Erstellung und Durchführung eines Fragebogens für die Interne Kommunikation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

A1: Fragebogen – Interne Kommunikation
1.1 Beispielunternehmen – Problemstellung
1.2 Theoretische und Methodische Überlegungen
1.3 Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung

A2 Online Befragung
2.1 Vor- und Nachteile
2.2 Reduzierung der Rücklaufquote

A3: Chi-²-Test
3.1 Anwendungsbereiche
3.2 Statistische Grundlagen
3.3 Rechenbeispiel
3.4 Durchführen eines Chi-²-Tests über SPSS
3.5 Fazit
3.5.1 Ergebnisse
3.5.2 Einsatz

Anhang I: Fragebogen – Interne Kommunikation

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Datenansicht SPSS

Abbildung 2: Variablenansicht SPSS

Abbildung 3: Variablenauswahl

Abbildung 4: Auswahl Chi-Test

Abbildung 5: Auswahl Beobachtete und erwartete Häufigkeit

Abbildung 6: Kreuztabelle

Abbildung 7: Kennzahlen Chi-Test

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile von Online Befragungen

Tabelle 2: Kreuztabelle Beipsieldatensatz

A1: Fragebogen – Interne Kommunikation

„Interne Kommunikation stellt die Verbindung zwischen den Individuen des Unternehmens her, ermöglicht Interaktion und Koordination und steuert so das Netz ineinandergreifender Verhaltensaktivitäten der einzelnen Akteure“ (Mast, 2016, S. 263).

Die Interne Kommunikation stellt Branchenübergreifend einen essentiellen Teilaspekt der Kommunikation eines Unternehmens dar. Sie ist notwendig, damit ein Unternehmen als Ganzes mehr als die Summe seiner Teile darstellt. Indem Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl untereinander, als auch gegenseitig kommunizieren, kann eine gemeinsame Unternehmenskultur vertreten werden (Montua, 2020, S. 4). In Zeiten der Digitalisierung umfasst dies jedoch immer mehr Anpassungsbereitschaft an stark frequentierte Anforderungen und technische Neuerungen (Pleil & Helferich, 2020, S, 15). Besonders in Krisenzeiten und Veränderungsprozessen stellt die interne Kommunikation ein Werkzeug der Kontrolle dar (Köhler, 2008, S. 234). Die Antwort auf solche Veränderungsprozesse wird auch als „Change-Management“ verstanden und zielt in erster Linie auf eine höhere Akzeptanz gegebener Umstände ab (Kreutzer & Land, 2015, S. 358).

Krisenkommunikation und Change-Management sind mit der derzeitigen Corona-Krise aktueller denn je. Unregelmäßige Veränderungen in Kontaktbeschränkungen, Home-Office, Teilzeit-Arbeit und steigende Fallzahlen stellen Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Probe. Immer mehr Unternehmen reagieren auf die wechselnden Auflagen mit der Arbeit im Home-Office (Statista Research Departement, 2020). Eine Umfrage der DAK mit über 2000 Befragten zeigt jedoch, dass dies zu Lasten der internen Kommunikation geht. Dabei geben 75% der Befragten an, dass der direkte Kontakt zu den Kollegen fehlt.

Im Folgenden wird bezüglich eines fiktiven Beispielsunternehmens ein Fragebogen konzipiert, welcher die Auswirkung der Corona-Krise auf die interne Kommunikation untersucht. Die Untersuchung soll zeigen, inwiefern die Krisenkommunikation und das Change-Management als Reaktion auf die Corona-Maßnahmen gelungen oder misslungen sind. Zunächst erfolgt eine Erläuterung der Problemstellung.

