Kritik als Zustimmung gewertet wird. Kommt es doch einmal vor, daß sich ein Gruppenmitglied kritisch oder gegenteilig äußert, dann folgt meistens ein von den anderen Gruppenmitgliedern ausgehender direkter Druck auf Andersdenkende. Ziel ist es, die Gruppenharmonie wieder herzustellen. Dadurch werden die Mitglieder zu Konformität gezwungen oder aber, sollte keine Einsicht erfolgen, folgt der Ausschluß aus der Gruppe. Dabei muß der Druck gar nicht von der ganzen Gruppe ausgehen, sondern daß er von einem sogenannten selbsternannten ,,mindguard" kommt, der dazu auserkoren ist, die Gruppennorm zu bewahren.

,,Ihre Aufgabe ist es, Widerspruch aus den eigenen Reihen und vor allem von außen bereits im Vorfeld abzuwehren." (Lüthgens, 1997, S.15)

Zusätzlich läßt sich sagen, daß das Treffen wichtiger und vor allem auch der Zweifeln, durch die genannten Symptome, wird dieser Streß etwas abgebaut, und die Last ist gleichmäßig auf die Schultern aller verteilt. Treten eines oder mehrere dieser Symptome auf, dann ist die Gefahr groß, daß die Entscheidungsfindung in der Gruppe verzerrt ist (Lüthgens, 1997, S.15, Janis, S. 257, 258)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Überblick über alle Groupthinksymptome

D Symptome fehlerhafter Entscheidungen (Groupthink Konsequenzen)

Je größer das Groupthink, um so größer die Gefahr, daß Gruppenentscheidungen fehlerhaft sind. Dabei müssen nicht alle Symptome gezeigt werden, es reicht auch, wenn nur einige offensichtlich werden. Dann kann aber auch davon ausgegangen werden, daß die Entscheidungsprozesse von Groupthink beeinflußt sind.

JANIS nennt sieben verschiedene Fehler, die im Rahmen von Entscheidungsprozessen gemacht werden können:

1 Keine umfassende Suche nach Alternativen
2 Keine umfassende Prüfung der Fakten
3 Risiken der präferierten Entscheidung werden nicht abgewogen oder überprüft
4 Keine Neubewertung von bereits ausgewählten Alternativen
5 Schlechte Informationssuche
6 Neigung zur selektiven Informationssuche in Richtung der eigenen Meinung
7 Fehlende Ausarbeitung von stringenten Handlungsplänen

Die Gefahr sich vorschnell auf eine mögliche Alternative festzulegen, ist bei Gruppen mit Groupthink - Symptomen besonders groß. Durch das Bestreben eine einheitliche Meinung zu generieren, besteht die Gefahr, nur in eine Richtung nach Fakten und Bestätigungen zu suchen. Andere Handlungsalternativen werden nicht einmal mehr geprüft, sondern nur die eigenen und auch diese nur unzureichend. Bereits verworfene Alternativen werden nicht noch einmal geprüft, obwohl sie mittlerweile vielleicht wieder relevant geworden sind. Meist werden auch die Risiken einer gewählten Handlungsalternative unzureichend abgeschätzt, da konträre Meinungen nicht mehr geäußert werden oder wegen der ,,mindguards" nicht mehr bis ins Plenum gelangen. Widersprechende Informationen werden als unbrauchbar abgewertet, so daß bei der Informationssuche die Gefahr der Selbstbestätigung herrscht.

Nach LüTHGENS lautet das Gesamtfazit somit, daß ,,die Realisierung von Entscheidungen in der Gruppe nicht adäquat vorbereitet werden (Lüthgens, 1997, S. 16)."

E geringe Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Outcomes

Die in den vorangegangenen Abschnitten beschriebenen Randbedingungen, Symptome und Konsequenzen machen eine Fehlentscheidung bzw. einen geringe Outcome wahrscheinlicher. Allerdings bedeutet das Vorhandensein von Groupthink nur die Extremisierung der Gruppenmeinung in eine Richtung, die nicht zwangsläufig die falsche sein muß. Ein deterministischer Zusammenhang zwischen Groupthink und Fehlentscheidung liegt nach JANIS nicht vor, allerdings erhöht sich wegen des dysfunktionalen Entscheidungsprozesses die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung nachhaltig. Der Zusammenhang ist also ein probabilistischer, je mehr Groupthink, desto mehr Fehler resultieren und folglich steigt die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung.

