Nachhaltigkeit im Controlling. Sachstand und Notwendigkeit


Ausarbeitung, 2020

23 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung in die Thematik

2. Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung

3. Controlling
3.1. Begrifflichkeit des Controllings
3.2. Einordnung des Controllings im Unternehmen
3.3. Grundlagen des Performance Measurement
3.3.1. Kennzahlen, Indikatoren und Key Performance Indicators
3.3.2. Performance Measurement Systeme
3.3.3. Aufbau eines Performance Measurement Systems

4. Unternehmerische Nachhaltigkeit
4.1. Corporate Social Responsibility
4.2. Nachhaltigkeitscontrolling
4.2.1. Definition: Nachhaltigkeitscontrolling
4.2.2. Abgrenzung des Nachhaltigkeitscontrollings
4.2.2.1. Controlling spezifischer Nachhaltigkeitsaktivitäten
4.2.2.2. Nachhaltigkeitscontrolling als funktionales Controlling
4.2.3. Aufgaben des Nachhaltigkeitscontrollings
4.2.3.1. Datenerhebung des Nachhaltigkeitscontrolling
4.2.4. Sustainability Performance Measurement
4.2.5. Praxisstand des Nachhaltigkeitscontrolling

5. Abbildungsverzeichnis

6. Formelverzeichnis

7. Literaturverzeichnis

Nachhaltigkeit im Controlling-Sachstand und Notwendigkeit

Die vorliegende Facharbeit ist im Rahmen des Bachelorstudiengangs „Wirtschaftsingenieurwesen Bau", im 5. Semester als Prüfungsleistung für das Modul Controlling von Timm Jens Rotermund geschrieben worden.

Die Facharbeit beschäftigt sich mit dem Sachstand und der Notwendigkeit des Nachhaltigkeitscontrollings. Zu Beginn wird der Leser der Thematik nahegebracht und es werden allgemeine Grundlagen der Nachhaltigkeit und des Controllings vermittelt. Im Weiteren wird dann auf die Thematik des Nachhaltigkeitscontrollings einge­gangen. Es wird geklärt, von welcher Relevanz ein Nachhaltigkeitscontrolling ist, welche Beeinflussung es hat, wo es im Unternehmen positioniert ist, welche Vorteile eine nachhaltige Unternehmung hat, wie das nachhal­tige Handeln eines Unternehmens messbar wird und welchen Praxisstand das Nachhaltigkeitscontrolling hat.

Sustainability in controlling - state of affairs and necessity

The present document was written by Timm Jens Rotermund as part ofthe bachelor's degree program "Indus­trial Engineering and Construction", in the 5th semester as an examination for the Controlling module.

The document deals with the state of affairs and the necessity of sustainability controlling. At the beginning the reader is introduced to the topic and general basics of sustainability and controlling are taught. In the follow­ing, the topic of sustainability controlling is then dealt with. The relevance of sustainability controlling is clari­fied, what influence it has, where it is positioned in the company, what advantages a sustainable company has, how the sustainable operation of a company becomes measurable and what the practical status of sustainabil­ity controlling is.

Lernziele

1. Grundlagen der Nachhaltigkeit und des Controllings
2. Wie lässt sich die Nachhaltigkeit und das Controlling kombinieren?
3. Von welcher Relevanz ist ein Nachhaltigkeitscontrolling?
4. Welche Einflussnahme hat ein Nachhaltigkeitscontrolling auf das Unternehmen?
5. Welche Position nimmt das Nachhaltigkeitscontrolling im Unternehmen ein?
6. Nachhaltigkeit - ein Trendwort oder doch ein Leistungspotential?
7. Wie lässt sich Nachhaltigkeit quantifizieren?
8. Praxisstand des Nachhaltigkeitscontrollings

1. EinleitungindieThematik

Werden natürliche Ressourcen weiter im heutigen Tempo abgebaut, zerstört das die Basis der Wirtschaft, un­sere Lebensgrundlage und die der nächsten Generationen.1

Die vorangetriebene Ressourcenknappheit (fossiler Energieträger, Wasser, Metalle, Boden), der Klimawandel, die zunehmendeTrinkwasserknappheit, dem Verlust an der Biodiversität sowie die wachsende Armut, der Hun­ger und der demografische Wandel gehören zu den größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen in den nächsten Jahren und Jahrzehnten zu stellen haben. Unternehmen haben viel damit zu tun, insbesondere da sie maßgeblichen Einfluss auf die Lebensstile der Konsumenten haben. Wissenschaftler behaupten, dass durch die Globalisierung Unternehmen einen mindestens genauso großen Einfluss auf wirtschaftliche, ökologi­sche und soziale Zustände haben.2 Dieser Einfluss zeigt sich beispielweise dadurch, dass Unternehmen bauen, Bedürfnisse befriedigen oder Menschen Arbeit geben um sich das Leben leisten zu können.

