Feedbackgespräche als Instrument der Motivationssteigerung

Mögliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter eines familiengeführten KMU


Bachelorarbeit, 2020

44 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Struktur der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Feedbackgespräche
2.1.1 Ablauf
2.1.2 Voraussetzungen
2.1.3 Besonderheiten des Feedbackgespräches
2.2 Grundlegender Nutzen von Mitarbeitergesprächen für Unternehmen
2.2.1 Nutzen für die Organisation
2.2.2 Nutzen für die Führungsebene
2.2.3 Nutzen für die Mitarbeiter
2.3 Kommunikation und Motivation
2.3.1 Begriffsabgrenzung Motivation
2.3.2 Motivationsanreize im beruflichen Kontext
2.3.3 Motivation als Erfolgsfaktor
2.3.4 Kommunikation als Motivationsmittel

3 Begriffsabgrenzung
3.1 Begriffsabgrenzung KMU
3.2 Begriffsabgrenzung Familienunternehmen

4 Implementierung von Feedbackgesprächen am Beispiel der GmbH
4.1 Ausgangslage der GmbH im Hinblick auf die Durchführung von Mitarbeitergesprächen
4.2 Erwartungen des Unternehmens an Feedbackgespräche
4.3 Systematische Einführung von Feedbackgesprächen in die Organisation
4.3.1 Akzeptanz der Führungsebene gegenüber Feedbackgesprächen
4.3.2 Akzeptanz der Mitarbeiterebene gegenüber Feedbackgesprächen
4.3.3 Potentieller Ablauf der Feedbackgespräche in der GmbH

5 Potentielle Auswirkungen der Implementierung in der GmbH

6 Handlungsempfehlung für die GmbH

7 Fazit

Literaturverzeichnis

[Hinweis: Der Anhang wurde aus datenschutzrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.]

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier Konzeptphasen interner Kommunikation

Abbildung 2: Gesprächsablauf in der GmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zwei-Faktoren-Theorie nach Frederick Herzberg

Tabelle 2: Primäre und Sekundäre Funktionen der Kommunikation

Tabelle 3: Klassifizierung von Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen

1 Einführung

39 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind laut der im Jahr 2016 erhobenen „Stressstudie” der Techniker Krankenkasse gestresst durch die mangelnde Anerkennung der eigenen Leistung am Arbeitsplatz. Weitere 20 Prozent der befragten Arbeitnehmer klagen über Komplikationen mit Vorgesetzten.1

Zufriedene und daraus resultierend motivierte Mitarbeiter gelten als bedeutende Mitglieder und strategische Erfolgsfaktoren in Unternehmen. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sollte deshalb einen erhöhten Stellenwert in der Mitarbeiterführung verzeichnen, um so das Leistungspotential eben dieser erfolgreich zu beeinflussen.2

In der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft und Praxis stellt sich nun die Frage, wie Unternehmen die Steigerung der Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeiter erreichen können. Ein erfolgreiches Motivationsinstrument stellt die interne und ideal umgesetzte Mitarbeiterkommunikation dar.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Die eingereichte Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie interne Kommunikation auf die Mitarbeiter eines Unternehmens einwirken kann und wie diese in expliziterer Betrachtung Einfluss auf die Arbeitsmotivation nimmt.

Folgende Fragestellung soll in dieser Arbeit explizit beantwortet werden: Welche möglichen Auswirkungen kann die Einführung von Feedbackgesprächen in familiengeführten Kleinstunternehmen, kleinen und mittleren Unternehmen auf die Motivation der Mitarbeiter haben?

Daher ist das Ziel dieser Arbeit, den optimalen Ablauf der Implementierung bis hin zur Umsetzung von regelmäßigen Feedbackgesprächen aufzuführen und die daraus entstehenden Effekte zu prognostizieren.

Des Weiteren wird in diesem Zusammenhang anhand eines Praxisbeispiels im Unternehmen GmbH veranschaulicht, wie der Implementierungsprozess aussehen sollte, um alle Mitarbeiter eines Unternehmens für die erfolgreiche Teilnahme zu begeistern und Widerstände zu verhindern.

