Digitalisierung als Chance für Sportvereine. Eine empirische Bestandsanalyse am Beispiel der österreichischen Tanzsportklubs


Masterarbeit, 2020

182 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung & Abgrenzung
1.3 Übersicht über die Arbeit

2 Theorie
2.1 Grundlagen der Digitalisierung
2.1.1 Begriffe aus der digitalen Welt
2.1.2 Die Digitale Transformation
2.1.2.1 Gestaltungsfelder & Kernelemente
2.1.2.2 Reifegradmodelle zur Messung des Digitalisierungsgrades
2.2 (Sport-)Vereinsorganisation in Österreich
2.2.1 Gesetzliche Grundlagen für den Verein
2.2.2 Aufbau- & Ablauforganisation
2.2.3 Besonderheiten von Sportvereinen
2.2.3.1 Merkmale von Sportvereinen & Einordnung im organisierten Sport
2.2.3.2 Einflussfaktoren
2.3 Digitalisierung in Sportvereinen
2.3.1 Chancen & Herausforderungen
2.3.2 Aktueller Forschungsstand & Modelle zur digitalen Bestandsanalyse
2.3.3 Die Bereiche der Sportvereinsanalyse
2.3.3.1 Digitale Grundlagen
2.3.3.2 Digitale Kommunikation
2.3.3.3 Digitale Prozesse
2.3.3.4 Digitale (Sport-)Angebote
2.4 Eigene Fragestellung
2.4.1 Zusammenfassung & Übertragung auf die eigene Fragestellung
2.4.2 Auswahl des relevanten Ansatzes
2.4.3 Hypothesen & Präzisierung der Zielsetzung

3 Methodik
3.1 Beschreibung der österreichischen TanzSport-Klubs
3.2 Vorgehen
3.2.1 Auswahl der Untersuchungsmethode
3.2.2 Zielgruppendefinition & Stichprobe
3.2.3 Ablauf der Datenerhebung
3.3 Präzisierung der Variablen (Operationalisierung)
3.4 Erhebungsinstrument
3.4.1 Fragebogenkonstruktion
3.4.2 Pretest
3.5 Statistische Analysemethoden

4 Ergebnisse
4.1 Darstellung der statistischen Merkmale
4.1.1 Merkmale der teilgenommenen Vereine
4.1.2 Merkmale der teilgenommenen Mitglieder
4.2 Vereinsanalyse: Deskriptive Statistik
4.2.1 Digitale Grundlagen
4.2.2 Digitalisierungsgrad der Kernbereiche
4.2.3 Einstellung zu Chancen & Herausforderungen der Digitalisierung
4.2.4 Mitgliederbedürfnisse
4.3 Inferenzstatistische Untersuchung
4.3.1 Einflussfaktoren auf den Digitalisierungsgrad
4.3.1.1 Digitale Kompetenz
4.3.1.2 Einstellung zur Digitalisierung
4.3.1.3 Interne Faktoren: Mitgliederstruktur & Finanzielle Mittel
4.3.2 Unterschiede zwischen Digitalisierungsgrad & Mitgliederbedürfnissen
4.3.3 Unterschiede in den Bedürfnissen von Leistungs- & Breitensportlern
4.4 Strukturierung der Variablen

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Qualität des eigenen Vorgehens
5.3 Digitales Reifegradmodell für Sportvereine
5.4 Ableitung von Maßnahmen für TanzSport-Klubs
5.4.1 Webseite: Mitgliederportal & Webforen
5.4.2 Digital Video: Live-Übertragung & Video-Analyse
5.4.3 Implementierung einer Vereinssoftware
5.4.4 Digitales Beziehungsmanagement & Kooperation
5.5 Ausblick

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AR Augmented Reality

ASKÖ Arbeitsgemeinschaft für Sport & Körperkultur in Österreich

ASVÖ Allgemeiner Sportverband Österreich

B2B/ B-to-B Business-to-Business

B2C/ B-to-C Business-to-Customer

CMS Content-Management-System

CRM Customer Relationship Management

dCRM digitales Customer-Relationship-Management

Dig. Digitale(s)

DMS Dokumenten- oder Datenmanagementsystem

DRP Digitales Rauschert Preuss-Modell

DSGVO Datenschutz-Grundverordnung

EDI Electronic Data Interchange

ERP Enterprise Resource Planning

HCI Human-computer Interaction

HR Human Resources (dt.: Personalwesen)

HTTPS (https) Hypertext Transfer Protocol Secure

IoT Internet of Things (dt.: Internet der Dinge)

IP Internet Protocol

KI Künstliche Intelligenz

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

LTE Long Term Evolution (Mobilfunkstandard)

NGO Non Governmental Organisation

NPO Non Profit Organisation

ÖTSV Österreichischer TanzSport-Verband, Wien

PR Public Relations (dt.: Öffentlichkeitsarbeit)

RFID Radio-Frequency Identification

RGB Rot, Grün, Blau

SaaS Software-as-a-Service

SCM Supply Chain Management

SEO Search Engine Optimization

SEPA Single Euro Payments Area

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

TSK TanzSport-Klub(s)

TSC TanzSport-Club(s)

VerG Vereinsgesetz vom 1. Juli 2020 (BGBl I Nr. 66/2002), i. d. F. vom 27.06.2020

VIBSS Vereins-, Informations-, Beratungs- und Schulungssystem

VR Virtual Reality (dt.: virtuelle Realität)

WLAN Wireless Local Area Network

ZG Zielgruppe

Verordnungen, Amtsblätter & Statuten:

Amtsblatt der Europäischen Union L 394/10 gemäß Beschluss vom 18.12.2006

Statuten des Vereins Tanzsportclub Kufstein gemäß Beschluss vom 23.11.2019

Statuten des Vereins TSK Modena Wien gemäß Beschluss vom 02.02.2016

Statuten des Vereins Union TanzSportclub KeepSwinging Langenzersdorf gemäß Beschluss vom 06.09.2017

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Neue Bedürfnismuster in einer digitalen Welt

Abbildung 2: Elemente des digitales Unternehmens

Abbildung 3: Die vier Stufen digitaler Reife

Abbildung 4: Auszug aus dem DRP™ Schnellcheck

Abbildung 5: Allgemeine Servicekette für das Beispiel der Sportvereine

Abbildung 6: Merkmale von Sportvereinen

Abbildung 7: Teufelskreis infolge schwacher Kundenbindung im Vereinssport

Abbildung 8: Vereins- und Umfeldanalyse der Alexander Otto Sportstiftung

Abbildung 9: 6plus1 Digitalisierungs-Matrix für Sportorganisationen

Abbildung 10: Digitalisierung im Sport - Ein Überblick

Abbildung 11: myHeats (App)

Abbildung 12: Ziel- und Einflussgrößen

Abbildung 13: Übersicht über die Standorte der Tanzsportvereine in Österreich

Abbildung 14: Logo des ÖTSV

Abbildung 15: Stammdaten der TanzSport-Klubs

Abbildung 16: Sportstätten der TSK (Ergebnisse)

Abbildung 17: TSK-Umfrageteilnahme nach Bundesland

Abbildung 18: Trainings-Location der Mitglieder (Ergebnisse)

Abbildung 19: TSK-Umfrageteilnahme nach Bundesland

Abbildung 20: Ausstattung mit digitaler Infrastruktur (Ausschnitt)

Abbildung 21: Gegenüberstellung Digitale Kompetenzen nach Zielgruppe

Abbildung 22: Einführung & Gewichtung nach Nutzen von dig. Sportangeboten

Abbildung 23: Digitalisierungsgrad von TSK

Abbildung 24: Finanzielle Mittel für IT-Investitionen

Abbildung 25: Streudiagramm „Digitale Kompetenz“

Abbildung 26: Boxplot „Einstellung zur Digitalisierung“

Abbildung 27: Boxplot „Unterschied bei der Anzahl der Mitglieder“

Abbildung 28: Boxplot „Unterschied bei der Anzahl der Ehrenamtlichen“

Abbildung 29: Boxplot „Unterschied beim Alter der Mitglieder“

Abbildung 30: Boxplots „Social Media: Videoausstrahlung“ & „Mitgliederportal“

Abbildung 31: Boxplots „Website: Blogs“ & „Website: Informationsvermittlung“

Abbildung 32: Boxplots „Unterschied Leistungs- und Breitensport (Dig. Komm.)“

Abbildung 33: Boxplots „Unterschied Leistungs- und Breitensport (Dig. Angebot)“

Abbildung 34: Vier Bausteine zur Optimierung der Vereins-Webseite

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche Mitgliedschaften in TanzSport-Klubs

Tabelle 2: Ausschnitt aus Strukturbaum "Digitale Kompetenzen"

Tabelle 3: Ausschnitt aus Strukturbaum "Digitalisierungsgrad von Sportvereinen

Tabelle 4: Ausschnitt aus Strukturbaum "Einstellung zur Digitalisierung"

Tabelle 5: Ausschnitt aus Strukturbaum "Mitgliederbedürfnis hstl. Digitalisierung“

Tabelle 6: Vergleich Faktorenanalyse mit 4 und 5 Komponenten (Dig. Prozesse)

Tabelle 7: Digitales Reifegradmodell für (Nischen-)Sportvereine

Tabelle 8: 360-Grad-Panoramakameras im Vergleich

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„In den nächsten 10 Jahren werden wir an einem Punkt sein, an dem nahezu alles digitalisiert wird.“ (Satya Nadella, CEO Microsoft, 2013; zitiert nach Angermann, 2020 ).

Trifft diese Aussage auch auf Sportvereine zu?

Die Digitalisierung umgibt uns überall; es verändert unsere Art zu kommunizieren, zu arbeiten und unser Miteinander. Diese dynamische Entwicklung ist auch im Alltag der Sportvereine spürbar. Sie stehen vor der Frage, welche Potenziale sich für den Breiten- und Leistungssport aus dieser Veränderung ergeben(Volkmann, 2019, S. 241).