3.übertragung des Modells auf eine reale politische Entscheidung

3.1 Die Invasion in der Schweinebucht - kurzer Abriß der Ereignisse

In den sechziger Jahren stand Hilfe für die Länder in Südamerika im Mittelpunkt amerikanischer Außenpolitik. Es sollte so etwas wie ein Marshall- Plan für die südliche Hälfte des amerikanischen Kontinents entwickelt werden, um sowohl die sozialen als auch die politischen Probleme in den Griff zu bekommen. Speziell Kuba sollte von seinem kommunistischen Führer, Fidel Castro, befreit werden. Schon 1960, noch unter Präsident Eisenhower, wurde die Central Intelligent Agency (CIA) beauftragt, Exilkubaner zu organisieren, die bereit wären, eine Invasion in Kuba starten. Diese Gruppe sollte in amerikanischen Militär Camps trainiert werden, um dann, nach ihrer Rückkehr nach Kuba, einen Guerilla Krieg zu starten. Ohne den noch amtierenden Präsidenten Eisenhower zu informieren, entschied der CIA, daß nicht eine Guerillatruppe, sondern vielmehr eine voll bewaffnete Brigade in Kuba landen sollte.

Im Januar 1961, wenige Tage nach der Inauguration John F. Kennedys informierte Allan Dulles, CIA-Chef, die neue Regierung über die Kuba Pläne. Diese wurden in den nächsten Tag mit einigen Regierungsmitgliedern diskutiert. Einige wenige Bedenken wurden geäußert, die zu geringfügigen Änderungen führten, wie z.B. den Landepunkt der Truppen. Am 17. April 1961 landeten 1200 Exilkubaner in der sumpfigen Schweinebucht und das Fiasko nahm seinen Lauf. Am ersten Tag landeten nicht wie geplant, die Schiffe mit dem Nachschub an Munition und Ausrüstung, so daß die Soldaten bald keine Projektile mehr hatten und den Angriffen der kubanischen Armee, die stärker war als erwartet, wehrlos ausgesetzt waren. Am zweiten Tag waren die Männer total umzingelt und am dritten Tag wurden alle noch Überlebenden festgenommen und für die nächsten zwei Jahre in Gefangenenlagern festgehalten.

3.2 Groupthink als Erklärungsversuch

Feststeht, daß dieses Fiasko hätte verhindert werden können, wenn alle vorliegenden Fakten kritisch genug geprüft worden wären. Es erscheint weiterhin nicht plausibel, warum dies von den mit am qualifiziertesten und intelligentesten Köpfen der amerikanischen Bevölkerung, nicht getan wurde. Die Gründe hierfür lassen sich an Hand des zuvor dargestellten Groupthink-Modell von JANIS aufzeigen.

3.2.1 Gruppenmitglieder

Zu der Qualifikation der Gruppenmitglieder läßt sich sagen, daß alle durchaus in der Lage waren, analytisch und objektiv Entscheidungen zu treffen.

- Dean Rusk: Staatssekretär, vorher Chef der Rockefeller Foundation, hatte den Ruf ein erfahrener Verwalter mit sehr gutem Urteilsvermögen zu sein, er hatte vorher schon zahlreiche Ämter in der Regierungsverwaltung inne
- Robert McNamara: Verteidigungsminister, ein Statistikexperte, Präsident von Ford Motor Company, hatte den Ruf intellektuell brillant zu sein und ausgezeichnet logisch kombinieren zu können.
- Robert Kennedy: Generalstaatsanwalt; Justizminister, einflußreichstes Mitglied der Regierungsmannschaft
- McGeorge Bundy: Assistent des Präsidenten für innere Angelegenheiten, einer der führenden Intellektuellen, die von der Harvard Business School, in die Regierungsmannschaft geholt wurden
- Arthur Schlesinger und Richard Goodwinn: Führende Köpfe von Harvard Zusätzlich zu diesen Regierungsmitgliedern nahmen an den Sitzungen zu der Kubainvasion noch einige Personen der obersten Militärführung und des CIA teil. Die Vertreter der Streitkräfte gehörten allesamt auch zu den Vertrauten Eisenhowers.

In diesem Gremium wurden die einzelnen Schritte genau besprochen und geplant. Es enthielt durchweg Männer mit scharfem Verstand und einem hohen intellektuellen Niveau, die aber offensichtlich nicht in der Lage waren, die Mängel des Plans zu sehen.

