Formulierung einer Kundenbindungsstrategie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Kundenbindung
2.1 BegrifflicheGrundlagen
2.1.1 Kundenbindung
2.1.2 Kundenbindungsmanagement
2.2 Kundenbindung im Industriegütermarkt
2.3 Strategische Perspektive der Kundenbindung
2.3.1 Definition
2.3.2 Dimensionen der Kundenbindungsstrategie

3 Formulierung einer Kundenbindungsstrategie am Beispiel der Robert Bosch GmbH

4 FazitundkritischeWürdigung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Business-to-Business

Business-to-Consumer

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 3: Wirkungskette der Hersteller- und Händlerbindung

Abbildung 4: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie

1 Einleitung

ln den letzten Jahren nahm das Thema Kundenbindung stark an Bedeutung zu - verursacht durch die Steigerung der Wettbewerbsintensität und der weltweiten Globalisierung. Heutzutage stehen Unternehmen in den Märkten der heterogenen Produkte vor der Herausforderung, Kunden nicht nur zu gewinnen, sondern auch an Unternehmen, Produkt und/ oder Dienstleistung zu binden. Die Kundenorientierung spielt in jedem Unternehmen, - ob im Konsum- oder Industriegütermarkt - eine große Rolle und bestimmt den Gewinn maßgeblich.¹

Für die Bildung einer stabilen Kundenbindung in einem Unternehmen reicht einmalige Zufriedenheit an Produkt oder Dienstleistung jedoch nicht aus. Vielmehr geht es um die regelmäßige dauernde Kreation und Pflege der Verhältnisse mit dem Kunden. Da das zukünftige Ergebnis und der Erfolg eines Unternehmens also vielmehr von der Kundenbindung als von der Kundenzufriedenheit nachhaltig bestimmt werden, wurde die Formulierung einer Kundenbindungsstrategie und eines Erreichens der Kundenbindung zu einer wichtigen Aufgabe in vielen marktorientierten Unternehmen.²

Genau diese Bedeutung und Wichtigkeit der Formulierung einer Kundenbindungsstrategie herauszuarbeiten sowie die dazugehörigen Maßnahmen in einem Unternehmen zu beschreiben, sind das Ziel dieser vorliegenden Arbeit. In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen zum Konzept der Kundenbindung präsentiert. Zu Anfang werden die Begriffe der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements definiert, und da sich allgemeine Entwicklung und Verständnis der Kundenbindung auf Produkte und Dienstleistungen nicht nur auf den B2C-, sondern auch auf den B2B-Bereich bezieht,³ geht das Unterkapitel 2.2 näher auf das Konzept der Kundenbindung auf den B2B-Märkten ein. Im Unterkapitel 2.3 wird dann die strategische Dimension der Kundenbindung präsentiert. Im Folgenden diskutiert Kapitel 3 die Kundenbindungsstrategie im B2B-Markt am Beispiel der Robert Bosch GmbH und abschließend wird die Schlussfolgerung dieserArbeitformuliert.

2 Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Kundenbindung

Da der Begriff der Kundenbindung oft mit anderen Termini wie Relationship Marketing, Retention Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Beziehungsmanagement, Markentreue, Produkttreue, Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität verwechselt wird oder fälschlicherweise mit diesen in der Literatur synonym verwendet wird, ist eine deutliche Klärung erforderlich.

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“⁴

Somit enthält Kundenbindung eine anbieter- und eine nachfragerbezogene Perspektive. Letztere beschreibt das Kaufverhalten, während es bei Ersterer um das Management und die dazugehörigen Maßnahmen geht.⁵ Die Idee der Kundenbindung liegt darin, deren Ursachen und Folgen zu identifizieren, zu analysieren und die damit verbundenen Prozesse zu verstehen, um das Verständnis zur Beeinflussung eines Kunden zu erhalten.⁶ Allerdings ist der Begriff der Kundenbindung nicht mit der Kundenloyalität zu verwechseln, welche lediglich die nachfragerbezogene Sicht dieses Verhältnisses umschreibt, während die Erste auf beiden Seiten existieren kann.⁷ Kundenbindungsmanagement stellt die anbieterseitige Perspektive der Bindung dar und wird in Unterkapitel 2.1.2 näher erläutert.

