Modernes Controlling. Kennzahlensysteme als Steuerungsinstrument

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling-Werkzeuge
2.1 SWOT-Analyse
2.2 Balanced Scorecard

3. Reha-Management der Berufsgenossenschaften
3.1 Handlungsleitfaden Reha-Management
3.2 Prozessbeschreibung Reha-Management
3.3 Kennzahlen zur Qualitätssicherung

4. Auswirkungen der Prozessbeschreibungen auf die Effizienz des Reha-Managements

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Vereinfachte Prozessdarstellung Reha-Management

Abbildung 3: Beispielhafter Vergleich der Zielgröße Reha-Planung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Matrix

Tabelle 2: Beispiel: Qualitäts-Kennzahlen im Reha-Management

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

DGUV Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung

NPO Nonprofit-Organisation

1. Einleitung

Das Controllingverständnis in Wirtschaftsunternehmen begann in den Neunzigerjahren mit Anfang der Globalisierung der Märkte und Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Mit Hilfe der Transaktionskostenanalyse wurde für die Bewertung von Kosten- und Leistungsrelationen der effiziente Einsatz der Ressourcen Kapital und Personal gesteuert (Schneider & Pflaumer, 2001, S. 69-71). Controlling als wesentliches Führungs- und Steuerungsmittel eines Unternehmens wird zunehmend auch in Nonprofit-Organisationen der Sozialbranche umgesetzt. Sowohl das operative als auch strategische Controlling bieten eine Vielzahl von Instrumenten, um die Verwirklichung eines optimalen Ablaufes eines modernen Controllings abzubilden (Bachert, 2010, S. 8-38). In der gesetzlichen Unfallversicherung stellt sich mit Einführung des Reha-Managements die Frage, wie sich durch die Gestaltung eines organisatorischen Rahmens die Voraussetzungen zu einer effizienten Bearbeitung der Versicherungsfälle ableiten lässt. Dabei sollen strategische Ziele festgelegt und ihre Messgrößen und Zielwerte beschrieben werden (Straub & Sperling, 2016, S. 80). Die Steuerung der Ausgabenseite hat eine hohe Bedeutung für Controller, um mit dem Optimum des Einsatzes der Ressource Geld, die Rehabilitation und Pflege im medizinischen Heilverfahren der Berufsgenossenschaften sicherzustellen.

Anhand des Kernprozesses des Reha-Managements soll dabei folgende Forschungsfrage untersucht werden: Welche Bedeutung hat die Einführung einer Prozessbeschreibung im Reha-Management der gesetzlichen Unfallversicherung im Hinblick auf ihre Effizienz?

Mit Hilfe der Suchmaschinen Google Scholar und der digitalen Bibliothek von studynet onlineplus wurde nach geeigneter Literatur gesucht. Hierbei wurde vornehmlich nach den Suchbegriffen Controlling, Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Kennzahlen und Prozessen recherchiert.

Im Rahmen dieser Hausarbeit werden zunächst allgemein das moderne Controlling mit ihren Controlling-Werkzeugen, der SWOT-Analyse und einer Balanced Scorecard (BSC) vorgestellt. Dabei wird ein Schwerpunkt auf die Identifizierung von Prozessen gelegt. Im zweiten Teil wird das Reha-Management der Berufsgenossenschaften mit seinem Handlungsleitfaden und daraus definiertem Prozess und die Steuerung mit Kennzahlen zur Qualitätssicherung beschrieben (DGUV, 2014, S. 1-20). Danach werden die Auswirkungen der Prozessbeschreibungen auf die Effizienz im Reha-Management näher beleuchtet, um im Anschluss in einem Fazit die Ergebnisse dieser Arbeit zusammenzufassen.

2. Controlling-Werkzeuge

Im Controlling wird unterschieden zwischen operativem und strategischem Controlling. Dabei wird im operativen Controlling die Formulierung, Darstellung und Verfolgung von Unternehmenszielen vorgenommen. Die Definition von Zielaussagen ist nach Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug festzulegen (Klett & Pivernetz, 2014, S. 5, 63). Das strategische Controlling verfolgt die Aufgabe, die Kontrolle des Wettbewerbsumfeldes und die Marktpositionierung des Unternehmens sowie die Planung und Steuerung der künftigen Unternehmensaktivitäten zu definieren (Weber & Schäffer, 2016, S. 22-23). Während das operative Controlling die kurz- bis mittelfristigen Fragen des Controllings mit Hilfe von Kosten- und Leistungsrechnungen, Liquiditätsplanungen oder Wirtschaftlichkeitsberechnungen behandelt, zielt das strategische Controlling auf mittel- bis langfristige Fragen ab. In der gesetzlichen Unfallversicherung wird von den Berufsgenossenschaften als Körperschaften des öffentlichen Rechts, bei zunehmendem Kostendruck der Gesundheitsausgaben, ebenfalls das strategische Controlling genutzt, um Unternehmensziele zu bestimmen. Als Instrumente werden hierzu im nächsten Abschnitt die SWOT-Analyse, welche die strategische Grundausrichtung des Unternehmens vorgibt und die BSC, welche sowohl Bereiche des operativen und strategischen Controllings abdeckt, beispielhaft vorgestellt (Klett & Pivernetz, 2014, S. 131).

