Einstellungen, Vorurteile und Kreativität. Fragestellungen der Persönlichkeits- und Sozialpsychologie

Ein Überblick


Einsendeaufgabe, 2020

41 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Aufgabe 1: Einstellungsänderung
1.1 Theorien und Maßnahmen zur Einstellungsänderung
1.2 Kritische Betrachtung im beruflichen Kontext

2 Aufgabe 2: Vorurteile
2.1 Aktualität der neuen Führungskonstellation
2.2 Entstehung von Vorurteilen
2.3 Beispiele im Rahmen „Jung führt Alt“

3 Aufgabe 3: Kreativität
3.1 Diskussion über den Nexus zwischen Intelligenz und Kreativität
3.2 Messversuche der Kreativität
3.3 Kreativitätsfördernde und -hemmende Einflüsse

Anhang
Anhang 1: Charakterisierung von Einstellungen
Anhang 2: Einstellungen: Eigenschaften, Veränderungsfähigkeit,Fkt
Anhang 3: Intelligenz und Kreativität als eigenständige Konstrukte
Anhang 4: Divergentes und Konvergentes Denken
Anhang 5: Bisoziation und Assoziation

4 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anwendungsmöglichkeiten der vorgestellten Theorien

Abbildung 2: Modell der Informationsverarbeitung

Abbildung 3: Angewandtes POX-Modell

Abbildung 4: Anreiz-beitrags-theoretische Normstrategien nach Mitarbeitertypen

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Intelligenz und Kreativität

Abbildung 6: Zusammenspiel von Intelligenz und Kreativität

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionsversuche der Konstrukte Intelligenz und Kreativität

Tabelle 2: Definition divergenter und konvergenter Produktion gemäß SOI-Modell und Charakterisierung lateralen und divergenten Denkens nach De Bono

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Aufgabe 1: Einstellungsänderung

Eine subsidiäre Charakterisierung von Einstellungen ist, falls dem Leser nicht präsent, in Anhang 1 nachzulesen.

1.1 Theorien und Maßnahmen zur Einstellungsänderung

Einstellungen äußern sich im Verhalten. Wenn dieses Verhalten betriebliche Abläufe behindert ist es wichtig, die dafür verantwortlichen Einstellungen der MitarbeiterInnen (MA) zu identifizieren und sich Strategien zu überlegen, wie diese verändert werden können. Es wurde erforscht, wie Einstellungen sichtbar werden und wie die Wahrscheinlichkeit diese zu verändern erhöht werden kann. Verschiedene Strategien eigenen sich dabei für verschiedene Empfängergruppen. Abbildung 1 zeigt, wie zu den folgend vorgestellten Theorien Maßnahmen auf drei Ebenen entwickelt werden können. Laloux (2017, S.139) empfiehlt Führungskräften (FK) mit einer oder zwei Veränderungsmaßnahmen zu beginnen und genau hinzuhören, was die nächste Veränderung sein könnte. Ein vorübergehendes Ungleichgewicht gehöre dazu. Unter der Annahme, dass kollektive Einstellungen zu organisatorischen Themen oder Veränderungen eine Aggregation individueller Einstellungen widerspiegeln, wirken Maßnahmen, welche für den einzelnen MA geeignet sind, ebenso auf der Gruppenebene und alle in Abbildung 1 rot gerahmten Maßnahmen müssten zudem auch grün gerahmt werden. Bouckenooghe, Schwarz, Hastings und Lukacs de Pereny (2019, S.143) stellen diese vorherrschende Ansicht in Frage, in dem sie zusätzlich annehmen, dass auch kollektive Einstellungen zur Einstellungsänderung des Einzelnen beitragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anwendungsmöglichkeiten der vorgestellten Theorien

Quelle: Eigene Darstellung

Sie fordern daher bei der Bildung kollektiver Einstellungen keine Restriktion auf Einzelpersonen im System, sondern die Miteinbeziehung des komplexen sozialen Systems der Interaktionen zwischen Empfängern von Veränderungen (Bouckenooghe et al., 2019, S.160). Somit kann der soziale Einfluss eine Verhaltensveränderung einer Einzelperson bewirken. Es handelt sich hierbei also um eine Maßnahme auf individueller Ebene, die jedoch die Einbeziehung der Gruppe (als Beeinflusser) voraussetzt.

