Klassische Planung vs. Agile Methoden. Eine Analyse unterschiedlicher Ansätze für die Businessplanung der neuen Jobplattform Startup M.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Forschungsfrage
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Wichtige Begriffe
1.4.1 Agilität
1.4.2 Startup
1.4.3 Scale-up
1.4.4 Joint Venture
1.4.5 Entrepreneur
1.5 Aufbau der Arbeit

2 Methoden der Businessplanung
2.1 Businessplan
2.2 Business Model Canvas
2.3 Lean Startup
2.4 Design Thinking
2.5 Effectuation

3 Vergleich der Methoden
3.1 Einordnung
3.2 Unterschiede
3.3 Vor- und Nachteile

4 Theoretischer Ordnungsrahmen
4.1 Günstige Bedingungen für agile Ansätze
4.2 Grad der Ungewissheit und Komplexität der Unternehmung
4.2.1 Stacey-Matrix
4.2.2 Cynefin-Modell

5 Startup M. – Ein Joint Venture zweier Unternehmen
5.1 M. GmbH
5.1.1 Sd. – Die App für dein Studium
5.1.2 T. – Talents of Tomorrow
5.1.3 b. – Blockchain Company
5.2 S.H
5.2.1 HR als Service
5.2.2 Recruiting als Service

6 Startup M. – Eine neue Jobplattform
6.1 Die Idee
6.2 Organisation
6.3 Features
6.4 Business Model Canvas

7 Qualitative Befragung
7.1 Rahmenbedingungen der Befragung
7.1.1 Auswahl der Fragen und Antwortmöglichkeiten
7.1.2 Auswahl der Teilnehmer
7.2 Ermittlung des Agilitätspotentials
7.2.1 Teamgröße
7.2.2 Gefährdungspotential
7.2.3 Qualifikationsgrad des Personals
7.2.4 Stabilität der Anforderungen
7.2.5 Unternehmenskultur
7.3 Ermittlung des Komplexitätsgrades
7.3.1 Bekanntheitsgrad der Anforderungen
7.3.2 Bekanntheitsgrad der Technologie
7.4 Ergebnisse der Befragung
7.4.1 Komplexitätsgrad
7.4.2 Agilitätspotential
7.5 Analyse der Ergebnisse

8 Zusammenfassung Praxisteil

9 Handlungsempfehlung

10 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang

GLEICHHEITSGRUNDSATZ

Um den Lesefluss nicht durch eine ständige Nennung beider Geschlechter zu stören, wird in dieser Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet. Dies impliziert aber immer auch die weibliche Form.

DANKSAGUNG

Ich möchte mich an dieser Stelle bei DI Peter Gschiel für die Betreuung dieser Arbeit und die raschen Rückmeldungen auf meine E-Mails bedanken.

Ein großes Dankeschön geht auch an das Managementteam der M. GmbH – Julian Kainz und Manuel Schmölzer – sowie an den Geschäftsführer der S.H. – Lukas Rippitsch – für die gute Zusammenarbeit beim Workshop und die Teilnahme an der qualitativen Befragung.

KURZFASSUNG

Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung und Digitalisierung verkürzen sich die Innovationszyklen. Unternehmen mit agiler Businessplanung können schneller auf veränderte Anforderungen des Marktes reagieren und damit ihr Fortbestehen sichern. Insbesondere Internet-Startups verzichten heutzutage häufig auf einen klassischen Businessplan und greifen stattdessen auf agile Managementmethoden zurück. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Eignung unterschiedlicher Business-Planungsmethoden für die Markteinführung einer neuen Jobplattform namens Startup M. zu untersuchen. Dazu wurden im Theorieteil der Arbeit die verschiedenen Methoden beschrieben und gegenübergestellt sowie ein idealtheoretischer Ordnungsrahmen erstellt. Letzterer war im Praxisteil die Basis für eine qualitative Befragung des Gründerteams, um günstige Bedingungen für agile Ansätze zu identifizieren und den Komplexitätsgrad des unternehmerischen Vorhabens der Startup M. einzuschätzen. In Kombination mit der Business Model Canvas, deren Inhalte im Rahmen eines Workshops befüllt wurden, konnten schlussendlich Handlungsempfehlungen für die Businessplanung der Startup M. abgeleitet werden. Da das Geschäftsmodell teilweise auf Annahmen beruht und sich das Startup in einem innovativen und dynamischen Umfeld bewegt, wird empfohlen, die Business Model Canvas während des gesamten Startup-Evolutionsprozesses laufend an die sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Ein Businessplan kann in der Gründungsphase erstellt werden und dient als Argumentationsgrundlage gegenüber Förderstellen. Aufgrund der instabilen Anforderungen soll die Jobplattform gemäß der Lean Startup Methode entwickelt und schrittweise optimiert werden. Die vorliegende Bachelorarbeit unterstreicht, dass agile und klassische (plangetriebene) Methoden einander keinesfalls gegenseitig ausschließen. Sie können und sollen für die Planung unternehmerischer Vorhaben gleichzeitig und miteinander kombiniert betrieben werden, um das Beste aus beiden Welten zu nutzen.

ABSTRACT

Innovation cycles are becoming shorter because of ongoing globalization and digitalization. Companies with agile business planning can react faster to changing market requirements and thus secure their existence. Internet startups often no longer create a classic business plan and instead use agile management methods. The goal of this thesis is to investigate the suitability of different business planning methods for the market launch of a new job platform called Startup M.. For this purpose, the different methods were described and compared in the theoretical part of the thesis and an ideal theoretical framework was created. This framework was the basis for a qualitative survey of the founding team in the practical part of the thesis in order to identify favorable conditions for agile approaches and to assess the degree of complexity of the entrepreneurial project of Startup M.. In combination with the Business Model Canvas, which was created during a workshop, action recommendations for the business planning of the Startup M. could be derived. Since the business model is partly based on assumptions and the startup operates in an innovative and dynamic environment, it is recommended to continuously adapt the Business Model Canvas to the changing conditions during the entire startup evolution process. During the foundation phase, a business plan can be drawn up, which is useful to get subsidies. Due to the volatile requirements, the job platform should be developed according to the Lean Startup Method and optimized step by step. Results show that agile and classical (plan-driven) methods are not mutually exclusive. They can and should be operated simultaneously and in combination with each other in order to use the best of both worlds when planning ventures.