Außerdem kann das Konstrukt der Kundenbindung mithilfe von den beiden Perspektiven des Faktischen Verhaltens und der Verhaltensabsicht beschrieben werden. Erste beinhaltet Wiederkauf, Cross Buying, Weiterempfehlung und Preiserhöhungsakzeptanz. Letztere kennzeichnet die zukünftige Wiederkaufabsicht, Cross-Buying-Absicht, Weiterempfehlungsabsicht und Preiserhöhungstoleranz.^{8 9}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung.9

Der Prozess der Kundenbindung in einem Unternehmen beinhaltet fünf Phasen, die durchlaufen werden müssen, um einen wirtschaftlichen Erfolg für ein Unternehmen zu schaffen. Phase 1 dieser Wirkungskette stellt den Erstkontakt eines Kunden mit einem Produkt oder einer Dienstleistung dar. Nach dem Abschluss des Erstkaufes beginnt die Phase 2 der Wirkungskette, die Kundenzufriedenheit. Im Fall des getroffenen oder übertroffenen persönlichen Zufriedenheitsniveaus gegenüber des gekauften Produktes oder der in Anspruch genommenen Dienstleistung entsteht die Kundenloyalität und somit die Phase 3 der Wirkungskette der Kundenbindung. Kundenloyalität basiert auf Vertrauen, Akzeptanz und positiven Einstellung gegenüber der Anbieterseite. Findet danach eine Wiederkaufs-, Cross-Buying- oder Weiterempfehlungssituation statt, so entsteht die Phase 4, die Kundenbindung. Diese Wirkungskette der Kundenbindung schließt im Erfolgsfall mit einem positiven ökonomischen Ergebnis.^{10 11}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkungskette derKundenbindung.1

2.1.2 Kundenbindungsmanagement

Kundenbindungsmanagement ist ein wichtiger Teilaspekt des Konzeptes des Relationship Marketings¹² und wird definiert als„... die systematische Planung, Realisation, Kontrolle und Anpassung aller auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Aktivitäten mit dem Ziel, die Wechselbereitschaft durch die Herstellung oder Intensivierung von faktischen und emotionalen Bindungen zu verringern bzw. temporär einen Wechsel auszuschließen.“¹³

Der Kern eines effektiven Kundenbindungsmanagements liegt an der Erhöhung der freiwilligen Bindung vonseiten des Kunden, was mittels einer hohen Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.¹⁴ Im Rahmen des professionellen Kundenbindungsmanagements wird die Kundenzufriedenheit durch spezielle Maßnahmen und Bindungsinstrumenten erhöht, damit daraus eine emotionale Bindung resultiert. Diese fördert die Bildung persönlicher Interessen und Präferenzen, wodurch der Kunde auch bei einer Wechselmöglichkeit bei den entsprechenden Produkten oder Dienstleistungen treu bleibt.¹⁵

Als Instrumente des Kundenbindungsmanagements treten analog zu den klassischen Marketinginstrumenten auch die Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik auf. Außerdem wird die Personalpolitik als wichtiges Hilfsmittel des Kundenbindungsmanagements ausgezeichnet. Zur Produktpolitik gehören die Maßnahmen der Kundenbindung, die zurVerbesserung der Produktleistung dient, mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen durch bspw. gemeinsame Produktentwicklung, besonderes Produktdesign oder spezielle Zusatzleistungen. Preispolitische Kundenbindungsinstrumente bedeuten monetäre Faktoren, die die Wechselkosten des Kunden beeinflussen und somit im finanziellen Sinne eine Präferenz für den Kunden darstellen - dazu gehören bspw. spezielle Rabatte, Bonussysteme und Preisgarantien. Die kommunikationspolitischen Instrumente der Kundenbindung dienen der Entwicklung der erfolgreichen Kommunikation zwischen der Anbieter- und Nachfragerseite; sie schließen bspw. unterschiedliche Events mit den Kunden, Kundenforen, Beschwerde- und Kundenrückgewinnungsmanagement mit ein. Für die langfristige Kundenbindung ist ebenfalls die Distributionspolitik von höher Bedeutung, also bspw. elektronische Bestellmöglichkeiten und Verkauf von Abonnements und Katalogen. Personalpolitik impliziert Empathie, Zuverlässigkeit, Vertrauen und Professionalität der Mitarbeiter, da diese im direkten Kontakt mit den Kunden sind. Gute Kenntnisse der Mitarbeiter dienen der besseren und qualitativen Beratung der Kunden, was auch die Cross- Buying-Potenziale zugänglich macht.¹⁶ Folglich richtet sich die Auswahl der Kundenbindungsinstrumente nach der Dimension einer konkreten Kundenbindungsstrategie und soll an die konkrete Situation angepasst werden.