1.2 Struktur der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich in ihrem ersten Teil mit den theoretischen Grundlagen der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterkommunikation. Dabei werden die Begriffe definiert und ihr allgemeiner Nutzen für Unternehmen vorgestellt. Ebenfalls wird die einzuführende Gesprächsform „Feedbackgespräch“ in ihrer Ausprägung und Auswirkung auf Unternehmen dargestellt.

Nach der ausführlichen Grundlagenbetrachtung folgt die praktische Anwendung am Beispiel des Unternehmens GmbH. In diesem Schritt wird zum einen die Ausgangslage hinsichtlich des aktuellen Verfahrens von Mitarbeitergesprächen im ausgewählten Unternehmen beleuchtet, zum anderen wird die Strategie für den Implementierungsprozess von der im theoretischen Abschnitt festgelegten Gesprächsform dargestellt.

Die Ermittlung der Strategie mit besonderer Berücksichtigung der Potentiale in Kleinstunternehmen, kleinen und mittleren Unternehmen, soll dem Unternehmen zur optimalen Einführung der bestimmten Gesprächsform behelfen.

Der letzte Abschnitt der Arbeit bricht die gewonnenen Erkenntnisse auf die operative Ebene herunter und zeigt die potentiellen Auswirkungen, die die Implementierung auf das Beispielunternehmen haben kann und beantwortet schließlich die Fragestellung der Arbeit. Die Arbeit schließt mit einer Handlungsempfehlung und einer kritischen Auseinandersetzung der gewonnenen Erkenntnisse ab.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die zum besseren Verständnis der Arbeit notwendigen theoretischen Grundlagen erläutert. Dazu wird zunächst der Begriff des Feedbackgesprächs definiert und für den weiteren Verlauf im Kontext abgegrenzt. Dafür werden der allgemeine Ablauf und die Voraussetzungen des Mitarbeitergesprächs skizziert, sowie die Besonderheiten der Gesprächsform dargestellt. Des Weiteren wird die Nutzenstiftung von Feedbackgesprächen auf verschiedenen Ebenen beleuchtet.

Anschließend folgen die Definitionen von Kommunikation und Motivation im abgegrenzten Kontext. Dafür wird der breit gefächerte Begriff Motivation für den weiteren Verlauf in den beruflichen Kontext eingegliedert. Das Kapitel 2.3.2 beleuchtet die möglichen materiellen und immateriellen Motivationsanreize und im folgenden Kapitel 2.3.3 werden die Erfolgsfaktoren dessen dargestellt. Abschließend werden die Begriffe Kommunikation und Motivation im beruflichen Kontext zusammengeführt.

2.1 Feedbackgespräche

Der Feedbackbegriff stammt aus der Kybernetik, welche eine Forschungsrichtung mit Schwerpunkt auf Steuerungs- und Regelungsprozessen beschreibt. Feedback hat die Funktion der Rückkopplung und Rückmeldung von Informationen. Die Rückmeldung beinhaltet den Vergleich eines Ist-Zustandes mit einem Soll-Zustand und erschließt, inwieweit ein gesetztes Ziel erreicht wurde. Feedbackgeber können Lehrende und Vorgesetzte, Gleichgestellte, Untergebene oder Kunden eines Unternehmens sein.3

Das Feedbackgespräch ist eine von vielen Formen des im Personalmanagement wiederzufindenden Mitarbeitergesprächs. Grundsätzlich kann diese Gesprächsform in die Definition des Mitarbeitergesprächs im Allgemeinen eingegliedert werden.

Als Mitarbeitergespräch zählen alle Gespräche zwischen Vorgesetzten und den Mitarbeitern einer Organisation, die über die Alltagskommunikation hinausgehen. Mitarbeitergespräche können regelmäßig und terminbezogen stattfinden, aber auch je nach Anlass herangezogen werden. In der Regel werden diese Gespräche vom direkten Vorgesetzten und nicht durch Mitarbeiter der Personalabteilung oder nächsthöhere Vorgesetzte geführt. Ebenfalls finden diese Gespräche zumeist zwischen zwei Personen statt. In seltenen Fällen können weitere Personen hinzugezogen werden.

Mitarbeitergespräche haben immer ein bestimmtes Ziel und einen bestimmten Sachinhalt, weshalb sie sich deutlich von der reinen Alltagskommunikation unterscheiden.