1 Einleitung

1.1 Hintergrund

Die fortschreitende Globalisierung und Digitalisierung führt dazu, dass sich die Innovationszyklen verkürzen und disruptive Geschäftsmodelle alte Geschäftsmodelle sehr schnell verdrängen können. Ein rasches Reagieren auf veränderte Anforderungen des Marktes ist daher essenziell für Unternehmen, um ihr Fortbestehen zu sichern. Obwohl die Technologien und Methoden dafür vorhanden sind, scheitern immer noch 70 bis 90 Prozent aller Produktneuheiten an starren Strukturen.¹

Der Hype um Agilität beruht darauf, dass die digitale Transformation Komplexität sowie Dynamik erhöht und damit verbunden auch die Ungewissheit. Die Technologie und die Strategie sind Treiber der digitalen Transformation. Daten sind das Gold der digitalen Wirtschaft und jene Unternehmen, die diese beherrschen (wie z.B. Amazon), verändern die Welt. Ihre Geschäftsmodelle sind dabei typischerweise auf Plattformstrategien aufgebaut und sie verdrängen in vielen Fällen herkömmliche Anbieter von Produkten und Dienstleistungen. Etablierte Unternehmen versuchen daher durch Zusammenarbeit mit Startups agiler zu werden, um auf neu aufkommende Geschäftsmodelle schneller und effizienter reagieren zu können. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass viele dieser Startup-Methoden in der digitalen Welt entstanden sind und sich nicht generell auf physische Produkte übertragen lassen. Was davon wirklich funktioniert, hängt vom Kontext ab, also von den je nach Land, Branche und Organisation unterschiedlichen Bedingungen.²

Das Spannungsverhältnis zwischen rationaler Planung und agilem Gestalten, also dieser Gegensatz von Logik und Intuition, zeigt sich in der Praxis dadurch, dass insbesondere Internet-Startups häufig auf einen Businessplan verzichten und stattdessen auf agile Managementmethoden (z.B. Lean Startup) setzen.³

Vor dieser Entscheidung steht auch die Startup M.. Dabei handelt es sich um ein österreichisches Startup, welches als Joint Venture der M. GmbH und der S.H. gegründet wird. Die Startup M. entwickelt eine neue Jobplattform, die als Sprachrohr zwischen innovativen und schnell wachsenden Unternehmen (vor allem Startups und Scale-ups) und den High Potentials agieren soll. Der Markteintritt ist für Jänner 2021 geplant.

Diese Bachelorarbeit wurde ins Leben gerufen, um die Entrepreneure bei der Auswahl geeigneter Business-Planungsmethoden zu unterstützen.

1.2 Forschungsfrage

Vor diesem Hintergrund ergibt sich folgende Forschungsfrage: Welche Methoden eignen sich in welcher Phase am besten für die Businessplanung der Startup M. und warum?

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Die Arbeit besteht aus einem Theorie- und einem Praxisteil. Im Theorieteil erfolgt eine Recherche nach den gängigen klassischen und agilen Methoden der Businessplanung. Die verschiedenen Ansätze werden beschrieben, eingeordnet (klassisch oder agil), ihre Unterschiede herausgearbeitet und die jeweiligen Vor- und Nachteile aufgelistet. Zusätzlich dazu wird ein idealtheoretischer Ordnungsrahmen erstellt, mit welchem Unternehmen den Komplexitätsgrad ihres Vorhabens einschätzen, das Agilitätspotential ermitteln und Handlungsmuster ableiten können.

Im Praxisteil der Arbeit erfolgt auf Basis des idealtheoretischen Ordnungsrahmens eine qualitative Befragung des Gründerteams, um den Komplexitätsgrad sowie das Agilitätspotential des Projektes bestimmen zu können. Ergänzend dazu wird im Rahmen eines Workshops die Business Model Canvas für das unternehmerische Vorhaben erarbeitet. Anhand der Ergebnisse der Befragung und des Workshops soll schlussendlich eine Handlungsempfehlung für die Businessplanung der Startup M. abgeleitet werden.

1.4 Wichtige Begriffe

Nachfolgend werden wichtige Begriffe dieser Arbeit näher erläutert. Die vorzeitigen Erkenntnisse über deren Bedeutung und Zusammenhänge sollen einen besseren Lesefluss gewährleisten.

1.4.1 Agilität

Das Konzept der Agilität existiert bereits seit den 1950er-Jahren in der Systemtheorie von Organisationen, dem sogenannten AGIL-Schema, welches vom amerikanischen Soziologen Talcott Parsons entwickelt wurde. Er beschreibt darin vier Funktionen, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten.⁴

Das bekannte AGIL-Schema ergibt sich aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen:⁵

- Adaption (Anpassung)
- Goal Attainment (Zielverfolgung)
- Integration (Eingliederung)
- Latency (Aufrechterhaltung)

Eine einheitliche Definition für den Begriff „Agilität“ gibt es in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht.⁶ In der Praxis heben sich drei wesentliche Aspekte hervor, die Agilität in Unternehmen beschreiben:⁷

- Schnelle Anpassungsfähigkeit: Die Unternehmen reagieren dabei proaktiv, antizipativ und initiativ, um auf Markveränderungen rasch und dynamisch reagieren zu können und die Prozesse entsprechend anzupassen.
- Kundenzentriertheit: Durch eine verstärkte Zusammenarbeit mit den Kunden können Unternehmen schneller auf Kundenwünsche reagieren sowie Kundenfeedback rasch in Marktwissen transformieren. Kurze Zyklen und Iterationen, also das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten, sind kennzeichnend für agiles Vorgehen und bieten die Möglichkeit, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren.
- Agile Haltung: Ein „agiles Mindset“ in Unternehmen macht sich durch zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten der Organisationsmitglieder und einem mitarbeiterzentrierten Führungsverständnis mit flachen Hierarchien bemerkbar. Außerdem werden agile Arbeitsmethoden wie beispielsweise Design Thinking oder Scrum angewendet, um schneller zu innovativen Lösungen zu kommen.

