Möglichkeiten und Grenzen effektiver internationaler Markteintrittsstrategien

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung
1.1 Begriff Internationalisierung
1.2 Begriff Markteintrittsstrategie im Rahmen des strategischen internationalen Marketing

2 Entscheidungsprozeß zur Aufnahme des Auslandsgeschäfts und der Wahl der Märkte

3 Systematisierungsansätze zur Beurteilung der Effektivität von Markteintrittsstrategien
3.1 Transaktionskostenansatz
3.2 Strategischer Ansatz
3.3 Institutioneller Ansatz
3.4 Eklektischer Ansatz

4 Rahmenbedingungen bei der Umsetzung von Markteintrittsstrategien
4.1 Externe Einflussfaktoren
4.2 Interne Einflussfaktoren

5 Möglichkeiten internationaler Markteintrittsstrategien
5.1 Formen des Markteintritts
5.1.1 Leistungserstellung im Inland
5.1.2 Leistungserstellung im Ausland
5.1 5.2 Timing des Markteintritts
5.2.1 Sprinkler-Strategie
5.2.2 Wasserfall-Strategie

6 Grenzen internationaler Markteintrittsstrategien
6.1 Generelle Markteintrittsbarrieren
6.1.1 Ökonomische Hindernisse
6.1.2 Institutionelle Hindernisse
6.2 Markteintrittsstrategiespezifische Barrieren

7 Schlussbemerkung

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

1.Einleitung

Die Frage nach einer geeigneten Markteintrittstrategie für die Herstellung und Vermarktung eines Produktes auf dem Auslandmarkt hat für internationale Unternehmen in den letzten zwanzig bis dreißig Jahren stark an Bedeutung gewonnen. So geht es meist nicht mehr um die Frage, ob die Penetration eines fremden Marktes gewagt werden soll, sondern wie insbesondere der Markteintritt als entscheidendes Moment für eine erfolgreiche Produkteinführung geplant wird.

Dabei ist die Entscheidung für eine im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie geeigneteste Markteintrittsform nicht einfach, da die Auswahl an Alternativen groß ist:

Herrschten in den 60er Jahren noch die zwei Alternativen Export und Direktinvestitionen vor, so haben Unternehmen heute die Wahl zwischen zahlreicheren Möglichkeiten wie Franchising oder Joint-Ventures (siehe 5.1).

Zudem hat sich ein Wandel des global wirtschaftlichen Umfeldes insofern vollzogen, dass in der heutigen Zeit die grenzüberschreitende Unternehmenstätigkeit nicht mehr nur wenigen Unternehmen als strategische Option vorbehalten ist, sondern vielmehr überlebenswichtig geworden ist. Diejenigen Unternehmen, die sich bewusst von ausländischen Märkten fernhalten, erleben ein Eindringen ausländischer Konzerne in ihren Heimatmarkt und dadurch eine Verschärfung der Konkurrenz.

Doch die Internationalisierung ist für bestimmte Branchen wie zum Beispiel im High-Tech-Bereich nicht nur zur Pflicht geworden, sondern auch den Vorteil des weltweiten Wettbewerbs, der nach Porter aus vier Ursachen entspringt, nämlich aus

konventionellen komparativen Vorteilen,

Betriebsgrößenersparnissen in der Produktion oder über die Größenordung nationaler Märkte hinausreichende Erfahrungskurven,

Vorteilen aus Produktdifferenzierung und

dem „Allgemeingutcharakter von Marktinformation und Technologie, die wiederholt und [nach der Erstinvestition (Anm. d. Verf.] ohne Kostenaufwand in Anspruch genommen werden können“^[1].

Es wird ersichtlich, dass die langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz auf Auslandsmärkten nur mit Hilfe von effektiven unternehmerischen Strategien zu erreichen ist, die diese Vorteile zu nutzen vermögen.

Im Rahmen dieser Ausführungen soll im Gesamtkontext des internationalen strategischen Marketing grundsätzlich ein Überblick über die unabhängig von der jeweiligen Unternehmensstrategie in der Wirtschaftswelt gebräuchlichen Markteintrittsstrategien und deren spezifische Charakteristika mit Vor- und Nachteilen gegeben werden. Daneben erfolgt eine Einbettung in den gesamten Entscheidungsprozess, der sich auf vier Stufen vollzieht:

1. Entscheidung zum Eintritt in das Auslandsgeschäft und zur Wahl der Auslandsmärkte ( Vgl. 2)
2. Festlegung einer oder mehrerer Zielgrößen als Effizienzkriterium der Markteintrittsstrategie (Vgl. 3)
3. Analyse der entscheidungsrelevanten internen und externen Rahmenbedingungen (Vgl. 4) als Basis für folgende Stufe:
4. Entscheidung zur Art und zum Timing des Markteintritts unter Berücksichtigung derjenigen Begrenzungsfaktoren, die sich sowohl aus der Länderwahl (Vgl. 2 und 4.1) als auch speziell aus der jeweiligen Markteintrittsstrategie ergeben

Ziel ist am Ende die Erkenntnis, dass die Internationalisierung, auch nur bezogen auf die Planung des Markteintritts, eine große Herausforderung an das Marketing und die Geschäftsführung einer ins Ausland strebenden Unternehmung darstellt: Es muss rational und unter der Berücksichtigung zahlreicher Entscheidungsfaktoren die Möglichkeiten einer Strategie und deren Grenzen gegeneinander abgewogen werden.