Die Absicht zur Veranlassung eines Mitarbeitergesprächs kann verschiedene Gründe haben. Es können Ziele vereinbart, Beurteilungen besprochen, Feedback ausgetauscht oder Kündigungen- und Trennungsgespräche geführt werden.4

Das Mitarbeitergespräch mit Ziel des Feedback-Austausches beinhaltet die positive sowie negative Einschätzung des Gegenübers. In der Regel dient das Feedbackgespräch als Führungsinstrument und besetzt somit die Position des Feedbackempfängers mit dem Mitarbeiter der Organisation. Der Feedbackempfänger erhält eine ehrliche Einschätzung seiner Leistung und Arbeitsweise, was diesem eine Orientierung über die Erwartungen des Feedbackgebers gibt. Gegenteilig kann Feedback im Sinne einer Aufwärtsbeurteilung vom Mitarbeiter ausgehen und dem Vorgesetzten entgegengebracht werden. Somit kennen beide Seiten die Erwartungen des Gegenübers an die eigene Position und können Einfluss auf die Verhaltensänderung nehmen.5

2.1.1 Ablauf

Damit Mitarbeitergespräche in einer Organisation erfolgreich eingesetzt werden und positive Effekte hervorrufen, sollten sie sorgfältig geplant und strukturiert werden und relevante Rahmenbedingungen beachten.

Die organisatorische Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs mit Schwerpunkt auf dem Feedback-Austausch hat einen erheblichen Einfluss auf den erfolgreichen Abschluss dessen. Die optimale Vorbereitung kann die Rahmenbedingungen im Vorfeld darlegen und das erfolgreiche Einhalten dieser sicherstellen. Durch die im Vorfeld festgesetzten Gesprächsinhalte kann die Gesprächsdauer im angemessenen Rahmen gehalten und die Gesprächsziele können erreicht werden. Zusätzlich können die geplanten Gesprächsinhalte gewährleisten, dass der Gesprächsführer sich nicht auf die Beziehungsebene festsetzt und das Gespräch mit einem für beide Seiten erfolgreichen Ergebnis endet.6

Nicht nur die inhaltliche Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch verzeichnet eine hohe Effizienz, sondern auch die Vorbereitung auf den Gesprächspartner. Für den Feedbackgeber ist es im Vorfeld relevant in seiner Vorbereitung frühere Gespräche und deren Verläufe zu berücksichtigen. So kann die Feedbackquelle bereits bekannte Ziele und Motive des Feedbackempfängers einschließen und abschätzen, zu welchem Ergebnis das Gespräch führen wird.

Die Vorbereitung sollte nicht nur einseitig aus Sicht des Feedbackgebers durchgeführt werden. Auch der Feedbackempfänger, in den meisten Fällen der Mitarbeiter, soll dazu veranlasst werden sich auf das bevorstehende Gespräch vorzubereiten.7

Während der Durchführung des Mitarbeitergespräches gilt für den Vorgesetzten die Regel, den Mitarbeiter sprechen zu lassen und diesem aktiv zuzuhören. Dadurch können die Gesprächsziele des Feedbackempfängers wahrgenommen werden, welche wiederum Einfluss auf den Gesprächsverlauf nehmen.

Der Gesprächsführer sollte die Gesprächsergebnisse dokumentieren und schriftlich festhalten. Auf diese Weise können kontinuierlich Entwicklungsfortschritte überprüft werden. Zusätzlich bietet die Dokumentation eine Grundlage für die nächste Vorbereitung eines Gespräches mit diesem Gesprächspartner.

Für beide Parteien gilt im Nachgang die Frage zu beantworten, ob die gesetzten Gesprächsziele erreicht und alle offenen Punkte bearbeitet wurden.8

2.1.2 Voraussetzungen

„Die Zusammenarbeit zwischen Menschen ist immer dann besonders erfolgreich, wenn sie von Vertrauen geprägt ist“.9 Vertrauen zwischen Gesprächspartnern setzt den Grundstein für eine offene und erfolgsbringende Kommunikation. Angepasstes nonverbales Verhalten strahlt dem Gesprächspartner gegenüber eine vertrauensvolle Atmosphäre aus, so kann zum Beispiel die zugewandte Sitzhaltung bereits Einfluss darauf nehmen, inwieweit sich der Mitarbeiter dem Vorgesetzten öffnet.10

