Corporate Real Estate Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Begriffe und Definitionen
2.2 Corporate Real Estate Management in deutschen Unternehmen

3 Informationsspezifische Gesichtspunkte im Corporate Real EstateManagement
3.1 Informationsmanagement als Voraussetzung für ein erfolgreiches Immobilienmanagement
3.2 Bewertung von Unternehmensimmobilien
3.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse von Immobilienbereitstellungsalternativen
3.3.1 Eigenerstellung und Kauf von Immobilien
3.3.2 Immobilienleasing
3.3.3 Miete
3.4 Immobiliencontrolling

4 Strategische Gesichtspunkte im Corporate Real Estate Management
4.1 Strategische Ausrichtung im Immobilienmanagement
4.1.1 Strategischer Planungsprozeß für das Corporate Real Estate Management
4.1.2 Corporate Real Estate Management in der Wertschöpfungskette des Unternehmens
4.2 Organisatorische Ausrichtung im Immobilienmanagement

5 Operative Gesichtspunkte im Corporate Real Estate Management
5.1 Facility Management
5.2 Instandhaltungsmanagement
5.3 Energie- und Umweltmanagement von Gebäuden

6 Fallstudie Deutsche Bank

7 Trends im Corporate Real Estate Management
7.1 Das Intelligent Office als ganzheitlicher Lösungsansatz
7.2 Ansätze zum Public Real Estate Management

8 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Informationsfluß des Managements

Abb. 2: Phasen der strategischen Planung

Abb. 3: Grundmodell der Wertschöpfungskette im CREM

Abb. 4: Ziele der Gebäudeinstandhaltung

Abb. 5: Spektrum eines Energiemanagements für Gebäude

Abb. 6: Komponenten des Intelligent Office

Abb. 7: Die vergessene Ressource Immobilie

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

,,Zunehmender Kostendruck für Unternehmen und öffentliche Hand rückt auch die Immobilien in ein neues Licht: Stadtväter merken, daß der Bau eines kommunalen Schwimmbades mit Folgekosten verbunden ist, Krankenhausbetreiber entdecken, daß Wartung und Instandhaltung der Gebäudetechnik in Eigenregie das Budget überfordern, private Eigentümer von Büroimmobilien sehen, daß Betriebskosten nach sieben Jahren genauso hoch sind wie die Anschaffung, und findige Unternehmer erschließen weitere Ansätze zum >>cost-cutting<<" (Staudt, E.; Kriegesmann, B.; Thomzik, M., S. 11).

,,Vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung der deutschen Wirtschaft, der damit verbundenen verschärften Wettbewerbssituation und gesamtwirtschaftlichen Konsolidierung zahlreicher Märkte stellt sich die Frage, wie dieses Erfolgs- und Wertsteigerungspotential von den Unternehmen genutzt werden kann. Im wesentlichen hängt die Ausnutzung dieses Potentials davon ab, ob es gelingt, die Immobiliendimensionen als integrativen Bestandteil in die Führung von Unternehmen einzubinden. Dies setzt notwendigerweise voraus, Immobilien als Managementobjekte anzuerkennen, die zielorientiert und systematisch >>gemanaged<< werden müssen" (Schulte, K.-W.; Schäfers, W., S. 11).

Die Einstellung der deutschen Unternehmen zu ihren Immobilien wird sich sicherlich in den nächsten Jahren noch wesentlich verändern. Doch ein wichtiger Anfang ist bereits geschehen, die deutschen Unternehmen beginnen zunehmend damit, sich mit ihren Immobilien auseinander zusetzen.

Zunächst sollen im zweiten Kapitel grundlegende Begriffe abgegrenzt und erklärt werden. Ebenfalls wird die derzeitige Situation des Corporate Real Estate Management in den deutschen Unternehmen dargestellt. Im dritten Kapitel werden die betriebswirtschaftlichen Grundlagen zum CREM dargelegt.

Das vierte Kapitel soll einen Einblick in die wichtigsten Strategischen Aspekte des CREM geben. Im fünften Kapitel werden wesentliche Operative Aspekte zum CREM diskutiert. Eine Fallstudie soll im sechsten Kapitel ein Beispiel aus der Praxis aufzeigen.

Das siebte Kapitel gibt einen Ausblick auf innovative Felder und Trends im Corporate Real Estate Management, die sicherlich in der näheren Zukunft eine größere Aufmerksamkeit erlangen werden.

2 Grundlagen

Die Ausdrücke Corporate Real Estate Management und Facility Management sind in Deutschland zu neuen Fachbegriffen geworden. Deshalb halte ich eine Erklärung und Abgrenzung der einzelnen Begriffe vor der Bearbeitung des eigentlichen Themas für sinnvoll.

2.1 Begriffe und Definitionen

- Corporate Real Estate Management - CREM

Unter CREM wird die Führungskonzeption für die Optimierung des Immobilienbestandes von ,,non-property companies" verstanden (vgl. Straßheimer, P., S. 862). Unter CREM wird das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien verstanden werden. Als unternehmerische Führungskonzeption richtet es sich an ,,non- property companies", die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über umfangreichen Grundbesitz verfügen (vgl. Schulte, K.-W., S. 45).