Zusammengefasst wird unter Agilität eine hohe Form der Anpassungsfähigkeit im Hinblick auf Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse verstanden, die von einer flexiblen agilen Organisationskultur getragen wird.

1.4.2 Startup

Eric Ries, welcher als Begründer der Lean-Startup-Methode gilt, versteht unter einem Startup „eine menschliche Organisationsform, die sich zum Ziel gesetzt hat, unter unsicheren Bedingungen neue, innovative Produkte und Dienstleistungen zu schaffen.“⁸

Gemäß dieser Definition ist somit nicht jedes frisch gestartete Unternehmen auch gleich ein Startup. So lässt sich beispielsweise der neue Bäcker an der Ecke kaum als Startup bezeichnen.⁹ Ob ein Unternehmen als Startup angesehen werden kann, hängt neben dem Alter von zwei weiteren Faktoren ab. Zum einen braucht das Unternehmen eine innovative Geschäftsidee bzw. Problemlösung und zum anderen muss die Gründung mit dem Ziel erfolgen, stark zu wachsen und einen hohen Wert zu erreichen. Rasantes Wachstum in Kombination mit einem innovativen Konzept kann zur Disruption altbekannter Geschäftsmodelle führen. Startups haben somit das Potential bestehende Strukturen aufzubrechen und sie innerhalb weniger Jahre durch ihre Innovation zu ersetzen.¹⁰

1.4.3 Scale-up

Bei einem Scale-up handelt es sich um ein Startup, welches die Anfangsphase verlassen hat und sich in einer Phase des schnellen Wachstums befindet. Scale-ups haben ihr Produkt bereits am Markt etablieren können und bewiesen, dass sich die Produkte verkaufen lassen. Jedoch reicht der Umsatz noch nicht aus, um auf eigenen Beinen zu stehen. Damit sie weiter bestehen können, müssen sie wachsen und benötigen dafür mehr Kunden bzw. Nutzer sowie weiteres Kapital. Durch höhere Umsätze soll ein positiver Cashflow und somit die Liquidität des Scale-ups gewährleistet werden. Für ein rasantes exponentielles Wachstum reicht eine Umsatzsteigerung in kleinen Schritten jedoch nicht aus. Um wichtige Investitionen für beispielsweise Vertrieb, Marketing, neues Personal, die Produktverbesserung oder die Umsetzung der Änderung des Geschäftsmodells tätigen zu können, benötigt das Scale-up frisches Kapital, z.B. von Venture Capital Investoren (deutsch „Wagniskapitalgebern“), neuen Krediten und anderen Startup-Finanzierungsformen.¹¹

1.4.4 Joint Venture

Ein Joint Venture (deutsch „gemeinschaftliche Unternehmung“) ist im ursprünglichen Sinne ein Tochterunternehmen, an dem mindestens zwei voneinander unabhängige Unternehmen beteiligt sind. Diese lassen einerseits ihr Know-how und andererseits ihr Kapital in das Joint Venture fließen. Obwohl das Joint Venture von den beteiligten Partnerunternehmen geführt wird, hat es einen autonomen Status. Es handelt unabhängig und meist auch rechtlich selbstständig. Durch die gemeinschaftliche Unternehmung können Ressourcen von allen involvierten Unternehmen genutzt und Synergieeffekte verstärkt werden. Darüber hinaus können die Risiken und Gefahren auf mehrere Parteien aufgeteilt werden und müssen nicht von einem Unternehmen allein getragen werden.¹²

1.4.5 Entrepreneur

Ein Entrepreneur ist jemand, der ein neues Produkt oder Geschäftsfeld in einem Umfeld großer Ungewissheit entwickelt. Dabei spielt es keine Rolle, ob er sich dessen bewusst ist oder nicht und in welcher Branche er tätig ist.¹³

Im klassischen Sinn ist ein Entrepreneur der Gründer und Inhaber eines Unternehmens. Er übernimmt somit die größte Verantwortung und die höchsten Risiken. Entrepreneure unterscheiden sich von normal angestellten Managern durch bestimmte Eigenschaften, die sie zu gefragten und schillernden Persönlichkeiten in der Wirtschaft machen. Dank ihrer besonderen Geisteshaltung schaffen sie es, außergewöhnlich gut mit Unsicherheit und Risiken umzugehen und ihr Unternehmen zum Erfolg zu führen. Sie besitzen außerdem die Fähigkeit immer wieder neue Innovationen hervorzubringen. In Anlehnung an Joseph Alois Schumpeter, einem der einflussreichsten Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler des 20. Jahrhunderts¹⁴, bezieht sich das Handlungsfeld eines Entrepreneurs vor allem auf die kreative Zerstörung bestehender Strukturen. Ziel des Ganzen ist es, Innovationen hervorzubringen, welche in der Regel durch eine Neuanordnung bestehender Inhalte entstehen. Entrepreneurship gilt mittlerweile als erlernbares Denkprinzip, das auch von angestellten Managern umgesetzt werden kann.¹⁵

1.5 Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bezugsrahmen der Arbeit, Quelle: Eigene Darstellung.