Die nonverbale Kommunikation ist in diesem Zusammenhang nicht zu benachteiligen, da sie im Gegensatz zu dem gesprochenen Wort schwerer bewusst zu steuern ist. Diese Form der Kommunikation hat die Besonderheit, von Emotionen und unbewussten Reaktionen beeinflusst zu sein. Nonverbale Botschaften äußern sich über den Tonfall, Mimik oder Gestik des Redners. So können verbale Botschaften, welche im Einklang mit den nonverbalen Botschaften gesendet werden, einen glaubwürdigen und authentischen Eindruck vermitteln.

Wird die Sitzhaltung und somit die Körpersprache der Gesprächspartner näher betrachtet, so umfasst diese eine Vielzahl von Ausdrucksmöglichkeiten und hat Einfluss auf den zu vermittelnden Eindruck. Die zu- oder abgewandte Körperorientierung, Körperneigung oder auch die Kopfhaltung vermitteln unterschiedliche Botschaften. Gesprächspartner, welche sich vor allem in der führenden Position befinden, sollten somit auf eine lockere und aufrechte Körperhaltung achten, um Flexibilität und Aufmerksamkeit auszustrahlen.11

Eine weitere Komponente nonverbaler Kommunikation bilden die paraverbalen Mittel, welche sich auf den Tonfall, die Lautstärke und das Tempo des Gesprochenen beziehen. Durch diese Mittel kann der Gesprächspartner die Bedeutung seiner Aussagen variieren. Unaufrichtigkeit eines Vorgesetzten kann durch seine Stimme zum Vorschein kommen, was das gegenseitige Vertrauen gefährden kann. Eine besonders laute Stimme kann wiederum bei der Aussprache von Kritik ein Gefühl der Beleidigung hinterlassen und zur Demotivation des Gegenübers führen.12

Mit Hinblick auf die verbale Kommunikation strahlt der Verzicht auf ausgefeilte Rhetorik und eloquente Formulierungen eine Gesprächsatmosphäre auf Augenhöhe aus. Setzt der Vorgesetzte auf wortgewandte Formulierungen, kann dies auf den Mitarbeiter als Machtdemonstration und Versuch der Einschüchterung wirken und letztendlich die offene Kommunikation erheblich beeinträchtigen.

Auch das Ansprechen von unangenehmen Botschaften zeugt von Respekt gegenüber dem Mitarbeiter. Vor allem im Feedbackgespräch ist es wichtig positives wie auch negatives Feedback zu äußern, um gemeinsam Lösungsvorschläge zu erarbeiten.13

2.1.3 Besonderheiten des Feedbackgespräches

Die Besonderheit des Feedback-Austausches als Anlass eines Mitarbeitergespräches sind die verschiedenen Funktionen, die Feedback hat. Diese sind kognitiv, metakognitiv und motivational.

Die kognitive Funktion des Feedbacks ist das Hinweisen auf Fehler, Fehlkonzepte und Wissenslücken. Es kann darauf aufmerksam machen, in welchem Ausmaß weiterer Wissenserwerb notwendig ist.

Das Feedback als Funktion der Selbstbeurteilung (metakognitiv), liefert Informationen über einen Ist-Zustand im Vergleich zu einem Soll-Zustand. Die daraus hervorgebrachte Selbstbeurteilung soll die bewusste Auseinandersetzung mit den Lerninhalten fördern. Regelmäßiger Feedback Austausch soll die Verinnerlichung von Standards und Kriterien hervorrufen, damit der Lernende diese selbst anwenden kann.

Die motivationale Funktion des Feedbacks kann die Überzeugung fördern, dass sich der Lernaufwand lohnt und zusätzlich Informationen darüber liefern, welcher Aufwand erforderlich für eine bestimmte Lernleistung ist. Gleichzeitig gibt der Austausch von Feedback dem Feedbackempfänger ein Gefühl von Anerkennung der eigenen Leistung. Dementsprechend kann durch die motivationale Funktion, Bindung und ein Gefühl von Bedeutsamkeit erzeugt werden.