- Facility Management - FM

Facility Management ist ein unternehmerischer Prozeß, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapital-rentabilität zum Ziel hat (vgl. Braun, H. - P., Oesterle, E., Haller, P., S. 2). Die Entwicklung in Deutschland folgt der internationalen Entwicklung mit einem Abstand von einigen Jahren.

Oft übernehmen größtenteils Softwaremodule, die auf einer gemeinsamen Basis aufsetzen, die typischen FM - Aufgaben wie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundsätzlich läßt sich sagen, daß es sich um ein strategisches Gesamtkonzept, welches hohe betriebswirtschaftliche und technische Kompetenz erfordert, handelt. Das Konzept beginnt schon in der Vorplanung und begleitet das Gebäude während seines gesamten Lebenszyklus.

2.2 Corporate Real Estate Management in deutschen Unternehmen

In deutschen Unternehmen betrachten viele ihren Immobilienbestand nicht unter konzernstrategischen Gesichtspunkten. Dies ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Beratungsgesellschaft Dr. Langen & Wieland Management Partner GmbH, München. Grundlage der Studie waren Experteninterviews bei rund 20 Großkonzernen aus Industrie und Handel (vgl. www.immobilien-zeitung.de).

Firmen, die sich mit der Optimierung ihres Immobilienbestandes beschäftigen, entscheiden sich zwar vielfach für die Implementierung eines professionellen Corporate Real Estate Management. Doch offenbar ist es die Umsetzung, die Probleme bereitet - zum einen, weil wichtige Voraussetzungen wie zum Beispiel Bestandstransparenz fehlen, zum anderen, weil der Umgang mit Firmenimmobilien in den Führungsetagen meistens nicht gerade Priorität genießt. So waren die meisten Firmen nicht in der Lage, Größenangaben zu ihren eigenen Gebäudenutzflächen zu machen (vgl. ebenda).

Vor allem Informationen zu ausländischen Töchtern oder Produktionsstätten konnten nur vereinzelt gegeben werden. Nur ein Fünftel der Befragten unterschied zwischen betriebsnotwendigen und nicht betriebsnotwendigen Gebäuden, und nur zwei Drittel konnten überhaupt Angaben zur Aufteilung beider Flächenkategorien machen. Dies erscheint um so erstaunlicher, da mehr als 50 Prozent der Firmen rund 80 Prozent der von ihnen genutzten Immobilien auch besitzen. Weniger als ein Zehntel ermittelt den laufenden Verkehrswert.

Die Fixierung auf den Buchwert führt zu einer Steuerung der Bestände aufgrund falscher und veralteter Kennzahlen. Auch im immobilienbezogenen Controlling wurden häufig Defizite festgestellt. So waren mehr als die Hälfte der Befragten nicht im Stande Angaben über die Relation von Kosten für Immobilien und Gesamtkosten zu machen (vgl. ebenda).

Es scheint außerdem, als seien Immobilienabteilungen häufig nicht motiviert, die entsprechende Transparenz herzustellen, da die Auflistung von Kosten und deren verursachergerechte Zuordnung offenbar größtenteils folgenlos bleiben. Andererseits ist die große Mehrheit der Manager überzeugt, daß vor allem die Schaffung von Kostentransparenz ungemein wichtig ist. Für diesen "Schlingerkurs" im Umgang mit Unternehmensimmobilien ist häufig die Einstellung des Topmanagements verantwortlich, das keine deutliche Kursrichtung vorgibt (vgl. ebenda).

Dazu paßt auch, daß das Bewußtsein für die bilanziellen Gestaltungspotentiale des CREM weit geringer ausgeprägt ist als der Wunsch der Kostensenkung. Wertsteigerung und Optimierung der Immobilie gelten als eher unwichtig und werden kaum in die allgemeine Shareholder-Value-Strategie integriert. Das Fazit: CREM heißt in der Praxis häufig nicht viel mehr als Facility Management. Dazu paßt auch die Tatsache, daß zwar knapp 40 Prozent der Firmen ihre Immobilienabteilung als Profit Center führen, aber 50 Prozent der Befragten ihre Flächen unter Marktpreis zur Verfügung stellen müssen (vgl. ebenda).

2 Informationsspezifische Gesichtspunkte im Corporate Real Estate Management

2.1 Informationsmanagement als Voraussetzung für ein erfolgreiches Immobilienmanagement

Für ein erfolgreiches Management von Gebäuden und Grundstücken sowie für ihre Ausstattung und Nutzung spielen Informationen und Informationssysteme eine entscheidende Rolle, denn

- Ziele werden durch Informationen vorgegeben
- Interaktion und Kommunikation findet über Information statt
- alle Aktivitäten und Prozesse werden über Informationen gesteuert und überwacht (vgl. Schwarze, J., S. 87).

Die Aufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle eines Immobilienmanagements bestehen wesentlich aus Beschaffung, Auswahl, Aufbereitung, Präsentation und Weitergabe von Informationen. Ohne Informationen und ohne Systeme und Methoden zur Beschaffung, Verarbeitung, Übertragung, Speicherung und Bereitstellung von Informationen kann ein Immobilienmanagement seine Aufgaben nicht erledigen. Dabei sind Computer, Rechnernetze und Kommunikationsnetze, leistungsfähige und zuverlässige Software- und Datenbanksysteme unverzichtbar (vgl. ebenda, S. 87).