Viele Organisationen aus dem Non-Profit-Sektor unterschätzen derzeit aber noch die Bedeutung des strukturellen und prozessualen Wandels durch die Digitalisierung (Dufft & Kreutter, 2018, S. 108) . Die Autorin, selber aktives Mitglied in einem österreichischen TanzSport-Klub, hat in der Zeit der Corona-Krise bemerkt, dass es Defizite im digitalen Angebot gibt. Diese Umstände wurden zum Anlass genommen, die aktuelle Situation der österreichischen TanzSport-Klubs (zukünftig abgekürzt mit TSK) zu untersuchen. Dabei ist von Interesse, wo mögliche Potenziale in der Digitalisierung zur Verbesserung der Dienstleistungen für Vereinsmitglieder und über die Vereinstätigkeiten hinaus liegen. Dafür bedarf es eine erste Bestandsanalyse aller Tanzsportvereine in Österreich zur aktuellen Nutzung von digitalen Tools und Instrumenten, und außerdem eine Einschätzung über Chancen und Hindernisse auf dem Weg zur Digitalisierung. Obwohl es über die digitale Transformation inzwischen eine Vielzahl an Literatur und Studien gibt, weisen die Forschungen im Bereich Sportwissenschaften jedoch noch viele Lücken auf(Volkmann, 2019, S. 252).

Non-Profit-Organisationen wie z. B. Sportvereine verfolgen andere Ziele als klassische gewinnorientierte Unternehmen. Hinsichtlich einer digitalen Transformation müssen die besonderen Bedürfnisse, die aus der Vereinsorganisation hervorgehen, berücksichtigt werden. Die Optimierung von Angebot, Service und Kommunikation sollte stets in Einklang gebracht werden, mit dem, wofür der Sportverein steht: Wertevermittlung und lebendiges Miteinander(Barmscheidt, Ebert, Hoppe, Kelmes & Röthemeier, 2018, S. 10). Der Vereinszweck steht immer über die „zielgruppenspezifische Nutzung von Social-Media-Kanälen […], Online-Buchungssysteme für Kurse und Trainingszeiten, die Entwicklung von Vereins-Apps, den Einsatz neuer Trainings- und Wettkampftechnologien oder die Vereinfachung von Verwaltungsprozessen.“(Barmscheidt et al., 2018, S. 10).

Eine Umfrage von 2017 hat ergeben, dass 75 Prozent der österreichischen Non-Profit-Organisationen den Vorteil der Digitalisierung in der Kommunikation sehen, vor allem in der Vereinfachung der internen Kommunikation als auch in den neuen Möglichkeiten der Interaktion mit Externen. Dem gegenüber stehen jedoch die erhöhten Anforderungen an die Datensicherheit, die hohen IT-Kosten sowie fehlende Kompetenzen(Horak & Bodenstorfer, 2017, S. 2–5).Dufft und Kreutter(2018)bestätigen dies mit der Aussage, dass „Digitalisierung Chance und Herausforderung gleichermaßen [ist]“ (S. 105). Hier stellt sich die Frage, ob Vereine, die auf den Tanzsport ausgerichtet sind, vor ähnlichen Herausforderungen stehen und ob die Vorteile der digitalen Kommunikation ausreichend ausgeschöpft werden.

Die Vereinsvorstände sind in der Verantwortung ihren Status-Quo zu überdenken und gegebenenfalls in die Zukunft zu investieren. Nicht nur der technische Fortschritt, sondern auch der demographische Wandel stellt sie vor neue Herausforderungen. Wie wollen sie in Zukunft das Interesse für potenzielle Neumitglieder wecken? Denn: „Als Hauptgefahr für die Vereinskultur gilt heute ein falsch verstandener Traditionalismus, der keine sinnvollen Veränderungen oder Neuentwicklungen zulässt“(Bölz, 2015, S. 9).

Das absolute Alleinstellungsmerkmal für Sportorganisationen sind die folgenden zwei Eigenschaften: Emotionalität und Leidenschaft(Leo, 2019, S. 232). Und genau hier sollte die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie und die Umsetzung digitaler Maßnahmen ansetzen(Barmscheidt et al., 2018, S. 10)„Denn neben dem Einstellen von Inhalten auf den unterschiedlichen Präsenzen, zählen immer mehr Marketing- und Monitoring-Maßnahmen, sowie eine ganzheitliche digitale Transformation zu den größten Herausforderungen innerhalb der Sportorganisationen.“(Leo, 2019, S. 228).

Neben der Digitalisierung der Vereinsorganisation kommt auch die Frage der digitalen Unterstützung des Tanzsports selber auf. Wird es künftig eine Nachfrage für z. B. Online-Turniere, 360-Grad-Trainingsanalysen oder Augmented Reality in der Live-Übertragung geben? Eventuell ergeben sich hier Möglichkeiten den Tanzsport in Österreich zu revolutionieren; in der Bevölkerung zu verbreiten und damit in der Sportwelt bedeutsamer zu machen – ähnlich dem Fußball.

1.2 Zielsetzung & Abgrenzung

Das Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt auf der Digitalisierung in der Vereinsorganisation. Vereine sind im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen auf einen ideellen Zweck und die Bedürfnisse der Mitglieder ausgerichtet. Sie weisen damit Besonderheiten in ihren Tätigkeiten auf. Vereine zählen als soziale Systeme sowohl zu den NPO´s (Non Profit Organisationen) als auch zu NGO´s (Non Governmental Organisationen)(Meier, 2006, S. 4–6). Aus diesem Grund werden auch Forschungen und Studien über die Digitalisierung in NPO´s und NGO´s berücksichtigt.

Das Endresultat der empirischen Arbeit ist ein sogenanntes Reifegradmodell zur Bestimmung des Digitalisierungsgrades von Sportvereinen. Wenn von Sportvereinen gesprochen wird, dann sind im Folgenden nur Vereine gemeint, die sich auf eine einzige Disziplin konzentrieren. Dachverbände mit mehreren Sportarten sowie Vereine auf Bundesebene (wie z. B. der Österreichische Tanzsportverband) sind ausgeschlossen. Außerdem liegt der Schwerpunkt für die Forschungsfragen auf Tanzsportvereine (auch „TanzSport-Klubs“ genannt) in Österreich.

Die quantitative Untersuchung beinhaltet eine Vereins- bzw. Bestandsanalyse zur Ermittlung der Stärken und Schwächen hinsichtlich ihren digitalen IST-Stands. Eine Gegenüberstellung vom derzeitigen Digitalisierungsgrad und der Bedürfnisse der Mitglieder soll Erkenntnisse über mögliche Handlungsempfehlungen bringen. Diese sind auch vor dem Hintergrund der Corona-Krise zu betrachten.

Mit der Bestandsaufnahme sollen einige wesentliche Fragen beantwortet werden. Generell wird untersucht, welche Merkmale (u. a. Mitgliederstruktur, digitale Kompetenz) einen Einfluss darauf haben, wie „digital“ ein Verein ist. Außerdem ist von Interesse, welche Einstellung zur Digitalisierung aus Sicht der Vereinsverantwortlichen und aus Sicht der Vereinsmitglieder vorherrscht. In diesem Zusammenhang soll auch die Zufriedenheit der Mitglieder mit dem digitalen Angebot während der Corona-Krise erhoben werden. Mit einem Blick in die Zukunft ist eine Einschätzung zu den Chancen und Hindernissen der Digitalisierung im Vereinssport und dem Tanzsport selber zu ermitteln. Obwohl kein direkter Bezug zur Vereinsanalyse vorliegt, soll trotzdem die Bedeutung der Digitalisierung im Turniersport im Allgemeinen und im Verein analysiert werden. Ein ebenso wichtiger Aspekt ist die Frage nach der internen und externen Ausrichtung – insbesondere in Anbetracht der Tatsache, dass Vereine eher mitgliederfokussiert sind. Welchen Einfluss haben digitale Tools und Instrumente auf die internen Prozesse und die Kommunikation?

1.3 Übersicht über die Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in vier Teile. In einem ersten Schritt werden die theoretischen Grundlagen zusammengefasst. Diese basieren zum einen auf den Grundbegriffen der Digitalisierung mit ausgewählten Reifegradmodellen zur Messung des Digitalisierungsgrades und zum anderen auf der Vereinsorganisation in Österreich mit den gesetzlichen Grundlagen sowie den Besonderheiten von Sportvereinen. Anschließend erfolgt eine Konkretisierung der Digitalisierung in Sportvereinen, wo auch die einzelnen Kernbereiche vorgestellt werden.

Der methodische Teil hat zum Ziel, die Untersuchung der aus der Theorie abgeleiteten Hypothesen verständlich, detailliert und auf wissenschaftlicher Grundlage darzustellen. Dafür bedarf es als erstes eine genaue Beschreibung der österreichischen TanzSport-Klubs. Im Forschungsdesign selber werden dann sowohl die geeignete Untersuchungsmethode als auch der Ablauf und die Zielgruppen vorgestellt. Die Operationalisierung des Konstrukts „Digitalisierungsgrad von Sportvereinen“ soll schließlich als Basis für die Erstellung der Erhebungsinstrumente dienen. Im Anschluss werden die Verfahren zur Auswertung der Ergebnisse näher erläutert.

Die Ergebnisse der Vereinsanalyse unterteilen sich in eine deskriptive Auswertung mit entsprechenden Graphiken und einer inferenzstatistischen Untersuchung, in der die Hypothesen getestet werden. Neben der Beantwortung der Forschungsfragen steht auch die Optimierung des Reifegradmodells im Mittelpunkt dieser Studie. Aus diesem Grund schließt der Ergebnisteil mit einer Berechnung der internen Konsistenz und einer Faktorenanalyse ab.

Der vierte und letzte Abschnitt besteht aus einer Diskussion , die von einer Interpretation der Ergebnisse angeführt wird. In einem weiteren Schritt erfolgt die kritische Reflexion hinsichtlich der Durchführung und Auswertung der Umfrage. Abhängig von den Ergebnissen lassen sich im Anschluss Handlungsempfehlungen für die TanzSport-Klubs ableiten und genauer ausführen.

2 Theorie

2.1 Grundlagen der Digitalisierung

2.1.1 Begriffe aus der digitalen Welt

Digitalisierung „Beschreibt den mathematischen Prozess der Umwandlung von Informationen, die in Form physischer Repräsentationsformen von realen Objekten vorliegen, in ein digitales und computerlesbares Format, wodurch digitale Informationsübertragung ermöglicht wird“(Reinhardt, 2020, S. 14).