Die vorliegende Arbeit soll so eine theoretische Grundlage für eine differenzierte Analyse der zahlreichen Einflussfaktoren der Wahl internationaler Markteintrittsstrategien im Hinblick auf einen erfolgreichen Markteintritt bieten.

1.1 Begriff Internationalisierung

Das Schlagwort „Internationalisierung“ spielt im Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit, also den „Phasen der betrieblichen Vorleistungsbeschaffung-, Leistungserstellung- und -verwertungsprozesse und Finanzprozesse“^[2], eine bedeutende Rolle. Dabei wird nach Fayerweather eine solche Organisation als internationales Unternehmen bezeichnet, die ihre Geschäftstätigkeit in einem grenzüberschreitenden Rahmen ausübt^[3].

Internationalisierung selber wird so – in einem weiten Begriffsverständnis - gleichgesetzt mit „nachhaltiger und für das Unternehmen insgesamt bedeutsamer Auslandstätigkeit“^[4].

Dem Wunsch nach Messung des Grades des Internationalisierung wurde in der Literatur bisher nur unzulänglich entsprochen. Dennoch haben sich einige Indikatoren für Internationalisierung herausgebildet^[5]:

im Ausland erbrachte Umsätze/Wertschöpfung,

Anzahl der Mitarbeiter im Ausland,

Beteiligung von Ausländern an der Führung,

Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften,

Höhe der ausländischen Direktinvestitionen

Höhe des Exportanteils.

Von einer Quantifizierung dieser Merkmale soll hier jedoch abgesehen werden, da es bei der Messung auf eine von gewisser Willkürlichkeit geprägte Merkmalsselektion und weitere vielfältige Messprobleme hinausläuft.

Interessanter ist dagegen die Kategorisierung von international tätigen Unternehmen in

a) Unternehmen mit einer funktionalen Internationalisierung,

die nur ihre abzusetzenden Produkte und Dienstleistungen sowie die darauf bezogenen Rechte grenzüberschreitend transferieren (Vgl. 5.1.1).

b) Unternehmen mit dem Ziel einer institutionellen Internationalisierung,

die eine echte Ansiedlung durch die Errichtung einer betrieblichen Einheit im Zielland anstreben^[6] (Vgl. 5.1.2).

Betrachtet man diese beiden Kategorien näher, lassen sich vielfältige Variationen von internationaler Unternehmenstätigkeit unterscheiden, von denen einige in Abschnitt 5 als Markteintrittsstrategien genauer untersucht werden. Diese lassen sich im wesentlichen den verschiedenen Phasen eines von Meissner^[7] dargestellten Diagramms des Internationalisierungsprozesses zuordnen (siehe Anlage 1).

1.2 Begriff Markteintrittsstrategie im Rahmen des strategischen internationalen Marketing

Im Zusammenhang mit dem eben beschriebenen Begriff der Internationalisierung soll an dieser Stelle auf den Begriff des internationalen Marketing als ein Teilbereich der internationalen Unternehmenstätigkeit eingegangen werden, um im Kontext daraus das Stichwort „Markteintritt“ abzuleiten.

Auch hier herrscht in der Literatur eine eher kontroverse Diskussion: Entgegen der Meinung, dass „vom Prinzip her das internationale Marketing keine neuen Überlegungen zum nationalen Marketing aufweist“^[8], teilt Kotler^[9] dem internationalen Marketing eine gesonderte Stellung zu. Seine Begründung bezieht sich dabei sowohl auf den Stellenwert des internationalen Marketing als Quelle für neue nationale Marketing-Chancen als auch auf das definitorisch höhere Risiko und Herausforderungen allgemein wie zum Beispiel Korruption oder instabile Wechselkurse.

Zum weiteren Verständnis soll von folgender Definition, in Anlehnung an Wißmeier^[10] und Meffert/Bolz^[11], ausgegangen werden:

Internationales Marketing besteht in der Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle marktbezogener Unternehmensaktivitäten bei einer Geschäftstätigkeit in mehr als einem Land.

Dabei resultieren die besonderen Anforderungen an das internationale Marketing in erster Linie aus der Komplexität der Aufgabeninhalte, da sich das Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen anpassen muss, die bei einem rein nationalen unternehmerischen Handeln weitgehend statisch sind und keiner stetigen Abstimmung bedürfen. Es tritt für das Unternehmen ein prinzipieller Situationswandel ein, der verbunden ist mit einem höheren Maß an Ungewissheit, Risiko, Informations- und Koordinationsbedarf.