Die Feedbackgestaltung ist abhängig davon, welche Funktion das Feedback erfüllen soll. Relevant ist hier die Abwägung, ob es sich um bestätigendes oder kritisches Feedback handeln soll und in welcher Weise durch dieses eine Wertung vorgenommen wird. Soll das Feedback motivational wirken, wird der Feedbackgeber besonders darauf achten Erfolge hervorzuheben. Wenn Feedback informierend und nicht kontrollierend geäußert wird, ist insbesondere der positive Einfluss auf die Lernmotivation zu erwarten.

Soll das Feedback den Wissenserwerb unterstützen, so wird der Feedbackgeber konstruktive Kritik äußern, die auf Fehler und Wissenslücken hinweist. Ziel ist es bei kritischem Feedback, Ansatzpunkte für Verbesserung aufzuzeigen.14

Im Feedbackgespräch gibt es nach Fengler einige Feedbackregeln die zu beachten sind: Feedback sollte

- eher beschreiben als bewerten
- konkret formuliert werden anstatt allgemein
- eher einladen als zurechtweisen
- auf Verhalten als auf den Charakter der Person beziehen
- eher erbeten sein als aufgezwungen
- sofort gegeben werden als später rekonstruiert
- klar formuliert werden als vage
- durch Dritte überprüfbar sein
- Lernen ermöglichen
- positive Aspekte enthalten.15

Nach Schwinning ist ein standardisierter Feedbackprozess im Rahmen des Mitarbeiterjahresgesprächs als sinnlos zu bewerten. Er beurteilt die Verknüpfung eines aufwändigen Feedbackprozesses mit einem verpflichtenden Mitarbeiterjahresgespräch als ineffizient. Nach seiner Auffassung sollten Mitarbeitergespräche mehrmals im Jahr stattfinden, nicht notgedrungen in der gleichen Intensität, jedoch bieten mehrere Gespräche in gewissen Abständen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Das Erstgespräch am Anfang des Jahres legt das Fundament, auf welches sich die weiteren Gespräche beziehen. Diese wiederum reflektieren, inwiefern gesetzte Ziele erreicht werden konnten und Lernleistungen sich verbessert haben.

Zusätzlich empfiehlt Schwinning situativen Feedback-Austausch im Alltag. Dies ermöglicht Vorgesetzten ihren Mitarbeitern zeitnah eine Rückmeldung über ihr Verhalten zu geben.16

In einer Metaanalyse von Kulik und Kulik (1988) konnte ermittelt werden, dass sich sofortiges Feedback als lernwirksamer erweist. Unmittelbares Feedback im Anschluss an eine bearbeitete Aufgabe kann Erfolg bringend für die Bearbeitung nachfolgender Aufgaben genutzt werden.17

2.2 Grundlegender Nutzen von Mitarbeitergesprächen für Unternehmen

Wie bereits in Punkt 2.1.1 geschildert, sind Mitarbeitergespräche durch die notwendige Planung im Vorfeld, die durchdachte Durchführung und die Nachbereitung grundsätzlich mit einem hohen Zeitaufwand verbunden. Die aus den Gesprächen resultierenden Wirkungen sind in der Regel schwieriger zu verzeichnen als der aufgebrachte Zeitaufwand. Zumeist rentiert sich jedoch die Zeitinvestition bei erfolgreicher Durchführung der Gespräche.

Mitarbeitergespräche bilden die Grundlagen für eine ergebnisfördernde Zusammenarbeit und können das Vertrauen und die Kommunikation in der Organisation systematisch verbessern.18

Der Nutzen des Mitarbeitergesprächs kann sich nicht nur auf die Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten äußern, sondern ebenfalls auf Kollegen, Kunden und die Organisation selbst.19

Nachfolgend wird die grundsätzliche Nutzenstiftung von Mitarbeitergesprächen auf drei Ebenen beleuchtet.

2.2.1 Nutzen für die Organisation

Der Nutzen des Mitarbeitergesprächs für die Organisation erstreckt sich über verschiedene Aspekte. Ein Aspekt ist die Steigerung der Arbeitsqualität und die Verbesserung von Arbeitsergebnissen durch gestärkte Zusammenarbeit. Dadurch steigert sich zusätzlich die Qualifikation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Ein weiterer Aspekt ist die zunehmende Transparenz über Handlungsspielräume und Zuständigkeiten innerhalb der Organisation. Diese werden in den Gesprächen jeweils deutlich und bilden Grundlagen für die Arbeitsweisen jedes einzelnen.