„Digitalisierung ist [aber] nicht einfach nur eine „responsive Website“ oder eine „App“.“(Simon Franke, 2019, S. 5). Vielmehr geht es bei Digitalisierung um die „ gewinnbringende Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien “(Mohr, 2020, S. 25). Die digitale Technologie ist ein „Enabler“, d. h. sie unterstützt und eröffnet neue strategische Optionen. Sie dient somit als Anlass früher undenkbare Wege einzuschlagen. Darüber hinaus versteht man darunter auch einen Kulturwandel, insbesondere bezogen auf die digitale Transformation (siehe Kapitel 2.1.2)(Mohr, 2020, S. 25–37). LautDufft und Kreutter(2018)bedarf es im Sinne einer Systeminnovation einer Anpassung in Kultur und Arbeitsweise. Interne Prozesse und Strukturen müssen genauso kritisch hinterfragt werden, wie die eigene Strategie (S. 106).

Der Begriff Digitalisierung geht oft einher mit der Bezeichnung „ disruptiver Wandel “. Die Disruption steht für das Denken in revolutionären Ideen und neuen Paradigmen. Dieser unternehmerische Akt der schöpferischen Zerstörung und der Widerstand gegen bestehende Strukturen bringen einen neuen Prozess der Gestaltung und somit Fortschritt hervor(Vöpel, 2020, S. 26). „Ob eine Disruption jedoch eine Chance oder ein Risiko für ein Unternehmen darstellt, hängt von der konkreten Bewertung der Situation ab“(Reinhardt, 2020, S. 19).

In den letzten Jahrzehnten wurde das technologische Fundament für die Digitalisierung gelegt. Am Anfang war es das weltweite Internet, welches auch eine Verlagerung von Tätigkeiten, Kommunikationsvorgängen und Dienstleistungen ermöglichte. Daraufhin folgten Technologien wie Cloud-Computing, leistungsfähige Sensorik, industrielle Online-Anwendungen (Internet of Things), Voice-over-IP-Protokolle, Robotik, Virtual bzw. Augmented Reality, künstliche Intelligenz (kurz: KI), 3D-Druck, Big Data oder Blockchain(Mohr, 2020, S. 38; Reinhardt, 2020, S. 14). Einige dieser technologischen Errungenschaften werden im nächsten Kapitel näher erläutert.

In diesem Zusammenhang wird kurz auf den Begriff Informationsmanagement in Organisationen eingegangen. Je nach Anwendungszweck gibt es eine Vielzahl an Informations- und Kommunikationssystemen, die für die Lösung von betrieblichen Problemen dienen. Dazu zählen branchenneutrale Informationssysteme z. B. für die Abwicklung des Rechnungswesens oder des Personalmanagements; branchenspezifische Anwendungssysteme; Büroautomationssysteme wie z. B. für Textverarbeitung, Multimedia oder Groupware; Workflowmanagementsysteme für die Automatisierung von Geschäftsprozessen oder web- bzw. internetbasierte Systeme zur Darstellung und zum Austausch von Informationen(Meier, 2006, S. 2).

Häufig findet man den Ausdruck Informationsgesellschaft. Der digitale Wandel beruht nicht nur auf der starken Verbreitung digitaler Technologien in wirtschaftlichen, sondern auch in allen privaten Bereichen. Die Gesellschaft musste sich dem Fortschritt der Digitalisierung und der damit verbundenen höheren Informationsverarbeitung anpassen. Ebenfalls in diesem Kontext erscheint die Bezeichnung Netzwerkgesellschaft, welche eine Weiterentwicklung des Begriffs der Wissensgesellschaft (auch als Medien-, Kompetenz- oder digitale Netzwerkgesellschaft bezeichnet) darstellt. Sie ist geprägt von einer kontinuierlichen Optimierung der individuellen Fähigkeiten durch die Vernetzung, Kooperation und Zusammenarbeit mit anderen(Reinhardt, 2020, S. 23–30).

Damit wird klar, dass der Mensch – als Teil der digitalen Gesellschaft – sehr stark von den Veränderungen beeinflusst wird. Der Alltag wird bestimmt von Smartphone, cloud-basierten Sprachservices bis hin zur Analyse der Privatsphäre. Ausgangspunkt dafür ist das veränderte Bedürfnismuster und das neue Verständnis vom Handeln im Beruf, im Freundeskreis oder als Bürger im Staat (siehe Abb. 1)(Reinhardt, 2020, S. 55–56).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Neue Bedürfnismuster in einer digitalen Welt

(Quelle: Reinhardt, 2020, S. 58 , in Anlehnung an Maslow , 1954)

Neben diesem Bedürfnismuster zeigt sich, dass der „digitale“ Kunde von heute mobil und vernetzt sowie technischen Innovationen gegenüber aufgeschlossen ist. Er fordert technische Zuverlässigkeit und wünscht sich eine intensive Betreuung und umfassende Serviceleistung(KPMG AG, 2014, S. 20).

Der Abschluss dieser theoretischen Grundlagen bilden die sieben strukturellen Dimensionen digitaler Gemeinschaften(Reinhardt, 2020, S. 32–33):

- Skalierung: Geringe Grenzkosten in Verbindung mit globaler Reichweite
- Panorama-Wirkung: Individualisierung durch Kombination unterschiedlicher Funktionen und Features
- Zeitliche Dynamik: Schnelle Reaktion der Märkte auf digitale Beschleunigung; schnelle Datenverarbeitung
- Neue Quellen der Wertschöpfung: Immaterielle Kapitalformen (z. B. Software, Daten) gewinnen an Bedeutung
- Transformation des Raumes: Speicherung und ortsunabhängige Nutzung von Ressourcen führt zur Entgrenzung der räumlichen Begebenheiten
- Stärkung der Ränder: Aufbau eigener Netzwerke und Communities durch die Benutzer
- Digitale Plattformen und Ökosysteme: Direkte Beziehung zwischen Akteuren führt zu sinkenden Transaktionskosten und mehr Offenheit

Um diese Vorteile nutzen zu können, bedarf es einen gesamtheitliche Veränderungsprozess. Im Folgenden werden daher die wesentlichen Gestaltungsfelder für eine digitale Transformation vorgestellt.

2.1.2 Die Digitale Transformation

2.1.2.1 Gestaltungsfelder & Kernelemente

Für die Auswahl der Gestaltungsfelder wird auf ein Referenzmodell für digitale Organisationen vonAppelfeller und Feldmann(2018) zurückgegriffen. Referenzmodelle dienen zur Strukturierung und geben einheitliche Termini vor. Als Ausgangspunkt unterstützt es bei der Entwicklung zukünftiger Modelle(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente des digitales Unternehmens

(Quelle: Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 4 )

Entsprechend der Abbildung 2 werden nun die einzelnen Dimensionen der digitalen Transformation näher vorgestellt.

a) Digitalisierte Prozesse

LautAppelfeller und Feldmann(2018)stehen die digitalen Prozesse im Zentrum eines digitalen Unternehmens. Dabei versteht man unter einem Prozess eine Reihenfolge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die einen Output bzw. ein Endergebnis (z. B. versandfähiges Produkt) erzeugen. Prozesse dienen damit zur Realisierung der Wertschöpfung. Werden die Prozesse durch ein IT-System unterstützt, dann spricht man von digitalisierten oder sogar automatisierten Prozessen. Ziel ist letztlich die Steigerung der Effizienz (S. 5).

b) Digital angebundene Lieferanten

Hier ist vor allem die digitale Anbindung der Lieferanten am Beschaffungsprozess (unternehmensübergreifender Prozess) sowie der Austausch von Daten z. B. über Email oder direkt über eine Anbindung per EDI (Electronic Data Interchange) von Bedeutung(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 5).

c) Digital angebundene Kunden

Die digitale Anbindung der Kunden wiederum erfolgt innerhalb des Vertriebsprozesses. Dabei wird zwischen Business-to-Customer (B2C) und Business-to-Business (B2B) unterschieden. Bei B2C ist der internetgestützte digitale Kundenzugang durch Smart Devices und der personalisierte Austausch mit den Kunden vorrangig, während die Anbindung bei B2B ähnlich der Lieferanten erfolgt. Beide haben jedoch das Streben nach einer erhöhten Kundenbindung gemein(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 5–6).

d) Digitalisierter Mitarbeiter

Mitarbeiter können aufgrund der IT-Unterstützung durch PC sowie Smart Devices (z. B. Smartphone, Tablets) ihre Effizienz steigern. Auch der mobile Zugriff auf IT-Systeme und damit auf digitale Daten lässt ein effizientes Arbeiten zu. Zusätzliche Technologien wie z. B. Smart Glasses mit eingespielten Instruktionen ermöglichen eine schnellere Durchführung(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 6).

e) Digitale Daten

Digitale Daten werden entweder durch die Digitalisierung analoger Daten (z. B. Texte in Papierform), die direkte Eingabe von digitalen Daten in ein IT-System oder die Übernahme aus einem anderen IT-System über eine Schnittstelle generiert und gesammelt. Die Daten-Speicherung erfolgt heute auch immer mehr aus digitalisierten Produkten (z. B. durch Sensoren), Smart Devices (z. B. aktuelle Standort von Personen) oder sozialen Medien (z. B. Postings in Facebook). Diese Art von Daten sind oftmals unstrukturiert und sehr umfangreich, weshalb sie als Big Data bezeichnet werden. Die Digitalisierung hat als Ziel, diese Sammlung an Daten mittels IT-Systemen zu verarbeiten und ggf. für neue Zwecke und Dienstleistungen auszuwerten(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 6).

f) Digitalisierte Produkte

Die Digitalisierung von Produkten wird durch das „Implantieren“ digitaler Technologien wie z. B. Prozessoren oder Speicherchips erreicht. RFID-Chips bspw. ermöglichen das Empfangen und Senden von Daten sowie das Kommunizieren mit anderen Maschinen. Herkömmliche physische Produkte erhalten neue Features und werden so um eine Dienstleistung ergänzt (= hybride Produkte)(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 7).

g) Digitalisierte Maschinen und Roboter

Die Digitalisierung von Maschinen und Robotern erfolgt durch den Einbau sogenannter eingebetteter Systeme, die diese Maschinen und Roboter regeln, steuern und überwachen. Das Zusammenspiel von Sensoren (Datenlieferung), Aktoren (Durchführung der Aktionen) und eingebettetem System bezweckt einen sich selbst steuernden Produktionsprozess(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 7).

h) Digitale Vernetzung

Von einer digitalen Vernetzung ist dann die Rede, wenn zwischen mindestens zwei verbundenen Elementen eines Unternehmens ein digitaler Austausch bzw. eine Übertragung von Daten erfolgt. Ein typisches Beispiel ist die digitale Anbindung von Lieferanten und Kunden. In der heutigen modernen Zeit heißt es alles zu vernetzen, was vernetzt werden kann – von Maschinen über Werkstücke und Produkten hin zu Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang fallen auch Begriffe wie Smart Factory oder Smart Home, die alle unter die Kategorie Internet der Dinge (Engl: Internet of Things, kurz: IoT) fallen(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 7–8).

i) IT-Systeme

IT-(Anwendungs-)Systeme wie ERP1 -, SCM2 -, CRM3 -Systeme oder Data Warehouse- und Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) unterstützen die operativen und strategischen betriebswirtschaftlichen Prozesse. Während die Systeme früher noch auf eigener Hardware (on-premise) genutzt wurden, werden sie heute vorrangig über Clouds sowie mobil über Applikationen bereitgestellt. Damit lassen sich Daten an jedem Ort und zu jeder Zeit einsehen(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8).