2 Methoden der Businessplanung

Bis in die 2000er-Jahre sind Gründer von Startups mehrheitlich dem Konzept des 3- oder 5-Jahres-Businessplans gefolgt. Dieses Konzept folgt im Wesentlichen einem normativen Planungsmodell mit den Phasen der Analyse, Strategieentwicklung, Umsetzung und Kontrolle. Durch das Internet und den damit verbundenen neuen Geschäftsmodellen und -prozessen wurde jedoch immer stärker erkennbar, dass sich Unternehmen nicht nur wie geplant entwickeln, sondern Strategien auch im Laufe der Aufbauphase entstehen können, ohne vorher explizit formuliert worden zu sein. Gerade in sich schnell verändernden Märkten, in welchen ein großer Teil der Ideen auf Annahmen beruht, muss die Gründungsplanung der Zukunft daher in der Lage sein, emergente Strategien zu integrieren.¹⁶

Emergente Strategien beruhen nicht auf einer strategischen Analyse und einer bewussten und formalen Planung. Sie entwickeln sich unvorhergesehen und plötzlich und werden in Abweichung von den formal festgelegten Strategien tatsächlich realisiert (siehe Abb. 2).¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Emergente Strategien nach Mintzberg, Quelle: Wirtschaftslexikon24.com (2017), Onlinequelle [14.06.2020].

In diesem Kapitel werden die existierenden Ansätze für die Businessplanung im Bereich klassischer strategischer Planung sowie agiler Gestaltung genauer behandelt und analysiert.

2.1 Businessplan

Im Businessplan beschreiben Entrepreneure ihr Vorhaben detailliert und entwickeln aus einer Geschäftsidee ein Geschäftskonzept. Der Businessplan ist eine wichtige Unterlage, um Zuschüsse oder Kredite zu erhalten. Banken und andere Kreditgeber sowie Förderstellen wollen ganz genau wissen, wem und wofür sie Geld geben. Ein detailliert ausgearbeiteter und plausibler Businessplan kann darüber hinaus die Suche nach Vertriebspartnern, Lieferanten und Kunden erleichtern sowie als Controlling-Werkzeug dienen, wenn das Gründungsvorhaben in die Tat umgesetzt werden soll.¹⁸

Zu beachten ist jedoch, dass der traditionelle Businessplan im Kern auf Daten aus der Vergangenheit basiert und auf der Auffassung beruht, dass Vorhersagen über die Marktzukunft möglich sind, wenn im Vorfeld eine gründliche Marktrecherche stattgefunden hat. Der Wert dieser recherchierten Daten aus der Vergangenheit ist im Internet-Zeitalter aber drastisch gesunken, weil die durch das Internet ausgelösten Technologien einen rasanten Veränderungsprozess eingeläutet haben. Immer noch entdecken unternehmerisch denkende Marktakteure neue Geschäftsmöglichkeiten, die es ohne das Internet nicht gegeben hätte. Aktuell vorhandene Informationen stellen somit keine verlässliche Grundlage für zukünftiges Handeln mehr da.¹⁹

Ein Businessplan sollte folgende Inhalte abdecken:²⁰

- Management Summary: Kurzer und prägnanter Überblick über die wichtigsten Kernaussagen und Kennzahlen
- Unternehmen: Rechtsform, Unternehmensgegenstand, Eigentumsverhältnisse, Standort, Unternehmensziele etc.
- Gründerteam, Management, Schlüsselpersonen: Angaben über wichtige Qualifikationen
- Produkt bzw. Dienstleistung: Stärken, Schwächen, Entwicklungsstand (z.B. Prototyp), Kundennutzen, Alleinstellungsmerkmal (falls vorhanden)
- Branche und Markt: Trends, Entwicklungen, Marktpotential, Zielgruppen, Konkurrenten
- Marketing und Vertrieb: Werbemaßnahmen, Kommunikationskanäle, verkaufsfördernde Maßnahmen, Vertriebswege (persönlicher Verkauf, Handelsvertreter, Onlineshop etc.), Preisgestaltung, Zahlungskonditionen (Rabatte, Zahlungsziele)
- Erfolgs- und Finanzplanung: Erforderlicher Kapitalbedarf für Investitionen und Gründungskosten, Art der Finanzierung (Eigenkapital, Fremdkapital, sonstige Kapitalgeber, Förderungen etc.), Fixkosten, Personalkosten, Umsatzplanung, Deckungsbeitragsplanung, Planbilanz, Planerfolgsrechnung und Finanzplan (inklusive Best-Case- und Worst-Case-Szenarien)
- Durchführungsplanung und Meilensteine: Beschreibung aller für die Umsetzung der Geschäftsidee notwendigen Schritte, Erstellen eines Aktivitätenplanes (Wer macht was bis wann und welche Schritte bzw. Ereignisse sind dabei von besonderer Bedeutung?)
- Anhang: Detaillierte oder ergänzende Unterlagen wie beispielsweise langfristige Verträge, Angebote für geplante Investitionen und Lebensläufe der Entrepreneure

2.2 Business Model Canvas

Die deutsche Übersetzung für Canvas ist Gemälde. Bei der Business Model Canvas handelt es sich folglich um die auf eine A4-Seite komprimierte Visualisierung eines Geschäftsmodells. Dabei liegt der Fokus auf den folgenden neun zentralen Bausteinen:²¹