Ein Immobilienmanagement ist in einem komplexen und vielschichtigen Informationsnetzwerk aktiv, das auf der einen Seite Informationen empfängt und auf der anderen Seite Informationen abgibt. Die folgende Abbildung soll diesen Informationsfluß veranschaulichen (vgl. ebenda. S.89).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schäfers, W., (Hrsg.): Schulte, K.-W. (Hrsg.) In: Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, S. 90.

Abb. 1: Informationsfluß des Managements

2.2 Bewertung von Unternehmensimmobilien

Bei der Bewertung von Unternehmensimmobilien - vor allem wenn es um die Festlegung von Investitions- bzw. Desinvestitionsplanung geht - ist der Begriff des Verkehrswerts die Orientierungsgröße, wenn der bei einer Veräußerung (bzw. Kauf) erzielbare Erlös (Preis) geschätzt werden soll. Der tatsächlich bei einer Transaktion vereinbarte Preis und der Verkehrswert können auseinanderfallen, allein aufgrund der Tatsache, daß die im Rahmen der Verkehrswertdefinition getroffenen Annahmen nicht mit den Rahmenbedingungen der Transaktion übereinstimmen, die im Einzelfall vorliegen (vgl. Leopoldsberger, G; Thomas, M., S. 121).

Die Anlässe für eine Bewertung der unternehmenseigenen Immobilien sind vielseitig (vgl. ebenda. S. 124). Den Wert von Grundstücken zu kennen, spielt eine Rolle, wenn bebaute oder unbebaute Grundstücke gekauft, verkauft oder getauscht werden sollen (vgl. Dietrich, H.; Kleiber, W., S. 1). Des weiteren werden Wertermittlungen zur Investitionskontrolle, zur Bewertung von Gesellschaftsanteilen und im Falle der Beleihung oder der Enteignung benötigt (vgl. Leopoldsberger, G; Thomas, M., S. 124). Dazu kommen noch die Werte die aufgrund von steuerlichen Vorschriften für die unternehmenseigenen Immobilien zu ermitteln sind. Dazu zählen unter anderem die Einheitswerte für die Grundsteuerermittlung und die Teilwerte für Betriebsübernahmen (vgl. ebenda, S. 124). Darüber hinaus ist Grundeigentum für viele Unternehmen ein bedeutender Bestandteil des Betriebskapitals (vgl. Dietrich, H.; Kleiber, W., S. 1).

2.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse von Immobilienbereitstellungsalternativen

Die Feststellung eines konkreten Flächenbedarfs bildet zunächst die Basis für die Beschaffung einer Immobilie. Dieser kann entweder durch einen ,,tatsächlichen" Bedarf an zusätzlicher Fläche oder durch den Wunsch bzw. die Notwendigkeit der Bereitstellung von Flächen in bisher nicht vorhandener Qualität oder räumlicher Ausgestaltung begründet sein. Im Rahmen des Corporate Real Estate Management stellt sich daher die Frage, in welcher Form diese benötigten Flächen verfügbar sein sollen. Generell kommen folgende Möglichkeiten in Frage:

- Eigenerstellung bzw. Kauf
- Leasing
- Miete (vgl. Ropeter, S.-E.; Vaaßen, N., S. 159)

Die Wahl zwischen den verschiedenen Alternativen ist als Entscheidungsproblem des betrieblichen Immobilien- und -Finanzmanagements einzustufen (vgl. ebenda, S. 159).

3.3.1 Eigenerstellung und Kauf von Immobilien

Die Möglichkeiten Eigenerstellung und Kauf einer Immobilie unterscheiden sich in der Beurteilung ihrer wirtschaftlichen Konsequenzen vornehmlich im Grad des Einflußes auf die Konzeption und Erstellung des Objekts, sowie in den vom Investor übernommenen Risiken. Hierbei soll unter dem Begriff der Eigenerstellung der Fall verstanden werden, in dem der Investor das Objekt entweder vollständig oder teilweise mit eigenen Mitteln und eigenem Personal erstellt oder zumindest die Funktion des Bauherrn übernimmt.

Durch diese unmittelbare Integration in den Erstellungsprozeß hat der Investor einerseits direkten Einfluß auf die Konzeption, Ausgestaltung und Ausführung des Objekts; andererseits trägt er jedoch alle damit verbundenen Risiken unmittelbar. Im Gegensatz zur Eigenerstellung bezeichnet der Begriff des Kaufs den Erwerb einer schon fertiggestellten Immobilie. Der Käufer hat hierbei einen nur begrenzten Einfluß auf die Konzeption und Ausgestaltung des Objekts; er übernimmt jedoch auch weniger Risiken (vgl. ebenda, S. 160).

3.3.2 Immobilienleasing

Unter Immobilienleasing soll im folgenden die besonderen Formen der langfristigen Vermietung und Verpachtung von Grundstücken, Gebäuden und sonstigen Betriebsanlagen die an einen festen Standort gebunden sind, verstanden werden.