Die Digitale Infrastruktur ist die „Bezeichnung für Informations- und Kommunikationstechnologien, die das Verbreiten und den Betrieb digitaler Anwendungen ermöglichen“(Reinhardt, 2020, S. 291).

j) Digitalisiertes Geschäftsmodell

„Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schöpft bzw. Nutzen generiert und hierdurch Geld verdient.“(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8). Ein digitales Geschäftsmodell nutzt die Vorzüge der Digitalisierung, um das Leistungsangebot zu erweitern. Digitale Plattformen wie z. B. Booking.com beruhen auf einem digitalen Geschäftsmodell(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8–9).

Neben diesen Gestaltungsfeldern schlägt unsVolkmann(2019)folgende Kernelemente der digitalen Transformation vor: IoT, Big Data, Wearables, Cloud Computing, Virtual Reality/ Augmented Reality, Künstliche Intelligenz, Robotik, Sensorik, Blockchain und On-Demand-Economy (S. 246-248). Einige dieser Elemente werden nochmal etwas genauer betrachtet.

Cloud-Computing: Dabei erfolgt der Datenabruf über ein fremdes Rechenzentrum zeit- und ortsunabhängig. Die Vorteile sind der effiziente Einsatz von Rechenleistungen und die schnelle Bereitstellung sowie parallele Verarbeitung von Datensätzen(Reinhardt, 2020, S. 295–297).

Sensorik: Der Sensor, ein technisches Bauteil, erfasst physikalische oder chemische Eigenschaften seiner Umgebung (z. B. Temperatur). Diese Größen werden dann wiederum in elektrische Signale umgewandelt. Der im Sensor eingebaute Mikro-Controller übernimmt auch Aufgaben wie die Diagnose, Fehlersicherheit, Signalverlaufsspeicherung oder dient als Mensch-Maschine-Schnittstelle(Kegel et al., 2020, S. 2–4).

Wearables: Das sind tragbare Computersysteme, die am Körper des Benutzers angebracht sind. Ziel ist die Erfassung von einfachen Bewegungsdaten oder gesundheitlichen Daten durch eingebaute Sensoren. Die bekanntesten Wearables sind Schrittzähler oder Pulsuhren(Wald et al., 2018, S. 217).

Virtual (VR), Augmented (AR) und Mixed Reality: Sie gehören zu den Technologien, die mittels speziellen Brillen (z. B. Google Glass, Microsoft HoloLens) dreidimensionale virtuelle Realitäten (VR) erzeugen oder eingeblendete Zusatzinformationen in das Sichtfeld ermöglichen. Die Anwendungsmöglichkeiten kennen auch hier kaum Grenzen. So lassen sich aus der Ferne z. B. Wartungsmaßnahmen anleiten. Augmented-Human-Technologien beinhalten dank einer erweiterten Ausrüstung, die am Köper getragen wird, sogar die Virtualisierung der Interaktion des Menschen mit seiner Umgebung(Mohr, 2020, S. 74–75).

Künstliche Intelligenz: KI hat zum Ziel „intelligentes“ Verhalten zu automatisieren. Dies geht über die Erkennung von im System eingebrachten Mustern („schwache KI“) bis hin zu Computersystemen, die eine ähnliche Intelligenz wie Menschen aufweisen und somit bei der Lösung komplexer Probleme unterstützen („starke KI“). Die heute dominierenden Anwendungen der schwachen KI bieten aber auch schon viele Anwendungsmöglichkeiten(Mohr, 2020, S. 73).

2.1.2.2 Reifegradmodelle zur Messung des Digitalisierungsgrades

Zur Messung des aktuellen Grades der Digitalisierung unterstützen sogenannte Reifegradmodelle. Für jedes Element bzw. Gestaltungsfeld der digitalen Transformation kann eine eigene Matrix mit vier Reifegradstufen aufgestellt werden. Die niedrigste Stufe entspricht einer analogen Ausprägung, während der höchste digitale Reifegrad für eine volle Digitalisierung im jeweiligen Element steht. Für die Zuordnung zu einer Stufe gibt es verschiedene Kriterien mit den Eigenschaften oder Anforderungen, die das Unternehmen haben muss(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 13).

Als Beispiel nehmen wir das Gestaltungsfeld „Digitale Prozesse“. Unternehmen können eine Einschätzung zu folgender Aussage machen: „Prozesse werden mit Unterstützung eines IT-Systems durchgeführt“. Nach der Auswertung erfolgt eine Einteilung zu einem Digitalisierungsgrad:

Stufe I = weitgehend analog

Stufe II = gering digitalisiert

Stufe III = überwiegend digitalisiert

Stufe IV = fast volldigitalisiert(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 25–28).

Böhm, Müller, Krcmar und Welpe(2018)empfehlen folgende zwei Beispiele für quantitative Erhebungsansätze zur Bestimmung des digitalen Reifegrads von Unternehmen (S. 75):

- Survival of the Smartest (KPMG, 2014)
- Digital Maturity Model (Capgemini Consulting, 2012)

Der Ansatz Survival of the Smartest der KPMG dient zur Ermittlung des Digitalisierungsfortschrittes (in Prozent) in den jeweiligen Branchen. Die Fortschrittswerte werden für diese fünf Themenfelder untersucht: Geschäftsmodelländerungen, Digitalisierung der Geschäftsprozesse, Kundenorientierung, Innovationsverbesserung und neue Wettbewerbsdynamik (Expansion in fremde Branchen). Danach erfolgt eine Unterscheidung in Vorreiter und Nachzügler(KPMG AG, 2014, S. 2–45). Dieses Erhebungsinstrument bezieht sich sehr stark auf den Branchen-Vergleich großer Unternehmen. Die Fragen sind dementsprechend allgemein gehalten, z. B. „Inwiefern erfolgen in Ihrem Unternehmen die Prozesse [jeweils für u. a. Einkauf, Marketing, Vertrieb] digital, internetbasiert und unter Einsatz von zeitgemäßen IT-Systemen?“(KPMG AG, 2014, S. 15).

Das Digital Maturity Model von Capgemini Consulting konzentriert sich bei der digitalen Reife auf eine Kombination aus zwei getrennten, aber doch verwandten Dimensionen. Die erste Dimension, die digitale Intensität, ist die Investition in technologiebasierte Initiativen z. B. zur Verbesserung der Kundenbindung, der internen Abläufe und Geschäftsmodelle(Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris & McAfee, 2012, S. 3).

Die zweite Dimension, die Intensität des Transformationsmanagements, basiert auf der Reifung der Führungsqualitäten , die erforderlich sind, um die digitale Transformation in der Organisation voranzutreiben. Die Transformationsintensität besteht aus der Vision, eine neue Zukunft zu gestalten, aus Governance und IT-/Geschäftsbeziehungen, um den technologiebasierten Wandel umzusetzen(Westerman et al., 2012, S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die vier Stufen digitaler Reife

(Quelle: Westerman et al., 2012, S. 4)

Die beiden Dimensionen beschreiben vier verschiedene Stufen der digitalen Reife (siehe Abbildung 3). Unternehmen unten links sind „Digitale Anfänger“. Diese Unternehmen können mit fortschrittlichen digitalen Funktionen nur sehr wenig anfangen, obwohl sie mit traditionelleren Anwendungen wie ERP oder elektronischem Handel ausgereift sein können. Firmen oben links sind „Digital Fashionistas“. Diese Unternehmen haben schon viele digitale Anwendungen implementiert oder damit experimentiert. Es gelingt diesen Unternehmen aber noch nicht diese mit einer Vision umzusetzen, so dass Synergien erzielt werden. Digital Fashionistas sind motiviert, digitale Veränderungen herbeizuführen, aber die Strategie der digitalen Transformation basiert nicht auf echtem Wissen darüber, wie der Geschäftsnutzen maximiert werden kann. Unternehmen unten rechts sind „Digital Conservatives“. Sie bevorzugen Vorsicht gegenüber Innovation. Konservative Unternehmen verstehen die Notwendigkeit einer starken einheitlichen Vision sowie einer Governance und Unternehmenskultur, um sicherzustellen, dass die Investitionen gut verwaltet werden. Sie stehen dem Wert neuer digitaler Trends jedoch in der Regel skeptisch gegenüber. Firmen oben rechts sind „Digirati“. Sie verstehen wirklich, wie man mit digitaler Transformation Werte schafft. Durch Vision und Engagement entwickeln sie eine digitale Kultur, die sich weitere Veränderungen vorstellen und diese mit Bedacht umsetzen kann. Indem sie in digitale Initiativen investieren und sorgfältig koordinieren, steigern sie kontinuierlich ihren digitalen Wettbewerbsvorteil(Westerman et al., 2012, S. 4).

