Digital Transformation. Eine Fallstudie zur digitalen Innovation und Transformation bei Lego

Gliederung

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund

3 Methodischer Ansatz

4 Ergebnisse

5 Diskussion

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die LEGO Group wurde 1932 in Dänemark gegründet. Der Unternehmensname setzt sich aus dem dänischen „leg godt“ zusammen, was soviel bedeutet wie „playwell“. Hierbei wird deutlich worum es dem Gründer – Ole Kirk Christiansen, ging. Er wollte Holzspielzeuge für Kinder bauen, mit denen sie spielen konnten. 1958 wurden die ersten Plastikbausteine entworfen und entwickelt. In rasanten Zügen expandierte das Unternehmen, da die Nachfrage nach den bunten Bausteinen stieg. Die Kunden erfreuten sich an den zahlreichen Kombinationsmöglichkeiten und dem Spaß am Lernen. Jedoch begann 1998, das Bild des Vorzeige-Unternehmens zu bröckeln. Die schnelle Expansion, wurden durch Fehlinvestitionen, überschattet. Die Schulden stiegen und im gleichen Zuge sanken die Umsätze. Es fehlte an Innovationen und einem richtigen Konzept, die das Unternehmen einst so erfolgreich machten.

In den Jahren zwischen 1998 und 2004 geriet LEGO in einer bedrohlichen Lage. Die finanziellen Missstände machten dem Unternehmen zu schaffen, sodass LEGOkurz vor der Insolvenz stand. Jedoch würde LEGO heute nicht dort stehen, wo sie sind, wenn es keinen massiven Wandel gegeben hätte. Ein Wechsel in der Führung, brachte das Unternehmen wieder auf Kurs, indem radikale Einschnitte und Umbrüche vollzogen worden sind. Aber warum ist LEGO interessant, in Bezug auf die digitale Transformation?

Zu Beginn waren die Produkte rein physischer Natur d. h. es wurden Plastikbausteine gefertigt, mit denen Kinder spielen konnten. Das damalige Geschäftsmodell basiert auf den physischen Verkauf von Spielzeugen, die über den Einzelhandel vertrieben worden sind. Durch den digitalen Wandel des Unternehmens wurden neue Geschäftsmodelle entwickelt, die LEGO einen noch nie da gewesen Erfolg bescherten.

Zusammenfassend beschreibt die digitale Transformation, eine Generierung von neuen Geschäftsmodellen, die hauptsächlich von drei externen Treibern geformt werden: digitale Technologien, digitales Verbraucherverhalten und digitaler Wettbewerb (vgl. Verhoefet al. 2019, S. 2).

LEGO erschloss verschiedene Märkte, indem neue digitale Produkte entwickelt worden sind, die mit dem Kernprodukt interagierten. Dadurch ergab sich zum einen – ein digitales Geschäftsmodell und zum anderen – ein hybrides (physisch u. digital) Geschäftsmodell. Das hybride Geschäftsmodell basierte auf die Kombination zwischen Legobausteinen und Applikationen.

Die innovative Vorgehensweise von LEGO, resultierte in neuen Märkten. Dadurch ergaben sich nicht nurverschiedene Absatzmöglichkeiten, sondern konkurrierte gegen neue Wettbewerber.

Des Weiteren führte, der verstärkte Fokus auf die Kunden, zu neuen Geschäftsmodellen, in Bezug auf die Produkte. Abschließend kann darauf verwiesen werden, dass der Wandel von LEGO durch den Ausbau von Informationstechnologien stattfand. Wie der damalige CEO sagte: „One oft he things people overlook ist he massive system integration and to what degree the LEGO Group is actually an IT-driven company as much as a brand-driven company“ (Andersen und Ross 2016, S. 1).

2 Theoretischer Hintergrund

Die Case Study beschreibt den digitalen Wandel von LEGO. Hierbei dient die digitale Transformation als wissenschaftlicher Rahmen. Somit wird die Digitalisierung betrachtet und deren Einfluss auf das Unternehmen d. h. welche technologische Lösungen LEGO verwendet hat und welcher Wandel dieser Prozess hervorgebracht hat. „Einen Schritt weiter geht der Begriff der „digitalen Transformation“. Dieser Begriff betont stärker den durch digitale Technologien hervorgerufenen Wandel. Er akzentuiert die Einführung einer fachlichen Lösung (z. B. eines neuen Vertriebssteuerungskonzepts), betont dabei aber auch die treibende Rolle neuer digitaler Technologien“ (Hess 2019, S.18).