Trotz der Macht von Unternehmen besteht eine wechselseitige Abhängigkeit mit der Gesellschaft. Mit einer Gesellschaft, welche zunehmend das Erkenntnis hat, dass das bisherige Konsumverhalten nicht langfristig mög­lich ist und sofort geändert werden muss. Unzählbar viele Menschen gehen auf die Straße, um diese Message der Notwendigkeit eines gesellschaftlichen Wandels zu verbreiten (aktuelles Beispiel: Fridays for Future). Dies zeigt auch eine Einflussnahme auf die Politik, Wirtschaft und die Gesellschaft auf. Unternehmen, deren Kernge­schäft die Notwendigkeit belastet oder zu sozialen Missständen beiträgt, setzen ihre Reputation, ihr Geschäfts­ergebnis und den Firmenwert aufs Spiel.3 Dies liegt dem zu Grunde, dass sie von der Gesellschaft nicht akzep­tiert werden und teilweise als egoistisch angesehen werden, da sie ihrer Verpflichtung als Gesellschaftsteilha­ber nicht nachgehen.

Unabhängig von ihrer Größe, wird von Unternehmen heute in zunehmendem Maßen ein nachhaltiges Handeln erwartet, das nicht nur in ökonomischen, sondern auch in sozialen und ökologischen Zielen niederschlägt.4 Aus dieser Erwartungshaltung wächst für den Unternehmer ein Druck zu einer stärkeren Nachhaltigkeitsorientie­rung heran, da Unternehmen in der Regel auf eine längere unbestimmte Zeit angelegt sind und ihre Legitimität gegenüber ihren Kunden, Zulieferern, Kapitalgebern, Mitarbeitern sowie der Politik und Gesellschaft sicherstel­len müssen.5

Die Sinnhaftigkeit eines Unternehmens besteht darin, den Bedürfnissen ihrer Kunden bestmöglich gerecht zu werden, welches beispielsweise dadurch erfolgt, dass ein substantielles Problem der Kunden gelöst wird. Es ist erforderlich, das Unternehmen ihre angebotenen Produkte oder Dienstleistungen stetig verbessern, weiterent­wickeln oder völlig neue Lösungen entwickeln, um einen langfristigen Fortbestand zu sichern.6 Ist ein Unternehmen in seinem Tun erfolgreich, wird die die Bedürfnisbefriedigung vom Kunden honoriert.7 Erzielt ein Unternehmen durch ihr Produkt einen Nutzen, der die Kosten im Unternehmen übersteigt, kann das Unterneh­men einen Gewinn erzielen, welcher unter anderem für die Existenz und Weiterentwicklung eines Unterneh­mens notwendig ist.

Jedoch reicht der rein ökonomische Erfolg eines Unternehmens in der heutigen Zeit nicht aus. Es muss alles nachhaltig sein, um einen wichtigen Eindruck in der Gesellschaft auszuüben.8 Dies gilt für allge- meinegesellschaftliche, politischeThemen und zunehmend auch in derWirtschaft. In der Gesellschaft werden Unternehmen als gesellschaftlich verantwortliche Akteure mit einer hohen Bedeu­tung angesehen.9 Die Praxis zeigt, dass zunehmend mehr Unternehmen, die Nachhaltigkeit für sich entdecken und in Zuge dessen das Nachhaltigkeitsmanagement als ein relevantes Thema angesehen wird.10 Zahlreiche Veranstaltungen, Konferenzen, werbewirksame Aktivitäten, Nachhaltigkeitsberichte oder nachhaltig ausgerich­tete Unternehmensstrategien zeugen dafür.11

Sämtliche Interessensgruppen erwarten von Unternehmen, dass diese neben dem Streben nach der Erreichung ihrer Ziele, auch ihre Rolle als Teil der Gesellschaft wahrnehmen und ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachgehen.12 Zunehmender Maßen wird von Stakeholdern die Offenlegung von Nachhaltigkeitsbemühungen erwartet.13 Dieser Erwartungshaltung können sich diverse Unternehmen nicht verschließen, da wie bereits an­gesprochen, die Legitimität gegenüber der Stakeholder sicherzustellen ist.14

Doch eine alleinige Erklärung, dass sich ein Unternehmen der Nachhaltigkeit verpflichtet, genügt nicht. Viel mehr besteht die Notwendigkeit, Nachhaltigkeitsleistungen systematisch zu messen, zu steuern und nachweis­bar zu dokumentieren. Aus diesem Kontext ergeben sich für Unternehmen verschiedene Anforderungen an das Management und auch an das Controlling. Die Aufgabe des Controllings ist es, durch die Bereitstellung von In­strumenten zur Entscheidungsfindung und Verhaltenssteuerung, die Unternehmensführung bei der Erreichung von Zielen zu unterstützen.