Zum Abschluss soll noch der DRP™ Schnellcheck zur Digitalisierungsfähigkeit von der Fraunhofer-Allianz Big Data vorgestellt werden. Dieser beinhaltet 25 Fragen und Aussagen, die anhand einer 4-stufigen Skala von Eins (niedrigste Ausprägung) bis Vier (höchste Ausprägung) bewerten werden können. Am Ende lässt sich ein Gesamtwert errechnen, der den digitalen Reifegrad bildet:

0 bis 25 Prozent der Punkte: Digital Defender (Bedrohung durch Konkurrenz)

26 bis 50 Prozent der Punkte: Digital Starter (Schaffung erster Grundlagen)

51 bis 75 Prozent der Punkte: Digital Practitioner (mit Konkurrenz auf Augenhöhe)

76 bis 100 Prozent der Punkte: Digital Leader (bereit für digitale Wertschöpfung)(Fraunhofer-Allianz Big Data, o. J., S. 1–4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Auszug aus dem DRP™ Schnellcheck

(Quelle: Fraunhofer-Allianz Big Data, o. J., S. 3 )

Das war nur eine kleine Auswahl an möglichen Reifegradmodellen. Die meisten von ihnen sind auf klassische gewinnorientierte Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsprozessen ausgerichtet. Wie kann so ein Reifegradmodell aber für Vereine aussehen? Dafür muss man sich erst einmal die Besonderheiten der Vereinsorganisation anschauen.

2.2 (Sport-)Vereinsorganisation in Österreich

2.2.1 Gesetzliche Grundlagen für den Verein

Laut Vereinsgesetz ist ein Verein ein „freiwilliger, auf Dauer angelegter, auf Grund von Statuten organisierter Zusammenschluss mindestens zweier Personen zur Verfolgung eines bestimmten, gemeinsamen, ideellen Zwecks“ (§ 1 Absatz 1 VerG). Jegliche Gewinne dürfen nur im Sinne des Vereinszwecks verwendet werden (§ 1 Absatz 2 VerG).

Weiters unterscheidet das Gesetz zwischen Zweigverein und Zweigstelle (Sektion). Ein Zweigverein ist einem Hauptverein statutarisch untergeordnet. Im Gegensatz dazu stellt die Zweigstelle eine organisatorische Teileinheit eines Vereins dar und wird weitgehend selbständig geführt. Schließen sich Vereine zur Verfolgung gemeinsamer Interessen zusammen, dann spricht man von einem Verband. Ein Dachverband ist noch eine Ebene höher und vertritt somit die Interessen von einzelnen Verbänden (§ 1 Absatz 4-5 VerG).Bertenrath et al.(2018)betont auch nochmal, dass sich Verbände meistens in der Rechtsform der Vereine organisieren, aber sich in der funktionalen Ausrichtung unterscheiden. Sie fungieren als Interessensorganisation, d. h. sie verfolgen die politischen Interessen ihrer Mitglieder (S. 171).

Der § 2 Absatz 1 VerG besagt, dass für die Errichtung von Vereinen eine Vereinbarung von Statuten (= Gründungsvereinbarung) notwendig ist. In den Vereinsstatuten werden u. a. der Vereinsname, der Vereinssitz (d. h. der Ort der tatsächlichen Hauptverwaltung), die Beschreibung des Vereinszwecks, die Bestimmungen zur Mitgliedschaft und die Bestellung der Vereinsorgane festgehalten (§§ 3, 4 VerG). Laut §§ 16, 18 VerG müssen sich Vereine im lokalen und zentralen Vereinsregister eintragen lassen.

Die Vereinsorgane setzen sich wortwörtlich wie folgt zusammen: „Mitgliederversammlung […] alle fünf Jahre“ (§ 5 Absatz 2 VerG), „Leitungsorgan […] Mit der Geschäftsführung und der Vertretung“ (§ 5 Absatz 3 VerG) sowie „mindestens zwei Rechnungsprüfer“ (§ 5 Absatz 5 VerG). Das Leitungsorgan (oder auch als „Vorstand“ bezeichnet) hat in der Mitgliederversammlung eine Informationspflicht über die Tätigkeit und die Buchführung des Vereins (§ 20 VerG).

2.2.2 Aufbau- & Ablauforganisation

Die Aufbauorganisation eines Vereins kann dem eines Unternehmens entsprechen. Klassische Liniensysteme wie z. B. das Einlinien-, Mehrlinien- oder Stabliniensystem sowie die Spartenorganisation oder Projektorganisation helfen bei der Strukturierung. Die erste Ebene ist aber immer der Vorstand. Dieser hat die Gesamtverantwortung. Bei einer Zusammenarbeit ohne Struktur rückt die Aufbauorganisation in den Hintergrund und jedes Mitglied kann sich eigenverantwortlich einbringen und übernimmt ggf. eine Rolle(Golinsky, 2020, S. 35–43).

Die Ablauforganisation im Verein ist wie folgt strukturiert:

Vereinsführung und strategische Arbeit: Dieser Bereich beinhaltet die Leitung des Vereins, die Vertretung gegenüber Verbänden und Stellen der öffentlichen Hand sowie die Planung und Steuerung von (Weiter-)Entwicklungen. Es werden Richtlinien und Zielsetzungen festgelegt, Beschlüsse durchgeführt, Kooperationen (z. B. zu anderen Vereinen, Schulen) eingegangen und die internen Geschäftsabläufe geregelt(Golinsky, 2020, S. 50).

Recht und Versicherungen: Hier geht es um Themen wie z. B. Satzung und Ordnungen (Finanzordnung, Geschäftsordnung u. a.) sowie Vertretungs- und Haftungsfragen. Es werden Versicherungsverträge abgeschlossen, Pflichtmeldungen abgegeben und rechtliche Einzelfragen geklärt(Golinsky, 2020, S. 51).

Mitarbeiter: Je nach Größe des Vereins sind Aufgaben wie Einstellung und Kündigung, Einsatzplanung, Honorarverträge und deren Abrechnung für Mitarbeiter zu übernehmen. Die Personalkosten werden geplant und Personalentwicklungsmaßnahmen koordiniert. Vor allem für Vereine spielt die Gewinnung und Betreuung ehrenamtlicher Mitarbeiter eine wichtige Rolle(Golinsky, 2020, S. 51).

Räume: Die Raumnutzung gehört geplant und ggf. weiterentwickelt. Darüber hinaus muss die Belegung der Räume und Plätze koordiniert werden(Golinsky, 2020, S. 51).

Allgemeine Verwaltung: Ein wesentlicher Schwerpunkt der Vereinstätigkeiten betrifft die Mitgliederbetreuung (Information, Angebot, Adressenpflege), die Beratung von Interessenten sowie die Bearbeitung von Aufnahmeanträgen (Statistik, Ausweis). In Abbildung 5 auf der nächsten Seite befindet sich ein Beispiel einer Servicekette, die ein Schnuppertraining zur Mitgliederwerbung beinhaltet.

In die Verwaltung gehört auch die Pflege des Vereinsarchivs mit Dokumenten, Fotos, Filmen, Ergebnissen aus Wettkämpfen und Chroniken(Golinsky, 2020, S. 51–52).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Allgemeine Servicekette für das Beispiel der Sportvereine (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Fink, 2020, S. 148 )

Marketing und Öffentlichkeitsarbeit: Nicht nur die Mitgliederwerbung am Ort, sondern auch nach außen, fällt in den Aufgabenbereich von Vereinen. Die Analyse des Vereinsumfeldes sowie der Zielgruppen ist grundlegend für die Umsetzung der Produkt-, Vertriebs-, Preis- und Kommunikationspolitik. Letzteres hat einen besonders großen Stellenwert für Vereine. Werbeschaltungen, die Vermarktung von Veranstaltungen, Pressearbeit, die Erstellung einer Vereinszeitung sowie von Beiträgen im Internet und sozialen Medien nimmt viel Zeit in Anspruch. Dazu gehört auch die Netzwerk- und Kontaktpflege (Golinsky, 2020, S. 52).

Finanzen und Steuern: Wesentliche Aufgaben sind die Erstellung des Haushaltsplans sowie Konten(stellen)plans, die Führung der Vereinsbuchhaltung, das Kassenwesen und die Kalkulation von Beiträgen und Gebühren. Die Rolleninhaber arbeiten mit dem Finanzamt zusammen und sichern die Liquidität des Vereins (Darlehen, Sponsoren/ Spenden). Auch die Vermögensverwaltung (Liegenschaften, Verpachtung, Vermietung, Wartung, Reinigung) fällt in diesen Bereich(Golinsky, 2020, S. 52).

Jugendarbeit: Die Förderung der Jugendarbeit ist wichtig für den Fortbestand des Vereins. Es werden spezielle Bildungsangebote entwickelt. Für die Umsetzung müssen sich die Vereinsverantwortlichen an die Bedürfnisse und Interessen der Jugendlichen orientieren und mit allen jugendpolitisch relevanten Fragestellungen beschäftigen (Golinsky, 2020, S. 52–53).

2.2.3 Besonderheiten von Sportvereinen

2.2.3.1 Merkmale von Sportvereinen & Einordnung im organisierten Sport

Sportvereine fungieren als Non-Profit-Organisationen, d. h. sie verfolgen keinen Gewinnerzielung. Im Vordergrund steht vielmehr die Nutzenmaximierung. Sie handeln entsprechend ihrer Statuten bzw. Satzung für die Interessen ihrer Mitglieder. Damit werden sie vom Bund steuerlich begünstigt(Hodeck, 2019, S. 69). Werden Gewinne (z. B. aus dem Ticketverkauf von Veranstaltungen) erzielt, dann werden diese wieder reinvestiert. Vereine finanzieren sich somit selbst und sind aufgrund einer autonomen Einnahmenstruktur unabhängig von Dritten(Volkmann, 2019, S. 249).

