Digital Leadership. Was sind die Herausforderungen bei der Umsetzung in einem Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Digital Leadership
2.1 Digital Leadership
2.2 Kompetenzen eines Digital Leaders
2.3 Digital Leadership und Herausforderungen bei der Umsetzung

3 Kritische Würdigung zum Thema Digital Leadership

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Neuartige Technologien wirken sich massiv auf das tägliche Leben sowie auf die Geschäftswelt aus.¹ Führungskräfte stehen vor neuen Herausforderungen. Manager haben immer häufiger die Problematik bei abteilungsübergreifenden Projekten, dass sie keine Weisungsbefugnis haben, obwohl sie sich für die erbrachte Leistung vor anderen Stellen verantworten müssen.² Auch die Präferenzen der Mitarbeiter wandeln sich. Neue Generationen von Mitarbeitern haben andere Anforderungen an ihr Arbeitsverhältnis³ und zum anderen findet ein Wertewandel statt.⁴ Hierdurch stehen etablierte Anreizsysteme im Umbruch. War bis vor kurzen das Folgen einer Führungskraft hierdurch begründet, dass sich diese besser auskannte und der Mitarbeitende Vertrauen in diese hatte, ändert sich dies nun. Externe Faktoren wie die Globalisierung, der demographische Wandel verbunden mit steigendenden individuellen Ansprüchen sowie die digitale Transformation, wirken sich auf das zukünftige Führungsverhalten aus.⁵ Einen Wettbewerbsvorteil haben Unternehmen im digitalen Zeitalter vor allem, wenn Ressourcen wie Wissen, Strukturen, Kultur sowie die Unternehmensführung entsprechend an die neuen Rahmenbedingungen angepasst werden, da dies nur schwer von marktbegleitenten Firmen nachzuahmen ist.⁶ Zunehmend werden Zweifel laut, ob die klassische Sichtweise des Management in der aktuellen Situation noch genüge tut und ob die Potentiale durch die Digitalisierung somit auch ausgeschöpft werden können.⁷ Unternehmen die für die Zukunft gewappnet sind, passen sich den neuen Rahmenbedingungen am Markt zeitnah an und generieren permanent neue Ideen. Damit dies möglich ist, werden Aufmerksamkeit, Verknüpfung von Wissen und Teamarbeit benötigt. Die Führungsrolle nimmt hierbei einen besonderen Stellenwert ein.⁸

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Digitale Transformation wirkt sich gleichermaßen auf etablierte Strukturen und den Aufbau von Unternehmen aus. Es wird davon ausgegangen, dass beide Aspekte zukünftig an Bedeutung einbüßen werden.⁹ Die kontinuierlich voranschreitende digitale Transformation konfrontiert Führungskräfte mit neuartigen Herausforderungen. Deshalb sollte sich mit dem Digital LeadershipFührungsstil als Lösungsmöglichkeit befasst werden,¹⁰ da ein unternehmensinterner Wandel sich nicht von allein einstellt. Es bedarf hier einer aktiven Umgestaltung im Unternehmen sowie Weiterbildung der Belegschaft.¹¹ Hierzu werden neue Methoden, Geisteshaltung sowie Strategien benötigt.¹²

Diese Arbeit verfolgt das Finalziel herauszuarbeiten, wie Führung in Zeiten der digitalen Transformation auszusehen hat. Hierzu werden die Grundlagen im zweiten Kapitel betrachtet. In diesem Kapitel wird Digital Leadership definiert sowie Kompetenzen, die ein moderner Manager aufweisen sollte, dargestellt. Als Sekundärziel werden weiterhin mögliche Herausforderungen eruiert, die bei der Umsetzung auftreten können. Im Anschluss wird das Thema des Digital Leaderships kritisch reflektiert. Die Arbeit endet mit einem Fazit und Ausblick.

2 Digital Leadership

Dieses Kapitel dient zur Einführung in die Grundlagen des Digital Leaderships. Hierzu ist es jedoch erst nötig, eine Klarheit bzgl. der Definitionen des Digital Leaderships sowie der verfolgten Ziele zu schaffen. Weiterhin werden die Kompetenzen aufgezeigt, die nötig sind, um in der heutigen Zeit Mittarbeiter effektiv und effizient zu führen. Anschließend werden Herausforderungen bei der Umsetzung dieses neuen Konzeptes der Mitarbeiterführung dargestellt.