Es ist möglich, Einstellungen mithilfe von persuasiver Kommunikation, d.h. aufgrund der Überzeugungsarbeit anderer, zu verändern. Persuasion meint die Kunst des Überredens und bezweckt das Abwägen von Informationen über das Einstellungsobjekt, sowie das Prüfen und Generieren von Argumenten, Vorzügen und Nachteilen des Objekts (Werth, Denzler & Mayer, 2020). Einstellungen zu verändern, gelingt besser, wenn die persuasive Kommunikation auf die jeweils wichtigste Einstellungskomponente abgestimmt wird (Werth, Denzler & Mayer, 2020, S.245). Nach dem Yale-Ansatz ist es grundlegend wichtig, dass der Zuhörer in guter Verfassung ist und die Ansprache möglichst verständlich formuliert wird (Aronson, Wilson & Akert, 2014, S.225). Eine Variable hat jedoch nicht jedes Mal denselben Effekt auf die Überzeugungsarbeit, so vermindern bspw. positive Emotionen teilweise die Überzeugungskraft, statt diese zu bestärken. Um richtungsgebend darzustellen wie Einstellungen in bestimmten Situationen beeinflusst werden, wurden Theorien entwickelt (Finkel & Baumeister, 2010, S.220). Das Modell der Informationsverarbeitung nach McGuire in Abbildung 2 bietet mit der Zwei-Stufen-Aufteilung in Rezeption und Akzeptanz die Grundlage für die Zwei-Prozess-Theorien:

- Modell der Elaborationswahrscheinlichkeit (ELM; Petty & Cacioppo, 1986)
- Heuristisch-Systematisches Modell (HSM; Chaiken, Liberman & Eagly, 1989)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell der Informationsverarbeitung

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an McGuire

Für einen uneingeschränkten Effekt der Persuasion müssen die aufgezeigten fünf Schritte vom Empfänger der Botschaft durchlaufen werden. Empfänger kann hierbei ein MA, ein Team oder bei einem Vortrag die gesamte Organisation sein.

Bei der Einstellungsänderung mittels Emotionen sind drei Dinge zu beachten. Erstens die Grundstimmung der Person, deren Einstellung verändert werden soll. Ist diese positiv gestimmt, ist sie empfänglicher für periphere Informationen, ist sie hingegen negativ gestimmt, wird besondere Aufmerksamkeit auf die Qualität der Argumente gelegt (Bless, Bohner, Schwarz & Strack, 1990; Bohner, Hauschildt & Knäuper, 1993). Insgesamt wird der zentrale Weg der Einstellungsänderung als nachhaltiger eingestuft als der periphere Weg (Aronson et al., 2014, S.230). Zweitens können Angst oder Furcht, wenn moderat eingesetzt, sensibilisieren und Aufmerksamkeit erregen. Wird diese jedoch zu stark eingesetzt, besteht die Gefahr einer Verleugnung oder des Rückzugs (Aronson et al., 2014). Drittens wirken Emotionen als mentale Abkürzungen, auch Heuristiken, um schnell und effizient zu einem Urteil zu gelangen. Problematisch hierbei ist, dass nicht immer bekannt ist woher ein Gefühl rührt (Orth & Koch, 2018). Eine Einstellungsänderung mittels Emotionen kann auf allen Ebenen unterstützend wirken. Die Grundstimmung in der gesamten Organisation, im Team und bei einzelnen MA sollte generell positiv sein. Vor einer wichtigen Ansprache (vgl. Persuasive Kommunikation) können Emotionen die Aufmerksamkeit verstärken.