Die Leasinggesellschaft (Leasinggeber) verpflichtet sich im Rahmen eines sog.

Finanzierungsleasingvertrags, dem Investor (Leasingnehmer) das Leasingobjekt für eine vereinbarte, unkündbare Grundmietzeit zur Nutzung zur Verfügung zu stellen. Nach Ablauf der Mietzeit bieten bereits bei Vertragsabschluß vereinbarte Optionsrechte dem Leasingnehmer die Möglichkeit, eine Verlängerung der Mietzeit in Anspruch zu nehmen (Mietverlängerungsoption) oder das Leasingobjekt zu bestimmten Konditionen zu erwerben (Kaufoption) (vgl. ebenda, S. 161).

Die Immobilie steht im Eigentum der Leasinggesellschaft, die diese entsprechend den Wünschen und Anforderungen des Leasingnehmers erwirbt bzw. errichtet. Für die temporäre Nutzungsüberlassung hat der Leasingnehmer Leasingraten einschließlich objektbezogener Mietnebenkosten zu leisten, die der Tilgung und Verzinsung des Investitions-kapitals sowie einer Verwaltungs-, Risiko- und Gewinnmarge der Leasinggesellschaft entsprechen (sog. Kostenmiete) (vgl. ebenda, S. 161).

Ist das Leasingobjekt wirtschaftliches Eigentum des Leasinggebers und wird es in Verbindung damit auch bei ihm bilanziert, dann wird der Leasingvertrag steuerlich wie ein Mietvertrag behandelt. Die folgenden Ausführungen zeigen zwei wichtige Steuer-effekte aus Einkommen- und Körperschaftssteuer sowie Gewerbesteuer beim Leasingnehmer (vgl. ebenda, S. 163).

- Einkommen- bzw. Körperschaftssteuer

Bei entsprechender Vertragsgestaltung wird das Objekt dem Leasinggeber zugeordnet, dadurch entfallen beim Leasingnehmer sowohl eine Aktivierung des Leasingobjekts als auch eine Passivierung der Verpflichtung zur Zahlung der künftigen Leasingraten. Der Leasingnehmer kann die Leasingraten in voller Höhe als Betriebsausgaben absetzten (vgl. ebenda, S. 163).

- Gewerbesteuer

Bei der Gewerbesteuer ist zu beachten, daß die aus der Refinanzierung des Leasingobjekts resultierenden Dauerschulden bzw. Dauerschuldzinsen beim Gewerbekapital bzw. Gewerbeertrag hinzuzuzählen sind. Einem Leasingnehmer entstehen insofern Vorteile, als der in den Leasingraten enthaltene Zinsanteil voll abzugsfähig ist, während dies bei der Zinsbelastung eines Darlehens nur zu 50 Prozent möglich ist (vgl. ebenda, S. 164).

3.3.3 Miete

Die Bereitstellungsalternative Miete zeichnet sich im Gegensatz zu den vorher beschriebenen Alternativen primär dadurch aus, daß zu keinem Zeitpunkt vorgesehen ist, das Objekt zu erwerben Durch den geschlossenen Mietvertrag wird ausschließlich ein zeitlich festgelegtes Nutzungsrecht für die gemieteten Flächen begründet (vgl. ebenda, S. 164).

3.4 Immobiliencontrolling

Die Bedeutung des Controlling als führungsunterstützendes Steuerungssystem nimmt in großem Maße bei einer aktiven und strategisch orientierten Verwendung der Ressource Grundstück und Gebäude zu. Vorausgesetzt es wird ein funktionstüchtiges Führungssystem zur Informationsversorgung, Planung und Steuerung des Immobilienmanagements eingeführt. Controlling ist ein Steuerungssystem, das generell das Immobilien-management in seiner Funktion unterstützt, die Ressource Immobilie an den Unternehmenszielen orientiert zu verwenden (vgl. Schulte, K.-W.; Homann, K., S. 329).

Ein Immobiliencontrolling hat die Aufgabe entscheidungsrelevante Informationen über alle Phasen des Lebenszykluses von Immobilien und der darin ablaufenden Managementprozesse im Immobilienmanagement mit Hilfe eines geeigneten Planungs-, Kontroll- und Informationssystems bereit zustellen (vgl. ebenda, S. 330).

Immobiliencontrolling hat die Funktion der Entwicklung und Implementierung von immobilienbezogenen Teilplänen (z. B. Flächenbedarfspläne, Kostenpläne, Investions- / Desinvestitionspläne) und die Wahrnehmung von Steuerungsfunktionen im Fall von Soll - Ist - Abweichungen. Darüber hinaus soll das Immobiliencontrolling insbesondere eine Koordination und Integration der immobilienbezogenen Aktivitäten und Pläne in die Unternehmensaktivitäten und -planungen gewährleisten (vgl. Horvát, P., S. 112).