2.1 Digital Leadership

Digital Leadership bedeutet aus der englischen Sprache übersetzt „digitale Führung".¹³ Digital steht laut Duden für Digitaltechnik bzw. betreffend oder basierend auf digitalen Verfahren und werden weiterhin in Ziffern dargestellt.¹⁴ Über Schnittstellen werden diese Daten dann in einem Modell dargestellt.¹⁵ Unter Führung ist die zielbezogene Beeinflussung von Mitarbeitern zu verstehen.¹⁶

Es muss weiterhin zwischen dem klassischen Management und Leadership differenziert werden. Management konzentriert sich auf die Gegenwart und somit auf die Verbesserung der aktuellen Situation sowie die Lösung von aktuellen Herausforderungen. Leadership hingegen zielt auf die Umgestaltung von Unternehmensstrukturen und etablierten Prozessabläufen ab. Der Fokus von Leadership liegt auf der Sicherstellung der Dynamik und der Umgestaltung des Unternehmens.¹⁷ Leadership beinhaltet alle Eigenschaften einer Führungsperson, durch die es erst möglich wird, die Mitarbeiter von den Zielen, der ethnischen Gesinnung sowie der Vision zu bekehren. Der Leader dient somit als Vorbildfunktion.¹⁸ Leadership ist die interpersonelle Beeinflussung, um definierte Ziele zu erreichen.¹⁹ Führung hat somit zwei Dimensionen. Erstens einen gestalterischen Aspekt in Form der Unternehmensführung und zweitens eine beeinflussende Dimension in Form der Personalführung.²⁰

Damit der digitale Wandel erfolgreich im Unternehmen umgesetzt wird, benötigt es einer entsprechenden Führung und Anleitung. Traditionelle Führung mit starren Hierarchien wird den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht. Die eigentliche Schwierigkeit bei einer erfolgreichen Digitalisierung ist nicht der technische Aspekt, sondern die Umgestaltung des Unternehmens. Grundlage hierzu ist ein Wandel der Geisteshaltung²¹ sowie Mut, um über den Tellerrand zu blicken.²² Der digitale Leader ist für die Umsetzung des digitalen Wandels verantwortlich. Hierzu motiviert er seine Mitarbeiter, setzt auf Partizipation, Anpassung sowie Innovation und nutzt die Chancen der Digitalisierung.²³ Hierzu bedarf es einer entsprechenden Denkweise, eines Perspektivenwechsel, einer attraktiven Unternehmenskultur und technologischer Voraussetzungen.²⁴ Die IT-Prozesse sind zwar wichtig, jedoch steht der Wandel in der Unternehmensund Führungskultur sowie der Mitarbeiter im Fokus.²⁵

2.2 Kompetenzen eines Digital Leaders

Damit Digital Leadership erfolgreich realisiert werden kann, bedarf es entsprechender Kompetenzen. Hierdurch wird gewährleistet, dass das Unternehmen in der Periode der Digitalisierung effektiv geführt wird und die Führungskräfte ihr Verhalten an die Rahmenbedingungen der VUCA²⁶ -Welt entsprechend anpassen.²⁷ Folgend werden nun kritische Führungskompetenzen für die multidimensionale Wissensarbeit aufgezeigt.²⁸ Mit dem Begriff Kompetenz sind zwei Dimensionen, die Befähigung und die Zuständigkeit, verbunden.²⁹ Diese Arbeit konzentriert sich auf die erste, da dies eine wichtige Grundlage für die Führungskraft ist. Zunächst muss die Führungskraft empfänglich für das Change-Management sein und bei der Umsetzung entschlossen sein.³⁰

In einer durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Welt, ist es essenziell Klarheit zu vermitteln.³¹ Hierzu ist es nötig eine eindeutige Richtung, des Unternehmens sowie des Teams, aufzuzeigen, um in der Zukunft weiterhin geschäftsfähig zu bleiben. Weiterhin ist es unentbehrlich, Markttrends bzw. -veränderungen sowie Informationen zu verteilen. Auch das Setzen von Prioritäten hilft hinsichtlich Klarheit.³²

Experimente gehen mit einem Testen von digitalen Entwicklungen einher.³³ Mitarbeiter sollen ihre Ideen offen kommunizieren und schnell testen können. Das Ziel ist es immer Kundenbedürfnisse (besser) zu erfüllen. Dies wird durch das Etablieren einer Experimentierkultur ermöglicht bei den benötigten Ressourcen schnell bereitgestellt werden und nicht erfolgsversprechende Prototypen auch ohne negative Aspekte wieder eingestellt werden können.³⁴ Neue Bereiche sollen erkundet werden, um bisheriges in Frage zu stellen und die Evolution von internen Prozessen voranzubringen.³⁵