- Kundensegmente: Dazu gehören alle Menschen und Organisationen, für die durch das Geschäftsmodell Werte geschaffen werden. Neben den zahlenden Kunden werden auch die nicht-zahlenden Kunden einbezogen. Obwohl letztere teilweise Leistungen oder Produkte kostenlos in Anspruch nehmen, fällt ihnen in manchen Geschäftsmodellen eine Schlüsselposition zu. Eine Firma beispielsweise, die Gratiszeitungen anbietet, braucht einen großen Leserkreis (nicht-zahlende Kunden), damit sie Anzeigenkunden (zahlende Kunden) anlocken kann.
- Wertangebote: Dieser Baustein beschreibt das Paket aus Produkten und Dienstleistungen, welches für die zuvor definierten Kundensegmente Wert schöpft, indem es entweder ein Problem der Kunden löst oder ein Kundenbedürfnis befriedigt.
- Verkaufskanäle: Sie bilden die Schnittstelle zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Durch die Verkaufskanäle können die entsprechenden Kundensegmente erreicht und angesprochen werden, um das Wertangebot zu vermitteln.
- Kundenbeziehungen: Es gibt unterschiedliche Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit den Kundensegmenten eingehen kann. Diese können von persönlich (z.B. persönlicher Vor-Ort-Service) bis hin zu automatisiert (z.B. automatisierter Versand von Standardmails) reichen.²² Die Aspekte Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung sind die Treiber der im Geschäftsmodell eines Unternehmens vorgesehenen Kundenbeziehungen.
- Einnahmequellen: Hier überlegen sich die Unternehmer für welche Werte die Kunden bereit sind zu zahlen, wie viel jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz beiträgt, was im konkreten Fall die wirtschaftlich lukrativste Möglichkeit ist, um Einnahmen zu generieren (z.B. durch Verkauf von Gütern, Nutzungsgebühr, Vermietung, Lizenzen etc.) und ob bei der Preisgestaltung auf feste Preise (z.B. feste Listenpreise) oder variable (z.B. mengenabhängige Preise) gesetzt wird.
- Schlüsselressourcen: Dieser Baustein beschäftigt sich mit allen für die Gewährleistung des Wertangebotes erforderlichen Ressourcen wie beispielsweise physischen Wirtschaftsgütern (z.B. Maschinen, Fahrzeuge oder Gebäude), Schutzrechten (z.B. Patente oder Urheberrechte), den Menschen hinter dem Produkt bzw. der Dienstleistung (z.B. eine gut geschulte Verkaufsabteilung oder erfahrene Wissenschaftler), einem finanzkräftigen Investor oder einem strategisch wichtigen Standort.²³
- Schlüsselaktivitäten: Schlüsselaktivitäten sind die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen vornehmen muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert. Je nach Art des Geschäftsmodells unterscheiden sich auch die Schlüsselaktivitäten. Während beispielsweise die Softwareentwicklung die Schlüsselaktivität des Softwareherstellers Microsoft ist, so zählt im Falle der Beratungsfirma McKinsey das Problemlösen zu den Schlüsselaktivitäten.
- Schlüsselpartner: In diesem Baustein finden sich Lieferanten und Partner wieder, welche zur Erstellung des Wertangebotes beitragen. Partnerschaften können auf verschiedene Arten erfolgen, und zwar als strategische Allianz zwischen Nicht-Wettbewerbern, strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern, Joint Ventures oder in Form von Käufer-Anbieter-Beziehungen zur Sicherung einer zuverlässigen Versorgung.
- Kostenstruktur: Das Schaffen und Liefern von Werten, die Generierung von Einnahmen und die Pflege von Kundenbeziehungen verursachen Kosten, welche sich nach der Definition der Bausteine Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartner relativ einfach berechnen lassen.²⁴ Damit ein Unternehmen Gewinn erwirtschaften kann (zumindest langfristig), muss der Umsatz (langfristig) höher sein als die Kosten. Zu diesem Zweck müssen die Kosten bekannt sein und geplant werden. Nur wenn die Unternehmer sie genau im Blick haben, wissen sie, wo sie Kosten senken können und wo Investitionen notwendig sind.²⁵

Die grafische Darstellung dieser neun Bausteine auf einer Seite ermöglicht die ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells auf einen Blick.²⁶ Die einzelnen Felder können grundsätzlich in beliebiger Reihenfolge ausgefüllt werden, wobei sich ein Start mit der Zielgruppenbestimmung in der Praxis bewährt hat. Darauf aufbauend erfolgt die Definition des Werteversprechens, bevor die weiteren Bausteine befüllt werden (siehe Abb. 3).²⁷

Sowohl Businessplan als auch Business Model Canvas stützen sich auf Vorhersagen und Prognosen. Ein deutlicher Vorteil der Business Model Canvas gegenüber dem Businessplan ist der reduzierte Zeitaufwand. Dadurch ist es möglich die Annahmen, auf deren Basis das Geschäftsmodell beruht, schnell in der Praxis zu testen und das Geschäftsmodell je nach Ergebnis anzupassen. Bei jeder Iteration des Geschäftsmodells soll auch eine neue Canvas erstellt werden. Durch diese Anlehnung an den entrepreneuriellen Ansatz kann die Business Model Canvas als Brücke zwischen dem formellen Businessplan-Ansatz und den kreativen Ansätzen, deren Beschreibungen in den folgenden Unterkapiteln zu finden sind, betrachtet werden.²⁸

Ein weiterer Vorteil der Business Model Canvas ist die komprimierte Darstellung auf einer einzigen Seite, welche die Visualisierung der wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Geschäftsmodellbausteinen fördert. Auswirkungen von Veränderungen auf andere Bausteine können so schneller und leichter erkannt werden. Da die Business Model Canvas bei der Modellierung des Geschäftsmodells ansetzt, ist sie wesentlich stärker auf die Vorgründungsphase ausgerichtet als der Businessplan.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Typische Reihenfolge bei der Diskussion der neun Felder einer Business Model Canvas,

Quelle: Sammer (2020), Onlinequelle [06.07.2020] (leicht modifiziert).