Die Koordination und Integration der Immobilien - mit der Unternehmensgesamtdimension durch das Immobiliencontrolling sollte zu einem unternehmenszielkongruenten Einsatz der Ressource Immobilien in den Unternehmen beitragen. In diesem Sinne muß das Immobiliencontrolling beispielsweise in der Lage sein, Antworten auf die folgenden Fragen zu geben:

- Inwieweit sind die zur Umsetzung der Unternehmensstrategien relevanten Immobilienressourcen strategieadäquat in bezug auf Standort / Lage, Größe, Ausstattung, Kostenniveau etc. vorhanden?
- Ist die Kostenposition unseres Immobilienportfolios im Vergleich zu direkten Mitbewerbern wettbewerbsfähig?
- Welchen Einfluß haben Änderungen der Strategie- und Wettbewerbskonzepte im Primärbereich der Unternehmung auf die geplanten Flächeninanspruchnahmen und - freisetzungen, Standortanforderungen, Gebäudedesign, Investitionsbedarf usw.? (vgl. Homann, K.; Schäfers, W., S.192)

4 Strategische Gesichtspunkte im Corporate Real Estate Management

4.1 Strategische Ausrichtung im Immobilienmanagement

Erfolgreiche Unternehmensführung - auch im Immobilienbereich in Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen - ist heute zu einer außerordentlich harten und herausfordernden Aufgabe geworden.

Die Aufgabe der strategischen Ausrichtung besteht darin im Immobilienbereich von ,,non - property companies" auf der Grundlage globaler Ausgangsziele und systematisch gewonnener Informationen zukunftsorientierte Handlungsziele operational für das Immobilienmanagement zu formulieren und damit einhergehend Strategien und konkrete Maßnahmenprogramme zu ihrer Realisation zu entwickeln (vgl. Schäfers, W., S. 219).

4.1.1 Strategischer Planungsprozeß für das Corporate Real Estate Management

Zentrales Element des strategischen Managements ist die strategische Planung. Während das strategische Management als ein Prozeß im Sinne eines Regelkreises als Wechselspiel mit dem Umfeld zu sehen ist, findet strategische Planung beständig als Neuorientierung am veränderten Umfeld statt. Notwendige Bestandteile jedes strategischen Planungsprozeßes sind Analysephase, Konzeptionsphase und Implementations- / Kontrollphase (vgl. Jürgensonn, I., S. 97). Die folgende Abbildung soll die Prozeßphasen der strategischen Planung verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jürgensonn, I.: Strategische Optionen für das Corporate Real Estate Management - Beiträge zum Shareholder Value - Management, Frankfurt; Berlin; Bern; New York; Paris; Wien; Lang 1998, S. 98.

Abb. 2: Phasen der strategischen Planung

Die Analysephase beinhaltet Unternehmens- und Umfeldanalyse. Das Umfeld beschränkt den Handlungsspielraum für das Unternehmen durch Chancen und Risiken. Die Unternehmensanalyse stellt die unternehmensindividuellen Stärken und Schwächen fest, die in Kombination mit den Chancen und Risiken des Umfeldes die Wettbewerbsvorteile bzw. - nachteile hervorheben (vgl. ebenda, S. 98).

Auf den, im Analyseprozeß gewonnenen Erkenntnissen basierend, werden in der Konzeptionsphase strategische Ziele festgelegt, die das Unternehmen in eine angestrebte Position in seinem Umfeld bringen. Das Ergebnis der Konzeptionsphase sind strategische Möglichkeiten, von denen die vorteilhaftesten in einem rückgekoppelten Prozeß mit der qualitativen und quantitativen Strategiebewertung ausgewählt werden müssen. Die Strategieimplementierung und die Erfolgskontrolle sorgen für die stetige Umsetzung der Strategien (vgl. ebenda, S. 98 f.).

4.1.2 Corporate Real Estate Management in der Wertschöpfungskette des Unternehmens

Das Grundmodell der Wertkette unterscheidet zwischen eigentlichen und unterstützenden Wertaktivitäten. Die primären Aktivitäten oder Hauptaktivitäten erstellen unmittelbar die Leistung für den Markt, die unterstützenden Aktivitäten versorgen den Leistungserstellungsprozeß des Unternehmens selbst. Die primären Tätigkeiten sind Eingangslogistik, Operationen, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst. Zu den unterstützenden Aktivitäten gehören Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung und die Beschaffung (vgl. ebenda, S. 101).

Im Hinblick auf die Wertkette des Gesamtunternehmens kann das CREM unterschiedliche Positionen einnehmen. Als Unterstützungsaktivität tritt es in Bezug auf die Beschaffung der betriebsnotwendigen Immobilienressourcen auf. Die Wertaktivitäten eines Unternehmens sind mit Hilfe des Grundmodells der Wertkette in Abb. 3 dargestellt (vgl. ebenda, S. 102).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jürgensonn, I.: Strategische Optionen für das Corporate Real Estate Management - Beiträge zum Shareholder Value - Management,

Frankfurt; Berlin; Bern; New York; Paris; Wien; Lang 1998, S. 103.

Abb. 3: Grundmodell der Wertschöpfungskette im CREM

4.2 Organisatorische Ausrichtung im Immobilienmanagement

Die Umsetzung eines konzeptionell verfassten CREM verlangt im Normalfall die Schaffung geeigneter organisatorischer Voraussetzungen. Konkret sind Aufgaben-, Kompetenz und Verantwortungsbereiche festzusetzen, Prozeßstrukturen festzulegen und sämtliche Schnittstellen zwischen den einzelnen betroffenen Organisationseinheiten dauerhaft zu regeln. Dabei steht im Mittelpunkt die Frage, welchen Anteil das Organisationssystem zu einer erfolgreichen Durchsetzung der Ziele, Strategien und Maßnahmen im Immobilienmanagement leisten kann.

