Verhüllter Reichstag - Christo

Inhaltsverzeichnis

1 Aufgabe C1
1.1 Die Arbeitszufriedenheit
1.2 Arten von Arbeitszufriedenheit
1.3 Ermittlung der Arbeitszufriedenheit
1.4 Strukturbaum

2 Aufgabe C2
2.1 Hypothesen
2.2 Arten von Hypothesen
2.3 Aufbau einer Inferenzstatistik

3 Aufgabe C3: Durchführen einer inferenzstatistischen Analyse
3.1 Darstellung der einzelnen Variablen
3.2 Deskriptive Statistik
3.3 Inferenzstatistische Analyse
3.4 Reliabilitätsanalyse
3.5 Praktische Relevanz und Fazit

Literaturverzeichniss

Abkürzungsverzeichnis

AZ Arbeitszufriedenheit

bzw. beziehungsweise

sog. sogenannt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strukturbaum zur Erstellung eines Fragebogens (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 2 Durchführung inferenzstatistische Analyse (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Budischewski (2019))

Abbildung 3:Häufigkeit nach Altersgruppen (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 4: Darstellung der Beschäftigungsvariablen A201 (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung 5: Prozentangaben für Bürotätigkeit A206 (Quelle: Eigene Darstellung) 20 Abbildung 6: Anzahl der Beschäftigten im öffentlichen Dienst (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 7: Verteilung der Branchenzugehörigkeit (Quelle: Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Hypothesen und Fehlerarten (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Budischewski)

Tabelle 2: Statistik Alter (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 3:Geschlechtsverteilung (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 4: Mittelwert aus Alter und Geschlecht (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 5: Häufigkeit Beschäftigungen nach Branchen A208 (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 6: Deskriptive Statistik der physischen Belastbarkeit und des Gesundheitsverhaltens (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 7: Pearson-Korrelation physischer Belastung und Beschäftigungsstatus (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 8: Pearson-Korrelation physischer Belastung und Bürotätigkeit (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 9: Pearson-Korrelation physischer Belastung und öffentlicher Dienst (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 10: Zusammenfassung der Fallverarbeitung (Quelle: Eigene Darstellung)

Tabelle 11: Reliabilitätsstatistik Cronbachs Alpha (Quelle: Eigene Darstellung)

Tabelle 12: Item-Skala-Statistiken (Quelle: Eigene Darstellung)

Tabelle 13:Skala-Statistiken (Quelle: Eigene Darstellung)

Genderhinweis

In einigen Beispiel sowie im Fließtext werden personenbezogene Prono­men männlicher oder weiblicher Form genutzt. Dies soll keine Ge­schlechtsbenachteiligung darstellen, sondern wird zur vereinfachten Dar­stellung genutzt und soll somit geschlechtsneutral gewertet werden.

1 Aufgabe C1

In Kapitel eins der vorliegenden Hausarbeit werden zunächst die Grundlagen zu dem Konstrukt „Arbeitszufriedenheit“ ausgearbeitet. Um einen Zusammenhang herzustellen, wird außerdem ein konkreter Erhebungskontext aufgezeigt, welcher das Konstrukt messbar macht. Des Weiteren wird aufgrund der theoretischen Aufarbeitung des Kon­strukts ein grafischer Strukturbaum erstellt, anhand dessen ein Fragebogen zu dem Kon­strukt der Arbeitszufriedenheit und seiner relevanten Elemente erstellt werden soll. Zu guter Letzt werden die einzelne Bestandteile des möglichen Fragebogens kurz darge­stellt und der Umfang des Fragebogens anhand der Zielgruppe eingeschätzt.