2.3 Lean Startup

Die Lean Startup Methode wurde von Eric Ries entwickelt und etabliert. Sein 2011 veröffentlichtes Buch „The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses” bildet die Grundlage der Methode und hat die Art der Entwicklung von neuen Produkten und Services fundamental verändert. Der Ursprung von Lean Startup geht jedoch weiter zurück, und zwar zum Lean-Manufacturing, der sogenannten „schlanken“ (englisch „lean“) Produktion, welche durch den Autohersteller Toyota und dessen Produktionssystem bekannt wurde.³⁰

Im Zentrum aller Lean-Ansätze (wie beispielsweise Lean Production oder Lean Management) steht die Vermeidung von Ressourcenverschwendung in den einzelnen Prozessen und Aktivitäten eines Unternehmens. Aktivitäten, die nicht wertschöpfend sind, werden reduziert oder eliminiert. Eine Optimierung der Prozessabläufe wird durch die Vermeidung von unnötigen Arbeitsschritten und unnötigen Wartezeiten zwischen einzelnen Arbeitsschritten sichergestellt. Wird dieses „Lean Thinking“ auf Lean Startup übertragen, so manifestiert sich, dass vor allem bei der Prototypenentwicklung der Zeit- und Ressourcenaufwand reduziert werden muss.³¹

Durch schlanke Prozesse, kontinuierliches Kundenfeedback und Testen von Hypothesen sollen schnell und kostengünstig wichtige Rückschlüsse in der Produktentwicklung gezogen werden können, um die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns zu reduzieren. Dieser Ablauf wird im Lean Startup als „Build-Measure-Learn Zyklus“ (siehe Abb. 4) beschrieben.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Build-Measure-Learn Zyklus, Quelle: Schmidt (2020), Onlinequelle [11.07.2020].

„Build-Measure-Learn“ ist ein wiederkehrender Zyklus, welcher aus drei Arbeitsschritten besteht:³³

- Bauen (englisch „build“): Im ersten Schritt wird eine bestehende Idee umgesetzt. Dabei kann es sich beispielsweise um den Prototyp eines Produkts, eine initiale Geschäftsidee oder ein konkretes Design handeln. Da vor allem zu Beginn dieses Entwicklungsprozesses vieles noch unklar ist, sollte der erste Output im Sinne eines Minimum Viable Products (MVP) möglichst einfach gehalten sein.
- Messen (englisch „measure“): Im nächsten Schritt wird ausgewertet, ob das gebaute MVP in die richtige Richtung geht. Dafür ist eine Messung von wichtigen Kennzahlen notwendig.
- Lernen (englisch „learn“): Die erhaltenen Daten werden analysiert und die anfangs getroffenen Annahmen überprüft, um frühzeitig Anpassungen vornehmen zu können.³⁴ Parallel dazu werden auch Nutzer zu ihren Erfahrungen mit dem MVP befragt, um deren Feedback in den schrittweisen Optimierungs-prozess einfließen zu lassen.

Der Sinn des „Build-Measure-Learn Zykluses“ ist es, durch iterative Entwicklung zu lernen. Der sich wiederholende Prozess führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung des Produktes. Dabei ist darauf zu achten, dass die Zyklen so reduziert wie möglich gehalten werden, um schnell und kostengünstig Änderungen vornehmen zu können.³⁵

Laut Eric Ries, dem Begründer der Lean Startup Methode, gewinnt am heutigen Markt derjenige, der am schnellsten lernt. Seiner Meinung nach muss das anfängliche Produkt zunächst nur minimale Anforderungen, und zwar den Kundennutzen, erfüllen und noch kein schönes Design oder die beste Benutzerfreundlichkeit besitzen. Basierend auf einem solchen Minimum Viable Product (MVP) lassen sich dann schrittweise Optimierungen durchführen (siehe Abb. 5).³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Beispiel für ein Minimum Viable Product (MVP) und dessen schrittweise Optimierung,

Quelle: Schmidt (2020), Onlinequelle [11.07.2020] (leicht modifiziert).

Um zeitliche Hindernisse beim Prototyping zu vermindern, werden Entscheidungen über beispielsweise das weitere Vorgehen, Schlussfolgerungen aus den MVPs oder Erkenntnisse aus dem Kundenfeedback direkt vom Projektteam getroffen. Die Genehmigungsinstanz sollte daher weitgehend in das Projekt verlagert werden.³⁷

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich Lean Startup dadurch auszeichnet, dass in der jeweils aktuellen Projektphase nicht der technisch beste Prototyp erstellt wird, sondern lediglich jener, der für eine nächste Interaktion mit den potenziellen Kunden und für ein notwendiges Feedback erforderlich ist. Es geht in erster Linie darum, zu lernen was die Kunden wirklich wollen, die Vision kontinuierlich zu testen und schrittweise Anpassungen vorzunehmen.³⁸

2.4 Design Thinking

Der Ursprung von Design Thinking liegt bei den klassischen Disziplinen der Gestaltung (englisch „design“). Vor allem die Arbeitsweise von Architekten und Designern, die größtenteils in kleinen Teams zusammenarbeiten, wird häufig mit dieser Methode in Verbindung gebracht. Mit Hilfe von Design Thinking sollen in einem multidisziplinären Team Lösungen für bestehende Probleme entwickelt werden. Die Methode ist, gleich wie jene von Lean Startup, eine nutzergetriebene. Sowohl Design Thinking als auch Lean Startup beziehen die Kunden bzw. die Nutzer in den Entwicklungsprozess mit ein und orientieren sich an deren Bedürfnissen.³⁹

Design Thinking ist durch die folgenden vier Prinzipien geprägt:⁴⁰

- WAS – Mensch als Ausgangspunkt: Der Mensch ist die Inspirationsquelle für neue Ideen und steht im Vordergrund. Zuerst müssen seine Wünsche und Bedürfnisse bekannt sein, dann erfolgt im nächsten Schritt eine Prüfung, ob die Produkte und Dienstleistungen technisch realisierbar sind. Anschließend wird die Wirtschaftlichkeit der Lösungen untersucht (siehe Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Innovation als Schnittmenge der drei Bereiche Mensch, Technologie und Wirtschaft,

Quelle: Stahl (2020), Onlinequelle [12.07.2020] (leicht modifiziert).

