Branchenstrukturanalyse des Online-Handels. Das Fallbeispiel Amazon

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise

2. Die Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.1 Theoretische Aspekte
2.1.1. Rivalität bestehender Wettbewerber
2.1.2. Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber
2.1.3. Gefahr durch Ersatzprodukte
2.1.4. Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.1.5. Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.2. Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse

3. Die Handelsbranche
3. Attraktivität der Branche
3. Fallbeispiel Amazon
3. Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse von Amazon
3.3.1 Verhandlungsmacht der Lieferanten
3.3.2 Substitution durch Ersatzprodukte oder Leistungen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Branchenstrukturanalyse

Abbildung 3: Umsatzverteilung: Online vs. Offline

Abbildung 4: Prognose zur Anzahl der E-Commerce-Nutzer in Deutschland

Abbildung 5: Die Top-10 Online-Shops in Deutschland

Abbildung 6: Struktur von Amazon Retail und Marktplatz

Abbildung 7: 229 Millionen Produkte auf Amazon.de

Abbildung 8: Nutzwertanalyse – Verhandlungsmacht der Lieferanten

Abbildung 9: Nutzwertanalyse – Substitution durch Ersatzprodukte oder Leistungen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Internet ist ein fester Teil unseres Lebens und hat unser Konsumverhalten in den letzten 10 Jahren stark verändert. Das Wachstum der E-Commerce Sektors schreitet immer voran und stellt viele Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Laut einer Studie¹, kaufen etwa 97% der Verbraucher, die über einen Internetzugang verfügen, im Internet ein. Den Boom im Onlinehandel bestätigt auch die Statistik – seit 2010 hat sich der Umsatz durch E-Commerce in Deutschland fast verdreifacht². Am meisten werden dabei Kleidung und Elektronikartikel erworben. Der Boom im Online-Lebensmittelhandel blieb bis zur Corona-Krise aus. Die neue Realität sieht nun anders aus: Maskenpflicht, Abstandsregeln und begrenzte Kundenzahl schrecken viele potenziellen Kunden ab, was dazu führt, dass die Verbraucher auf den Online-Handel ausweichen müssen. Für solche Lebensmittelketten wie Rewe, Edeka, Aldi und Lidl stellt das eine neue Herausforderung dar³.

1.2 Ziel der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll die Wettbewerbssituation im Online-Handel mithilfe ausgesuchter Teilbereiche der Branchenstrukturanalyse am Beispiel des Internet-Versandhändlers „Amazon“ durchgeleuchtet werden. Das Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es, die Attraktivität und Zukunftsträchtigkeit von Internethandel auszuforschen und die Position des ausgewählten Online-Händlers zu analysieren. Geographisch wird die Untersuchung auf Deutschland beschränkt. Zusätzlich wird im Laufe dieser Arbeit mit dem B2C Geschäftsmodell – einer Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem privaten Endkunden⁴ – beschäftigt.

1.3 Vorgehensweise

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird zunächst die Handelsbranche analysiert, mit dem Ziel, dieses Analyseverfahren in der Theorie darzulegen und am Beispiel des Führers des Online-Handels – Amazon – anzuwenden. Hierzu wird zunächst mit den theoretischen Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter, auch als Five Forces Modell bekannt, auseinandergesetzt. Danach folgt die generelle Charakterisierung der Handelsbranche. Dabei werden u.a. deren Hauptwettbewerber, Produkte und Dienstleistungen sowie Absatzzahlen und Marktpotential erläutert. Fortlaufend wird eine Branchenstrukturanalyse am Beispiel des Handelsriesen Amazon durchgeführt, bei der die zwei Komponenten „Verhandlungsmacht der Lieferanten“ und „Substitution durch Ersatzprodukte oder Leistungen“ näher durchleuchtet werden. Am Ende wird die Arbeit mit dem Fazit abgerundet.