Hinsichtlich der Orientierung eines Unternehmens in Bezug auf das Auslandsengagement lassen sich im Rahmen des internationalen Marketing drei zentrale Orientierungssysteme unterscheiden^[12]:

1. Ethnozentrische Orientierung

Die ethnozentrische Ausrichtung findet ihren Ausdruck in einer starken Ausrichtung der Geschäftstätigkeit am Heimatmarkt. Nationale Management- und Marketingmethoden werden als überlegen angesehen und ohne Anpassung unverändert auf internationale Märkte angewendet. Dabei steht nicht die langfristige Expansion sondern die Sicherung der Wettbewerbsposition im heimischen Markt im Vordergrund. Der ethnozentrischen Orientierung wird in der Literatur auch der Begriff des internationalen Marketing zugeordnet^[13].

2. Polyzentrische Orientierung

Polyzentrisch ausgerichtete Unternehmen berücksichtigen die Besonderheiten und Erfordernisse jedes einzelnen Marktes, indem alle Länder voneinander isoliert bearbeitet und die Aktivitäten länderspezifisch optimiert werden. Häufig ist dazu der Aufbau einer Tochtergesellschaft in den entsprechenden Ländern erforderlich.

Die polyzentrische Ausrichtung wird auch mit dem Begriff multinationales Marketing bezeichnet.

3. Geozentrische Orientierung

Bei der geozentrischen Ausrichtung werden sämtliche Ländergrenzen ignoriert, man spricht von einer „Ausrichtung des Unternehmens am Weltmarkt“^[14]. Dabei wird unter hohem Koordinationsaufwand versucht, eine im Hinblick auf den Weltmarkt optimale Strategie zu formulieren, wobei suboptimale nationale Ergebnisse akzeptiert werden. Zur Orientierung dienen hierbei in erster Linie globale Wettbewerber und Zielgruppen.

Die geozentrische Ausrichtung wird in der Literatur auch mit globalem Marketing umschrieben.

Neben diesen unternehmerischen Orientierungssystemen lassen sich nach Quack auch Verkaufsorientierung, Kundenorientierung oder Strategieorientierung unterscheiden^[15].

Betrachtet man an dieser Stelle nun genauer die letzteren strategischen Aspekte des internationalen Marketing führt dies zum Begriff des strategischen internationalen Marketing.

Das strategische internationale Marketing kann als Führungskonzeption international tätiger Unternehmen verstanden werden. Das Ziel besteht darin, die durch die Internationalisierung entstehenden Herausforderungen der Anpassung an die „sich dynamisch verändernden Auslandsumwelten“^[16] effizienter zu meistern. Dabei verfügt das Konzept eines strategischen internationalen Marketing neben Instrumenten der strategischen Analyse (Vgl. 4.1 „Umweltanalyse“) über strategische Handlungsprogramme (Orientierungssysteme (siehe oben)), Marketing-Instrumentalstrategien und über Marketing-Basisstrategien wie die für diese Ausführungen zentralen Markteintrittsstrategien.

Daneben lässt sich der Inhalt des strategischen Marketing auch mittels sogenannter strategischer Entscheidungsfelder erfassen.

Die in Anlage 2 gezeigte Abbildung zeigt in Anlehnung an Wißmeier^[17] diese strategischen Entscheidungsfelder des internationalen Marketing im Überblick.

Im Rahmen dieser Ausführungen spielt in erster Linie das Entscheidungsfeld „Ländermarkteintritt und internationale Marktbearbeitung“ eine Rolle. Dies leitet zum Begriff des Markteintritts über:

Der Terminus „Markteintritt“ ist im Zusammenhang mit der Internationalisierung eines Unternehmens eng mit „Markteintrittsstrategie“ als zentrales Schlagwort verbunden. Dabei geht es um die Ausdehnung der unternehmerischen Geschäftstätigkeit auf neue, bisher nicht bearbeitete Auslandsmärkte. Dringt ein Unternehmen also mit seinen Produkten in einen neuen Markt ein, wird von „Markteintritt“ gesprochen, geht es spezieller um die Formen des Auslandsengagements, redet man von „Markteintrittstrategien“, die unter Punkt 5 genauer beschrieben werden. Grundsätzlich handelt es sich um „eine institutionelle Form der internationalen Unternehmenstätigkeit, die einem Unternehmen die Umsetzung seiner Unternehmensstrategie in einem Auslandsmarkt ermöglicht“^[18]. Mit der Wahl einer bestimmten Strategie legt ein Unternehmen so sowohl generelle Positionen der Struktur der Aufbau- und Ablauforganisation als auch die rechtliche Form ausländischer Unternehmensaktivitäten fest.

Davon deutlich abzugrenzen sind die sogenannten „Marktbearbeitungsstrategien“, die für solche Unternehmen von Bedeutung sind, die bereits in einer Vielzahl von Auslandsmärkten vertreten sind; folglich sind sie der Gestaltung der internationalen Markteintrittsstrategie nachgelagert.

Es wird so nicht mehr über beispielsweise Kapitaleinsatz, institutionelle Ansiedlung oder Ausmaß der Kooperation mit anderen Unternehmen entschieden, sondern vielmehr über „grundsätzliche Vorgaben für das Verhalten im Markt“^[19], über die Ausgestaltung des Marketing-Mix. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen hierbei so schon die Marktteilnehmer, während im Rahmen der Marktauswahl- und -eintrittsentscheidung noch Kriterien der globalen Umwelt in die Analyse einfließen.