Bestrebt ein Unternehmen nachhaltige Zielgrößen (ökonomische, ökologische, soziale Ziele), sind Controlling­Instrumente auf die weiteren Zielsysteme auszurichten.15 Folglich setzt sowohl das konsequente Verfolgen von Nachhaltigkeitszielen als auch die Offenlegung solcher Nachhaltigkeitsbemühungen ein systematisches Nach­haltigkeitscontrolling voraus.16

2. Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung

Der Begriff der Nachhaltigkeit beschreibt ein Handlungsprinzip, mit einer unkonkreten Definition, jedoch mit mehreren Definitionsansätzen, welche sich im Wandel der Zeit stetig ändern.

Die wohl bekannteste und meist angewandte Begriffserklärung ist dem Brundtland-Bericht „Our Common Fu­ture" der Weltkomission für Umwelt und Entwicklung aus dem Jahr 1987.

„Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen." Volker Hauff (Hrsg. Brundtland-Bericht), 1987

Ziel war es, ein grundsätzliches Leitbild zu entwickeln. Allerdings ist das Abstraktionsniveau sehr hoch.17

Das Leitbild fokussiert sich auf die Sättigung der Gegenwart, die Gerechtigkeit, also die Bewahrung einer Chan­cengleichheit für die gegenwärtige und künftigen Generationen, als auch auf die Bewahrung der natürlichen Ressourcen.18

Weiterführend kann neben dem Gerechtigkeitsprinzip auch dasVerantwortungs-, das Kooperations- und das Kreislaufprinzip zur Nachhaltigkeitsdefinition herangezogen werden.19

Das Verantwortungsprinzip beschäftigt sich mit der Bewahrung von natürlichen Ressourcen, aber auch mit der Reduzierung von Ungleichheiten.20 Das Kooperationsprinzip bezieht sich auf die Kooperation zwischen den ein­zelnen Generationen, mit dem Ziel, die Ressourcen den nachfolgenden Generation zu gewähren.21 Das Kreis­laufprinzip verfolgt die Reduzierung und folglich die Schonung sämtlicher natürlicher Ressourcen. Es bestrebt auch die Wiederverwertung von bereits entnommenen oder hergestellten Rohstoffen.22 23

Georg Müller-Christ bietet einen weiteren Definitionsansatz, bei dem er den Ressourcennachschub mit den Ressourcenverbrauch ins Verhältnis setzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 1: Nachhaltigkeitsdefinitionsansatz nach Müller-Christ

Müller-Christ zufolge liegt dann eine Nachhaltigkeit vor, wenn die Menge der nachkommenden Ressourcen größer oder gleich der Menge des Ressourcenverbrauchs ist.24 Der Vorteil dieser Definition von Nachhaltigkeit ist ihr Anschlussfähigkeit an die herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Erfolgsgrößen, wie die Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität, die ebenfalls alle als Verhältnisgrößen definiert sind.25 Der wesentliche Un­terschied zwischen den Verhältnisgrößen liegt darin, dass die herkömmlichen Erfolgsgrößen einen Zweckerrei­chungsgrad darstellen, während die Nachhaltigkeit dagegen die Wiederherstellung von Ressourcen bewertet.26 Als nicht-nachhaltig ist eine Entwicklung immer dann zu betiteln, wenn die Ressourcen schneller verbraucht werden, als sie regenerieren.27

Die zu bestrebenden Zielsetzungen der Nachhaltigkeit lassen sich anhand der Nachhaltigkeitsdimensionen in ökonomische, ökologische und soziale Zielsetzungen unterscheiden.

Die ökonomische Zielsetzung verfolgt das Hauptprinzip der Ökonomie. Es wird bestrebt, einer Ressource die produktivste Verwendung zuzuschreiben (Ressourcen sparen). Die ökonomische Zielsetzung bestrebt ein Han­deln im Einklang mit der Natur. Als soziale Zielsetzungen können die Grundbedürfnisse, die Existenzsicherung durch gerechte Arbeitsplätze, die Sozialressourcen als Handlungschancen und -potenziale, die Chancengleich­heit oder die Partizipation angesehen werden. Nachhaltigkeitsakteure versuchen die Zielsetzungen gleicherma­ßen zu betrachten und im Gleichgewicht zu halten, ohne dabei an die Grenzen einer Dimension zu gelangen.