Auf der anderen Seite können im Mitarbeitergespräch organisatorische sowie personelle Defizite aufgedeckt und behandelt werden. Aus einer erfolgreichen Unterstützung und Zusammenarbeit zur Bewältigung eben dieser Defizite kann zusätzlich eine geringere Fluktuation resultieren.20

2.2.2 Nutzen für die Führungsebene

Auch auf der Führungsebene finden sich einige Aspekte, die den Nutzen des Mitarbeitergesprächs darstellen. Grundsätzlich wird durch diese Form der vertraulichen Kommunikation die Mitarbeiterbindung einer Führungskraft erhöht. Damit gehen die intensive Beschäftigung und Auseinandersetzung mit den Zielen und Aufgaben jedes einzelnen Mitarbeiters einher, was zusätzlich die Sichtweisen der Mitarbeiter verkörpert. Dadurch erlangt die Führungsebene Aufschluss über atmosphärische Eigenschaften und erkennt frühzeitig Konfliktpotentiale, welche zu lösen sind. Für die Konfliktprävention können durch die offene Kommunikation Missverständnisse im Vorfeld vermieden werden.

Zusätzlich kann durch die Aufwärtsbeurteilung der Führungsebene, innerhalb eines Mitarbeitergespräches mit Schwerpunkt auf dem Feedback-Austausch, durch die Mitarbeiter die eigene Führungsarbeit reflektiert werden. Diese Art von Interessens- und Ansichten-Austausch fördert eine erhöhte Akzeptanz als Führungskraft.21

2.2.3 Nutzen für die Mitarbeiter

Das Mitarbeitergespräch und dessen Nutzen für die Mitarbeiterebene stellt ebenfalls einige Aspekte in den Vordergrund. Grundsätzlich dient es dem Mitarbeiter als Instrument zur Rückkopplung über bisher erbrachte Leistungen und erzielte Ergebnisse sowie über die eigene Beurteilung über Stärken und Schwächen. Durch diesen Austausch können Entwicklungschancen und Förderungsmaßnahmen aus Sicht des Mitarbeiters mit denen aus Sicht der Führungskraft verglichen und besprochen werden.

Zusätzlich dient das Mitarbeitergespräch der aktiven Mitgestaltung von zukünftigen Aufgaben und Zielen, welche mit dem Vorgesetzten in diesem Gespräch verbindlich vereinbart werden können.

Resultiert das Gespräch als erfolgreich und zufriedenstellend für den Mitarbeiter, erhöht dies das Comitment mit dem Unternehmen.22

2.3 Kommunikation und Motivation

Dieses Kapitel behandelt die Themen Kommunikation und Motivation sowie den Zusammenhang zwischen diesen beiden Aspekten. Zu Beginn erfolgt eine kurze Einführung in den Begriff Motivation sowie eine Abgrenzung dessen für den weiteren Kontext. Ebenso werden die verschiedenen Motivationsanreize, welche sich im betrieblichen Kontext wiederfinden, dargestellt. Zusätzlich wird in diesem Zusammenhang der abgegrenzte Begriff Motivation als Erfolgsfaktor für Unternehmen vorgestellt.

Daran anschließend wird der Zusammenhang zwischen Kommunikation und Motivation dargelegt. Es soll aufgezeigt werden inwiefern Kommunikation als Motivationsmittel funktioniert, um die Wirkung des Mitarbeitergesprächs in Form von Feedback auf die Motivation der Mitarbeiter zu veranschaulichen.

2.3.1 Begriffsabgrenzung Motivation

„Gute Motivation von Führung und Mitarbeitern kann ein Unternehmen zum Blühen bringen, schlechte kann es ruinieren.“23

Unter dem Begriff Motivation versteht man im Allgemeinen alle Prozesse und Faktoren, die das Verhalten eines Individuums herbeiführen und nachvollziehbar machen. Die Frage der Motivation ist also eine Frage nach den Gründen für ein hervorgerufenes Verhalten.24 Das Wort Motivation stammt aus dem Lateinischen motivus und bedeutet soviel wie Bewegung auslösen.25