Einstellungsänderungen durch Lernprozesse umfassen das Lernen auf Basis von Assoziationen (evaluatives Konditionieren), das Lernen durch Verstärkung (operantes/instrumentelles Konditionieren) sowie das Lernen durch Beobachtung (Modelllernen). Evaluative Konditionierung beschreibt den Effekt der Einstellungsänderung, keinen Prozess. Die Einstellungsänderung wird als das Ergebnis eines oder mehrerer Prozesse vermutet, die unterschiedliche Bedingungen, aber das gleiche Ergebnis haben (Hofmann, Houwer, Perugini, Baeyens & Crombez, 2010) . Infolgedessen wird hier keine direkte Maßnahme abgeleitet, sondern lediglich auf die Mitbeeinflussung (auf jeder Ebene) von Lernprozessen hingewiesen.

Die Einstellungsänderung mittels Selbstwahrnehmung und Bodyfeedback ist dem Individuum vorbehalten. Teams und Organisationen können dennoch Anleitung geben, wie die eigenen Einstellungen sichtbarer werden. Zu beachten ist hierbei wieder, dass nicht alle Einstellungen auf die sichtbare Ebene geholt werden können (vgl. implizite und explizite Einstellungen). Die Theorie geht davon aus, dass Einstellungen aufgrund von Schlussfolgerungsprozessen im Rahmen unserer Selbstwahrnehmung (Einstellungen, Motive und Empfindungen werden aus der Beobachtung des eigenen Verhaltens erschlossen) und durch Bodyfeedback entstehen und verändert werden können. Dies bedeutet, dass ein Rückschluss aus dem gezeigten Verhalten auf die Einstellung möglich ist. Zusammengefasst haben wir nach diesem Ansatz eine gewisse Einstellung zu etwas entsprechend unseres Verhaltens und nicht wie häufig intuitiv angenommen, dass ein bestimmtes Verhalten gezeigt wird, aufgrund der Einstellung (Werth, Denzler & Mayer, 2020, S.256). Bodyfeedback nennt man die Rückmeldungen von der mimischen Muskulatur (Facial Feedback) und der Körperhaltung (Postural Feedback) an das Gehirn, die Informationsverarbeitung und Stimmung beeinflussen können (Werth, Denzler & Mayer, 2020, S.256). Die unbewusst ablaufenden, psychophysiologische Prozesse werden mittels Computer und Sensoren sichtbar und damit erfahrbar, erkennbar und veränderbar gemacht (Pirker-Binder, 2016, S.162). Durch Biofeedback kann getestet werden, wie der Körper auf Reize reagiert bzw. welches System des Körpers sich am schnellsten oder am langsamsten erholt. Diese Erkenntnis wird in ein Bewusstseinstraining integriert (Pirker-Binder, 2016, S.170). Das Auffordern von Menschen, über Gründe nachzudenken, führt, insbesondere bei affektiv basierten Einstellungen, häufig zu einer Änderung der Einstellung (Wilson, Dunn, Kraft & Lisle, 1988) und sollte daher durch ein Einzelgespräch oder in einer Teamsitzung angeregt werden.