3. Controlling

3.1. Begrifflichkeit des Controllings

Der Begriff des Controllings ist sehr vielschichtig. Als Controlling bezeichnete Stellen üben oft ganz unterschied- licheTätigkeiten aus und übernehmen unterschiedliche Rollen im Unternehmen.28

Fälschlicherweise wird der englische Begriff„Controlling" mit dem deutschen Begriff„Kontrolle" in der Gesell­schaft gleichgesetzt, obwohl das Tätigkeitsspektrum des Controllings wesentlich weitreichender ist.29 In der englischsprachigen Fachliteraturwird der BegriffControl als Beherrschung, Lenkung, Steuerung und/oder Rege­lung von Prozessen verstanden und mit dem Synonym Controlling angewandt.30 Auch wenn in der englischen Fachliteratur keine Rede von der Kontrolle ist, ist sie ein wichtigerTeilbereich des Controllings.31

Um den Terminus Controlling zu weiter zu erläutern ist es erforderlich das Leitbild des Controllers im Unterneh­men zu verstehen. In der Praxis sind die Tätigkeitsbereiche eines Controllers sehr unterschiedlich und gehen von der klassischen Buchhaltung bis hin zur Top-Management Beratung mit faktischem Einfluss auf die Unter­nehmensführung.32

Der Internationale Controller-Verein (ICV), in dem sich Controller verschiedener europäischer Länder zusam­mengeschlossen hat, versteht den Controller als Management-Partner.33

In dem Leitbild des ICV heißt es, dass Controller als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen ErfolgderOrganisation leisten.34

Controller...

- gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
- sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und Risiken zu umgehen.
- Integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
- entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entschei­dungsrelevante Informationen.
- sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.35

Der typische Controller ist in der Führungsebene eines Unternehmens zu finden und ist als Business-Partner des Managements, mit der Funktion des Aufgabenträgers, zu bezeichnen. Der Controller fungiert unterstüt­zend für die Geschäftsführung. Er ist nicht nur Spezialist in der eigentlichen Domäne des Rechnungswesens, sondern kennt die Besonderheiten der Branche und kann sich fundiert zu geschäftlichen Fragestellungen äu­ßern.36

Nach DIN SPEC 1086 gelten im Controlling folgende fundamentale, wechselseitige, aufeinander bezogene Grundsätze: dieTransparenz, Wahrhaftigkeit, Plausibilitätund Konsequenz.

Gemäß des Controller-Leitbildes der International Group of Controlling (IGC) gestalten und begleiten Controller den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.37 Sie übernehmen die Rolle als internen Berater des Management, als auch des Verantwort­lichen für die Beschaffung und Richtigkeit von entscheidungsrelevanten Informationen.

Aus dem Leitbild ergeben sich folgende charakteristische Kernaufgaben des Controllers:

- die Zuständigkeit für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz,
- die ganzheitliche Abstimmung von Teilzielen und Teilplänen,
- die unternehmensübergreifende Organisation eines zukunftsorientierten Berichtswesens,
- die Moderation und Gestaltung des Managementprozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung zur Unterstützung des zielorientierten Handelns der Entscheidungsträger,
- die Gewährleistung der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.38

Folglich wird lässt sich anhand des Aufgabenprofils ablesen, dass Controller zwei Rollen innerhalb eines Unter­nehmens wahrnehmen: Sie sind zum einen der interne Berater eines Unternehmens, als auch der Partner des Managements und somit auch für die Zielerreichung mitverantwortlich.

Die Kunst der Controllerarbeit besteht darin, Änderungen im Umfeld von Unternehmen zu antizipieren, eine unternehmensspezifische Bewertung identifizierterVeränderungen vorzunehmen und geeignete Maßnahmen und Wege aufzuzeigen. Controller agieren damit nicht nur aufVeränderungen in der Unternehmensführung, sondern wirken selbst aktiv aufVeränderungen in der Unternehmensführung ein.39

3.2. Einordnung des Controllings im Unternehmen

Wie bereits festgestellt, ist das Controlling in den Managementprozess integriert und ist somit Bestandteil ei­ner modernen Unternehmensführung.40 41

Die Gesamtstruktur eines Unternehmens lässt sich in einem Unternehmensprozessmodell darstellen und in die Kategorien: Führungs-, Kern-, und Unterstützungsprozesse unterteilen. Da das Controlling Bestandteil der Un­ternehmensführung ist, wird es entsprechend im Führungsprozess eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Einordnung des Controllings im Unternehmensprozessmodell