Die Bildung autonomer Teilbereiche soll Großunternehmen in den Genuß der Vorteile kleinerer Unternehmen bringen, z. B. erhöhte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, verkürzte Kommunikationswege, verstärkte Marktausrichtung sowie erhöhte Motivation der Führungskräfte (vgl. Schäfers, W., S. 255).

5 Operative Gesichtspunkte im Corporate Real Estate Management

5.1 Facility Management

Häufig wird das Facility - Management - Konzept weiter ausgelegt. Dabei beziehen sich die Überlegungen nicht mehr allein auf Immobilien, betrachtet werden vielmehr sämtliche Aktivitäten, die das Kerngeschäft des Unternehmens unterstützen. Als Kerngeschäft oder Primärprozeß werden jene Tätigkeiten bezeichnet, die im unmittelbaren Zusammenhang mit der Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen im Rahmen des Unternehmenszwecks stehen (vgl. Pierschke, B., S. 276).

Der Sekundärprozeß versorgt das Kerngeschäft mit der erforderlichen Infrastruktur und Logistik sowie den unterstützenden Serviceleistungen. In diesem Sinne können dem Facilities Management z. B. neben dem Gebäudemanagement auch das Fuhrparkmanagement, die Empfangs- und Sekretariatsdienste sowie das Catering zugerechnet werden. Es ist deshalb sinnvoll, zwischen gebäudeabhängigen und gebäudeunabhängigen Facilities Management zu unterscheiden (vgl. ebenda, S. 276 f.).

5.2 Instandhaltungsmanagement

Im Rahmen einer lebenszyklusorientierten Bewirtschaftung von Gebäuden kommt es zur Entwicklung eines eigenständigen Teilsystems innerhalb des Immobilienmanagement: dem Instandhaltungsmanagement (vgl. Homann, K., S. 313).

Aufgaben der Instandhaltung sind die Sicherstellung der erforderlichen / erwarteten Flächenverfügbarkeit/-nutzbarkeit, die Vermeidung oder Reduzierung von Ausfallkosten aufgrund von Gebäudemängeln sowie die Substanz- und Werterhaltung des Objekts (vgl. ebenda, S. 323).

Diese Aufgaben werden durch die Beachtung der nachstehenden Handlungsbereiche der Gebäudeinstandhaltung erfüllt:

- Inspektion - zur Untersuchung des Abnutzungsprozeßes und zur Feststellung des Abnutzungsstatus (Abnutzungspotentials)
- Wartung - zur positiven Beeinflußung des Abnutzungsprozeßes (optimale Ausnutzung der technischen Lebensdauer)
- Instandsetzung - zur Wiederherstellung des Nutzungspotentials bzw. des Abnutzungsvorrats (vgl. ebenda, S. 323 f.).

Die nachfolgende Abbildung 4 soll die Zielsetzungen der Gebäudeinstandhaltung verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homann, K.: Instandhaltungsmanagement von Gebäuden. In: Schulte K.-W. (Hrsg.): Schäfers W. (Hrsg.) Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, S. 324.

Abb. 4: Ziele der Gebäudeinstandhaltung

Aus der Definition dieser Ziele wird klar, daß das Oberziel der Instandhaltung in ihrem Beitrag zur Erfüllung der Ziele des CREM liegt (vgl. ebenda, S. 324).

5.3 Energie- und Umweltmanagement von Gebäuden

Generell sollten schon vor dem eigentlichen Energiemanagement des gebauten Gebäudes, also schon in der Planungsphase der technischen Gebäudeausrüstung, alternative und innovative Systeme ausgeschrieben werden, z. B. im Rahmen eines Ideenwettbewerbs, der nicht nur auf die Darstellung bewährter Standardtechniken beschränkt ist, sondern vielmehr neue, zukunftsweisende Wege und Technologien umsetzungsorientiert aufzeigt (vgl. Schmoigl, R., S. 350).

Als Ziel aller Bestrebungen und zur Deckung der verschiedenen Bedarfsanforderungen in diesem Bereich muß die folgende Formel gelten: >>Zukunftsweisende und innovative Gebäudetechnik für ein komfortables und behagliches Wohnen und Arbeiten<< (vgl. ebenda, S. 350).

Den wichtigen Stellenwert eines ganzheitlichen Energiemanagement soll die nachfolgende Abbildung 5 darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmoigl, R.: Energie- und Umweltmanagement von Gebäuden. In: Schulte K.-W. (Hrsg.): Schäfers W. (Hrsg.) Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, S. 351.

Abb. 5: Spektrum eines Energiemanagements für Gebäude

Doch nicht nur die Energie allein sollte Beachtung finden, sondern auch die anderen Umweltfaktoren sollten mit einfließen in einem Umweltmanagement.

Die Verbindung von betriebswirtschaftlich orientierter Gebäudebewirtschaftung und Öko- Controlling kann als >>Öko-Facility-Management<< bezeichnet werden.