Mere Exposure meint eine Einstellungsänderung durch bloße Ausgesetztheit. 1987 machte das Experiment von Robert Bornstein und Kollegen darauf aufmerksam, wie eine unbewusste Vertrautheit Entscheidungen beeinflussen kann. Einer Versuchsperson wurde, so kurz, dass sie es nicht bewusst registrieren kann, das Bild einer Person A oder B gezeigt. Es werden zehn Gedichte von unbekannten Autoren vorgelegt, deren Geschlecht anschließend mit den Personen A und B diskutiert wird. Die Meinungen von A und B (beide eingeweiht) geht dabei in sieben Gedichte auseinander. Somit wird der Versuchsteilnehmer gezwungen für einen der beiden Partei zu ergreifen. Zum Abschluss fühlt er einen Fragebogen aus, welcher v. A. die Sympathie für die Diskussionsteilnehmer erfragt. Aufzeichnungen der Diskussion auf die Interaktionsqualität hin ausgewertet. Im Ergebnis neigten Versuchspersonen dazu, mit der Person häufiger übereinzustimmen, deren Gesicht ihnen unbewusst dargeboten worden war obwohl weder eine signifikant erhöhte Sympathie für die Zielperson noch positive Auffälligkeiten in der Interaktionsqualität, welche durch Aufzeichnungen der Diskussion ausgewertet wurde, zwischen den Versuchsteilnehmern und dem „vertrauten“ Diskussionsteilnehmer zu erkennen war. (Andreas Eder, 2001, S.48–49) Die positive Einstellung zur Zielperson wurde durch die bloße Darbietung der Gesichter der Personen aktiviert, ohne dass eine bewusste und intentionale Bewertung erforderlich war (Breuer & Frot, 2010, S.143). Der Mere-Exposure-Effekt funktioniert nur mit neutralen und positiven Stimuli und zu häufige, offensichtliche Wiederholungen wirken negativ. Bei schon vorhandener negativer Haltung gegenüber einem Stimulus verstärkt häufige Darbietung die ablehnende Einstellung eher (Werth, Denzler & Mayer, 2020, S.260) Daher ist diese Form der Verhaltensänderung nur für die Anwendung mit einem MA geeignet, von welchem man weiß, dass dieser keine ablehnende Einstellung hegt.

Menschen empfinden es als angenehm, wenn sich ihre Einstellungen sowie die Komponenten einer Einstellung in einem harmonischen, spannungsfreien Zustand zueinander befinden, und streben daher einen solchen Zustand an (Festinger, 2019; Handke & Barthauer, 2019). Heider stellt diese angestrebte Einstellungsbalance (Konsistenzbestreben) in seinem POX-Modell (1958) dar. Er unterscheidet zwischen stabilen und instabilen kognitiven Systemen, welche jeweils das Einstellungsverhältnis zwischen einer Person (P), einer Anderen (O) und einem Objekt (X) darstellt (Handke & Barthauer, 2019, S.260). Ist das Produkt der zu wertenden Relationen negativ, ist das System instabil (vgl. Abbildung 3 links) und kann durch das Leugnen der Einstellungen, Rationalisieren, über das Problem hinausdenken (Transzendenz) oder Überzeugung durch Andere balanciert werden (vgl. Abbildung 3 rechts). Das Modell ist reduktionistisch aufgebaut und berücksichtigt nur eindeutige Polarisierungen (+/-). Ambivalente Einstellungen kann das Modell nicht erklären. Es stellt sich zudem die Frage, ob Einstellungen explizit sein müssen, um eine Balance bzw. Imbalance zu entwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Angewandtes POX-Modell

Quelle: Eigene Darstellung

Festinger (2019) erklärt in seiner Theorie der Kognitiven Dissonanz, dass Miteinander unvereinbare Kognitionen (Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten) einen inneren Konflikt erzeugen, der als unangenehm empfunden wird (Dissonanz). Dieser wiederum löst – im Falle von Wahlfreiheit – das Bestreben nach Dissonanzreduktion aus durch A) Änderung eines oder mehrerer Elemente der dissonanten Beziehung oder B) Hinzufügen neuer, konsonanter Kognitionen oder C) Vermindern der Bedeutung/ Trivialisierung der dissonanten Elemente bzw. der Inkonsistenz/Diskrepanz. Festinger hat erkannt, dass eine Tendenz besteht, Informationen zu vermeiden, die dissonant zu eigenen Einstellungen sind und eher bestätigende Informationen gesucht werden. Diese Erkenntnis wird in den Verkaufstechniken Low-balling (für einen günstigeren Preis die Zustimmung erlangen, um die Dissonanz für einen Nicht-Kauf -trotz anschließend erhöhtem Preis- zu erhöhen) und Foot-in-the-door (ausgehend von einer kleinen Bitte wird der Umfang des Anliegens weiter gesteigert) angewandt. Aufgrund der Komplexität und der Problematik des Erfassens von Kognitionen anderer wird eine Maßnahme aufbauend auf dem POX-Modell nur für Einzelpersonen empfohlen.