2.1 SWOT-Analyse

Die Durchführung einer SWOT-Analyse beinhaltet die Gegenüberstellung von Chancen und Risiken im Vergleich zu den Stärken und Schwächen des Unternehmens im Gegensatz zur Konkurrenz. Die Erstellung einer SWOT-Analyse sollte mithilfe einer strukturierten Vorgehensweise gesteuert werden. Dafür ist zunächst eine Vision des Unternehmens notwendig. Eine Checkliste hilft dabei, die wesentlichen Punkte abzubilden und sich nicht ausschließlich auf Dinge zu fokussieren, die einem schnell und leicht einfallen, und eventuell nur als Stärken und Chancen beurteilt werden können (Klett & Pivernetz, 2014, S. 145-147). Eine SWOT-Analyse wird immer in einem bestimmten Kontext erstellt, d. h. sie ist niemals wertfrei, sondern für einen bestimmten Zweck zu erstellen. Dementsprechend ist der Umfang der zu analysierenden Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken auf den Zweck auszurichten. In einem ersten Schritt werden die internen Stärken und Schwächen identifiziert. Dabei ist zu beachten, dass eine Analyse zunächst nur eine wertfreie Dokumentation des aktuellen Status quo der Fähigkeiten eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches darstellt. Erst die anschließende Bewertung und der Vergleich im Sinne eines Benchmarkings machen aus einer Fähigkeit der Ressourcen eine Stärke oder eine Schwäche. Aus der SWOT-Analyse ergeben sich Grundsatzstrategien, die sich aus der Kombination der Stärken als „Chance und Risiko“ sowie der Schwächen als „Chance und Risiko“ herauskristallisieren (Vanini, 2012, S. 134-135). Eine beispielhafte SWOT-Matrix zur strategischen Ausrichtung für den Unternehmensteil Rehabilitation ist der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen:

Tabelle 1: SWOT-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Graumann, 2019, S.106)

Anhand der so aufgestellten Matrix der internen strategischen („Strengths“ und „Weaknesses“) und externen strategischen Faktoren („Opportunities“ und „Threats“) kann im weiteren Verlauf mit Hilfe der BSC operationalisiert und gesteuert werden (Graumann, 2019, S. 105-109).

2.2 Balanced Scorecard

Im Konzept der BSC werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch weitere Perspektiven ergänzt. Es handelt sich dabei um die Kunden-, interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Dabei treten vorlaufende Indikatoren und Leistungstreiber an die Seite von Ergebniskennzahlen (Weber & Schäffer, 2016, S. 200-205). Gerade für NPO und Unternehmen im Gesundheitswesen ist die BSC ein beliebtes Instrument, um die langfristige Strategie des Unternehmens zu operationalisieren. Es lassen sich dadurch viele Ziele und Möglichkeiten des Controllings abbilden. Durch den Einsatz der BSC soll eine Transparenz der Unternehmensstrategie bewirkt werden. Die Bewertung des Zielerreichungsgrades erfolgt durch ein Ziel- und Kennzahlensystem. Die Kennzahlen der Finanzperspektive werden aus dem Rechnungswesen gewonnen. Diese definieren zum einen die finanzielle Leistung, welche von der Strategie erwartet wird und zum anderen fungieren sie als Obergrenze für die Ziele der anderen Perspektiven (Graumann, 2019, S. 158). In der Kundenperspektive werden aus Sicht der Berufsgenossenschaften nicht nur die Versicherten, sondern auch die beteiligten Rehabilitationskliniken, Krankenhäuser, beteiligte Arztpraxen oder Sanitätshäuser zur Erreichung der angestrebten Ziele analysiert. Hier wäre ggf. eine Strategiedifferenzierung vorzunehmen (Graumann, 2019, 158-159). Eine wichtige Perspektive stellt die Prozessperspektive dar, welche die Kernprozesse des Unternehmens abbildet. Hierbei handelt es sich um die wichtigsten Inhalte, welche die wesentliche Wertschöpfung des Unternehmens ausmachen. Für den Bereich der gesetzlichen Unfallversicherung wären hier die Rehabilitation und Prävention zu nennen. Die Beschreibung der zentralen Prozesse sollen effizient, qualitätssicher und wirtschaftlich organisiert werden sowie zur Patienten- und Kundenzufriedenheit beitragen. Eine qualitativ hochwertige Betreuung gegenüber den anderen Berufsgenossenschaften soll somit sichergestellt werden (Graumann, 2019, S. 159). Um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen, wird in der Lern- und Wachstumsperspektive die Entwicklung und Qualifizierung der Mitarbeitenden optimiert. Durch Investitionen in die Weiterbildung und Ausstattung mit dem notwendigen zukunftsfähigen Equipment sollen die Ziele erreicht werden (Graumann, 2019, S. 159). Wie sich eine BSC darstellt, kann der nachfolgenden Abbildung entnommen werden:

Abbildung 1: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber & Schäffer, 2016, S. 201

Für jede Perspektive sollen nicht mehr als fünf Ziele definiert werden, so dass maximal 20 Kennzahlen zur Verfügung stehen. Mit den Kennzahlen werden zukunftsgerichtete Leistungstreiber abgebildet, die nicht nur die eigenen Ziele messen, sondern mit mindestens einem anderen Ziel der anderen Perspektiven verknüpft sein sollen. Dadurch wird eine integrierende Wirkung dargestellt (Graumann, 2019, S. 159). Für die Unternehmensführung dient die BSC als Reporting-System, in dem die zuvor definierten Kennzahlen, auch Key Performance Indicator (KPI) genannt, in regelmäßigen Abständen dargestellt werden. Mit Hilfe dieser Daten kann die Unternehmensführung jederzeit die Ziele anpassen und mit entsprechenden Maßnahmen gegensteuern. Wie sich die Prozess-Perspektive der BSC im Reha-Management der Berufsgenossenschaften darstellt, wird im Folgenden erläutert.

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