1.1 Beispielunternehmen – Problemstellung

Als fiktives Beispielunternehmen wird im Folgenden die Firma „Get Your Coach“ vorgestellt. Bei „Get Your Coach“ handelt es sich um ein Dienstleistungsunternehmen im Coaching-Bereich. Diverse Sportarten (Fitness, Turnen, Yoga, Tennis etc.) werden hier von erfahrenen Coaches vertreten und unterrichtet. „Get Your Coach“ besitzt mehrere Standorte, mit je ca. 50 Mitarbeitern, über ganz Deutschland verteilt. Der Unternehmensstandort umfasst die Verwaltung, einen Sportbereich mit diversen Anlagen und eine Aufenthaltsbereich, in dem die Coaches zwischen den Trainingsstunden gemeinsam Zeit verbringen und an neuen Coaching-Methoden arbeiten. Hier findet insbesondere ein direkter Austausch der Coaches statt, um gegenseitig Erfahrungen auszutauschen und ihre Performanz zu verbessern. Außerdem besteht regelmäßige Rücksprache mit den Mitarbeitern des Verwaltungs-Bereichs, welche das Marketing, den technischen Kundenkontakt, sowie organisatorische Aufgaben übernehmen. Durch den regelmäßigen Austausch der Coaches mit der Verwaltung können praktische Erfahrungen des Kundenkontakts unmittelbar in das Marketing und den technischen Kundenkontakt einfließen sowie organisatorische Strukturen überdacht werden. Die Verwaltung kann aus den Zahlen und Fakten Erkenntnisse über die Leistung der Coaches sammeln und hierzu ein Feedback vergeben, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die jeweiligen Führungskräfte der einzelnen Unternehmensstandorte besprechen ebenfalls halbjährlich die Performanz des eigenen Studios, um somit Differenzen aufzudecken und auszugleichen.

Diese umfassende interne Kommunikation stellt einen Kernaspekt von „Get Your Coach“ dar. Deshalb wir nach der halbjährlichen Besprechung der Führungskräfte eine Befragung der Mitarbeiter und Führungskräfte bezüglich der internen Kommunikation durchgeführt. Diese soll zeigen, ob die interne Kommunikation reibungslos funktioniert und ihren Zweck erfüllt.

Mit dem Beginn der Corona-Krise hat sich einiges am Ablauf der Dienstleistung geändert. Aufgrund der Kontaktbeschränkung und der Schließung der Sportanlagen werden Coachings nun aus dem Home-Office über den Videochat abgehalten. Während Mitarbeiter der Verwaltung die Arbeit über den Computer gewohnt sind, stellt dies für die Coaches eine größere Herausforderung dar. In der halbjährlichen Umfrage bezüglich der internen Kommunikation hat sich gezeigt, dass sich der ausbleibende direkte Kontakt zwischen den Coaches bemerkbar macht. Aufgrund der unterschiedlichen Zeiteinteilung bleibt der Austausch der Erfahrungen aus. Auch das Feedback von Coaches zu Verwaltung und umgekehrt tritt eher eingeschränkt auf. Die ungewohnte Ungewissheit macht vielen der Beteiligten zu schaffen und wirkt sich auf deren Leistungsmotivation aus. Bei der halbjährlichen Besprechung der Führungskräfte kann ein starker Einbruch der Umsätze sowie der Kundenzufriedenheit verbucht werden. Dies wird auf die mangelnde interne Kommunikation seit eintreten der Corona-Beschränkungen zurückgeführt.

Um eine Besserung zu schaffen, wird der Fokus erneut auf die interne Kommunikation gerichtet. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeiter demnach verstärkt über offizielle Beschlüsse der Corona-Maßnahmen und der Organisation des Unternehmens informieren. Neben Mitteilungen für alle Mitarbeiter sollen auch einzelne Mitarbeiter in bestimmten Fällen erreicht werden. Umgekehrt sollen Mitarbeiter den Führungskräften regelmäßige Informationen über die praktische Umsetzung weiterleiten, sowie ggf. Rückfragen oder Verbesserungsvorschläge äußern. Zuletzt sollen Mitarbeiter untereinander erneut den Austausch suchen. Dazu dienen offizielle Besprechungen über die Vorgehensweise der Coaching-Einheiten über das Internet ebenso wie inoffizielle Besprechungen. Die Resultate dieser neuen Maßnahmen sollen nun mittels Fragebogen untersucht werden. Dadurch lässt sich ein Vergleich zu den Umfragen vor und während der ersten Corona-Maßnahmen ziehen. Damit lässt sich überprüfen, ob die neuen Maßnahmen eine erneute Verbesserung der internen Kommunikation erlangen konnten. Als Zielsetzung werden folgende Hypothesen H1 und H0 aufgestellt:

- H0: Die organisatorischen und strukturellen Veränderungen als Antwort auf die Corona-Krise konnten keine Verbesserung der internen Kommunikation erzielen
- H1: Die organisatorischen und strukturellen Veränderungen als Antwort auf die Corona-Krise konnten eine signifikante Verbesserung der internen Kommunikation erzielen

Der Fragebogen im Anhang soll zur Überprüfung der Hypothese dienen. Der Fragebogen wurde so konzipiert, dass er mit den vorherigen Untersuchungen hinsichtlich der internen Kommunikation vergleichbar ist. Die nachfolgenden Kapitel dienen der Erläuterung der Auswahl der Fragen sowie ihrer Reihenfolge und der Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung.

1.2 Theoretische und Methodische Überlegungen

Bei der Aufstellung des Fragebogens ist es wichtig, das Ziel der Befragung und die befragten Personen im Hinterkopf zu behalten. Darauf aufbauend wird eine Gliederung erstellt. Die darin enthaltenen Fragen werden anschließend formuliert und mit Antwortmöglichkeiten versehen.

Zunächst sollte sich das Ziel der Befragung vor Augen geführt werden. Aus der Problemstellung wurde ersichtlich, dass „Get Your Coach“ großen Wert auf die interne Kommunikation des Unternehmens legt. Hierdurch werden Erfahrungen ausgetauscht, das Arbeitsklima verbessert und das Marketing optimiert. Die interne Kommunikation gilt als zentrales Bindeglied zwischen Coaches und Verwaltung, sowie zwischen Mitarbeitern und Management. Deshalb ist es essentiell, auf Schwankungen der internen Kommunikation angemessen und zeitnah zu reagieren. In der halbjährlichen Befragung stellt sich als Folge der Corona-Krise eine starke Einschränkung der internen Kommunikation heraus. Mittels Krisen-Kommunikation und Change-Management wird darauf mit neuen Maßnahmen reagiert, welche wieder eine Verbesserung anstreben. Diese besteht unter anderem aus der virtuellen Kaffeepause, der Meldung aktueller Ereignisse der Corona-Krise im Newsletter oder in Rundmails, sowie weiteren Online Besprechungen zur Optimierung der Unternehmensprozesse.

Bevor die jeweiligen Fragen erfolgen, sollte dem Befragten klar sein, worum es in der Befragung überhaupt geht. Deshalb wird nochmals grob erklärt, worum es sich bei der Befragung handelt. Wichtig ist hierbei jedoch, dass die aktuelle Lage angesprochen wird. Viele der Befragten leiden durch die Corona-Pandemie an Ängsten und Unsicherheiten. Dies wird deshalb kurz aufgegriffen. Außerdem soll klar werden, dass die Meinung des Befragten essentiell ist, um eine Verbesserung der Situation zu erlangen. Damit ehrliche Antworten gegeben werden muss der befragten Person klar sein, dass es sich um eine anonyme Befragung handelt. Sonst könnte Unsicherheit bezüglich der Abgabe von Kritik bestehen.