2. Die Branchenstrukturanalyse nach Porter

2.1 Theoretische Aspekte

Die Branchenstrukturanalyse nach Porter, auch als Five-Forces-Modell bekannt, wurde ursprünglich zur Evaluierung der Attraktivität einer Branche anhand von Wettbewerbskräften entwickelt. Das Modell kann aber auch für die meisten Unternehmen nützlich sein, indem es nicht nur zur Analyse der Branche, sondern auch zur Aufstellung eines Leitfadens für nötigen Aktionen seitens Organisationen genutzt wird.⁵ Mit anderen Worten, Unternehmen können die genannte Branchenstrukturanalyse als Hilfsmittel im Rahmen des strategischen Managements einsetzen, um die externe Umwelt zu analysieren. Um Porters Konzept anwenden zu können, müssen die fünf Kräfte näher untersucht werden. Die Einzelkriterien der Branchenstrukturanalyse sind:⁶

- Rivalität bestehender Wettbewerber
- Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber
- Gefahr durch Ersatzprodukte
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Verhandlungsmacht der Abnehmer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Branchenstrukturanalyse nach Porter (Quelle: Voigt (2008), S. 79)

Die horizontale Achse repräsentiert die Wertschöpfungskette in einer Branche, die vertikale Achse stellt dagegen die Konkurrenzsituation in Form von neuen Marktakteuren – die einen Markteintritt in Betracht ziehen – oder möglichen Substitutionsgütern dar.⁷

2.1.1. Rivalität bestehender Wettbewerber

Die bestehende Wettbewerbssituation auf dem Markt stellt den Kern der Branchenstrukturanalyse dar. An dieser Stelle müssen aus Sicht des Unternehmens solche Fragen geklärt werden, wie etwa: Wie viele Rivalen haben wir? Wer sind sie und wie ist die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zu unseren?

Die Rivalität entsteht als Folgereaktion der anderen Wettbewerber auf die verschiedenen Maßnahmen des eigenen Unternehmens. Diese könnten in Form von aggressiven Preiswettbewerbsstrategien oder hohen Wettbewerbskosten erfolgen. Die Wettbewerbsintensität ist umso höher, je mehr Wettbewerber in dieser Branche aktiv sind, je homogener die Konkurrenz ist, je geringer die Produktdifferenzierungsmöglichkeiten sind oder je größer die Marktaustrittsschranken sind.⁸

2.1.2. Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber

Je attraktiver die Branche, desto mehr zieht sie neue Marktteilnehmer an. Die Unternehmen sind allerdings daran interessiert, möglichst wenige Konkurrenten zu haben. Daher ist die Erläuterung der Markteintrittsbarrieren ein wichtiger Teil, denn je höher diese sind, desto schwieriger wird es für neue Wettbewerber in den bestehenden Markt einzutreten.⁹ Eine typische Barriere ist ein hoher Kapital- bzw. Forschungsbedarf. Es sind also hohe finanzielle Aufwendungen notwendig, um in den Markt einzutreten und sich dort zu etablieren. Eine weitere wichtige Markteintrittsbarriere sind die Betriebsgrößenersparnisse, auch als „economies of scale“ oder Skaleneffekte bekannt. Es handelt sich um Kostenvorteile einer Massenproduktion, wobei die Stückkosten aufgrund der steigenden Produktionsmengen sinken.¹⁰ Aus diesem Grund streben viele Unternehmen nach Größe, was sich in Erschließung neuer Märkte oder Aufkauf anderer Firmen äußert. Auch andere, größenunabhängige Kostenvorteile in Form von Patenten oder etablierten Markennamen können dazu führen, dass der mögliche Marktzutritt potenzieller Wettbewerber erschwert wird.¹¹

2.1.3. Gefahr durch Ersatzprodukte

Die Ersatzprodukte, auch als Substitutionsprodukte genannt, sind Produkte oder Dienstleistungen der Konkurrenten, die dem originären Produkt sehr ähnlich oder gleich sind. Das Preis-Leistungsverhältnis des Ersatzprodukts spielt dabei eine große Rolle. Die Gefahr einer Substitution wirkt sich auf das Wettbewerbsumfeld der Organisation aus – je höher die Substitutionsgefahr, desto enger die Preisobergrenze, was sich wiederum durch niedrigere Gewinnmargen äußert.¹² Durch eingeschränkte Preissetzungsmöglichkeiten wird die Branche weniger attraktiv. Die Ersatzprodukte werden vor allem dann gefährlich, wenn die Wechselkosten für den Kunden gering sind oder wenn eigene Produkte veralten und so durch bessere Produkte der Wettbewerber ersetzt werden können.¹³ Außerdem spielt Produktloyalität eine wichtige Rolle: Loyale Kunden sind weniger preissensibel und bleiben länger einer Marke treu.¹⁴