Auf den der Strategiewahl vorgelagerten Entscheidungsprozeß zum Eintritt ins Auslandsgeschäft sowie zur Länderwahl soll im Folgenden genauer eingegangen werden, da beide Bereiche beim späteren Prozess zur Wahl der Markteintrittsform berücksichtigt werden müssen:

2 Entscheidungsprozeß zur Aufnahme des Auslandsgeschäfts und der Wahl der Märkte

Die Entscheidung zum Eintritt in das Auslandsgeschäft stellt das erste Glied folgender Prozesskette dar, die die Hauptentscheidungen im internationalen Marketing kennzeichnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch wenn viele Unternehmen aufgrund praktischer Argumente (Erlernen neuer Sprachen, Überwindung rechtlicher Unsicherheiten, Anpassung der Produkte und Marketingprogramme) vorziehen würden, ihre Produkte nur im heimischen Markt zu vertreiben, sehen sich immer mehr Unternehmen dazu bewegt, in das internationale Geschäft einzusteigen. Gründe dafür liegen vor allem in

der zu geringen Größe des heimischen Marktes, wenn das Unternehmen einen größeren Kundenstamm benötigt, um wirtschaftlicher arbeiten zu können,

der Angst vor einem Angriff global operierender Unternehmen von außen und damit verbunden dem Wunsch, diesen Angriff „mit gleichen Waffen“ zurückzuschlagen,

dem Streben nach Unabhängigkeit vom heimischen Markt

und in dem Verhalten heimischer , selbst ins Auslandsgeschäft eingestiegener Kunden, die zu einer grenzüberschreitenden Versorgung auffordern^[20].

Dagegen dürfen die Risiken nicht vergessen werden, die sich aus einer mangelnden Kenntnis der ausländischen Gegebenheiten und Geschäftsbräuche sowie der Präferenzstruktur der Kunden bei einem ethnozentrisch ausgerichtetem Marketing ergeben: Als Beispiel führte Coca-Cola in Spanien eine 2-Liter-Flasche ein, obwohl nur wenige Spanier ausreichend große Kühlfächer dafür besaßen. Die Folge daraus war ein Flop. Das neue Produkt musste zurückgezogen werden^[21].

Weiterhin kann die fehlende Kenntnis über ausländische Vorschriften sowie eine plötzliche, nachteilige Änderung der Handelsgesetze zu ungeahnten Kosten führen. Außerdem besteht die Gefahr, im schlimmsten Fall enteignet zu werden, wenn es zu politischen Unruhen kommt.

Insgesamt soll der Prozess einer systematischen Entscheidung über einen internationalen Markteintritt nach Steinmann^[22] mehrere Phasen durchlaufen:

1. Entscheidung für ein Produkt, das auf dem Zielmarkt platziert werden soll;
2. Unternehmensinterne Potentialplanung über die Fähigkeit des Unternehmens, international erfolgreich tätig zu werden;
3. Öffnung für einen bestimmten Zielmarkt nach genauer Recherche relevanter Eintrittsfaktoren;
4. Öffnung für Alternativen unterschiedlicher Markteintrittsstrategien.

Dabei kann sich das Unternehmen entweder zuerst für ein Produkt entscheiden (zum Beispiel bei eindeutigen komparativen Wettbewerbsvorteilen im Produkt) oder für ein bestimmtes Land als Zielmarkt (bei eindeutigem Marktwissen und Präferenzen für einen Zielmarkt).

An dieser Stelle soll nur letztere Alternative der Länderwahl diskutiert werden.

Die Entscheidung zur Wahl der Auslandsmärkte folgt derjenigen zum Eintritt ins Auslandsgeschäft in der obigen Prozesskette; sie gehört zu den zentralen und spezifischen Entscheidungen im internationalen Marketing, wobei sie besonders für solche Unternehmen von Bedeutung ist, die eine geographische Ausdehnung anstreben und auf im Ausland bereits vorhandene Ressourcen angewiesen sind.

Das Ziel der Marktwahl liegt darin, anhand geeigneter Kriterien die Märkte zu bestimmen, die für das Unternehmen erfolgsversprechend sind. Da die einzelnen Länder im Hinblick auf ihre Zielerfüllung bewertet werden müssen, kann die Marktwahl als Entscheidungsproblem identifiziert werden^[23].

Nach Root^[24] treten bei ungenügender Planung hauptsächlich zwei Fehler auf, nämlich

1. interessante Märkte mit Absatzpotential unbeachtet zu lassen oder
2. „falsche“ Märkte mit nur geringen Erfolgsaussichten zu bearbeiten.

Die Vermeidung des ersten Fehlers ist nicht unproblematisch: Konsequent gesehen müssten danach alle weltweit existierenden Märkte analysiert werden, was durch den immensen Informationsbedarf aus Kostengründen kaum realisierbar ist.