Diese und weitere Merkmale sind in folgender Abbildung zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Merkmale von Sportvereinen (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Volkmann, 2019, S. 249 )

Die Rollen der Vereinsmitglieder sind vielfältig: Konsument durch die Nutzung der Sportangebote, Produzent durch Integration in das Vereinsleben z. B. als ehrenamtliche Mitarbeiter oder durch aktives Marketingverhalten, Financiers durch die Zahlung der Mitgliedsbeiträge und Entscheidungsträger aufgrund ihres Stimmrechts(Velsen-Zerweck, 2001, S. 441; Volkmann, 2019, S. 249). Im Gegensatz zu kommerziellen Dienstleistungen ist das Engagement und das Einbringen in die Kultur des Mitglieds erwünscht(Fink, 2020, S. IX). Die Mitglieder stellen die zentrale Ressource von Sportvereinen dar – ohne das freiwillige Engagement würden sie ihre Leistungen nicht erbringen können. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass damit eine solidarische Umverteilung stattfindet: Ältere Mitglieder finanzieren die Jugend; passive Mitglieder finanzieren die aktiven Mitglieder; Breitensportler finanzieren die Leistungssportler und den Wettkampfbetrieb(Krüger, Emrich, Meier & Daumann, 2013, S. 360–361).

In Sportvereinen ist grundsätzlich der Wettkampfsport und der Sport ohne Wettkampfteilnahme unterschiedlich zu betrachten(Wadsack & Wach, 2018, S. 12). Eine Unterteilung in Freizeit- bzw. Breitensport und Leistungs- bzw. Spitzensport kann wie folgt aussehen: Während Breitensportler auf der Suche nach Spass und Geselligkeit sind, streben Leistungssportler nach Auszeichnungen und Anerkennung. Dafür trainieren sie fast täglich unter arbeitsähnlichen Bedingungen. Je nach Alter und Leistung findet eine Differenzierung statt. Im Gegensatz dazu sind Freizeitsportler an keine formalen Trainingsmethoden gebunden. Sie werden jedoch durch Vereine betreut(Dober, 2020). Eine vollständige Übersicht über die idealtypischen Merkmale befindet sich im Anhang auf S.115.

Der Leistungssport generiert sich aus dem organisierten Sport. Daneben existiert der Profisport, mit denen die Sportler befähigt sind ihr eigenes Einkommen hauptberuflich zu erbringen(Hodeck, 2019, S. 67). Der organisierte Sport in Österreich unterteilt sich in einen staatlichen und nicht-staatlichen Bereich. Im nicht-staatlichen Bereich ist Sport Austria – Österreichische Bundessportorganisation die Dachorganisation. Sie koordiniert als gemeinnützige Institution die Angelegenheiten des Sports auf Bundesebene mit den zuständigen staatlichen Stellen. Innerhalb des österreichischen Sportsystems ist sie somit die zentrale Koordinations- und Beratungsplattform. Ansonsten fallen die Angelegenheiten des Sports aber in die Kompetenz der Bundesländer. Die Vollmitglieder der Sport Austria sind u. a. die drei Bundes-Sportdachverbände ASKÖ, ASVÖ und Sportunion, die Bundes-Sportfachverbände (z. B. Österreichischer TanzSport-Verband, Österreichischer Radsport-Verband, Österreichischer Badminton Verband) sowie das Österreichische Olympische Comité oder der Österreichische Behindertensportverband. Die Vereine und Verbände gehören ebenfalls zum nicht-staatlichen Bereich(Sport Austria, 2020a, Sport Austria, 2020c, Sport Austria, 2020d).

Der staatliche Bereich besteht u. a. aus dem Bundesministerium für Öffentlichen Dienst und Sport, dem Bundesministerium für Landesverteidigung sowie dem Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung. Die Bundes-Sport GmbH ist eine Förderstelle im Eigentum des Bundes. Sie vergibt und kontrolliert Förderungen im Bereich des Sports und Förderungen zur Durchführung von Sportgroßveranstaltungen im internationalen Kontext und Sportveranstaltungen, die für ganz Österreich von Bedeutung sind(Sport Austria, 2020c). Eine vereinfachte Darstellung der Struktur des organisierten Sports in Österreich befindet sich im Anhang auf S.116.

2.2.3.2 Einflussfaktoren

Auch die Sportvereinsorganisation ist vom Wandel der Zeit betroffen. Im Folgenden werden einige allgemeine Einflussfaktoren vorgestellt, die für Vereine von Relevanz sein können.

Entwicklungen in der soziokulturellen Umwelt: Hier spielen vor allem die demografischen Faktoren wie z. B. Alter und Geschlecht eine wichtige Rolle. Senioren sind bspw. immer mehr sportlich aktiv und interessieren sich an einer gesunden Lebenshaltung(Fink, 2020, S. 35). Generell zeigen sich Änderungen im gesellschaftlichen Sportverhalten. Aufgrund der immer mehr auf Dienstleistungen bezogene Gesellschaft haben sich auch die Erwartungen in Richtung Flexibilität, Vielfalt und Professionalität verändert(Volkmann, 2019, S. 257). Daneben existiert eine steigende Migration, ein hoher Urbanisierungsgrad und ein wachsender Anteil der Generation „Digital natives“ (d. h. Personen, die in der digitalen Welt aufgewachsen sind) im Arbeitsleben(Barmscheidt et al., 2018, S. 20).

Entwicklungen in der politischen, juristischen Umwelt: Politik hat oft einen erheblichen Einfluss auf Sportvereine, insbesondere was die Finanzierung betrifft (z. B. Steuerersparnisse). Außerdem vergeben der Sportbund oder die Dachverbände Fördermittel und geben Regeln und Strukturen vor(Fink, 2020, S. 34). Vor allem in der COVID-19-Krise wurden Einschränkungen im Trainingsbetrieb sowie Bestimmungen zur Durchführung von Feriencamps und Sportveranstaltungen festgelegt(Sport Austria, 2020b). Weitere Entwicklungen betreffen vor allem die DSGVO, vereinsrechtliche Fragen z. B. zur Gemeinnützigkeit oder die Förderung von Gesundheits- und Breitensport(Barmscheidt et al., 2018, S. 20).

Entwicklungen in der wirtschaftlichen, ökonomischen Umwelt: Die Arbeitswelt wandelt sich sehr stark. Arbeitsabläufe werden automatisiert, Arbeitsweisen digitalisiert (z. B. Online-Meetings)(Barmscheidt et al., 2018, S. 20). Auch die Einkommensverhältnisse bzw. die Kaufkraft verändern sich. Vereine aus Regionen mit höheren Lebenskosten (z. B. Ballungsraum Wien oder Salzburg) haben oftmals höhere Kosten für Nutzungsgebühren, Mitgliederbeiträge oder Trainerstunden(Fink, 2020, S. 35).

Entwicklungen in der ökologischen Umwelt: Themen wie E-Mobilität oder Nachhaltigkeit (Energie sparen, papierlose Büros) liegen im Trend(Barmscheidt et al., 2018, S. 20).

Entwicklungen in der technologischen Umwelt: Diese waren in den letzten Jahrzehnten besonders rasant - auch im Sportumfeld(Fink, 2020, S. 35). Welche Chancen und Herausforderungen technologische Entwicklungen für Sportvereine bereithalten, wird im weiteren Verlauf näher vorgestellt.

2.3 Digitalisierung in Sportvereinen

2.3.1 Chancen & Herausforderungen

Als wesentlicher Vorteil der Digitalisierung zählt die vereinfachte externe und interne Kommunikation. Hinsichtlich der internen Kommunikation kann eine Verbesserung der Interaktion und Vernetzung mit Mitgliedern (z. B. bessere Erreichbarkeit über verschiedene Kanäle, schnelle Kommunikationswege bei internen Absprachen) erreicht werden. Weitere Tools zur organisationsinternen Kommunikation wie ein Vereinsportal oder Organisations-Facebook/-Wiki führen zu einer Steigerung der Attraktivität. Vor allem das Ehrenamt wird aufgrund der Flexibilität in der Ausübung ehrenamtlicher Funktionen und Aufgaben wieder interessanter(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256–257).

In Bezug auf die externe Kommunikation schafft die Digitalisierung neue Möglichkeiten der Außendarstellung. Schon einfache Präsentationsmöglichkeiten über Social Media oder der eigenen Homepage haben aufgrund der größeren Reichweite und besseren Zielgruppenansprache eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades sowie eine bessere Gewinnung und Bindung von Mitgliedern zur Folge. Stellt sich ein Verein als moderne Organisation vor, dann weckt dies das Interesse jüngerer Generationen(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256–257). Neben der Online-Präsenz können die neuen Medien bei der Bildung von Sport-Communities unterstützen(Barmscheidt et al., 2018, S. 20). Kommunikation als Mittel zur Kundenbindung trägt dazu bei, dass der Vereinssport – und hier eben nicht nur der Fußball - einen Aufschwung erlebt. Dem Teufelskreis (siehe Abb. 8) infolge schwacher Kundenbindung kann entgegengewirkt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Teufelskreis infolge schwacher Kundenbindung im Vereinssport (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bölz, 2015, S. 70 )

Ein weiterer Aspekt ist die erhöhte Flexibilisierung in der Arbeitsorganisation (z. B. Einrichtung virtueller Teams). Die Standardisierung und Automatisierung von wiederkehrenden Prozessen schafft freie Kapazitäten. Online-Anmeldungen für Trainerstunden, eine Online-Mitgliederselbstverwaltung oder auch eine digitale Vereinsverwaltung führen zu einer Entlastung der Vereinsverantwortlichen(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256).

Die Digitalisierung ermöglicht die Schaffung neuer Leistungen und Angebote für die Vereinsmitglieder, z. B. durch Kombination von digitalen und analogen Angeboten. Auch das Sportangebot selber und das Training kann erweitert bzw. verbessert werden. Hier hat man die Möglichkeit ortsunabhängig Sportkurse oder Trainingseinheiten bspw. via Videokonferenz/ Livestreaming, VR- oder AR-Apps durchzuführen (= digitales Personaltraining)(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256).