In den Wissenschaften der Psychologie und Pädagogik bezeichnet Motivation einen Prozess, bei welchem bestimmte Motive aktiviert und in Handlungen umgesetzt werden. Dadurch erhält das Verhalten ein bestimmtes, zu verfolgendes Ziel. Die Motivation eines Individuums eben dieses Ziel zu verfolgen hängt zusätzlich von situativen Anreizen und persönlichen Präferenzen ab.26

Grundlage der Motivation sind die speziellen Bedürfnisse des Menschen. Die Verhaltensbereitschaften des Menschen, um seine Bedürfnisse zu befriedigen, werden als Motive bezeichnet. Ein Motiv ist somit alles, was eine zielgerichtete Handlung auslöst und kann als Beweggrund menschlichen Verhaltens angesehen werden.27

Ein Motiv kann nach Deci und Ryan (1993) zusätzlich unterschieden werden durch intrinsische und extrinsische Verhaltensauslöser. Intrinsische Verhaltensweisen werden als interessenbestimmte Handlungen definiert, welche keine externen Anstöße erfordern. Die intrinsische Motivation kennzeichnet sich durch Neugier, Spontanität und Interesse. Auf der anderen Seite werden extrinsische Verhaltensweisen durch Aufforderungen hervorgerufen, deren Befolgung eine positive Bestärkung erwarten lässt. Die extrinsische Motivation wird in Verhaltensweisen deutlich, welche mit instrumenteller Absicht durchgeführt werden.28

Intrinsisch motivierte Menschen bilden in der Betriebspraxis den optimalen Mitarbeiter. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter sind von sich aus bereit, ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft und Engagement zu geben. Aus ihrer inneren Überzeugung heraus sind sie persönlich an einem guten Ergebnis und hoher Arbeitsqualität interessiert. Die höchste Priorität in einem Unternehmen liegt also vor dem Hintergrund der Mitarbeitermotivation darin, eben diese zu zielgerechtem Handeln zu ermutigen.29 Eine Form der Ermutigung bilden in diesem Kontext betriebliche Anreize und Anreizsysteme.

[...]


1 Vgl. Techniker Krankenkasse 2016, S. 24

2 Vgl. Peham 2000, S. 5 f.

3 Vgl. Krause 2007, S.46 f.

4 Vgl. Mentzel et al. 2017, o.S.

5 Vgl. Faerber et al. 2009, S. 30

6 Vgl. Mentzel et al. 2017, o.S.

7 Vgl. Mentzel et al. 2017, o. S.

8 Vgl. Lorenz / Rohrschneider 2013, S.141 f.

9 Callies / Völkert-May 2018, S.185

10 Vgl. Hossiep et al. 2020, o. S.

11 Vgl. Polzin / Weigl 2009, S. 76 ff.

12 Vgl. Franken 2010, S. 147 f.

13 Vgl. Hossiep et al. 2020, o. S.

14 Vgl. Krause 2007, S.46 ff.

15 Vgl. Krause 2007, S. 53

16 Vgl. Schwinning 2016, S.119 ff.

17 Vgl. Krause 2007, S. 55

18 Vgl. Mikulcik

19 Vgl. Hossiep et al. 2020, o. S.

20 Vgl. Hossiep et al. 2020, o. S.

21 Vgl. Hossiep et al. 2020, o. S.

22 Vgl. Hossiep et al. 2020, o. S.

23 Voigt 1988, S. 133

24 Vgl. Jung 2017, S. 367

25 Vgl. Fröhlich 2010, S. 328

26 Vgl. Stangl 2020

27 Vgl. Jung 2017, S. 367

28 Vgl. Deci / Ryan 1993, S. 223 ff.

29 Vgl. Merk / Seel 2014, S. 30 f.

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Feedbackgespräche als Instrument der Motivationssteigerung
Untertitel
Mögliche Auswirkungen auf die Mitarbeiter eines familiengeführten KMU
Hochschule
Europäische Fachhochschule Brühl
Note
1,0
Jahr
2020
Seiten
44
Katalognummer
V978541
ISBN (eBook)
9783346322760
ISBN (Buch)
9783346322777
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Feedbackgespräche, Motivation, Mitarbeitermotivation, mitarbeiterzufriedenheit, feedback
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Feedbackgespräche als Instrument der Motivationssteigerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/978541

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