1.1 Die Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit, kurz (AZ) stellt einen starken Erfolgsfaktor eines Unterneh­mens dar, da der Fachkräftemangel in Deutschland stetig zunimmt. Dabei weist die AZ nicht nur eine Relevanz gegenüber dem Arbeitnehmer auf, sondern auch auf der Kos­tenseite des Arbeitgebers, wie z. B. innerhalb des Recruiting, Schulungen der neuen Mitarbeiter oder durch gesunkene Produktivität.¹ Die AZ wurde durch Locke (1976) in zwei Schwerpunkte unterteilt. Der erste Schwerpunkt sind die positiven Erfahrungen und Einstellungen, welche innerhalb der Arbeit generiert werden. Der zweite Schwer­punkt wird durch die Möglichkeit gebildet, innerhalb seines Jobs seine eigenen Werte und Bedürfnisse, durch die Ausübung der Arbeit zu erfüllen.² Auch die wahrgenomme­ne gerechte Entlohnung spiegelt sich in der Arbeitszufriedenheit wieder und stärkt somit die Arbeitsmotivation auf langfristige Weise. Die Aspekte Selbständigkeit, Offenheit, Feedback, Abwechslung, Herausforderungen, Inhalt und Relevanz der Arbeit, beein­flussen nachweislich die Arbeitszufriedenheit.³ Die wesentlichen Determinanten der AZ sind jedoch die Merkmale der Arbeitssituation (Kontent- und Kontextfaktoren), die Eigenschaften des Arbeitnehmers und die Interaktion mit dem Arbeitsprozess. Die er­brachte Arbeitsleistung in Hinblick auf die Produktherstellung bzw. die Auftragserledi­gung weist ebenfalls eine nicht geringe Relevanz auf.⁴ Die subjektive Bewertung der AZ erfolgt durch einen „Soll-Ist-Wert-Vergleich“. Hierbei werden Ziele, Motive, An­sprüche und Wertvorstellungen des Arbeitnehmers als Soll-Bedingungen angesehen und die erbrachte Arbeitsleistung als "Ist-Wert".⁵ Ist die Arbeitszufriedenheit gut ausgeprägt führt dies unter anderem zu höherer Produktivität, besserer Gesundheit, geringerer Fluk­tuation, höherer Weiterempfehlungsrate des Unternehmens und seiner Produkte und zu weniger Arbeitsunfälle.⁶ Sie beeinflusst also maßgeblich auch die Arbeitssicherheit. Dies führt im Umkehrschluss zu geringeren Kosten Seitens des Recruitings und der Einarbeitung. Wie bereits angesprochen gehören die Faktoren Selbstständigkeit, Offen­heit, Abwechslung, Herausforderungen, Inhalt und Relevanz der Arbeit zu den offen­sichtlichen Faktoren der Arbeitszufriedenheit. Wohingegen sich eine hohe Formalisie­rung in großen Unternehmen negativ auf die Arbeitszufriedenheit auswirken kann. Dies wird jedoch meist durch Faktoren wie Aufstiegsmöglichkeiten, Schulungsangeboten und vergleichsweise hohe Gehälter ausgeglichen.⁷ Eine solche Konstellation findet sich meist in größeren Unternehmen. Innerhalb der kognitiven Konzeption der Arbeitszu­friedenheit liegt der Fokus auf persönlichen Bedeutung des gewünschten Soll-Zustands und der Arbeit in Bezug auf den Arbeitnehmer. Es lässt sich demnach sagen, dass der Arbeitnehmer nach einer hohen Passung zwischen seiner Wünsche, Bedürfnissen und seinem eigenen Verhalten strebt. Ist dies nicht der Fall kommt es zwangsweise zu einem ausgleichendem Verhalten.⁸

1.2 Arten von Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit lässt sich in verschiedene Aspekte strukturieren. Die Aspekte der progressiven-, der stabilen-, der resignativen- und der Pseudoarbeitszufriedenheit werden nun kurz erläutert. Laut einer Studie von 2018 sinkt die Arbeitszufriedenheit, wenn der Mitarbeiter mit seiner Entlohnung unzufrieden ist oder er sich nicht gut mit seinen Kollegen versteht. Jedoch ist auch die Work-Life-Balance vor allem in Bezug auf den Überstunden Abbau ein wichtiger Faktor.⁹

Betrachtet man den Fall, dass die Soll-Erwartungen durch die Ist-Situation erfüllt wer­den, kann dies möglicherweise dazu führen, dass die langfristigen Soll-Erwartungen erweitert werden. In diesem Fall spricht man von einer progressiven Arbeitszufrie­denheit. Hierbei muss die Ist-Situation mit der Zeit der höheren Erwartungen bezüglich der Zukunft angepasst werden. Es entsteht eine Notwendigkeit, dass der Personaler, diese Form der Arbeitszufriedenheit erkennt, um gemeinsam eine stabile Anpassung an die zukünftige Soll-Erwartungen zu erarbeiten.¹⁰