Trotz der im ersten Moment anfallenden vermehrten Kosten ist dieses ganzheitliche Controlling aus Umweltgesichtspunkten entscheidend, aus Imagegründen bedeutend und aus ökonomischen Überlegungen auf lange Sicht - vor allem in Hinblick auf zu erwartende Energiesteuererhöhung und die Verteuerung der Ressourcen - ein eindeutiger

Wettbewerbsvorteil (vgl. ebenda, S. 372).

Die nachfolgenden Bereiche sind dabei zu erfassen und zu optimieren:

- Energie- und Medienverbrauch
- Betriebsmittel
- Eingesetze Materialien (Baustoffe, Einrichtung, Geräte, Betriebsstoffe)
- Abfall, Entsorgung, Recycling (vgl. ebenda, S. 372)

Analog zu einem Energie- bzw. Facility Management sind hier statische Planungsdaten sowie dynamische Betriebsdaten (z. B. Verbrauchszähler, Emissionsmessung) notwendig, d. h. diese beiden Bereiche müssen zusammen betrachtet werden. Des weiteren zeigt sich, daß eine enge Verzahnung zwischen den technischen Gewerken, der Gebäudeautomation, der Bauphysik und der Abfallwirtschaft existiert (vgl. ebenda, S. 372).

6 Fallstudie Deutsche Bank

Vor dem Hintergrund des voranschreitenden Strukturwandels, der wachsenden Dynamik der Märkte, der Bewußtseinsschärfung für Kostenoptimierungs- Prozesse und den damit verbundenen immer umfassender werdenden Nutzeranforderungen an die Immobilie, hat sich der Vorstand der Deutschen Bank AG im Jahr 1988 entschlossen, die Immobilienaktivitäten in eine eigenständige Tochtergesellschaft auszugliedern. Die Etablierung einer Gesellschaft mit erheblichem immobilienwirtschaftlichem Spezialisierungsgrad sollte gewährleisten, daß den Anforderungen und Chancen, die mit dem Pro-duktionsfaktor Boden verbunden sind, die notwendige Kompetenz und Innovationskraft zuteil wird. Die Erstellung einer immobilienorientierten Strategie sollte die Kostenoptimierung und Rentabilitätssteigerung im eigenen Immobilienbestand zum Ziele haben und somit aus der Kapitalbindung im Immobilienvermögen einen positiven Beitrag zum Shareholder - Value ermöglichen (vgl. Gutte, H.; Ullrich, H.; Kottmann, E., S. 646 f.).

Am 1.7.1989 nahm die DEBEKO Immobilien GmbH als Managementgesellschaft ihre Tätigkeit auf. Die Deutsche Bank AG ist zu 100 Prozent Eigentümerin dieser Gesellschaft, die sich in die Bereiche Immobilienmanagement, Projektmanagement und Controlling gliedert (vgl. ebenda, S. 647).

Während das Immobilienmanagement und Projektmanagement im operativen Bereich direkt mit der Betreuung und Optimierung des Immobilienbestandes betraut sind, unterstützen die Abteilung Controlling und Organisation / Personal die operativen Bereiche (vgl. ebenda, S. 647).

Innerhalb eines Jahres wurden die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen, die es schließlich gestatteten, daß zum 1.7.1990 die erste Objektgesellschaft DBEKO OHG gegründet werden konnte. Komplett wurden die inländischen Grundstücke und Immobilien der Deutschen Bank AG von dieser reinen Besitzgesellschaft aufgenommen (vgl. ebenda, S. 648).

Die folgenden strategischen Ziele stellten die geschäftspolitischen Rahmenbedingungen für die Gesellschaft zunächst bei der Gründung dar.

- Schonung des Eigenkapitals
- Sicherstellung des Flächenbedarfs für die Deutsche Bank AG
- Erwirtschaftung angemessener Renditen auf das Investment (vgl. ebenda, S. 650)

Ein Schwerpunkt der Aktivitäten der DEBEKO Immobilien soll die gezielte Entwicklung und Mobilisierung der sonstigen gewerblich genutzten Objekte mit meist gute Lagequalität sein. Mittels optimierter Flächenkonzeptionen entstehen attraktive, den heutigen Anforderungen entsprechende Freiflächen zur Drittvermietung. Unbebaute Grundstücke sollen im Bestand der DEBEKO OHG der Sonderfall bleiben. Ebenfalls soll der Bestand an Wohnungen nicht weiter ausgebaut, sondern tendenziell zurückgeführt werden (vgl. ebenda, S. 651).

7 Trends im Corporate Real Estate Management

7.1 Das Intelligent Office als ganzheitlicher Lösungsansatz

Die Unternehmen haben im produzierenden Bereich durch die Einführung neuer Organisationsprinzipien wie Gruppenarbeit, Lean Management usw. erhebliche Effizienzsteigerungen erreicht. Gegenwärtig rückt die Nutzung >>Büro<< immer mehr in den Brennpunkt des Interesses, wenn Unternehmen über weitere Verbesserungen ihrer Leistungsfähigkeit nachdenken. Büro steht dabei nicht nur für das Bauwerk, sondern auch für die darin stattfindenden Produktionsschritte. Das Büro ist die Produktionsstätte der Informationen (vgl. Schneider, R.; Gentz, M., S. 53).