3.2.2 Sechs fehlerhafte Annahmen

Die Gruppe um den Präsidenten basierte ihre Entscheidung auf sechs Annahmen, die allesamt falsch waren, was schon zu Beginn der Planung von den Mitgliedern hätte erkannt werden können.

1. Annahme: Niemand wird merken, daßdie USA für die Invasion verantwortlich ist. Die meisten werden die CIA Coverstory glauben (Bedingung Kennedys)

Die CIA versicherte Präsident Kennedy, daß niemand die Beteiligung der USA bemerken würde. Die Landung der Exilbrigade würde unbemerkt und unspektakulär ablaufen, die bei der Bombardierung durch amerikanische Flugzeuge verwendeten Geschosse, wären nicht markiert. Obwohl eine Woche vor Beginn der Invasion amerikanische Zeitungen von geheimen Plänen im Detail berichtete, wurde die offensichtliche Gefahr nicht gesehen. Vielmehr wurde argumentiert, daß ja amerikanische Soldaten nicht direkt an den Kampfhandlungen beteiligt waren.

2. Annahme: Die kubanische Airforce ist so ineffektiv, daßsie schon vor Beginn der Invasion ausgeschaltet werden kann

Die Gruppe um Präsident Kennedy versäumte es, Informationen über die verwendeten Flugzeuge einzuholen, diese hätten ihnen schnell klar machen müssen, daß diese veraltet waren und zudem leicht Motorenprobleme bekamen. Außerdem waren die kubanischen Jets schneller und besser ausgestattet.

3. Annahme: Die Männer in der Exilbrigade haben eine gute Moral und werden die Invasion ohne Unterstützung der amerikanischen Truppen durchziehen

Dies wurde dem Präsidenten durch die Vertreter des CIA versichert. Hätte er Beweise für die Behauptung verlangt, so wäre schnell klar gewesen, daß dies nicht der Fall ist. Die CIA Beamten vor Ort gaben nicht an, daß sie den Exilkubanern versicherten, daß sie nur ein kleiner Teil einer größeren Gruppe seien. Die Moral war gelinde gesagt schlecht und die Männer waren kurz davor, eine Revolte im Lager zu beginnen. Einige wurden sogar verhaftet als sie sich auflehnten.

4. Annahme: Castros Armee ist so schwach, daßsie von der kleinen Brigade problemlos in den Griff zu bekommen ist

Dulles und Bissel vom CIA malten allen Beteiligten ein Bild von einer schwachen und schlecht ausgestatteten kubanischen Armee. Im Gegensatz dazu standen Berichte von Militärexperten und des britischen Geheimdienstes. Der CIA ignorierte diese Berichte und die Regierungsmitglieder stellten diese Entscheidung nicht genug in Frage, sonst hätten sie schnell feststellen können, daß es berechtigten Zweifel gab.

5. Annahme: Die Invasion durch die Exilbrigade wird Untergrundbewegungen dazu veranlassen, ebenfalls Truppen zu mobilisieren und in den Kampf einzugreifen Dulles und Bissel waren es wieder, die den andern Mitgliedern versicherten, daß es fast 2400 Untergrundkämpfer gab, die nur auf ihre Chance warteten in den Kampf gegen die Regierung eingreifen zu können. Sie sagten aber nicht, daß diese Informationen aus ungesicherten Quellen von Agenten in Kuba stammten und daß keine Anstrengungen unternommen wurden, die Invasion zu koordinieren, d.h. die führenden Widerstandskämpfer über die genauen Pläne zu informieren. Hätte der Präsident nicht zu der Gruppe gehörende Experten um ihre Einschätzung gebeten, dann wäre ihm schnell klar gewesen, daß die Berichte des CIA fehlerhaft waren. Es gab eindeutige Umfragen, daß ein großer Teil der kubanischen Bevölkerung die Politik Castros unterstützt.

6. Annahme: Sollte es nicht sofort gelingen, die kubanischen Truppen in den Griff zu bekommen, so kann sich die Brigade in die Berge zurückziehen und sich dort von Guerilliakämpfern unterstützen und neu bewaffnen lassen.