Menschen haben unterschiedliche Veranlagungen, Veränderungen zu akzeptieren. (Klaffke, 2016, S.175–176). Der Anreiz-Beitrags-Theorie nach ergibt sich „konkretes wandlungsförderndes Verhalten […] wenn aus ganz individueller Sicht die erwarteten Vorteile überwiegen oder die drohenden Sanktionen schwerwiegender scheinen als der zu leistende Einsatz.“ (Stahl, 2014, S.152) Dieser Bewertungsprozess der Verhaltensakzeptanz läuft überwiegend unbewusst ab. Es wird angenommen, dass die Teilnehmer eines Systems (hier also vor allem FK und MA) ihr Verhalten und ihre Mitgliedschaft danach ausrichten, ob die von ihnen erwarteten Beiträge (z.B. Arbeitsleistung) in einem ausgeglichenen Verhältnis zu den gewährten Anreizen (z.B. Entlohnung, Anerkennung) stehen (Stahl, 2014, S.159). Für optimal gewählte Anreize ist es hilfreich, die betroffenen MA idealtypisch in Mitarbeitertypen (dargestellt in Abbildung 4) zu klassifizieren um Normstrategien zu entwickeln (Stahl, 2014, S.154). Empfehlenswert ist diese Vorgehensweise auf Teamebene, da die Teamleiterin ihre MA durch Erfahrungswerte am ehesten korrekt zuordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anreiz-beitrags-theoretische Normstrategien nach Mitarbeitertypen

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Stahl (2014), S.152

Auf organisatorischer Ebene empfiehlt es sich Leistungsziele zu setzten. Entgegen Radin (2000) und Thompson (2006), die sich tendenziell gegen Leistungsbewertungen ausgesprochen haben, deutet die Studie von Yang und Kassekert (2010, S.428) darauf hin, dass dem MA klare Leistungsziele vorzugeben und deren Erreichung zu überprüfen (Managing For Results) bei angemessener Umsetzung wahrscheinlich die Zufriedenheit der MA und damit auch andere positive Einstellungen und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz verbessern wird.

1.2 Kritische Betrachtung im beruflichen Kontext

Abschließend stellt sich die Frage ob einer FK die Einstellungsänderung ihrer MA zuzumuten ist. Hügelmeyer und Glöggler beantworten diese Frage in ihrem Beitrag „Führung heute“ wie folgt: Sie gehen davon es, es gäbe nahezu keine falschen Einstellungen, da Integrität anderer Menschen, deren Würde und ihre Eigenverantwortung zu respektieren seien. Daher wäre der Versuch einer FK, über eine Einstellungsänderung eine konkrete Verhaltensänderung zu bewirken, nicht zulässig. Es sei nicht die Aufgabe von Vorgesetzten, die eigenen MA zu therapieren oder ihnen die richtige Sicht auf die Welt zu vermitteln oder sie dazu zu nötigen. Auch wenn bei Erwachsenen grundsätzlich über Jahre eine Einstellungsänderung bewirkt werden können, seien Vorgesetzte gewöhnlich nicht dazu ausgebildet. (Hügelmeyer & Glöggler, 2020, S.17) Auch Lay gibt zu bedenken, dass Führung zwar eine gezielte Einflussnahme auf das Verhalten von MA darstelle, nicht jedoch auf deren Einstellungen (Lay, 2002).

2 Aufgabe 2: Vorurteile

Vorurteile, als eine Form von Einstellungen, eignen sich, um den Unterschied zwischen impliziter und expliziter Bewertung (vgl. Aufgabe 1: Einstellungen) aufzuzeigen. Dovidio, Kawakami und Gaertner (2002) stellten bei einer Studie mit 40 weißen Kunststudenten fest, dass diese in einer Befragung angeben, keine Vorurteile gegenüber Andersfarbigen zu hegen (explizite Bewertung). Um die implizite Bewertung zu prüfen, wurde den Teilnehmern eine Aufgabe vorgelegt, in welcher sie eine Entscheidung über ein nachfolgendes Wort zu treffen hatten. Zu den Teststimuli für die Aufgabe gehörten schematische Gesichter von zwei schwarzen und zwei weißen Männern und Frauen, welche 22,5 Millisekunden lang lang unterschwellig präsentiert wurden, bevor das Wort angezeigt wurde. Mithilfe dieses Aufbaus konnten unbewusste Vorteile aufgedeckt werden (Dovidio et al., 2002, S.64–67). Tatsächlich bewerten Menschen ihre eigene Gruppe meist positiver als Fremdgruppen (Studienbrief). Wie sich affine Vorurteile durch Diversität auf den Führungsalltag auswirken können, wird im Folgenden anhand der Führungskonstellation „Jung führt Alt“ diskutiert.