- WER – Multidisziplinäre Teams: Das Design Thinking Team sollte fachlich heterogen aufgestellt sein, aus vier bis sechs Teilnehmern bestehen und zu gleichen Teilen mit Frauen und Männern besetzt sein. Jedes Mitglied des multidisziplinären Teams sollte gewisse Eigenschaften bzw. Skills besitzen, um die kreative Leistungsfähigkeit der Gruppe zu stärken. Optimismus, Empathie, Experimentierfreude sowie die Fähigkeiten integrativ zu denken und zu kooperieren sind wichtige persönliche Anforderungen an die Teammitglieder.
- WIE – Iterativer Prozess: Für den Design Thinking Prozess existieren verschiedene Modelle, welche Teams in iterativen Schleifen durch verschiedene Phasen führen. Ein klassisches Modell nach Plattner et al. (2011) umfasst dabei sechs Phasen: Verstehen, Beobachten, Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen (siehe Abb. 7).⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Design Thinking Prozess nach Plattner et al., Quelle: Hasso-Plattner-Institut (2020), Onlinequelle [14.07.2020].

Dieses Modell dient hauptsächlich der Orientierung und groben Strukturierung für den kreativen Prozess. Die Schritte des idealtypischen Design Thinking Prozesses nach Plattner et al. (2011) sind nicht zwingenderweise linear nacheinander zu durchlaufen. Teilweise kann das Vor- und Zurückspringen in andere Phasen an einem beliebigen Zeitpunkt durchaus erwünscht sein.⁴²

So könnten beispielsweise Beobachtungen zu neuen Erkenntnissen führen, sodass es zu einem neuen Verständnis in Bezug auf das Problem kommt. Mangelt es im vierten Schritt an Ideen oder sind die Ideen zu zahlreich und unkonkret, dann könnte es gegebenenfalls sinnvoll sein einen Schritt zurück (zur Definition der Sichtweise) zu springen. Erkenntnisse des sechsten Schrittes, also der Testphase, lassen sich nicht direkt in die fünfte Phase, die Entwicklung des Prototyps, integrieren, da dieser auf Grundlage der vorherigen Schritte entstanden ist. Hier ist es ebenfalls empfehlenswert, in Schritt drei zurück zu springen und die zuvor definierte Sichtweise nochmals zu überprüfen und anzupassen. Abgeschlossen ist der Design Thinking Prozess erst nach einer erfolgreich absolvierten Testung. Im Anschluss an den fertig durchlaufenen Prozess folgen die Überlegungen zur sozialen, technischen und wirtschaftlichen Umsetzbarkeit. Sollte die Innovation nicht realisierbar sein, ist eine Rückkehr in den Design Thinking Prozess und eine erneute Anpassung ab Schritt drei erforderlich.⁴³

- WO – Kreatives Umfeld: Dieses Prinzip beinhaltet das Arbeiten in einem kreativen Umfeld unter Zuhilfenahme von Materialien, die den kreativen Arbeitsprozess fördern.⁴⁴ Plattner et al. (2011) bezeichnen einen Platz, der jedem Mitarbeiter die Möglichkeit bietet nach seinen eigenen Vorstellungen zu arbeiten als „Variable Space“. In gewissen Unternehmen wird dies durch einen großen, flexibel nutzbaren und offenen Raum mit Trennwänden realisiert. Die Trennwände bieten zugleich Platz für die Visualisierung von Ideen. Mit dem variablen Raumkonzept soll die Offenheit, Kreativität und Kommunikation des Teams unterstützt werden.⁴⁵

Kritiker von Design Thinking merken an, dass durch diese Methode keine grundlegenden Innovationen erschaffen werden, sondern nur kleine Verbesserungen in Form von neuen Produkten oder überarbeiteten Prozessen erreicht werden können. Die bedeutenden Innovationsschübe wie beispielsweise die Entdeckung und Beherrschung der Elektrizität oder das Internet wurden durch visionäre Vordenker ermöglicht, und nicht durch nutzerzentriertes Design Thinking. Außerdem hilft die Methode bei naturwissenschaftlichen, theoretischen und technischen Problemen nicht oder nur kaum weiter. Design Thinking ist daher kein Allheilmittel der kreativen Problemlösung, jedoch ein wertvoller Ansatz, wenn es um die Lösung von Problemen geht, in denen die Nutzererfahrung im Vordergrund steht.⁴⁶

2.5 Effectuation

Effectuation beschreibt eine unternehmerische Entscheidungslogik, die von erfolgreichen Unternehmern dafür eingesetzt wird, um in ungewissen Situationen gute Entscheidungen zu treffen. Die Entrepreneurship-Forscherin Saras Sarasvathy und ihre Mitstreiter konnten nachweisen, dass sehr erfahrene Unternehmer bei Ungewissheit einem speziellen Handlungsmuster folgen. Bei diesem wird auf Vorhersagen der Zukunft verzichtet und stattdessen auf deren aktive Gestaltung gesetzt. Unternehmerisches Denken und Handeln ist laut Sarasvathy erlernbar und hat nichts mit Talent oder einem bestimmten Persönlichkeitsmerkmal zu tun. Mit Hilfe von Effectuation soll das unternehmerische Potential der Anwender gefördert werden, sodass unternehmerisches Denken ergänzend zu den klassischen Managementmethoden situativ richtig eingesetzt werden kann.⁴⁷