Ist die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters hingegen in einem stabilen Zustand, dann stimmen die Ist- und Sollwerte überein, ohne dass die Soll-Werte weiter angepasst wer­den müssen. Der Mitarbeiter ist demnach zufrieden mit dem was er hat und hält dadurch seine Motivation und Zufriedenheit aufrecht. Die Aufgabe des Management ist es hier­bei die Zufriedenheit des Mitarbeiters zu beobachten und auf Veränderungen zu reagie- ren.¹¹

Größere Differenzen zwischen der Ist-Arbeitssituation und der Soll-Erwartungen erfor­dern einen erheblich höheren Arbeitsaufwand. Entsteht eine solche Differenz, kann durch Senkung der Soll-Erwartung wieder ein stabiler Zustand in Form einer resignati- ven Arbeitszufriedenheit entstehen. Hierbei muss jedoch geprüft werden, ob der Zu­stand stabil ist und der Arbeitnehmer dadurch die gewünschte Reaktion zeigt. Wird hin­gegen die Ist-Arbeitssituation verbessert besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit auf eine überdurchschnittliche Bindung und Motivation des Mitarbeiters. Dies sollte langfristig jedoch nicht zu höheren Erwartungen führen, da sonst eine weitere Anpassung notwen­dig wird.¹²

Wenn eine große Differenz zwischen Ist- und stabilen Soll-Erwartungen entstehen, kann dies zu einer Verdrängung des real Zustandes führen, wodurch Pseudo­Arbeitszufriedenheit entstehen kann. Die Pseudo-Arbeitszufriedenheit ist häufig in­stabil und sollte mittelfristig durch das Management, der Personalabteilung und der Ge­schäftsleitung analysiert werden. Hierbei ist Vorsicht geboten, da eine Bewusstmachung der Verdrängung zu einer schnellen Handlungsnotwendigkeit führen kann. Durch eine Analyse der Wünsche des Mitarbeiters kann die Ist-Arbeitssituation schrittweise verbes- sert werden.¹³ Bei einer dauerhaften Bestehen der Arbeitsunzufriedenheit verbleibt der Mitarbeiter passiv bei sinkender Arbeitsmotivation. Dies führt schlussendlich dazu, dass nur noch ein Dienst nach Vorschrift stattfindet bzw. eine Kündigung erwogen wird. Diese fixierte Arbeitsunzufriedenheit sollte umgehend identifiziert und bearbeitet wer­den. Hierbei werden die Gründe für den aktuellen Status und die Soll-Erwartungen of­fengelegt und gemeinsam bearbeitet. Zunächst sollte eine mögliche Anpassung der Ist- Arbeitssituation angestrebt werden und im Notfall eine friedfertige Trennung. Eine Auf­rechterhaltung dieses Zustandes führt auf der Arbeitnehmerseite zu körperlichen und psychischen Gefahren und auf Arbeitgeberseite zu Ineffizienz, Fehlern, Kundenbe­schwerden oder auch einer schlechten Reputation.¹⁴

Es kommt außerdem vor, dass der Arbeitnehmer unzufrieden ist, diese Unzufriedenheit aber initiativ und konstruktiv angeht. Er ist hierbei versucht eine Lösung mit dem Ma­nagement, der Personalabteilung oder auch dem Vorgesetzten zu finden. Dabei sollte das Management versuchen eine Verbesserung auszuarbeiten. Es kommt jedoch auch vor, dass der Mitarbeiter bereits aktiv nach einer neuen Stelle sucht. Sollte der Mitarbei­ter dann kündigen so sollte ein gutes Ende der Beziehung angestrebt werden und die Gründe der Kündigung zur weiteren Optimierung erforscht werden.¹⁵

1.3 Ermittlung der Arbeitszufriedenheit

Die Arbeitszufriedenheit ist ein zentrales Konzept der Arbeits- und Organisationspsy­chologie. Somit ist es nicht verwunderlich, dass bereits ein Fülle von Fragebögen, zur Ermittlung der Arbeitszufriedenheit auf dem Markt sind. Zu diesem Thema wurden be­reits zahlreiche Untersuchungen durchgeführt, von denen eine im späteren Verlauf der Arbeit näher erläutert wird. Der bekannteste Fragebogen zur Ermittlung der Arbeitszu­friedenheit wird nun kurz erläutert.