Da der Fragebogen also die interne Kommunikation behandelt, muss dieser Begriff vorerst operationalisiert werden. Die dazu betrachtete dimensionale Analyse des Konzepts geht auf Klein, Ringlstetter und Oelert (2001) zurück. Darin werden die Dimensionen „Management zu Mitarbeiter“, „Mitarbeiter zu Management“ sowie „Bereichsübergreifende Kommunikation“ unterschieden. Dies ist wichtig, da Kommunikation nicht nur von oben nach unten, sondern auch umgekehrt erfolgt. Auch Mitarbeiter können auf die Maßnahmen des Managements reagieren und darauf Feedback geben. Außerdem kommunizieren auch die Bereiche „Verwaltung“ und „Coaches“ miteinander. Die erste Frage dient dazu, den Bereich der befragten Person zu identifizieren. Dadurch kann festgestellt werden, ob das Defizit beispielsweise nur von der Verwaltung oder den Coaches wahrgenommen wird. Der Bereich „Management“ wird hierbei ausgelassen, da dieses den Fragebogen aufstellt und nur Mitarbeiter befragt werden. Der Hauptteil der Fragen innerhalb der jeweiligen Dimensionen wird geschlossen gestellt. Dies liegt daran, dass es sich hierbei um ein quantitatives Forschungsdesign handelt und somit auf die Gewinnung von klaren Zahlen abzielt, welche mit den Ergebnissen vorheriger Tests verglichen werden können. Somit kann die Hypothese H0 (siehe 1.1) klar angenommen oder abgelehnt werden. Innerhalb der Fragen wird deshalb immer nach einer Bewertung gefragt. Somit kann ein Ausprägungsgrad angeführt werden, welcher zwischen 1 und 5 angegeben werden kann. Neben der Vergleichbarkeit der Daten können dadurch auch Bereiche identifiziert werden, welche von dem Mitarbeiter als herausragend oder verbesserungswürdig angesehen werden. Der Teilaspekt „Weitergabe an einzelne Mitarbeiter“ beachtet lediglich Personen, welche auf diesem Weg kontaktiert wurden. Die erste ergänzende Frage soll demnach diejenigen ansprechen, welche sich gegebenenfalls übergangen fühlen. Die Fragen 12 und 13 sollen außerdem einen Gesamteindruck der Befragten zu den neuen Corona-Maßnahmen geben. Insbesondere Frage 13 dient dazu, Verbesserungsvorschläge zu erhalten die ggf. vom Management übersehen wurden. Generell erfolgen zunächst geschlossene Fragen, um quantitative Daten für die Auswertung zu sammeln. Danach dienen ergänzende Fragen für Vorschläge seitens der Mitarbeiter.

Die Dimension „Mitarbeiter zu Management“ stellt in der bestehenden Situation ein wichtiges Werkzeug dar, um die Ängste und Sorgen der Mitarbeiter festzustellen. Hierdurch kann eine angemessene Reaktion erfolgen, die Ruhe und Sicherheit in das Arbeitsklima integriert. Die Dimension sollte also zeigen, ob Mitarbeiter in der Lage sind, ihr Feedback offen und ehrlich abzugeben und inwiefern sie (glaube das wird klein geschrieben) die Reaktionen des Managements als Verbesserung wahrnehmen. Defizite innerhalb dieses Bereichs sollten besonders ernst genommen werden, da sie zeigen, ob Mitarbeiter ihre persönliche Meinung als ernstgenommen wahrnehmen. Neben den geschlossenen Fragen zur Vergleichbarkeit der Daten werden auch hier offene Fragen zur Ergänzung angeboten.

Die letzte Dimension beschreibt die Kommunikation innerhalb der Mitarbeiter. Diese war vor Corona-Zeiten besonders wichtig, um Erfahrungen auszutauschen und davon zu profitieren. Dieser Austausch erfolgte allerdings meistens persönlich vor Ort. Befinden sich Mitarbeiter im Home-Office tritt diese Form des Austauschs seltener auf. Der Fragebogen soll deshalb unter anderem zeigen, ob Online-Kaffeepausen und Besprechungen diesen persönlichen Kontakt ersetzen können. Außerdem soll sich generell zeigen, ob der Kontakt innerhalb der Mitarbeiter auch während Corona den Austausch von Erfahrungen gewährleistet. Auch hier dienen ergänzende Fragen für einen Gesamteindruck sowie Verbesserungsvorschläge des Befragten.

Zum einen kann bei der Auswertung die Bewertung der internen Kommunikation im Allgemeinen verglichen werden. Zum anderen können aber auch einzelne Dimensionen oder einzelne Teilaspekte abgewogen werden. Als Folge können die Maßnahmen generell bewertet werden oder verbesserungswürdige Teilaspekte identifiziert werden. Es kann zudem die Zufriedenheit einzelner Bereiche der Mitarbeiter überprüft werden. Wenn beispielsweise nur die Coaches eine mangelnde interne Kommunikation bewerten würden, könnte dies daran liegen, dass die ungewohnte Kommunikation über technische Apparaturen eine Herausforderung darstellt, während die Verwaltung ohnehin viel am Computer arbeitet. Sollten neue Maßnahmen im Vergleich zu Umfragen vor Corona bessere Bewertungen erzielen, können diese Online-Maßnahmen zukünftig in den normalen Betrieblichen Ablauf integriert werden, nachdem sich die Corona-Lage beruhigt.