In der Forschungsarbeit wird auf das Marketing Management Bezug genommen. Hierbei werden die Möglichkeiten beschrieben, die durch die Digitalisierung entstanden sind. Exemplarisch dafür sind die neuen Kommunikationswege zwischen Kunden und Unternehmen, wodurch eine stärkere Beziehung zur Käuferschaft aufgebaut werden kann. Ein Betrieb kann die direkte Verbindung zum Kunden nutzen, indem bspw. Kunden-Präferenzen besser definiert werden. Des Weiteren ermöglicht die Digitalisierung, die Kombination von analogen und digitalen Produkten bzw. Dienste, oder die Möglichkeit, etablierte Artikel durch digitale Mehrwertdienste (Value-Added Services) zu ergänzen (vgl. Hess 2019, S. 99).

Zum anderen nimmt die Forschungsarbeit, Bezug auf das strategische Management. Digitale Technologien helfenKonsumenten am Produkt mitzuwirken. Durch Co-Creations können Produkte designt oder kundenspezifisch (customized) angepasst werden. Durch die Beteiligung des Kunden an der Produktentwicklung können sich neue Märkte ergeben, die in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil resultieren können. „Platforms can leverage their digital – and disruptive– technologies to achieve significant growth by attracting non-users, who have never consumed the product or a traditional substitute before, into customers (…) In some cases, this may lead to creating entirely new markets. The introduction of the Apple Watch jump started the growth of the smartwatch market, while Google and Amazon created the market for smart speakers when introducing their voice-controlled products. Importantly, not only firms in the digital transformation phase, but also firms in the digitalization phase can embrace these market-development strategies. For example, traditional retailers can add an online channel to attract customers from other retail stores to increase their market share, but also target and serve new business markets” (Verhoef et al. 2019, S. 6).

Aus diesem Grund wird während der Forschung auf die Blue Ocean Strategy und die Differenzierungsstrategie verwiesen. Dadurch soll anhand des Fallbeispiels aufgezeigt werden, wiediese StrategienLEGOgeholfen haben, unbekannte und neue Märkte zu erschließen.

3 Methodischer Ansatz

Die Daten wurden durch die Sekundärforschung generiert d. h. es wurde auf sekundär Daten zurückgegriffen, um die digitale Transformation bei LEGO zu beleuchten. Generell können die Quellen, bei einer Sekundärforschung, in zwei Kategorien zusammengefasst werden. Zum einen in unternehmensexterne Quellen wie bspw. amtliche Statistiken oder Geschäftsberichte und zum anderen in unternehmensinterne Quelle wie bspw. Kundenstatistiken oder Absatzzahlen. Hinsichtlich der durchgeführten Forschung, wurde vermehrt Bezug auf unternehmensexterne Quellen genommen. Konkret bedeutet dies, dass Journals, Geschäftsberichte und Presseberichte, als Daten berücksichtigt wurden.

Zu Beginn der Forschung wurde die Plattform LexisNexis, zur Generierung von Presseberichten über LEGO benutzt. Hierbei wurde nach dem Suchbegriff „Lego Digital“, gesucht. Die erschienenen Berichte hatten einen Umfang von ca. 250 – 1700 Wörtern. Die Presseberichte beliefen sich auf eine Gesamtanzahl von 1.743, wobei 173 Artikel entscheidend für die Forschung, in Bezug auf die digitale Transformation, waren.

Eine weitere Plattform für die Forschung war, die Homepage von LEGO. Hier sind alle Geschäftsberichte von 1999 bis 2019 aufgelistet. Außerdem sind Berichte über Nachhaltigkeit aufgeführt. Insgesamt befinden sich 43 Artikel auf der Website von LEGO, wobei 22 relevant für die Forschung waren.