Zur Umgehung des zweiten Problems bietet sich eine im Rahmen des Möglichen tiefgehende Analyse bestimmter Märkte an, die interessant erscheinen.

Nach Köhler/Hüttemann^[25] vollzieht sich die Auswahl von Zielmärkten in einem stufenweisen Prozess von der Vorselektion zur Grobbestimmung attraktiver Länder bis hin zur Endauswahl (Vgl. Anlage 3).

Im Rahmen der Vorselektion sollen Länder aus der Betrachtung ausgeschlossen werden, die bestimmte objektive Erfordernisse nicht erfüllen oder nicht mit dem eigenen Unternehmensziel harmonieren.

Sind die attraktiven Länder herausgefiltert, werden mittels der Grobanalyse das Marktpotential sowie die Risikoaspekte analysiert. Letztere erfordern nach Kotler „eine besonders intensive Analyse“^[26], zumal zwei Arten von Risiko zu unterscheiden sind:

Das erste stellt das politische Risiko des Vermögensschutzes dar, resultierend aus direkten Maßnahmen der Regierung wie zum Beispiel eine Enteignung.

Das zweite Risiko ist das wirtschaftliche Risiko der betrieblichen Rentabilität, das beispielsweise in Währungsabwertungen zu sehen ist.

Das Ergebnis der Grobanalyse ist eine Liste von Ländern, die grundsätzlich für eine Erschließung in Betracht kommen. Bei der anschließenden Feinanalyse werden diese genauer untersucht, um bereits aus strategischer Sicht erfolgsversprechende Marktsegmente herauszufiltern.

Es ist anzumerken, dass aus der Marktauswahlentscheidung resultierende marktübergreifende Zusammenhänge hinsichtlich der Auswirkung auf die Position des Produktes bei dieser Vorgehensweise praktisch unberücksichtigt bleiben.

Neben diesem Prozessmodell existieren weitere Verfahren der Länderanalyse, wie zum Beispiel das Checklist- oder das Pay-off-Verfahren, auf die jedoch hier nicht näher eingegangen werden kann.

Abschließend zur Marktwahl ist lediglich zu sagen, dass es sich dabei um eine Entscheidung handelt, durch die die Produkt-Markt-Kombination des Unternehmens determiniert wird und die gleichzeitig im Hinblick auf die nächste Entscheidung zur Art des Markteintritts einen starken Einfluss auf das weitere Vorgehen des Unternehmens hat, wenn zum Beispiel ein zur Bearbeitung ausgewählter Markt solche Markteintrittsbarrieren aufweist, die bestimmte Eintrittsstrategien im Voraus ausschließen (Vgl. Abschnitt 6 zu „Markteintrittsbarrieren“).

Bevor nun auf die Markteintrittsformen als solche eingegangen wird, sollen im Folgenden zunächst Möglichkeiten aufgezeigt werden, einzelne Markteintrittsalternativen hinsichtlich ihrer Effektivität zu beurteilen. Im Anschluss daran werden Rahmenbedingungen charakterisiert, die die Entscheidung zur Eintrittsform entscheidend beeinflussen. Diese Einflussfaktoren sind eng mit den Faktoren der Marktwahl verbunden: Beide bestimmen direkt oder indirekt den Entscheidungsprozeß zur Form des Auslandsengagements.

3 Systematisierungsansätze zur Beurteilung der Effektivität von Markteintrittsstrategien

Auf der Grundlage der Definition einer internationalen Markteintrittsstrategie als „eine institutionelle Form der internationalen Unternehmenstätigkeit“^[27], die einem Unternehmen die Umsetzung seiner Unternehmensstrategie im Ausland ermöglicht, kann ein enger Zusammenhang zwischen Markteintritts- und Unternehmensstrategie abgeleitet werden:

Die Wahl einer bestimmten Markteintrittsstrategie bedingt folglich den Grad der Umsetzung der Unternehmensstrategie und ist daher von großer Bedeutung.

Hinzu kommt, dass die Kosten eines Markteintritts meist beträchtlich sind und dieser so gut überlegt und geplant sein will.

Jedoch existiert in der Literatur bisher keine einheitliche Antwort auf die Frage nach der optimalen Markteintrittsalternative, sondern lediglich Ansätze, die trotz Kenntnis der Vor- und Nachteile einzelner Alternativen nur ungenügende Aussagen zum Aspekt der Risikominimierung und Profitmaximierung machen.

Es werden geeignete Kriterien gesucht, die als Beurteilungsmaßstab für die Effizienz einer Markteintrittstrategie dienen können. Dabei finden sich in der Literatur vornehmlich folgende^[28] Kriterien:

Höhe der Direktinvestitionen

Kontrollspanne über Auslandsaktivitäten

Höhe des Risikos

Stärke der Abhängigkeit von Kooperationen mit anderen Unternehmen

Institutionelle Ansiedlung der Aktivitäten im In- oder Ausland

Möglichkeiten der Flexibilität und Reversibilität

Im Hinblick auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie sind zusätzlich verschiedene Theorien der Effizienzbeurteilung entwickelt worden. Im Folgenden sollen die vier gebräuchlichsten Ansätze kurz dargestellt werden.