Job Descriptive Index

Der Job Descriptive Index (JDI) ist das am häufigsten eingesetzte Verfahren zur Mes­sung der Arbeitszufriedenheit. Hierbei werden die fünf Faktoren Tätigkeit, Führung, Bezahlung, Kollegen und Aufstiegsmöglichkeiten erfasst. Die Langversion des Verfah­rens verfügt über 72 Items wohin die Kurzversion auf 30 Items angelegt ist. Im deutsch­sprachigem Raum wird das Verfahren auch Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) genannt. Da die Arbeitszufriedenheit ein sehr komplexes Thema ist, kann sie nicht direkt ermit­telt werden. Durch verschiedene Items werden Rückschlüsse auf die AZ getroffen. Die Validität des Bogens konnte durch eine Vielzahl von Studien nachgewiesen werden.¹⁶ Die deutsche Version wurde weiter überarbeitet und mit den Dimensionen psychische, physische und soziale Arbeitsbedingungen, Verwaltung, Planung, Zusammenarbeit und Leitung der Organisation erweitert.¹⁷ In Folge der Entwicklung dieses Befragungssys­tems wurden weitere Unterpunkte definiert um die Relevanz für eine qualitative Befra­gung weiter zu erhöhen. Ein wichtiger Punkt sind die Kontextfaktoren wie Gehalt, Sta­tus, kollegiale Beziehungen, Mitarbeiterführung, Unternehmenspolitik, konkrete und persönliche Bedingungen sowie die Arbeitssicherheit. Dabei handelt es sich um Hygie­nefaktoren. Hygienefaktoren kann man als Standards bezeichnen, die nicht honoriert werden, wenn sie da sind, aber negativ auffallen wenn sie fehlen. Durch deren Einhal­tung wird also keine Zufriedenheit generiert, sondern nur Unzufriedenheit minimiert. Die Zufriedenheit wird durch die Kontentfaktoren erzeugt die sich auf intrinsische Phä­nomene fokussiert. Dazu gehören Faktoren wie Leistungserlebnisse und Anerkennung, Arbeitsinhalte oder auch Verantwortung.¹⁸

1.4 Strukturbaum

Im Folgenden wird nun ein Strukturbaum erstellt, der Aufzeigen soll welche Dimensio­nen und Kategorien wichtig sind, um die Arbeitszufriedenheit erfolgreich zu erfassen. Dies hilft bei der Erstellung eines Fragebogens, seiner Strukturierung und bei dem Per­spektivenwechsel. Die Forschungsfrage lautet in diesem Beispiel, „in welchen Dimen­sionen der genannte Sachverhalt eine Relevanz aufweist“. Innerhalb des Konstruktes der Arbeitszufriedenheit werden verschiedene Dimensionen ausgewählt und innerhalb des Strukturbaums (Abb. 1) zusammengefasst.

Die Dimensionen, die zur Einschätzung der Arbeitszufriedenheit gewählt wurden, zei­gen sich innerhalb des Strukturbaumes gut auf. Auf der ersten Ebene sind die Dimensi­onen abgebildet, die sich direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strukturbaum zur Erstellung eines Fragebogens (Quelle: Eigene Darstellung)