Zusätzlich sollte die Flexibilität durch strukturelle Anpassungen erhöht werden. Dem Mitarbeiter kann zur Erreichung größere Freiheiten hinsichtlich ihrer Rollen sowie Funktionen gegeben werden. Auch ist eine Verschlankung der Regelwerke hilfreich und als Alternative allgemeingültige Leitsätze festzulegen. Auch müssen Prozesse, die keinen Zusatznutzen generieren abgeschafft werden. Hierdurch wird die benötigte Flexibilität zum Bestehen in der VUCA-Welt gewonnen.³⁶ Solche agilen Führungskräfte motivieren ihre Untergebenen durch einen lobenden, inspirierenden und einfühlsamen Führungsstil.³⁷

Eine offene Fehlerkultur verhindert, dass Fehler erneut begangen werden. Zur Etablierung dieser Kultur ist die Reflexion von Fehlern, Belohnung von Mitarbeitern, die über Fehler reden anstelle von Bestrafung notwendig. Folgendermaßen müssen Strukturen implementiert werden, die zur Fehlerverarbeitung anregen³⁸ Durch den Abbau von hierarchischen Strukturen wirkt der Vorgesetzte eher als Vorbild und weniger als klassischer Chef.³⁹

Das lebenslange Lernen ist das Instrumentarium für eine erfolgsversprechende Arbeitsweise in der VUCA-Welt. Durch entsprechende Mitarbeiterentwicklungsprogramme und die Ermutigung der Mitarbeiter zum Lernen, wird das Lebenslange Lernen im Unternehmen implementiert. Durch Feedback können die Angestellten aus Ihren Erfahrungen profitieren. Entsprechende Maßnahmen sollten kommuniziert werden.⁴⁰ Die Mitarbeiterentwicklung hat durch die Digitalisierung einen immensen Anstieg an Möglichkeiten erfahren. Dies unterstützt die Anforderung des lebenslangen Lernens.⁴¹

[...]

¹ Vgl. Laux/Vogelberg (2019), S. 37f.

² Vgl. Gebhardt et al. (2015), S. 19.

³ Vgl. Armutat (2018a), S. 3f.

⁴ Vgl. Armutat (2018b), S. 25.

⁵ Vgl. Gebhardt et al. (2015), S. 4ff.

⁶ Vgl. Rossmann (2019), S. 24.

⁷ Vgl. Hasenzagl (2019), S. 90.

⁸ Vgl. Ludwig (2019), S. 107.

⁹ Vgl. Creusen et al. (2017), S. 183.

¹⁰ Vgl. Kollmann (2020), S. 1.

¹¹ Vgl. Doyé (2020), S. 207f.

¹² Vgl. Massmann (2019), S. 132 und Bennis (2013), S. 636.

¹³ Vgl. Wagner (2018), S. 9.

¹⁴ Vgl. Duden.de, digital, abgerufen am 20.10.2020.

¹⁵ Vgl. Wiest (2019), S. 349.

¹⁶ Vgl. Rosenstiel/Nerdinger (2020), S. 21.

¹⁷ Vgl. Creusen et al. (2017), S. 183.

¹⁸ Vgl. Peters (2015), S. 1.

¹⁹ Vgl. Kollmann (2020), S. 36.

²⁰ Vgl. Bea (2011), S. 23f.

²¹ Vgl. Doyé (2020), S. 208.

²² Vgl. Roth (2020), S. 100.

²³ Vgl. Bersin (2016), S. 3.

²⁴ Vgl. Kark (2019), S. 25f.

²⁵ Vgl. Bohlen (2019), S. 280f.

²⁶ Unter diesem Akronym ist eine Zeit zu verstehen, die durch Instabilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Mehrdeutigkeit gekennzeichnet ist. Vgl. Millar et al. (2018), S. 5ff.

²⁷ Vgl. Kollmann (2020), S. 36.

²⁸ Vgl. Creusen et al. (2017), S. 178f.

²⁹ Vgl. Krumm et al. (2012), S. 2.

³⁰ Vgl. Wächter (2019), S. 307.

³¹ Vgl. Welpe et al. (2020), S. 36.

³² Vgl. ebd., S. 59f.

³³ Vgl. Evsan (2019), S. 148.

³⁴ Vgl. Welpe et al. (2020), S. 61.

³⁵ Vgl. Massmann (2019), S. 129ff.

³⁶ Vgl. Welpe et al. (2020), S. 61f.

³⁷ Vgl. Ludwig (2019, S. 110f.

³⁸ Vgl. Welpe et al. (2020), S. 62.

³⁹ Vgl. Evsan (2019), S. 141.

⁴⁰ Vgl. Welpe et al. (2020), S. 63.

⁴¹ Vgl. Olderog (2019), S. 61.