Sollte es also nicht sofort gelingen, die Regierung zu stürzen, so glaubte man, daß sich zumindest ein Netz unter den Untergrundkämpfern entwickeln würde und sich die Männer der Exilbrigade in das Gebirge zurückziehen könnten. Das Problem hierbei war allerdings, daß man zunächst gar nicht plante in der Schweinebucht zu landen, sondern in Trinidad, wo es einen direkten Zugang zu den Bergen gab. Als man den Landungsort änderte, vergaß man schlicht, die Rückzugspläne zu korrigieren.

3.3 Wie kam es zu diesen Fehleinschätzungen?

Warum war es nicht möglich, diese sechs Fehleinschätzungen im vorhinein zu bemerken und zu korrigieren?

Die gröbsten Fehler resultierten aus mangelhafter Planung und schlechter Kommunikation zwischen Regierung und CIA. Die zentrale Frage, die uns im Folgenden interessiert ist, warum waren die Mitglieder der Regierung, clevere und qualifizierte Leute, nicht in der Lage, die wackelige Basis auf der die Entscheidung fußte, zu sehen und Gegenmaßnahmen einzuleiten? Warum haben sie es versäumt kritische Fragen zu stellen, um die Aussagen zu hinterfragen?

3.3.1 Groupthinksymptome

Die Groupthink Hypothese besagt, daß sich unter Mitgliedern einer kohesiven Gruppe ein ,,Esprit de Corps", ein Gruppengefühl entwickelt, daß dazu führt, daß sich gemeinsame Illusionen und Normen manifestieren, die mit kritischem Hinterfragen und Realitätsüberprüfung interferieren.

Die Illusion unverwundbar zu sein ist eines der bedeutendsten Symptome der Groupthink- Hypothese. Die Gefahr ist, daß die Gruppe sich an risikoreichen Aktionen beteiligt, ohne die Gefahren zu beachten. JANIS sagt hierzu:" If our leader and everyone else in our group decides that is o.k., the plan is bound to succeed. Even it is quite risky, luck will be on our side."

Passend hierzu ist eine Aussage Robert Kennedys, die er am Tag der Invasion im Rahmen einer Diskussion im Verteidigungsministerium traf: ,,It seemed that, with John Kennedy, leading us and with all the talent he has assembeld, nothing could stop us. We belived that if we faced up to the nations problems and applied bold, new ideas with common sense and hard work, we would overcome whatever challenged us." Diese Ansicht schien bei allen Mitgliedern der Gruppe zu bestehen. Der Präsident war das Symbol des Erfolges, in den zurückliegenden Monaten war Fortuna immer auf seiner Seite, warum nicht auch in dieser Situation. Diese Merkmale von Gruppeneuphorie erinnern stark an die Gefühle, die bei Gruppenmitgliedern einer kohesiven Gruppe entstehen. Sie werden euphorisch, was das neu ,,Wir-Gefühl" betrifft. Ist es einmal soweit gekommen, so ist eine rationale Entscheidungsfindung sehr eingeschränkt. Unliebsame Aspekte werden schnell außen vor gelassen und keine Pläne entwickelt, sollten sich die Befürchtungen doch bewahrheiten. In Diskussionen ist dann häufig die Tendenz zu beobachten, die eigenen Gruppe als eine Ansammlung von intelligenten und starken ,,good-guys" zu betrachten und den Feind als dumm und unfähig.

Castro wurde als ein schwacher, hysterischer Führer betrachtet, der eine nicht funktionierende Armee besaß und selbst wenn vor den Angriffen gewarnt würde, nichts unternehmen würde, um die Untergrundkämpfer im Land zu neutralisieren (Janis, 1982,S.37).

Dieser Stereotyp wurde sehr lange aufrecht erhalten, erst als ganz offensichtlich wurde, daß diese Einschätzungen falsch waren. Aber dann war es schon zu spät.

Wenn eine Gruppe von Personen, die sich gegenseitig respektiert, einen gemeinsamen Standpunkt erreicht, dann glauben die Mitglieder, daß dieser der Wahrheit entspricht. Dieser Glaube verhindert, daß die Aussage nicht mehr kritisch überprüft wird bzw. sich überhaupt eine individuelle Meinung bildet. Das Wunschdenken der Gruppe wurde auch in der Annahme deutlich, daß ihre Coverstory bestand haben würde. Die Idee war ja, dieöffentlichkeit Glauben zu machen, daß sich die Widerstandskämpfer im Exil gefunden und zusammen getan haben, um die Invasion ohne fremde (sprich amerikanische) Hilfe zu organisieren. Selbst als die Zeitungen schon über die Sache berichteten und klar wurde, daß sie keinen Bestand haben würde, waren die Gruppenmitglieder überzeugt, daß alle nicht- kommunistischen Länder auf ihrer Seite sein würden - sie waren ja schließlich die ,,good- guys". Offensichtlich dachte jeder, daß die anderen Teilnehmer diese Gefahr auch nicht als zu groß erachteten.