2.1.4. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Jede Organisation hat heutzutage mindestens einen Zulieferer. Lieferanten versorgen das Unternehmen mit dem, was es zur Herstellung ihrer Güter braucht. Mächtige Zulieferer sind in der Lage die Rentabilität einer Branche durch Preiserhöhungen, Qualitätssenkung und Reduzierung der Serviceleistung zu drücken.¹⁵ Je weniger Lieferanten auf dem Markt, umso größer ist deren Verhandlungsmacht und umso unattraktiver ist die betroffene Branche. Hohe Umstellungskosten sind ein weiterer wichtiger Faktor: Wenn der Wechsel des Zulieferers zu teuer und/ oder zu kompliziert ist, wird die Position des Unternehmens durch die Abhängigkeit vom Lieferanten geschwächt. Das betrifft vor allem exklusive oder spezielle Produkte, bei denen keine Möglichkeit des Ausweichens auf Substitute vorhanden ist. Bei den Standardprodukten besteht oft kein Problem, da die von vielen Produzenten relativ einfach bezogen werden können.¹⁶

2.1.5. Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die Abnehmer sind für Unternehmen genauso wichtig wie Lieferanten. Zu den Abnehmern zählen Handelsunternehmen, industrielle Abnehmer oder auch Endkunden.¹⁷ Falls der Kunde über eine große Macht verfügt, ist er in der Lage niedrigere Preis und/oder eine höhere Produktqualität zu verlangen. Beides wirkt sich negativ auf den Gewinn der Händler aus: Hohe Qualität zusammen mit niedrigeren Preisen bedeuten für den Hersteller geringere Einnahmen. Die Abnehmer haben so eine starke Verhandlungsposition z.B. in dem Fall, wenn es wenige Großkunden einem produzierenden Unternehmen gegenüberstehen. Auch die geringen Umstellungskosten für Käufer zwingen den Zulieferer die Preise zu drücken, sonst besteht die Gefahr, dass der Kunde zu einem anderen Hersteller wechseln könnte. Falls es keine Einigung über Preis und Qualität zwischen Abnehmer und Hersteller erreicht werden kann, kann der Kunde – falls er über eine notwendige Ausrüstung verfügt – dem Zulieferer androhen, die Güter oder Dienstleistungen selbst herzustellen.¹⁸

2.2 Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der Branchenstrukturanalyse (Quelle: Kerth/Asum/Stich (2015), S. 169)

Bei der Branchenstrukturanalyse geht man wie folgt vor:

Schritt 1: Zuerst wird die Branchenstrukturanalyse anhand der fünf Wettbewerbskräften durchgeführt. Dabei geht es um die Analyse einer potenziellen Bedrohung durch die im Punkt 2.1 beschriebenen Wettbewerbskräfte in Bezug auf das eigene Unternehmen. Anhand der fünf einzelnen Wettbewerbskräfte kann sich das Unternehmen ein Gesamtbild der Branchenattraktivität verschaffen.¹⁹ Um eine genauere Beurteilung zu ermöglichen, wird jeder dieser Faktoren mithilfe von sog. Attraktivitätskennzahlen aufbereitet und ausgewertet.

Schritt 2: Danach werden die Resultate der Branchenstrukturanalyse als Ausgangspunkt für die nachfolgende Darstellung von Wettbewerbsdynamik und den wesentlichsten Spielregeln der Branche verwendet.²⁰ An dieser Stelle ist es wichtig, beide Begriffe näher zu erläutern:

Die Theorie der Wettbewerbsdynamik hilft bei der Erklärung „der Aktionen und Reaktionen von Marktakteuren und versucht, das heraus entstehende Interaktionsgeschehen sowie dessen Auswirkungen auf Konkurrenten, Wettbewerbspositionen und damit letztlich den Erfolg von Unternehmen in einer Branche zu erklären.“²¹

Unter Spielregeln der Branche versteht man z.B. die Logik des Geschäfts oder die Gesetze in der Branche (wann gewinnt/verliert man?). Außerdem muss die Frage gestellt werden, ob es solche Konkurrenten gibt, die in der Lage sind, die Regeln neu zu definieren. Es sollen insgesamt fünf bis sieben wichtigste Spielregeln identifiziert werden.²²

Schritt 3: Anhand der im Schritt 2 gewonnenen Erkenntnisse werden nun die Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens identifiziert und gründlich analysiert.

Im Verlauf dieser Hausarbeit werden wir nur auf den ersten Schritt der Branchenstrukturanalyse fokussieren, denn eine nähere Ausführung der gesamten Analyse den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.