Alle genannten Punkte haben noch einen weiteren großen Vorteil gemein. Sie gehen mit Kostenersparnissen einher. So ist beispielsweise eine digitale Vereinszeitschrift günstiger als eine Print-Version(Bertenrath et al., 2018, S. 221)

Trotz der vielen Chancen, die die Digitalisierung bietet, stellt sie die meisten Vereine vor großen Herausforderungen. Ein Verein steht für Geselligkeit und Zusammenhalt. Genaue diese Eigenschaften können durch die digitale Kommunikation verloren gehen. Der persönliche Kontakt sowie die persönliche Beratung bzw. das persönliche Feedback eines realen Trainers nimmt ab. Das kann sogar zu einer Anonymisierung führen, bei der jedes Vereinsmitglied nur noch sein „Ding“ macht. Damit leidet das Sozialverhalten stark. Dabei ist vor allem bei der heutigen Informationsflut das Bedürfnis nach Gemeinschaft der Grund für eine Mitgliedschaft in einem Verein. Menschlichkeit und persönliche Nähe werden immer mehr zum Luxus – bisher konnten dies Sportvereine noch anbieten(Volkmann, 2019, S. 256).

Obwohl die Digitalisierung Kostenersparnisse hervorbringt, bedarf es vorher einer Investition in die IT. Vielen Vereinen fehlt aber die entsprechende Finanzkraft für solche Investitionen wie z. B. die Anschaffung von Hard- und Software. Hinzu kommt, dass viele Vorstände keine klare Vorstellung bezüglich der strategischen Möglichkeiten und dem (wirtschaftlichen) Nutzen der Digitalisierung haben. Sie stehen den neuen digitalen Technologien eher skeptisch gegenüber(Bertenrath et al., 2018, S. 223). Dabei ist Offenheit und eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen und vor allem technischen Entwicklungen für eine digitale Transformation unerlässlich. Dabei spielt auch das Alter der Vereinsvertreter eine Rolle(Volkmann, 2019, S. 258). Oftmals fehlt den Älteren das Fachwissen über die Nutzung neuer Technologien. Und wenn es dann auch keinen zentralen Ansprechpartner gibt, der das Thema Digitalisierung vorantreibt, bleiben Potenziale unausgeschöpft(Bertenrath et al., 2018, S. 223)

Mit der neuen Datenschutzgrundverordnung kommt ein weiteres Risiko auf. Vereinen ist es ggf. nicht möglich die IT- und Datensicherheit sachgemäß sicherzustellen. So können Probleme im Datenmanagement auftauchen, was die Gefahr von Datenmissbrauch, Datenverlust oder „Datenklau“ erhöht. Eine unzureichende Breitbandinfrastruktur erhöht dieses Risiko nur noch(Bertenrath et al., 2018, S. 223; Volkmann, 2019, S. 256).

Sich gegen die Digitalisierung zu entscheiden bedeutet, sich noch mehr Konkurrenz durch digitale und informelle Sportangebote auszusetzen. Online-Fitnessstudios oder Fitness-Apps konkurrieren jetzt schon am Markt. Es besteht das Risiko, dass der Mensch sich vom verbindlichen organisierten Sport abwendet(Volkmann, 2019, S. 256). Auch die Konkurrenz zu kommerziellen Dienstleistungen wie z. B. Tanzschulen oder zu anderen Kernsportarten wird größer – insbesondere, wenn es bei Kindern um die Entscheidung geht, mit welcher Sportart sie anfangen(Fink, 2020, S. 31–32).

Eine Gegenüberstellung von Chancen und möglichen weiteren Risiken befindet sich im Anhang auf S.117.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diese Komplexität der Umwelt es schwierig macht, die wesentlichen Einflussfaktoren für die Sportvereine auszumachen(Fink, 2020, S. 35). Dennoch sollte man die digitale Transformation als Chance verstehen. Es wird zwar keine Disruption durch digitale Sportangebote erwartet, aber die Vereine sollten sich vor der Digitalisierung nicht verschließen. Bestenfalls werden Synergien zwischen analog und digital geschaffen, um die Sportvereinsorganisation, die Kommunikation und den Sportbetrieb zu optimieren(Volkmann, 2019, S. 257–258).

2.3.2 Aktueller Forschungsstand & Modelle zur digitalen Bestandsanalyse

Vermessung des Digitalisierungsstands von NGOs (IW Consult)

Die Studie der IW Consult setzt ihren Schwerpunkt bei der Untersuchung des digitalen Reifegrades neben Wirtschaft, KMU und Bildungseinrichtungen auch auf NGOs (Nicht-Regierungs-Organisationen). Anhand einer semantischen Auswertung aller Webseiten der NGOs wurde eine Clusterung vorgenommen. Sportvereine verzeichneten dabei den größten Mitgliederanteil. Für die Betrachtung der Digitalisierung wurde auch eine Typisierung nach Art der Ausrichtung der NGOs festgelegt.Bertenrath et al.unterscheiden NGOs damit in drei Typen: Internals (Leistungserbringung an eigene Mitglieder, wie z. B. Sportvereine), Intermediates (Leistungserbringung an Dritte, wie z. B. Caritas) und Externals (Interessensvertretung wie z. B. Verbände, Gewerkschaften)(Bertenrath et al., 2018, S. 166–170). Die wesentlichen Ergebnisse zu den Internals sind wie folgt:

- Von den drei Typen ist die Digitalisierung für die Internals am wenigsten wichtig (48 Punkte Positiv-Saldo im Gegensatz zu 71 Punkten für Externals). Das spiegelt sich auch im Grad der Digitalisierung wider: Internals sind im Vergleich zu den anderen Typen am wenigsten digitalisiert(Bertenrath et al., 2018, S. 166–167).
- Alle befragten NGOs besitzen eine eigene Webseite, einen Internetzugang und E-Mail-Accounts für Mitarbeiter. Darüber hinaus sind über zwei Drittel der NGOs in sozialen Medien vertreten(Bertenrath et al., 2018, S. 167).
- Internals nutzen kaum Cloud Services, Facebook oder AdWords für die Öffentlichkeitsarbeit(Bertenrath et al., 2018, S. 167).
- Die digitalen Kompetenzen reichen für Basisanwendungen wie z. B. Webbrowser, Google-Suche oder E-Mail. Wissensdefizite zeigen sich jedoch bei tiefergehenden digitalen Anwendungen(Bertenrath et al., 2018, S. 167).
- Besonders im Bereich des Sports werden sehr intensiv Kommunikations-Apps für die Interaktion mit Mitarbeitern und Mitgliedern, und hier vor allem zwischen Trainern und Sportlern, eingesetzt(Bertenrath et al., 2018, S. 209).

Die Studie bestand aus vier Themenfeldern: Wichtigkeit der Digitalisierung nach Aufgabenbereichen; Nutzung und Einsatz digitaler Techniken und Instrumente (inkl. Ausstattung mit digitaler Infrastruktur, Nutzung digitaler Instrumente in der Organisation, Digitalisierung und Imagebildung/ Vernetzung); Kompetenzen und Fähigkeiten sowie Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung(Bertenrath et al., 2018, S. 195–219).

IT-Report für Non-Profits 2015

Der IT-Report bringt einen Überblick über die IT-Durchdringung und den Digitalisierungsgrad im Dritten-Sektor4. Die Online-Befragung fand im Mai und Juni 2015 statt. Es haben rund 1.300 in Österreich und 24.700 in Deutschland registrierte Non-Profit-Organisationen teilgenommen. Davon waren 22 Prozent aus dem Betätigungsfeld Sport(Frede, Kreidenweis & Röhrl, 2015, S. 7–11).

Hier ein paar interessante Ergebnisse(Frede et al., 2015, S. 55–56):

- Die Größe der Organisation hat einen Einfluss auf die Entwicklung der IT.
- Das Ehrenamt ist mit hauptverantwortlich für die Weiterentwicklung in der IT.
- Die Organisationen investieren im Schnitt ca. 1.000 Euro pro Jahr für die IT.

Vereinsanalyse der Alexander Otto Sportstiftung

Die Vereinsanalyse der Alexander Otto Sportstiftung ist Teil einer erarbeiteten ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie für Sportvereine (siehe Abbildung 8). Dabei wird nicht nur eine Bestandsanalyse seitens der Vereine empfohlen, sondern auch die Erhebung der Mitgliederbedürfnisse(Barmscheidt et al., 2018, S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Vereins- und Umfeldanalyse der Alexander Otto Sportstiftung

(Quelle: Barmscheidt et al., 2018, S. 16 )

Der Fragenkatalog unterteilt sich in folgende Bereiche: Allgemeine IST-Situation (u. a. Fragen nach Sportarten, Mitgliedschaften, Mitgliederstruktur, Ressourcen und strategischer Ausrichtung), Digitale IST-Situation (u. a. Fragen nach Zielen, Verantwortlichkeiten, Projekten), Digitale Kommunikation & Marketing, Digitale Infrastruktur, Digitale Prozesse, Innovative Ausrichtung und Datenschutz (Barmscheidt et al., 2018, S. 52–54).

6plus1 Digitalisierungs-Matrix

Die rosenbaum nagy management & marketing GmbH, eine Managementberatung im organisierten Sport, entwickelte für die strukturierte Umsetzung der digitalen Transformation die sogenannte 6plus1-Digitalisierungs-Matrix (siehe Abb. 9). Sie ist auf die Ansprüche und Besonderheiten von Sportorganisationen ausgelegt. Die wichtigste Unterteilung erfolgt in die drei Kernbereiche Kommunikation, Prozesse und Angebote. Jeder Kernbereich lässt sich zudem aus einer internen und externen Perspektive betrachten. Am Beispiel der Kommunikation sind WhatsApp-Gruppen zwischen Trainer und Sportler die interne Perspektive, wohingegen Social Media Beiträge vor allem externe Partner, Fans oder Sponsoren ansprechen. Neben den Kernbereichen spielt auch die notwendige digitale Führungskompetenz eine wesentliche Rolle. Darunter werden das Wissen, die Bereitschaft und die personellen Ressourcen verstanden, die die Transformation vorantreiben. In Sportverbänden sollte es einen Verantwortlichen für die Digitalisierung geben. In den einzelnen Vereinen ist es sinnvoll ein Mitglied zu haben, das eine hohe digitale Kompetenz aufweist und bereit ist ggf. ehrenamtlich zu unterstützen(Franke, 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: 6plus1 Digitalisierungs-Matrix für Sportorganisationen

(Quelle: Franke, 2017 )

Die Matrix bildet den Grundstock für die digitale Transformation. Diese wiederum besteht aus vier Phasen: die Bestimmung des digitalen Reifegrads, die Entwicklung einer digitalen Vision, die Entwicklung einer digitalen Strategie und die aktive Steuerung der digitalen Transformation. Der digitale Reifegrad soll aufzeigen, wie relevant digitale Lösungen für die Sportvereine in den oben genannten sechs Feldern sind. Mit der Analyse des IST-Standes lässt sich der Digitalisierungsgrad ermitteln(Franke, 2017).