Die in der vorliegenden Abbildung dargestellte Struktur, Kategorisierung, Abgrenzung und Bezeichnung der Prozesse stellt ein Beispiel dar, wie Sie so oder so ähnlich in vielen Unternehmen angewandt wird.42

In der Mitte des Modells sind die Kernprozesse eines Unternehmens abgebildet. Als Kernprozesse sind jene Prozesse anzusehen, die der direkten Erfüllung von Kundenbedürfnissen dienen, die Kernkompetenzen eines Unternehmens darstellen und die, über welche sich das Unternehmen im Wettbewerb differenziert.43

Im unteren Teil des Modells sind die Unterstützungsprozesse zu sehen. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie keiner direkten Wertschöpfung dienen, jedoch essentiell sind, um die Kern- und Führungsprozesse durchzu­führen, beispielswese IT-Systeme und das Rechnungswesen.44

Letztlich verbleiben oben im Modell die Führungs- bzw. Managementprozesse. Diese Prozesse haben die Auf­gabe, eine zielorientierte Unternehmensführung und aller unterliegenden Prozesse zu gewähren. Die Kernauf­gaben des Managements liegen darin, die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu definieren, die in­terne Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben, als auch die Sicherstellung der Prozess- und Ergebnisqualitäten.45

Die Aufgabe des Controllings ist es, sicher zu stellen, dass nötige Informationen zur Verfügung stehen und dass Planung, Kontrolle und Informationsversorgung zum Wohle des Unternehmens aufeinander abgestimmt sind.46 Das Controlling lässt sich als ein System verstehen, das das Management eines Unternehmens mit den erfor­derlichen Instrumenten und Informationen versorgt, damit dieses das laufende Geschäft überwachen und steu­ern, Handlungsalternativen vergleichen und Entscheidungen fundiert treffen kann.47

[...]


1 (Lexikon der Nachhaltigkeit, 2015)

2 Vgl. ebd.

3 Ebd.

4 (Endenich & Trapp, 2019, S. 229)

5 Vgl. ebd. & Vgl. (Colsman, 2016, S. 1)

6 Vgl. ebd.

7 Ebd.

8 Vgl. ebd.

9 (Gleich, Bartels, & Breising, 2012, S. 5)

10 Vgl. (Colsman, 2016,S. 1)

11 Vgl. ebd. S. 1-2 & Vgl. (Colsman, 2016, S. 45) & Vgl. (Endenich &Trapp, 2019, S. 229)

12 Vgl. ebd.

13 Vgl. (Endenich & Trapp, 2019, S. 229)

14 Vgl. ebd.S. 229-230

15 Vgl. ebd.S.230

16 Ebd.

17 (Colsman,2016,S.7)

18 Vgl. (Stolze & Petrlic, 2016, S. 36)

19 Vgl. ebd. S. 38

20 Vgl. ebd.

21 Vgl. ebd.S.38-39

22 Vgl. ebd. S. 40

23 (Müller-Christ, 2014, S. 121)

24 Vgl. (Müller-Christ, 2014, S. 121)

25 Ebd.

26 Ebd.

27 Ebd., Seite 122

28 Vgl.(Behringer, 2018,S. 2)

29 Vgl. (Dubielzig & Schaltegger, 2008, S. 73)

30 Vgl. ebd.

31 Vgl. ebd.

32 Vgl. (Behringer, 2018, S. 3)

33 Ebd.

34 Vgl. ebd.

35 Ebd.

36 Vgl. ebd.

37 (International Group ofControlling, 2011, S. 16)

38 Ebd.,S. 17

39 (Isensee, 2011,S. 1)

40 (International Group ofControlling, 2011, S. 18)

41 Ebd.

42 Ebd.

43 Ebd.

44 Vgl. ebd.,S.19

45 Vgl. ebd.

46 Vgl. (Schultz, 2015), Kapitel 1.1

47 Ebd.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Nachhaltigkeit im Controlling. Sachstand und Notwendigkeit
Hochschule
Hochschule Ostwestfalen-Lippe
Note
2,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
23
Katalognummer
V976542
ISBN (eBook)
9783346326836
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltigkeit im Controlling, Nachhaltigkeit, Controlling, nachhaltige, Entwicklung, Corporate Performance Measurement, Unternehmerische, Nachhaltigkeitscontrolling, Key Performance Indicators, Kennzahlen, Corporate Social Responsibility, Datenerhebung, Abgrenzung, Praxis, Nachhaltig, Unternehmen
Arbeit zitieren
Timm Jens Rotermund (Autor), 2020, Nachhaltigkeit im Controlling. Sachstand und Notwendigkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/976542

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