Eine weitere Quelle für die Datenerhebung, basierte auf Journals. Zusammenfassend wurden folgende Plattformen für die Suche nach Journals genutzt: Ebscohost, ProQuest, ScienceDirect und Google Scholar. In Bezug auf die Datenbank Ebscohost wurden folgende Suchbegriffe eingegeben: „Lego and digital model, or digital innovation, or digital tranformation, ordigitalization“. Das Resultat belief sich auf insgesamt 36 Artikel, wovon 9 Artikel in Betracht gezogen wurden. Auf den PlattformenScienceDirect/ProQuest/Google Scholar, wurde nach „Lego“ und „Lego digital Business model“ gesucht. Dabei kam es zu 185 Resultaten, von denen 70, als wichtig für die Forschung erachtet wurden.

Abschließend ist anzuführen, dass eine Sekundärforschung bestimmte Vorteile besitzt, wie bspw. das keine Mobilität benötigt wird, da in Regel alle Daten aus dem Internet bezogen werden können. Daher ist der Kostenaufwand gering. Hinzu kommt, dass die Daten mit einem Datum versehen sind, wodurch eine chronologische Vorgehensweise ermöglicht wird.

Demgegenüber steht, dass die Daten tendenziell nicht aktuell sind, da eine Zeitspanne zwischen, der Erhebung und der Publizierung, liegt. Ein WeitereProblematik auf die man stößt, wenn man eine Sekundärforschung betreibt ist das breite Spektrum an Quellen. Durch zahlreiche Verfasser von Pressemitteilungen, sind nicht alle Angaben und Informationen nachvollziehbar. Dabei besteht das Risiko, dass die verwendeten Daten aus einseitigen und subjektiven Berichterstattungen stammen. Um dem entgegenzuwirken, wurden die Informationen auf Plausibilität und Herkunft geprüft.

4 Ergebnisse

4.1 Digitales Geschäfts Modell und der Wandel

Die LEGO Group wurde 1932 in Dänemark gegründet. Der Unternhemensname setzt sich aus dem dänischen „leg godt“ zusammen, was soviel heißt wie „playwell“. Hierbei wird deutlich, worauf das damalige Geschäftsmodell des Gründers Ole Kirk Christiansen abzielte. Er hat Holzspielzeuge für Kinder gebaut, mit denen sie spielen konnten. 1958 wurden die ersten Plastikbausteine entworfen und entwickelt. In rasanten Zügen expandierte das Unternehmen, da die Nachfrage nach den bunten Bausteinen stieg. Das Geschäftsmodell basiert auf den physischen Verkauf von Spielzeugen, die über den Einzelhandel vertrieben wurden. Hinzu kam, dass die Expansion dazu führte dasThemenparks errichtet wurden, die jedoch mit sehr hohen Investitionen verbunden waren. 1998 begann das Unternehmen immer mehr Geld zu verlieren.

Die Auslöser für die schlechte finanzielle Lage waren unteranderem: schlechte Investments und Spekulationen in unprofitable Märkte bspw. das Errichten und das Betreiben der Themenparks. Ungenaue Marktanalysen, die in Absatzrückgängen resultierten. Keine Fokussierung auf den Kunden, sodass die Kundenbedürfnisse und -service vernachlässigt wurden. Hohe Produktionskosten, da bspw. die Konkurrenz ihre Spielzeuge in China produzieren ließ. 2004 übernahm JørgenKnudstorp die Führung von LEGO und es folgte ein radikaler Umbruch.Durch die neue Geschäftsleitung sollte sich das Unternehmen in vielen Bereich wandeln.

Die hohen Herstellungskosten und Produktionskosten, sollten gesenkt werden. Insbesondere fehlte den Designern, der Bezug für die Herstellungskosten oder Materialkosten.Dies hat dazu geführt, dass die Produktbandbreite geändert werden musste bzw. die Produktion. Die Anzahl der verschiedenen Legobausteine wurde verringert. Dementsprechend ist LEGO von einem breiten Sortiment, hinzu einem überschaubaren Produktangebot, gekommen.