Im nächsten Kapitel werden die digitalen Grundlagen (bestehend aus den IT-Technologien, der IT-Sicherheit, den digitalen Kompetenzen) und die einzelnen Kernbereiche aus der Digitalisierungs-Matrix ganz gezielt für Sportvereine betrachtet. Es wird jedoch keine Einteilung in eine interne und externe Dimension stattfinden, da keine klare Trennung möglich ist. Social Media Beiträge bspw. sollen laut Franke eher zur externen Kommunikation beitragen, wohingegen die Studie der IW Consult besagt, dass Internals kaum Facebook für die Öffentlichkeitsarbeit verwenden. Es können auch Überschneidungen zwischen den einzelnen Bereichen geben wie z. B. Cloud-Services, die sowohl als digitale Grundlage zählen, als auch in den digitalen Prozessen eine Rolle spielen. Bei den digitalen Grundlagen geht es vielmehr um die vorhandene Infrastruktur und verfügbaren Ressourcen als unverzichtbare Basisanforderungen. Bei den drei Kernbereichen steht die Art und Intensität der Nutzung im Vordergrund.

2.3.3 Die Bereiche der Sportvereinsanalyse

2.3.3.1 Digitale Grundlagen

Digitale IT-Sicherheit

Ein großes Thema in der IT-Sicherheit ist der Datenschutz, insbesondere der Schutz meiner eigenen und der mir anvertrauten Daten. Vor allem der letzte Punkt – die Verarbeitung von fremden Daten - ist für Vereine wesentlich. Hier herrscht das Prinzip der Datensparsamkeit, d. h. es dürfen nur Daten erhoben werden, die für die Vereinsaufgaben notwendig sind (z. B. Name, Geburtsdatum und Adresse beim Antrag für die Mitgliedschaft). In der Regel werden die Daten in einem Medium gespeichert. Dort sollten sie vor dem Zugriff Dritter geschützt werden. Seit dem 25. Mai 2018 wird der Umgang mit Daten in der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) geregelt. Dies hat Vereine vor einer neuen Herausforderung gestellt, insbesondere weil mit Strafen bzw. Bußgeldern gedroht wird(Golinsky, 2020, S. 86–87). Daher ist es besonders wichtig, dass sich Sportvereine mit der Frage auseinandersetzen, wo und in welchen Umfang Benutzerdaten gespeichert bzw. gesichert werden(Barmscheidt et al., 2018, S. 54). Wenn die Speicherung in einer Cloud erfolgt, dann sollte bekannt sein, wo die Daten liegen bzw. wo der Server steht. Der Datenschutz in Europa gilt nicht weltweit. Es gibt Anbieter in Deutschland, die schon weniger als 50 Euro im Jahr dafür verlangen. Der Vorteil ist, dass je nach Produkt mehrere Personen auf die Daten zugreifen können und das von überall. Außerdem werden üblicherweise regelmäßig Sicherungskopien (Back-ups) gemacht. Wenn die Speicherung nicht über die Cloud erfolgt, dann muss sich der Verein selber um die Erstellung von Sicherheitskopien kümmern. Es empfiehlt sich zudem eine Datenschutzerklärung aufzusetzen und von allen Vereinsmitgliedern unterschreiben zu lassen. Als moderne Vereinsorganisation zeigen sie somit ihren Willen und die Verantwortung zum vertrauensvollen Umgang mit Daten(Golinsky, 2020, S. 87–89). Bei größeren Vereinen, in denen mehrere Personen in der Verarbeitung personenbezogener Daten beschäftigt sind, ist die Benennung eines Datenschutzbeauftragten sinnvoll(Barmscheidt et al., 2018, S. 54).

Zu den personenbezogenen Daten gehören auch Fotos und Videos, die bspw. bei Wettkämpfen oder Vereinsfeiern gemacht werden. Vereine sind auf der sicheren Seite, wenn sie sich eine schriftliche Einverständniserklärung der abgelichteten Personen einholen. Bestenfalls ist dies schon in der oben erwähnten Datenschutzerklärung bei der Vereins-anmeldung integriert(VIBSS-Online, 2020). Möchten die Vereine Fotos von gewerblichen Fotografen nutzen, dann sollten sie sich besonders genau über die Bildrechte informieren(Golinsky, 2020, S. 87).

Zum Schutz der Daten, aber auch zum Schutz der gesamten IT-Infrastruktur, ist eine Antiviren-Software (z. B. von Avira, Norton oder Kaspersky) ein Must-Have. Damit reduziert man die Gefahr vor Schadsoftware wie Viren oder Trojaner(Frede et al., 2015, S. 27–28). Eine Firewall soll hingegen das Eindringen von Hackern verhindern, indem es wie ein Filter wirkt und alle Zugriffe prüft und protokolliert(Meier, 2006, S. 157).

IT-Technologien bzw. Ausstattung mit digitaler Infrastruktur

Die Basistechnologien werden nachfolgend in Hardware, Systemsoftware, Anwendungssoftware und web- bzw. internetbasierte Dienste eingeteilt. Zur Hardware gehören die technischen Endgeräte im Besitz der Organisation, wie Desktop-PCs, Notebooks, Smartphones oder Tablets. Da die Verwaltung von Sportvereinen hauptsächlich von ehrenamtlichen Mitgliedern durchgeführt wird, nutzen diese auch eher ihre privaten Geräte. LautFrede et al.übersteigt die Anzahl privater Geräte sogar die der betrieblichen Geräte. Zur Hardware gehören auch die entsprechenden Betriebssysteme (Windows, Apple MAC OS oder Linux). Smartphones und Tablets nutzen als Betriebssysteme vorwiegend Android, Apple iOS oder Blackberry. Wenn sich mehrere (ehrenamtliche) Mitarbeiter Vereinsaufgaben teilen, empfiehlt sich die Anschaffung eines eigenen Servers5 (Frede et al., 2015, S. 18–20). Auch die Bereitstellung eines Internetzugangs über ein Drahtlosnetzwerk (WLAN) oder eine mobile Verbindung (5G, LTE etc.) ist für die meisten Aufgaben unentbehrlich(Barmscheidt et al., 2018, S. 53).

Bei der Anwendungssoftware stehen vor allem Office-Systeme hoch im Kurs. Für Schreib-, Rechen- und Präsentationsaufgaben werden typischerweise Büroprogramme von Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint) oder das freie Office-Paket Apache OpenOffice genutzt(Frede et al., 2015, S. 21). Zur Anwendung kommen auch Grafikprogramme (z. B. Gimp, Photoshop) und elektronische Texte wie E-Books und PDF (Bertenrath et al., 2018, S. 200). Die Abwicklung des Rechnungswesens kann ebenfalls über eine Anwendungssoftware (z. B. WISO Buchhaltung, DATEV, Sage) erfolgen. Weniger modern ist dabei die Alternative über Microsoft Excel. Oder der Verein verlagert die Buchhaltung an einen Steuerberater aus. Da, wie bereits erwähnt, ein Verein Mitgliederdaten sammelt, ist ein Datenbankmanagementsystem (z. B. MySQL) ebenso eine sinnvolle Investition. Oftmals bieten sie Zusatzmodule zur Mitglieder- und Mitarbeiterverwaltung oder Finanzbuchhaltung an. Die verschiedenen Systeme werden untereinander vernetzt. Darüber hinaus lässt sich die Verantwortlichkeit (u. a. zur Pflege, Führung) für die einzelnen Datenbanken festlegen. Derzeit gibt es viele Anbieter für Software-Lösungen zur Mitgliederverwaltung, die nicht nur Informationen von Mitgliedern sammeln, sondern bspw. automatisch auch Mitgliederbeiträge einziehen. Zum Teil sind diese Lösungen auch schon kombiniert mit CRM zur Kundenbindung(Barmscheidt et al., 2018, S. 53; Frede et al., 2015, S. 23–24). Häufig handelt es sich bei diesen modernen Software-Lösungen auch um Cloud-Computing-Dienste, die in unterschiedlichen Servicemodellen angeboten werden. Sofern es keinen IT-Experten unter den Vereinsmitgliedern gibt, ist vor allem das Software-as-a-Service-Modell (SaaS) von Relevanz, da hier Administration, Wartung und der Betrieb vom Anbieter vorgenommen werden(Leimeister, 2015, S. 53).

[...]


1 Enterprise Resource Planning (ERP) zur Steuerung des gesamten Unternehmens(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8)

2 Supply Chain Management (SCM) zur Steuerung der logistischen Prozesse(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8)

3 Customer Relationship Management (CRM) zur Steuerung der kundenbezogenen Prozesse(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8)

4 Dritter Sektor = „Überbegriff für die Gesamtheit jener Organisationen, die in einer strikten Auseinandersetzung weder dem idealtypischen Pol „Markt“ noch „Staat“ zugeordnet werden können.“(Helmig, 2018).

5 Server = „zentrale Rechner, die mehrere Endgeräte – in der Regel PCs und Notebooks per lokalem Netzwerk (LAN, WLAN) oder über gesicherte Internetverbindungen (VPN) – bedienen“(Frede, Kreidenweis & Röhrl, 2015, S. 20).

Ende der Leseprobe aus 182 Seiten

Details

Titel
Digitalisierung als Chance für Sportvereine. Eine empirische Bestandsanalyse am Beispiel der österreichischen Tanzsportklubs
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
182
Katalognummer
V978827
ISBN (eBook)
9783346337856
ISBN (Buch)
9783346337863
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitaler Reifegrad, Sportverein, Tanzsport, Mitgliederbedürfnis, Digitalisierung
Arbeit zitieren
Nancy Wießner (Autor), 2020, Digitalisierung als Chance für Sportvereine. Eine empirische Bestandsanalyse am Beispiel der österreichischen Tanzsportklubs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/978827

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