3. Die Handelsbranche

Der Handel zeichnet sich durch ständigen Wandel aus und hat in vielen Bereichen der Wertschöpfungskette eine führende Rolle eingenommen. Es lassen sich je nach Schwerpunkt zwei Dimensionen charakterisieren – man unterscheidet zwischen einem funktionalen und einem institutionellen Handel. Funktioneller Handel liegt dann vor, wenn es sich um den Austausch von nicht selbst produzierten Sachgütern handelt. Handel im institutionellen Sinne bedeutet, dass die Unternehmen ihre Güter von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an private Haushalte absetzen.²³ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Schwerpunkt allerdings auf den Online-Handel oder E-Commerce – vom englischen Begriff Electronic-Commerce – gelegt.

3.1 Attraktivität der Branche

Seitdem World Wide Web am Anfang der 90er Jahre kommerzialisiert und somit für alle verfügbar gemacht wurde, stand der Entwicklung des Online-Handels nichts im Wege. Bereits im Juli 1995 hat Amazon Gründer Jeff Bezos sein erstes Online-Buchgeschäft eröffnet.²⁴ In den letzten zehn Jahren sind die Umsätze im E-Commerce Sektor rasant gestiegen: Im Jahr 2009 lag der Umsatz bei rund 15,6 Mrd. und 10 Jahre später bereits bei 59,2 Mrd. Euro, was ein Wachstum von 279 Prozent bedeutet, und die Tendenz ist weiterhin steigend.²⁵ Bei der Steigerung handelt es sich dabei um den B2C-E-Commerce, einer Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Endkonsumenten; das Gegenteil ist der B2B Bereich - die Geschäftsbeziehung zwischen mehreren Unternehmen. Neben Umsatzsteigerung beschleunigt sich gleichzeitig aber auch der Konzentrationsprozess: Der Abstand zwischen dem umsatzstärksten Online-Händler Amazon und seinen Verfolgern wird immer größer.²⁶

Wenn wir Online- und Offlinehandel miteinander vergleichen, ist die Tendenz eindeutig: Obwohl der Einzelhandel immer noch den größten Marktanteil besitzt, steigt der E-Commerce Anteil kontinuierlich an. Es stellt sich somit die Frage, ob der Online-Handel eines Tages den Einzelhandel ersetzen kann. Ganz grundlos ist diese Befürchtung vieler Menschen nicht: Laut statista.de, steigt die Anzahl der E-Commerce-Nutzer in Deutschland stetig weiter. Es werden über 71 Millionen Nutzer für das Jahr 2023 prognostiziert²⁷ (s. Abbildung 4). Vor kurzem wurde diese Prognose allerdings aufgrund der COVID-19 Auswirkungen angepasst: Es sollen im Jahr 2024 nun nur noch 68,2 Mio. Online-Käufer geben,²⁸ was immerhin über 65% der Bevölkerung Deutschlands entspräche.

[...]

¹ Vgl. bitkom.org (2019)

² Vgl. statista.com (2019)

³ Vgl. sueddeutsche.de (2020)

⁴ Vgl. Schubert/Selz/Haertsch (2013), S. 16

⁵ Vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2011), S. 86

⁶ Vgl. Voigt (2008), S. 79

⁷ Vgl. Voigt (2008), S. 79

⁸ Vgl. Wüstenhagen (2000), S. 15

⁹ Vgl. Behringer (2016), S. 41-42

¹⁰ Vgl. Volcic/Schermann/Siller (2013), S. 35-36

¹¹ Vgl. Behringer (2016), S. 41-42

¹² Vgl. Hirzel/Zub/Dimler (2016), S. 78

¹³ Vgl. Behringer (2016), S. 43-44

¹⁴ Vgl. Volcic et al. (2013), S. 40

¹⁵ Vgl. Behringer (2016), S. 42

¹⁶ Vgl. Volcic et al. (2013), S. 38-39

¹⁷ Vgl. Volcic et al. (2013), S. 37

¹⁸ Vgl. Johnson et al. (2011), S. 88-89

¹⁹ Vgl. Kerth/Asum/Stich (2015), S. 169

²⁰ Vgl. ebd., 170

²¹ Porwoll (2019), S. 95

²² Vgl. Kerth et al. (2015), S. 170

²³ Vgl. Bruhn (2013), S. 485

²⁴ Vgl. Handelsblatt.com (2015)

²⁵ Vgl. Statista (2019)

²⁶ Vgl. Heinemann (2016), S. 1

²⁷ Vgl. parcellab.com

²⁸ Vgl. statista.com (2020a)