Unter Intelligent Office versteht man einen nutzungsorientierten Ansatz zur Betrachtung des Systems Gebäude und Nutzer. Nutzung bezieht sich an erster Stelle auf die wertschöpfenden Prozeße, die in dem Gebäude erfolgen sollen und mit denen Erträge zur Deckung der Kosten des Gebäudes erwirtschaftet werden (vgl. ebenda, S. 53).

Das Konzept für ein Intelligent Office verfolgt immer das Ziel, einen Anteil zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu erbringen. Vorraussetzung für die Praktikabilität des Intelligent Office ist eine exakt und auf das Konzept abgestimmte Erfolgs-kontrolle. Das Facility Management als ein wichtiges Steuerungsinstrument wirkt als Querschnittsfunktion auf die beiden anderen Bereiche des Intelligent Office. Nur die Betrachtung der Bürokosten ermöglicht die gleichzeitige kostenmäßige Erfassung der Wechselwirkungen zwischen Gebäude und Nutzer (vgl. ebenda, S. 54). Die folgende Übersicht soll die Komponenten des Intelligent Office zeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider, R.; Gentz, M.: Intelligent Office - Zukunftssichere Bürogebäude durch ganzheitliche Nutzungskonzepte, Köln 1997, S. 54.

Abb. 6: Komponenten des Intelligent Office

Das Intelligent Office setzt sich nur mit der Nutzung >>Büro<< auseinander (vgl. ebenda, S. 55), dabei wird versucht von den bisherigen Möglichkeiten abzukommen und neue Wege zu finden. Diesen sollen den heuten Anforderungen an Büroräume, wie z. B. Kommunikationsmittel, Mobilität, Flexibilität gerecht werden.

7.2 Ansätze zum Public Real Estate Management

Unter Public Real Estate Management soll eine Gesamtkonzeption für das strategische Immobilienmanagement des öffentlichen Sektors verstanden werden. In Abb. 7 soll die derzeitige Situation der Immobilie in den meisten öffentlichen Verwaltungen dargestellt werden.

Der heterogene Immobilienbestand soll optimiert werden. Der Schwerpunkt sollte hierbei auf einer bedarfsgerechten und verstärkt wirtschaftlichen Immobilienbereitstellung und -nutzung aller Grundstücke und Gebäude, die zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben notwendig sind, gelegt werden. Durch die systematische Aufnahme, Strukturierung und Optimierung der öffentlichen Immobilien lassen sich erhebliche Flächen freisetzen und dadurch immobilienbezogene Kosten wesentlich reduzieren (vgl. Straßheimer, P., S. 862 f.).

Was für Unternehmen aus der Privatwirtschaft das Corporate Real Estate Management ist, ist für die Gebäude der öffentlichen Verwaltung das Public Real Estate Management.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Straßheimer, P.: Public Real Estate Management. In: Schulte K.-W. (Hrsg.): Schäfers W. (Hrsg.) Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998, S. 862.

Abb. 7: Die vergessene Ressource Immobilie

8 Fazit

Die Performance einer Immobilie bestimmt sich nicht nur durch ihren Erwerb bzw. ihre Entwicklung zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Standort und zum günstigsten Preis. Mitentscheidend für den dauerhaften Erfolg ist die Optimierung ihres Ertrages, der auch für den Verkauf am Ende der Haltedauer maßgeblich ist. Deswegen kommt dem Management der Immobilie, d. h. der kaufmännischen und technischen Betreuung, enorme Bedeutung zu. Es reicht heute nicht mehr, Immobilien nur zu verwalten, sondern jedes Objekt sollte als eigener Profit-Center behandelt werden (vgl. Gutte, H.; Ullrich, H.; Kottmann, E., S. 645).

Dazu sind Nutzungsoptimierungen und Wirtschaftlichkeitskontrollen notwendig, die Spezialwissen und Professionalität erfordern. Ausgangspunkt hierfür ist eine Planung für mehrere Jahre in die Mietertragserwartungen, Kostenentwicklungen, Standortfaktoren und Verkehrsentwicklungen einfließen. Betriebskosten müssen zum Wohl von Mieter und Vermieter verringert werden (vgl. ebenda, S. 645).

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung, dem steigenden Wettbewerbsdruck, der anhaltenden Kostenreduzierung ist es erforderlich, daß Gebäudemanagement wirtschaftlicher, effektiver, ressourcenschonender und kundenorientierter durchzuführen.

Nur durch ein Umdenken der Führungskräfte und Mitarbeiter ist eine effizientere Bewirtschaftung der eigenen Gebäude möglich. Es sollte ein immobilienbezogenes kaufmännisches Rechnungswesen betrieben werden in Anlehnung an den Kontenrahmen der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft, gekoppelt mit immobilienspezifischen Datenbanksystemen und Verwaltungsprogrammen. Sollte diese Bereitschaft zum Umdenken nicht gegeben sein, ist eine Verlagerung des Gebäudemanagements in einen externen Bereich, um so die Einsparungspotentiale realisieren zu können, zu empfehlen.

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