Das zweite Symptom von Groupthink - die Illusion der Einstimmigkeit - zeigt sich auch in den Meetings der Kennedy - Gruppe. Laut Sorensen gab es während der Treffen kaum eine kritische Stimme, geschweige denn alternative Vorschläge. (JANIS, 1982, S.38). Schlesinger sagte: ,,Our meetings took place in a curious atmosphere of assumed consensus." Diese Bemerkung läßt vermuten, daß die Mitglieder ihre eigene Meinung eher zurückstellten und schon getroffenen Entscheidungen wenig hinterfragten. Einige Mitglieder, die sich durchaus Gedanken über Alternativen machten, äußerten diese allerdings nicht in den gemeinsamen Runden, sondern verhielten sich ruhig. Diese Zurückhaltung wurde von den anderen als stille Zustimmung gewertet.

Dean Rusk diskutierte seine Vorstellung in internen Treffen des State Departements, brachte seine Vorschläge aber nicht in die offizielle Gruppe ein. Eine Woche vor Beginn der Invasion äußerte Arthur Schlesinger konkrete Bedenken gegenüber Rusk und der widersprach ihm mit keiner Silbe, in die Runde, um den Präsidenten gelangten diese Bedenken ebensowenig, wie die konträren Ansichten Robert McNamara's.

Zweifel hatte jedes Mitglied der Entscheidungsträgergruppe, aber aus Angst als weich oder übervorsichtig angesehen zu werden, wurden sie nicht geäußert. Da die Diskussionen den Anschein einer völligen Meinungsübereinstimmung vermittelten, traute sich niemand seine Zweifel auszusprechen, da so die Gefahr bestand, das Ansehen in der Gruppe zu verlieren. Dies ist für viele Karrieremenschen inakzeptabel, da sie so an Einfluß verlieren würden. Schlesinger beispielsweise, verfaßte ein Memorandum, in dem er seine Zweifel deutlich äußerte und begründete, in der Diskussionsrunde, sagte er aber sehr wenig Kritisches.

Die Vertreter des CIA und des Joint Chief Staff benutzen bei der Präsentation sehr markige und harte Worte, um ihren Plan vorzutragen, so daß es bei Widersprüchen seitens der Regierungsmitglieder den Anschein erweckt hätte, daß es sich um eher weiche Typen handelt, was ja gleichbedeutend gewesen wäre, mit einer schwachen und weichen Regierung,zumindest sahen das die Betroffenen so. Fakt ist aber, daß alle Beteiligten sich mehr oder weniger sicher gewesen sein müssen, daß der Plan gut ist und die USA bei seiner Durchführung nichts zu verlieren habe.

Ein weiteres Phänomen in Gruppendiskussionen ist, wie in 2.3 ausführlich beschrieben, der Umgang mit konträren Meinungsäußerern. Eine kohäsive Gruppe ist darauf bedacht, die Harmonie und Einstimmigkeit zu wahren, so daß die Opponenten unter sozialen Druck gesetzt werden, um wieder auf die gemeinsame Linie gebracht zu werden. Im konkreten Fall ergab sich auf einer Geburtstagsfeier für Robert Kennedys Frau ein Gespräch zwischen diesem und Arthur Schlesinger in der er sich erkundigte, warum Schlesinger so skeptisch sei. Er hörte sich dessen Argumentation an und antwortete ihm dann: "You may be right or may be wrong, but the president has made his mind up. Don't push it any fur ther. Now is the time for everyone to help him all they can." Hier wird also ganz deutlich gefordert, die persönliche Meinung in den Hintergrund zu stellen, um die Harmonie und Einstimmigkeit der Gruppe zu wahren. Robert Kennedy fungierte hier also als ,, mindguard". Es gab noch einen weiteren und zwar State Secretary Rusk, der einen der Vizeminister, Charles Bowles, davon abhielt, ein von ihm verfaßtes Memorandum, in dem er seine Zweifel äußerte, an den Präsidenten weiterzugeben. Wären auch Bowles Zweifel an dem Plan in die Gruppe vorgedrungen, hätte man sich vielleicht auch an Schlesingers Zweifel erinnert und die Sache noch einmal neu überdacht.