Hierbei basierte das Geschäftsmodell auf der Massenanpassung (mass-customization), zwar sind viele Teile standardisiert in der Produktion, jedoch ist durch die individuelle Kombination der Legobausteine, eine fast endlose Gestaltung möglich. Dadurch erfährt der Kunde ein individuelles Produktgefühl.

Des Weiteren erkannte JørgenKnudstorp, dass die zahlreichen Einzelhändler problematisch für den Vertrieb waren. Hierbei wurde unverhältnismäßig viel Zeit und Mühe investiert, welches sich jedoch nicht in den Bestellungen widerspiegelte. Darüber hinaus hatte LEGO ein mehrstufiges Inventarsystem mit lokalen Distributionszentren entwickelt, um ihre Kunden zu bedienen. Dabei war es schwierig, das richtige Produkt, im richtigen Distributionszentrum zu positionieren. Diese Problematik trug zu Umsatzausfällen und hohen Lagerbeständen bei.

Dies hat dazu geführt, dass der Direktverkauf eingeführt wurde. Der Kunde musste nun nicht mehr in ein Geschäft gehen und das Produkt vor Ort kaufen, sondern konnte es über das Internet direkt bestellen. Somit wurde der Einzelhandel, durch die neuen Vertriebskanäle übersprungen. Der Vorteile war, dass man näher am Kunden war und dadurch die Kauferfahrung des Kunden steigern konnte. Diese Maßnahmen führten zu einer verstärkten Präsenz im Online-Handel, wodurch vermehrt auf E-Commerce gesetzt wurde.

Einweiterer Schritt in Richtung des Crowdsourcing war die Produktdigitalisierung.Durch LEGO Community-Plattformen, wurden die Käufer in die Produktentwicklung integriert. Auf der Homepage von LEGO konnten die Kunden ihre Produktideen und Vorschläge teilen. „This website has about half a million visits per month and over 100,000 registered users. Any project proposal with more than 10,000 votes goes to a LEGO review board. A chosen project will be developed in collaboration with the project creator, who receives 1% of net sales if the product is launched“ (El Sawy et al. 2016, S. 146).

Durch die LEGO-Website wurden Trends frühzeitig erkannt. Daher ist LEGO auf den Zug aufgesprungen und hat weitere Community Plattformen erstellt. Denn zum einen konnte die Verbindung zwischen Benutzern und Unternehmengestärkt werden und zum anderen konnte die Gemeinschaft der Konsumenten vertieft werden. Die Plattformen (LEGO Club, My LEGO Network, ReBrick) dienten der Interaktion zwischen den unterschiedlichen Zielgruppen. Dabei hat LEGO ein virtuelles Nutzer-Netzwerk geschaffen, das mittlerweile 5 Millionen registrierte Benutzer umfasst (vgl. El Sawy et al. 2016, S. 146).

Des Weiteren entstanden weitere Geschäftsmodelle im Zuge der Digitalisierung. 2013 wurde LEGO Fusion gestartet. Benutzer konnten mit den Legobausteinen beliebige Konstruktionen kreieren und anschließend scannen. Durch die herunterladbare App (für Smartphones oder Tablets), konnte beobachten werden, wie die eigene Kreation -Teil des virtuellen Spielswurde. 2015 kam das Action-Abenteuer Videospiel (LEGO Dimensions) auf den Markt, welches auf diversen Spielekonsolen (PlayStation, Nintendo Wii, Xbox) gespielt werden konnte. Es enthielt diverse Charaktere, aus verschiedenen LEGO Franchise-Unternehmen. Das Format basierte darauf, dass die Spielzeuge (Legofiguren und -bausteine) zum Leben erweckt wurden.„It combines the physical and digital in that the player has LEGO figures and a gateway built with bricks that can be played within the game“ (El Sawy et al. 2016, S. 146).

Darüber hinaus kooperierte LEGO mit Warner Bros., wodurch man in die Filmbranche eingestiegen war. Es wurden animierte Abenteuer-Comedy Filme produziert, die im Kino liefen. Die Filme basierten auf den Legospielzeugen und wurden zuBlockbustern, was sich nicht nur finanziell lohnte, sondern auch Werbetechnisch. Durch den Erfolg folgten zahlreiche weitere Filme.

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