Es handelt sich um die Dimensionen Vorgesetzte, Bezahlung, Beförderungsmöglichkei­ten, Kollegen, Arbeitsbedingungen und Organisation. Die Dimension Arbeit hingegen umfasst die Aspekte Regeln, Vorgaben, Sinnhaftigkeit der Arbeit, Inhalte und die Men­ge der zu verrichtenden Arbeit. Innerhalb der Dimension Vorgesetzte kommt es auf die Kompetenz, Wertschätzung und sein Interesse an den Arbeitnehmern an. Außerdem ist es von Relevanz, ob der Vorgesetzte Sympathie aufweist und sich Gerecht verhält. Eine weitere wichtige Dimension ist die Bezahlung. Diese sollte gerecht und angemessen sein. Außerdem gibt es des Weiteren die Faktoren der sozialen Leistungen wie z. B. der betrieblichen Altersvorsorge. Die Dimension Beförderungen umfasst innerhalb des Strukturbaumes die Aufstiegsmöglichkeiten und Weiterbildungen sowie, dass damit verbundene höhere Gehalt. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Dimension Kollegen. Hierbei kommt es im speziellen auf ein gutes Verhältnis zu den Kollegen an, oder ob sich das Verhältnis der Kollegen in ein Konkurrenzkampf ausartet. Dazu gehört auch der Zusammenhalt und die Kompetenz der Kollegen. Ein weiterer wichtiger Faktor für die Arbeitszufriedenheit sind die Arbeitsbedingungen, die sich in weitere Unterkatego­rien einteilen lassen. Diese Unterkategorien umfassen die physische, psychische und soziale Bedingungen, die mit der Arbeit einhergehen. Die letzte erfasste Kategorie ist die Organisation. Hierzu zählen sich die Dimensionen Planung, Verwaltung und Lei­tung. Es handelt sich dabei um die Faktoren Kommunikation, Bürokratie, Transparenz und die Mitarbeiterbindung.¹⁹

Bei der Entwicklung des Fragebogens ist besonders darauf zu achten, welche Kategorie bzw. Dimension für die einzelnen Befragten von Bedeutung sind. Relevante Aspekte sollten bei der Erstellung des Fragebogens besonders detailliert ermittelt werden. As­pekte mit geringer Relevanz müssen lediglich oberflächlich erfragt werden.

Um alle Dimensionen und Kategorien der Arbeitszufriedenheit vollständig zu erfassen und somit sinnvolle Erkenntnisse zu generieren, sollten man sich für die Ausfüllung des Fragebogens genug Zeit nehmen. Diese Zeit ist der Arbeitszeit zuzuordnen und darf nicht in der Freizeit der Mitarbeiter erledigt werden. Der Fragebogen könnte auf ca. 30 Fragen angesetzt werden, was innerhalb von 40 - 60 Minuten erledigt werden könnte. Eine aussagekräftige Beantwortung der Fragen liegt insofern im Sinne der Mitarbeiter, dass die Ergebnisse genutzt werden können, um deren Arbeitsalltag angenehmer zu ge­stalten.

2 Aufgabe C2

In diesem Kapitel werden dem Leser der Begriff der Hypothesen näher gebracht. Es wird unter anderem erläutert, was Hypothesen sind, in welchen Formen sie auftreten, wie sie aufgestellt werden und welche Fehler generiert werden können. Im Anschluss wird dann die grundlegenden Schritte einer inferenzstatistischen Analyse aufgezeigt.

2.1 Hypothesen

Der Begriff Hypothese beschreibt eine gewisse Annahmen, welche über eine Grundge­samtheit getroffen werden. Diese bezieht sich wiederum meist auf den Zusammenhang von mindestens zwei Variablen. Dabei muss eine Variable ein Merkmal sein und eine weitere mindestens zwei mögliche Ausprägungen des Merkmals. Wird eine Hypothese gebildet, so wird sie meist aus Theorien, Studien oder eigener Intuition abgeleitet.²⁰ Zu Beginn einer empirischen Forschung stellen sich zunächst Forschungsfragen. Aus die­sen Forschungsfragen, werden dann Hypothesen abgeleitet, die überprüfbar sein müs­sen. Wissenschaftliche Hypothesen müssen gewisse Ansprüche erfüllen. Sie müssen in sich selbst logisch, widerspruchsfrei, empirisch prüfbar und falsifizierbar sein. Kann man die Richtigkeit einer Hypothese beweisen, ist diese damit verifiziert. Kann man jedoch nur feststellen, ob die Hypothese falsch ist oder nicht, so redet man von einer Falsifizierung. Um eine gültige Hypothese aufzustellen, wird versucht diese mit allen Mitteln zu widerlegen.²¹ Bezieht sich die Gültigkeit einer Hypothese nur auf eine Stich­probe, entsteht dabei keine Generalisierbarkeit. Wenn die Hypothese jedoch mit einer Stichprobe widerlegt werden kann, ist diese als unwahr für die Gesamtheit anzusehen.