3.1 Transaktionskostenansatz

Die Transaktionskostentheorie („Transaction Cost Theory“) stellt den bekanntesten Ansatz zur Bestimmung von Effizienzkriterien und damit zur Beurteilung internationaler Markteintrittsstrategien dar und findet in der Literatur häufige Anwendung.

Dabei wird auf der Basis einer vergleichenden institutionellen Analyse (im Hinblick auf die Organisationsstruktur der Unternehmung) der Aspekt der Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten unter der Frage, ob bestimmte Leistungen unternehmensintern oder -extern durchgeführt werden sollen, behandelt^[29]. So spricht man bei einer verstärkt unternehmensinternen Durchführung von „Internalisierung“, bei einer Auslagerung auf andere Leistungserbringer von „Externalisierung“.

Beeinflusst wird der Entscheidungsprozeß zur Wahl einer Alternative von deren spezifischen Kostenkonsequenzen. Als entscheidungsrelevante Kosten werden dazu die sogenannte Transaktionskosten herangezogen, die nach Weiss^[30] alle Kosten zur Überwindung von Informations- und Kommunikationsproblemen umfassen, die im Transaktionsprozess durch die Klärung, Vereinbarung und Kontrolle eines Leistungsaustausches entstehen. Transaktionen selber lassen sich dagegen hinsichtlich ihrer Häufigkeit, Unsicherheit und der Spezifität der für die Transaktionen notwendigen Investitionen unterschieden. Anlage 4 zeigt, wie daraus vorteilhafte Markteintrittsformen abgeleitet werden können.

Im Hinblick auf die marktliche Effizienz einer Eintrittsform werden die internen Transaktionskosten, hauptsächlich Organisationskosten, mit den Informations- und Kommunikationskosten der Externalisierung (externe Transaktionskosten) verglichen: Das Ziel liegt in der Wahl der transaktionskostenminimalen Koordinationsform.

Daneben ist natürlich auch die strategische Effizienz von Interesse, also die Frage nach der strategischen Relevanz einzelner Leistungen, die auf nicht über Preismechanismen transferierbare unternehmensinterne Ressourcen wie zum Beispiel spezielles Know-how basieren.

So ist eine Markteintrittsform zu wählen, die nicht nur wirtschaftlich sondern auch zielführend ist^[31].

Als Beurteilungskriterium für die strategische Effizienz erscheint das Ausmaß der Kontrolle über die Geschäftstätigkeit geeignet.

Eine anderer, auf der Transaktionskostentheorie beruhender Ansatz, der dem Kontrollausmaß eine zentrale Bedeutung zumisst, ist die Theorie der Internalisierung, die, kurz gesagt, die Kontrolle und Beeinflussbarkeit, die aus einer zunehmenden unternehmensinternen Leistungserstellung entstehen, als Nutzen identifiziert. Diesem Nutzen wird die gleichzeitig entstehende ansteigende Ressourcenbindung als Kosten/Risiko entgegengestellt und daraus eine Entscheidung getroffen.

3.2 Strategischer Ansatz

Der strategische Ansatz („Corporate Strategy Perspective“) setzt, wie der Name schon sagt, die strategischen Faktoren einzelner Markteintrittsalternativen in das Verhältnis zur Unternehmensstrategie. Das Unternehmen wird hinsichtlich des Zusammenspiels mit der Gesamtunternehmensstrategie und durch Abwägung einzelner strategisch bedeutsamer Umstände der Markteintrittmöglichkeiten als Niederlassungsgründer aktiv. Als Erfolgsindikatoren treten in diesem Zusammenhang in erster Linie ökonomische Ziele wie Umsatzwachstum, Gewinnsteigerung oder Marktanteilserhöhung bezogen auf einen vorher festgelegten Betrachtungszeitraum auf^[32].

3.3 Institutioneller Ansatz

Der Ausgangspunkt des institutionellen Ansatzes („Institutional Theory“) liegt in der Annahme, dass Unternehmen in ihrer Fähigkeit, Ziele zu erreichen, eingeschränkt sind. Berücksichtigt wird dabei besonders der sozio-kulturelle Kontext der grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit, also Einflussfaktoren wie Wertvorstellungen, Kaufverhalten oder Bildungsniveau^[33] (siehe 4.1). Unter diesem Ansatz wird schließlich jene Alternative gewählt, welche die höchste Akzeptanz im Zielmarkt hat.

3.4 Eklektischer Ansatz

Die „Eclectic Theory“ stellt allgemein eine Synthese unterschiedlicher Ansätze dar, unter welcher Vorteile einzelner Markteintrittsalternativen im Sinne von Kosten-Nutzen-Abwägungen bewertet werden.

Nach Dunning^[34] schließt sie die Fragen nach dem Standort und den unternehmensspezifischen Wettbewerbsvorteilen mit ein.