Sowohl Startups als auch etablierte Unternehmen können mit unsicheren Prognosen konfrontiert sein. Bei Startups ist dies vor allem vor der Gründung der Fall, bei etablierten Unternehmen beispielsweise dann, wenn hochinnovative unternehmerische Gelegenheiten forciert werden. Der Effectuation-Ansatz zeigt Wege auf, wie in beiden Fällen (vor und nach der Gründung) von den Handlungsmustern erfahrener Entrepreneure profitiert werden kann.⁴⁸

Im Gegensatz zur Expertise erfahrener Entrepreneure stößt jene von erfahrenen Managern in einem Umfeld hoher Dynamik und Komplexität an ihre Grenzen. Typische Managemententscheidungen, wie beispielsweise die Vertriebsziele des kommenden Geschäftsjahres oder eine neue Produktvariante, beruhen auf bekannten oder erhebbaren Erfolgswahrscheinlichkeiten. Im klassischen Management gilt die Kurzformel „Prognose – Planung – Handlung“ und die Annahme, dass all jenes, das vorhersagbar ist, auch gesteuert werden kann. Bei unternehmerischen Vorhaben, wie z.B. dem ersten Internet-Auktionshaus (eBay), sind bzw. waren die Erfolgschancen nicht bekannt und auch nicht berechenbar. Prognosen und die Einschätzung von Risiken unterliegen in so einem Fall keiner gültigen Basis. Daher muss die Grundannahme unternehmerischen Denkens ohne Elemente des Planbaren auskommen und sich stattdessen auf das praktisch Machbare konzentrieren.⁴⁹

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¹ Vgl. Lead Innovation Management GmbH (2020a), Onlinequelle [21.05.2020].

² Vgl. Müller (2018), S. 7 f.

³ Vgl. Müller (2017), S. 26.

⁴ Vgl. Fischer (2016), Onlinequelle [23.05.2020].

⁵ Vgl. Lead Innovation Management GmbH (2020b), Onlinequelle [23.05.2020].

⁶ Vgl. Fischer (2016), Onlinequelle [23.05.2020].

⁷ Vgl. Lead Innovation Management GmbH (2020b), Onlinequelle [23.05.2020].

⁸ Vgl. Ries (2012), S. 15.

⁹ Vgl. Gruenderszene.de (2019a), Onlinequelle [25.05.2020].

¹⁰ Vgl. StartUpWissen.biz (2020a), Onlinequelle [25.05.2020].

¹¹ Vgl. StartUpWissen.biz (2020b), Onlinequelle [23.08.2020].

¹² Vgl. Gruenderszene.de (2019b), Onlinequelle [15.09.2020].

¹³ Vgl. Ries (2012), S. 32.

¹⁴ Vgl. Wirtschaftundschule.de (2020), Onlinequelle [11.06.2020].

¹⁵ Vgl. Gruenderszene.de (2019c), Onlinequelle [11.06.2020].

¹⁶ Vgl. Pechlaner/Poppe (2017), S. 60 f.

¹⁷ Vgl. Mintzberg (1978), S. 934 ff.

¹⁸ Vgl. WKO.at (2019), Onlinequelle [13.06.2020].

¹⁹ Vgl. Pechlaner/Poppe (2017), S. 62 f.

²⁰ Vgl. WKO.at (2019), Onlinequelle [27.06.2020]; Gruenderservice.at (2020), Onlinequelle [27.06.2020].

²¹ Vgl. Lahn (2015), S. 170 f; Osterwalder/Pigneur (2011), S. 25 ff.

²² Vgl. Konzeptschmiede (2017), Onlinequelle [05.07.2020].

²³ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 39; Konzeptschmiede (2017), Onlinequelle [04.07.2020].

²⁴ Vgl. Osterwalder/Pigneur (2011), S. 44.

²⁵ Vgl. Fleig (2020), Onlinequelle [05.07.2020].

²⁶ Vgl. Lahn (2015), S. 171.

²⁷ Vgl. Konzeptschmiede (2017), Onlinequelle [05.07.2020].

²⁸ Vgl. Lahn (2015), S. 172 f.

²⁹ Vgl. Lahn (2015), S. 173.

³⁰ Vgl. startplatz.de (2020), Onlinequelle [07.07.2020].

³¹ Vgl. Eckert (2017), S. 13.

³² Vgl. etventure.de (2020), Onlinequelle [11.07.2020].

³³ Vgl. Schmidt (2020), Onlinequelle [11.07.2020].

³⁴ Vgl. etventure.de (2020), Onlinequelle [11.07.2020].

³⁵ Vgl. etventure.de (2020), Onlinequelle [11.07.2020].

³⁶ Vgl. Schmidt (2020), Onlinequelle [11.07.2020].

³⁷ Vgl. Eckert (2017), S. 13.

³⁸ Vgl. Eckert (2017), S. 13; Schmidt (2020), Onlinequelle [11.07.2020].

³⁹ Vgl. Lahn (2015), S. 206; Schallmo (2018), S. 6.

⁴⁰ Vgl. Schallmo (2017), S. 14 ff.

⁴¹ Vgl. Zec (2020), Onlinequelle [14.07.2020]; Charlottes (2014), Onlinequelle [14.07.2020].

⁴² Vgl. Zec (2020), Onlinequelle [14.07.2020].

⁴³ Vgl. Charlottes (2014), Onlinequelle [14.07.2020].

⁴⁴ Vgl. Schallmo (2017), S. 22.

⁴⁵ Vgl. Charlottes (2014), Onlinequelle [14.07.2020].

⁴⁶ Vgl. Zec (2020), Onlinequelle [14.07.2020].

⁴⁷ Vgl. Faschingbauer/Grichnik (2011), Onlinequelle [16.07.2020].

⁴⁸ Vgl. Grichnik/Gassmann (2013), S. 3.

⁴⁹ Vgl. Faschingbauer/Grichnik (2011), Onlinequelle [16.07.2020].