2.2 Arten von Hypothesen

In der empirischen Forschung findet man viele verschiedene Arten von Hypothesen. Im Folgenden wird die Nullhypothese (H0) und die Alternativhypothese (H1) behandelt und sich gegenübergestellt.

Da es sich bei Hypothesen um Annahmen über die Realität handelt, müssen diese an­hand von Stichproben untersucht werden. Erstellt man eine Nullhypothese beschreibt man einen Sachverhalt, der nicht der Erwartungen entspricht. Ihre Gültigkeit erhält die Nullhypothese von dem Versuch sie zu falsifizieren.

Eine Alternativhypothese hingegen beschreibt einen Sachverhalt, der den Erwartungen entspricht, jedoch nicht direkt verifizierbar ist. Demnach wird der interessierende Sach­verhalt als Alternativhypothese formuliert und dabei eine entsprechend gegenteilige Nullhypothese formuliert. Kann eine Nullhypothese nicht widerlegt werden, geht man von einer zeitlichen Gültigkeit aus.²²

Um eine Hypothese statistisch zu testen wird demnach zunächst eine Nullhypothese und eine Alternativhypothese formuliert. Danach wird das Signifikanzniveau, die Teststatis­tik und der kritische Bereich bestimmt. Im Folgenden werden dann die Werte aus das Teststatistik berechnet und eine Entscheidung über Ablehnung oder Nicht-Ablehnung der Nullhypothese getroffen.²³ Im Prinzip unterscheidet man zwischen zwei Arten von Alternativhypothesen. Die ungerichtete Hypothese (unspezifische Hypothese) stellt die Frage ob die Werte von Gruppe A und Gruppe B sich unterscheiden. Man könnte hier z. B. die Frage stellen, ob sich die eine Produktionsmethode von der anderen unterschei­det. Hierbei ist es unwichtig, ob die neue Methode qualitativer ist. Diese Werte können also größer oder kleiner sein. Die gerichtete (spezifische Hypothese) stellt die Frage, ob die Werte von Gruppe A besser oder schlechter sind als die von Gruppe B.²⁴

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass zu jeder Alternativhypothese eine gegentei­lige Aussage formuliert werden kann. Hierbei handelt es sich um die Nullhypothese, welche, solange ihre Gültigkeit behalten, bis sie durch einen statistischen Test widerlegt werden kann. Des Weiteren lässt sich sagen, dass ein statistischer Test umso leichter durchführen lässt, umso detaillierter die Nullhypothese formuliert wurde, da die Formu­lierung wiederum die Stichprobengröße reduzieren kann.²⁵ Auf Abb. 2 ist ein Überblick über die Entscheidungsalternativen zu sehen.

[...]

¹ Graf (2017), S. 31.

² Graf (2017), S. 102.

³ Graf (2017), S. 102.

⁴ Wieland et al. (2004), S. 2.

⁵ Wieland et al. (2004), S. 2.

⁶ Graf (2017), S. 102.

⁷ Graf (2017), S. 102-103.

⁸ Gunkel (2010), S. 9.

⁹ Avantgarde Experts (2018), S. 5.

¹⁰ Lange (2019), S. 135.

¹¹ Lange (2019), S. 135.

¹² Lange (2019), S. 135.

¹³ Lange (2019), S. 135.

¹⁴ Lange (2019), S. 136.

¹⁵ Lange (2019), S. 136.

¹⁶ Haarhaus, S. 1.

¹⁷ Meyer (1982), S. 41-42.

¹⁸ Nerdinger et al. (2014), S. 419-440.

¹⁹ Spector (1997).

²⁰ Hartmann/Lois (2015a), S. 5Hartmann/Lois (2015a), S. 9.

²¹ Hartmann/Lois (2015a), S. 9.

²² Budischewski/Ornau (2009), S. 28.

²³ Budischewski/Ornau (2009), S. 29.

²⁴ Budischewski/Ornau (2009), S. 31.

²⁵ Kowalewski (2006), S. 84-85.