Vorraussetzung zur erfolgreichen Etablierung einer eigenen Produktion im fremden Land ist so die Berücksichtigung sogenannter OLI -Vorteile:

O wnership Specific Advantages (internationale Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens)

L ocation Specific Advantages (standortbezogene Vorteile)

I nternalisation Advantages (Vorteile der Kontrolle und Koordination bei unternehmensinterner Leistungserstellung Ú Transaktionskostenansatz (3.1))

Werden diese Vorteile genutzt, kann das von den einheimischen und schon etablierten Wettbewerbern „zusammengetragene[s] , ländermarktspezifische[s] Know-how“^[35] zur Sicherung des eigenen Wettbewerbsvorteils verwendet werden.

Für Unternehmen, die keine vollständig eigene Produktion im Ausland aufbauen wollen, gelten jedoch weniger strenge Voraussetzungen, um erfolgreich in einen Markt eintreten zu können (siehe Anlage 5).Unabdingbar ist lediglich ein spezifischer Wettbewerbsvorteil, ohne den keine Internationalisierung in Frage kommt.

4 Rahmenbedingungen bei der Umsetzung von Markteintrittsstrategien

Die Rationalität des Entscheidungsprozesses zur Wahl einer Strategie wird in hohem Maße durch die Kenntnis der Bedingungen determiniert, unter welchen der Markteintritt vollzogen werden soll.

Dabei spricht man bei der Analyse der Unternehmensumwelt auch von einer „Umweltanalyse“, die dazu dient, „Chancen- und Risikopotentiale zu identifizieren, um dadurch die Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu verbessern“^[36].

Im Folgenden sollen die aus der Analyse herausgefilterten Bestimmungsfaktoren unter systematischen Gesichtspunkten in Märkte charakterisierende , externe Faktoren und die interne Situation des Unternehmens betreffende Aspekte unterteilt werden.

4.1 Externe Einflussfaktoren

Die externen Einflussfaktoren werden in der Literatur auch häufig als „Globale Umwelt“^[37] bezeichnet, welche aus den Bedingungen für Aufnahme, Änderung, Weiterführung und Beendigung von Aktivitäten auf Auslandsmärkten besteht. Zur Verdeutlichung sollen die wichtigsten Sphären der globalen Umwelt kurz charakterisiert werden:

1. Kulturelle Umwelt

Die kulturellen Gegebenheiten eines Landes beeinflussen wesentlich die Absatzchancen der Produkte und Dienstleistungen, wobei Kultur verstanden werden soll als „die Gesamtheit der typischen Lebensformen einer Bevölkerung einschließlich der sie tragenden Geistesverfassung, insbesondere ihrer Wertvorstellungen und gesellschaftlichen Normen“^[38]. Anhand dieser Definition wird deutlich, dass die (empirische) Erfassung von „Kultur“ im Gegensatz zu rechtlichen oder wirtschaftlichen Gegebenheiten mit großen Schwierigkeiten verbunden ist. Zur besseren Interpretation des Begriffes Kultur wird so häufig eine Unterteilung in sogenannte „cultural universals“^[39] vollzogen:

Sprache

Symbole

Nationalbewusstsein

Sozialverhalten

Dabei gilt besonders die Sprache als zentraler Bestimmungsfaktor internationaler Marketingbemühungen, gleichzeitig aber auch als jener von größter Komplexität, da sowohl syntaktische, semantische als auch phonetische Aspekte berücksichtigt werden müssen.

2. Politisch-rechtliche Umwelt

Im Hinblick auf marktorientierte Aktivitäten sind alle politischen und rechtlichen Bedingungen von Interesse, die Konkurrenz- und Nachfragesituation sowie die potentielle eigene Unternehmenstätigkeit beeinflussen. In der Literatur werden in der Regel folgende rechtliche Aspekte hervorgehoben:

Rechtssystem

Gastlandrecht

Heimatlandrecht

Internationales Recht

Was das international tätige Unternehmen betrifft, gilt im Auslandsmarkt die gesamte Rechtsordnung des Gastlandes, so natürlich auch die Rechtsregeln für die Abwicklung von zum Beispiel Handels- und Wirtschaftsrecht, Arbeits- und Sozialrecht oder Steuerrecht. Dies bedeutet für das Unternehmen nicht selten eine große Belastung finanzieller und technischer Art.

Im Zusammenhang mit den politischen Rahmenbedingungen, bezogen auf das politische System des Gastlandes^[40], tritt der Begriff der (Länder-)Risikoanalyse in den Vordergrund. Bei diesem Verfahren zur Vermeidung „unangenehmer Überraschungen“^[41] werden potentielle Risikofaktoren erkannt und analysiert, wobei häufig auf professionelle „Länderratings“ zurückgegriffen werden kann, die Aufschluss geben über die Bonität einzelner Länder^[42]. Dabei sind als Länderrisiken alle mit der unternehmerischen Tätigkeit verbundenen, aus dem Gastland resultierenden Gefahren der Nichterreichung unternehmerischer Zielsetzungen zu kennzeichnen, die sich besonders aus den wirtschaftlichen, soziokulturellen und politischen Gegebenheiten eines Landes ergeben^[43].

[...]