1.3 Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung

Aufgrund der relativ geringen Mitarbeiter-Anzahl pro Unternehmensstandort werden alle beteiligte Person in die Umfrage miteinbezogen. Dies ist wichtig, um möglichst viele Daten zu sammeln. Da es sich bei der Umfrage mittels Fragebogen um eine zeit- und kostengünstige Forschungsmethode handelt, kann dies problemlos umgesetzt werden. Um möglichst viele ausgefüllte Fragebögen zu erhalten werden die Mitarbeiter persönlich vom Management innerhalb einer Online-Besprechung informiert. Dabei wird den Mitarbeitern erklärt, dass die letzte halbjährliche Befragung eine Verschlechterung der internen Kommunikation feststellen konnte. Außerdem haben sich viele der Mitarbeiter persönlich an das Management gerichtet und ihre Sorgen und Ängste als Folge der Corona-Krise geäußert. Dieser Fragebogen soll also im Sinne der Mitarbeiter handeln und eine Verbesserung des Arbeitsklimas hervorrufen. Wichtig ist also, den Grund für die Befragung deutlich zu machen. Indem die Mitarbeiter erkennen, dass Ihre Rückfragen und Meinungen in Lösungsvorschläge einfließen, soll sich die Motivation erhöhen, den Fragebogen gewissenhaft auszufüllen und zu versenden.

Die tatsächliche Durchführung des Fragebogens erfolgt während der Arbeitszeit und fließt in die bezahlten Stunden der Mitarbeiter ein. Somit müssen die Befragten keine Freizeit für die Umfrage aufwenden. Da es sich um eine anonyme Umfrage handelt, können Meinungen offen und ehrlich angegeben und Kritik geäußert werden. Außerdem handelt es sich um eine Online-Umfrage, welche im Intranet der Firma ausgefüllt werden kann und somit eine gewohnte Umgebung darstellt. Dadurch entfällt der Aufwand, einen Briefumschlag versenden zu müssen.

Nachdem eine größtmögliche Anzahl an Fragebögen ausgefüllt wurde, werden die Daten ausgewertet. Dabei werden die Punktzahlen der einzelnen Dimensionen und Fragen, sowie der Gesamtzahl mit den vorherigen Umfragen (vor und während Corona) verglichen. Außerdem werden Bereiche mit niedrigen und hohen Punktzahlen identifiziert. Aus diesen Informationen werden Erkenntnisse darüber gesammelt, inwiefern die neuen Maßnahmen eine Verbesserung hinsichtlich der internen Kommunikation in der Corona-Pandemie hervorrufen konnte. Eventuelle Defizite werden dabei aufgegriffen und die Maßnahmen dahingehend angepasst. Sollten im Vergleich zu Umfragen vor Corona Verbesserungen auftreten, können diese Bereiche auch in zukünftige Unternehmensstrategien miteinbezogen werden.

A2 Online Befragung

In der heutigen Zeit der Globalisierung werden immer mehr Vorgänge über das Internet abgehandelt. Dies liegt unter anderem daran, dass Daten Zeit- und Ortsunabhängig erhoben und an einen beliebigen Ort auf der Welt übertragen werden können. Dies spiegelt sich beispielsweise in der Forschung wider, welche vermehrt auf die Online-Umfrage zurückgreift. Demnach hat sich der prozentuale Anteil der Online-Befragungen in den vergangenen 20 Jahren von drei auf 46 erhöht (ADM, 2020). Im Folgenden erfolgt eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der schriftlichen- und der Online-Umfrage

2.1 Vor- und Nachteile

Zunächst einmal gibt Tabelle 1 die wichtigsten Vor- und Nachteile der Online-Befragung auf einen Blick wieder. Die darin genannten Punkte werden im Folgenden genauer erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vor- und Nachteile von Online Befragungen

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