Ein weiteres Beispiel für einen Fehler, der während der Diskussion gemacht wurde, war der ,,Besuch" von Senator Fulbright, der in einer kleinen Ansprache an die Teilnehmer, seine Bedenken klar darlegte und Folgen voraussagte, die später auch tatsächlich eintraten. In der anschließenden Debatte fragte Präsident Kennedy die anderen nach ihrer Meinung und einige wenige Bedenken wurden geäußert, die auch kurz diskutiert wurde, wie es z.B. möglich sein werde, die Invasion so leise wie möglich ablaufen zu lassen. Irgendwann brach der Präsident die Zusammenkunft ab ohne, daß alle Mitglieder nach ihrer Meinung zu Fulbrights Einwänden geäußert hatten u.a. auch Arthur Schlesinger, der sicher einige der Einwände geteilt hätte.

Ein letzter Grund für die fast uneingeschränkte Akzeptanz der CIA Pläne war, der Respekt, den die Mitglieder der neuen Regierung gegenüber Dulles und Bissel hatten. Die beiden Männer waren schon seit deutlich längerer Zeit in ihrer Position tätig waren. Es wurde angenommen, daß deren Einschätzungen schon die richtigen seien, da sich die beiden schon länger mit den Plänen befaßten und als kompetent betrachtet wurden.

4. Schlußbetrachtung

Nachdem das Modell ausführlich dargestellt und anhand einer konkreten politischen Entscheidung deutlich gemacht wurde, sollen abschließend noch einige Bemerkungen gemacht werden.

Zum einen sei angemerkt, daß das methodischen Vorgehen JANIS's eher ungewöhnlich für eine Modellentwicklung ist. Er benutzte ausschließlich Sekundärquellen für seine Studien und entwickelte nach Durchsicht des Materials sein Groupthink-Modell. Normalerweise wird erst eine Theorie entwickelt um sie anschließend im Labor zu bestätigen. Bei JANIS wurde erst nachträglich versucht, die einzelnen Komponenten in Versuchen nachzuweisen. Diese Vorgehensweise ist insofern fraglich, als daß die Gefahr besteht, das Material einseitig zu sichten.

Aus den nachträglich durchgeführten Studien, läßt sich momentan auch erst eine der Randbedingungen als Auslöser von Groupthink nachgewiesen (Frey et al. , 1996) und zwar die Homogenität innerhalb der Gruppe. Für die beiden anderen Bedingungen konnte noch kein Nachweis durch Experimente gefunden werden. Allerdings sei hier auch angemerkt, daß im Gegensatz zu anderen theoretischen Modellen, die Forschung zum Groupthink nicht sehr ausgiebig ist. Bisher wurden lediglich 16 Laborexperimente¹ zu dieser Fragestellung durchgeführt, so daß hier noch ein Nachholbedarf zu bestehen scheint. Außerdem vernachlässigte JANIS bei der Formulierung seiner Annahmen eine eindeutige Definition des Wortes ,,Kohäsion", so daß hier ein zu großer Spielraum entsteht, diese Bedingung nachzuweisen, also methodisch fragwürdig ist.

Es ist hoffentlich deutlich geworden, welche Möglichkeiten, aber auch welche Mängel, das Modell von JANIS aufweist und wo noch Raum für Forschung ist.

Abschließend sei auf die Arbeit von LÜTHGENS verwiesen, die das Modell auf eine breitere theoretische Basis gestellt hat und somit Ansatzpunkte für weitere Forschung bietet.

Literaturverzeichnis:

- Bailey, Thomas A., Kennedy, David, M.(1987) The American Pageant (8. Auflage).Lexington: D.C. Heath Company
- Frey, D., Schulz-Hardt, S., Lüthgens, C. & Moscovici, S. (1996). Group homogeneity and groupthink: The influence of preliminary preferences on distorted group decision-making processes. (In review)
- Janis, Irving L. (1982) Groupthink (2. Auflage). Boston: Houghton Mifflin Company
- Lüthgens, Carsten (1997). Wo Janis irrte: Eine kritische Betrachtung zentraler Randbedingungen für Groupthink unter besonderer Berücksichtigung der Dissonanztheorie, Regensburg: Roderer

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¹ Eine ausführliche Darstellung dieser Experimente ist bei Lüthgens, 1997, S.26-33 zu finden