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^[1] Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, 5. Auflage, Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1988, S. 348

^[2] Segler, K., Basisstrategien im internationalen Marketing, Frankfurt/Main: Campus Verlag, 1986, S. 10

^[3] Vgl. Fayerweather, J. , Begriff der internationalen Unternehmenstätigkeit in: Macharniza, K., Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Stuttgart 1989

^[4] Krystek, U., Internationalisierung: Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Zur.-Berlin u.a.: Springer, 1997, S. 5

^[5] Vgl. Krystek, U., Internationalisierung: Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Zur.-Berlin u.a.: Springer, 1997, S. 5

^[6] Vgl. Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung: erfolgreiche Strategien für Konsumgüterhersteller, Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 4

^[7] Vgl. Meissner, H.G., Strategisches internationales Marketing, Berlin u.a., 1987, S. 47

^[8] Goormann, H.W., Die Auslandsmarktbearbeitung im europäischen Binnenmarkt unter besonderer Berücksichtigung des spanischen Marktes, Frankfurt/Main u.a.: Lang, 1992, S. 34

^[9] Kotler, P., Marketing-Management, 9. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 631 ff.

^[10] Vgl. Wißmeier, U.K., Strategien im internationalen Marketing, Wiesbaden 1992, S.49

^[11] Vgl. Meffert, H./Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Stuttgart u.a.: Kohlhammer 1994, S. 24

^[12] Vgl. Perlmutter, H.V., The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation, Columbia Journal of World Business, Vol. 4, Nr. 4/1969, S. 9ff., in: Hübner, , C.C., Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten, München: FGM-Verlag, 1996, S. 29

^[13] Vgl. Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung: erfolgreiche Strategien für Konsumgüterhersteller, Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 41

^[14] Ebd., S. 12

^[15] Vgl. Quack, H., Internationales Marketing

^[16] Segler, K., Basisstrategien im internationalen Marketing, Frankfurt/Main: Campus Verlag, 1986, S. 18

^[17] Wißmeier, U.K., a.a.O., S. 106

^[18] Weiss, C.A., Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien, Wiesbaden: Gabler, 1996, S. 6

^[19] Jenner, T., Internationale Marktbearbeitung: erfolgreiche Strategien für Konsumgüterhersteller, Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 70

^[20] Vgl. Kotler, P, Marketing-Management, 9. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 636

^[21] Vgl. ebd., S. 635

^[22] Vgl. Steinmann, H., Internationalisierung der Mittelständischen Unternehmungen, S. 1510, in: Macharniza, K./ Welge, M.K., Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Stuttgart 1989

^[23] Vgl. Meffert, H./Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Stuttgart u.a.: Kohlhammer 1994, S. 104

^[24] Vgl. Root, F.R., Entry Strategies for International Markets, New York 1994, S. 55

^[25] Vgl. Köhler, R./Hüttemann, H., Marktauswahl im internationalen Marketing, S. 1429, in: Macharniza, K./ Welge, M.K., Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Stuttgart 1989

^[26] Ebd., S. 639

^[27] Weiss, C.A., Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien, Wiesbaden: Gabler, 1996, S. 5

^[28] Vgl. Hübner, C.C., Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten, München: FGM-Verlag, 1996, S. 214

^[29] Vgl. ebd., S. 215

^[30] Vgl. Weiss, C.A., Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien, Wiesbaden: Gabler, 1996, S. 49

^[31] Vgl. Hübner, C.C., Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten, München: FGM-Verlag, 1996, S. 217

^[32] Vgl. Krechting, M.J., Internationales Versandhandels-Marketing, Mering: Hampp, 1997, S. 60

^[33] Vgl. Hünerberg, R., Internationales Marketing, Landsberg/Lech: verlag moderne industrie, 1994, S. 49 ff.

^[34] Vgl. Dunning, J.H., The Eclectic Paradigm of International Production, S. 1-31, zit. nach Hübner, C.C., Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten, München: FGM-Verlag, 1996, S. 220

^[35] Vgl. Hübner, C.C., Internationalisierung von Dienstleistungsangeboten, München: FGM-Verlag, 1996, S. 221

^[36] Segler, K., Basisstrategien im internationalen Marketing, Frankfurt/Main: Campus Verlag, 1986, S. 55

^[37] Vgl. Meffert, H./Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Stuttgart u.a.: Kohlhammer, 1994, S. 40

^[38] Berekhoven, L., Internationales Marketing, 2. Auflage, Herne/Berlin 1985, S. 80

^[39] Vgl. Meffert, H./Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Stuttgart u.a., 1994, S 41

^[40] Dabei sind als Risikofaktoren besonders politische Konflikte und Bewegungen wie zum Beispiel Souveränitätsbestrebungen zu kennzeichnen. (Anm. d. Verf.)

^[41] Segler, K., Basisstrategien im internationalen Marketing, Frankfurt/Main: Campus Verlag, 1986, S. 71

^[42] Vgl. Schikarski, H., Internationales Marketing, Berlin: Berlin Verl. A. Spitz, 1998, S. 114

^[43] Vgl. Meffert, H./Bolz, J., Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Stuttgart u.a.: Kohlhammer, 1994, S. 67