2.1 Aktualität der neuen Führungskonstellation

Eine besondere Herausforderung des Führens von und in Generationen entsteht, wenn sich das archaische, in Kindheit und Jugend erlebte Grundmuster »Älterer führt Jüngeren« umkehrt und die Führungskraft jünger ist als ein Mitarbeiter.“ (Au, 2017, S.190)

Prognostiziert wird dieses Umkehren u.a. in der Arbeitsmarktprognose 2030. Die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte wird bis zum Jahr 2030 um 2,9 Millionen zurückgehen, der Zuwachs von fast 3 Millionen der über 55-jährigen Erwerbstätigen ist hier bereits eingerechnet. (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2013, S.12). Unter der Annahme, dass die Altersdemografie in den Unternehmen den Trend der Bevölkerungsentwicklung abbildet, wird die Führungskonstellation „Jung führt Alt“ keine Seltenheit bleiben. Denn „selbst bei sinkender Zahl junger FK (aufgrund des absoluten Rückgangs junger Erwerbstätiger) werden diese zukünftig statistisch betrachtet in ihrer Führungsverantwortung mit mehr und zum Teil deutlich älteren MA als bisher zu tun haben“ (Hocke-Klotsche, 2018, S.61).

Zur Klärung, ob und warum es zu negativen Konsequenzen kommt, wenn junge FK ältere MA führen, lassen sich drei verschiedene Forschungsstränge identifizieren: Das Ähnlichkeits-Attraktivitäts-Paradigma (Gleich und gleich gesellt sich gern; Bilinska & Wegge, 2016, S.215), die Theorie sozialer Vergleichsprozesse (durch das Bedürfnis eigene Fähigkeiten einzuschätzen werden Vergleiche gezogen; ebd.) und die Theorie der organisationalen Zeitpläne nach Lawrence (1980, zitiert nach Bilinska & Wegge, 2016, S.216). Bei Letzterer werden die in Organisationen entstehenden, impliziten Karrierezeitpläne, die vorgeben, mit welchem Alter welche Karrierestufe erreicht sein sollte (Altersnorm), zum Problem für die älteren MA, die sich bei der Beförderung jüngerer Kollegen übergangen fühlen. Für eine förderliche Zusammenarbeit von Jung und Alt in einem Team benötigt die FK viel Einfühlungsvermögen, Sensibilität und eine vorurteilsfreie Haltung. Sie muss durch Beachtung individueller Stärken und Schwächen Altersdifferenzen so managen, dass es nicht zu Kompetenzspannungen zwischen Jung und Alt kommt (Jungmann & Wegge, 2016, S.202). Aufgrund der dargestellten Datenlage wird es essenziell das Entstehen von Vorurteilen zu verstehen, um diesem entgegenwirken zu können.

[...]

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Einstellungen, Vorurteile und Kreativität. Fragestellungen der Persönlichkeits- und Sozialpsychologie
Untertitel
Ein Überblick
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
41
Katalognummer
V974896
ISBN (eBook)
9783346320704
ISBN (Buch)
9783346320711
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einstellungen, Vorurteil, Intelligenz, Kreativ, Kreativität, Persönlichkeit, Einstellungsänderung
Arbeit zitieren
Sabrina Kalt (Autor:in), 2020, Einstellungen, Vorurteile und Kreativität. Fragestellungen der Persönlichkeits- und Sozialpsychologie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/974896

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