2.2 Kundenbindung im Industriegütermarkt

Zum Thema Kundenbindung existiert viel mehr Forschung im B2C- als im B2B-Bereich, obwohl es für den Industriegütermarkt genauso bedeutend ist. Steigende Anforderungen von Kundenseite sowie der Kosten- und Konkurrenzdruck drängen die Unternehmen im B2B- Markt zu einer permanenten Anpassung und Optimierung ihrer Marketingstrategien und Marktbearbeitung. Der Fokus liegt dann nicht mehr auf dem Produkt, sondern auf den Beziehungen zwischen Händlern und Kunden.¹⁷ Im Industriegütermarkt tritt der Handel als Kunde auf.¹⁸ Ein Händler soll nicht im Warenverteilungssystem vernachlässigt werden, sondern als Kunde ernst genommen werden, der selbst wiederum für eine eigene große Kundengruppe zuständig ist.¹⁹

Im B2B-Bereich legt der Hersteller den Wert nicht nur auf die Bindung der Endverbraucher, sondern auch auf den ganzen Absatzkanal inklusive Händler. Dementsprechend steigt mit der Konsumenten- auch die Händlernachfrage, da beide im Industriegütermarkt voneinander abhängig sind. Genau wie der Hersteller ist auch der Händler an einer gezielten und erfolgreichen Kundenbindung interessiert, und diese Einkaufsstättebindung kann mit Hilfe von konkreten Kundenbindungsmaßnahmen umgesetzt werden.

Des Weiteren ist die Bindung des Handels durch Hersteller von hoher Bedeutung. Die Wirkungskette der Hersteller- und Händlerbindung ist aus der Abbildung 3, weiterentwickelt aus dem Modell von Homburg/Bruhn²⁰ in Unterkapitel 2.1.1, ersichtlich. Ziel der Beziehungen ist natürlich der ökonomische Erfolg und die Stabilitäts- und Kontinuitätssicherung.²¹ Der Zusammenhang zwischen hersteiler- und händlerbezogenen Faktoren stellt den wesentlichen Bestandteil dieser Wirkungskette dar.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirkungskette der Hersteller- und Händlerbindung.²³

Ein natürliches Spannungsverhältnis zwischen Hersteller und Händler kann das Kundenbindungsmanagement herausfordern, da oft unterschiedliche Unterziele verfolgt werden. Während ein Hersteller bspw. seinen Fokus auf das Produkt legt, konzentriert sich ein Händler auf sein Sortiment; während ein Hersteller an größeren Mengen interessiert ist, ist für einen Händler auch die Umsetzung der kleineren und schnelleren Lieferungen wichtig; auch bei der Preispolitik kann es zu Unterschieden kommen, wenn es um niedrige bzw. hohe Handelsspannen betrifft. Daher ist die Zielsetzung spezieller Kundenbindungsmaßnahmen, trotz des natürlichen Spannungsverhältnisses, eine Win-Win-Win-Situation für alle Teilnehmer des Absatzkanales - d. h. für Hersteller, Händler und Konsumenten - und somit auch für die Kundenzufriedenheit- und -loyalität zu erreichen.²⁴

[...]

¹ Vgl. Homburg/Bruhn (2017), S. 5.

² Vgl. ebd., S.5f.

³ Vgl. Scheutzow (2017), S. 33.

⁴ Homburg/Bruhn (2017), S. 8.

⁵ Vgl. Dittrich (2002), S. 41.

⁶ Vgl. Weinberg/Terlutter (2005), S. 43.

⁷ Vgl. Homburg/Bruhn (2017), S. 7.

⁸ Vgl. ebd., S.8f.

⁹ Ebd., S. 9.

¹⁰ Vgl. Homburg/Bruhn (2017), S. 9 f.

¹¹ Ebd., S. 10.

¹² Vgl. ebd., S. 5.

¹³ Meffert (2005), S. 43.

¹⁴ Vgl. Homburg/Bruhn (2017), S.11.

¹⁵ Vgl. Homburg/Bruhn (2017), S.11.

¹⁶ Vgl.ebd.,S.20 f.

¹⁷ Vgl. Boehm/Rennhak (2014), S. 255 f.

¹⁸ Vgl. Beutin/Grozdanovic (2005), S. 1.

¹⁹ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1073.

²⁰ Homburg/Bruhn (2017), S. 10.

²¹ Vgl. Boehm/Rennhak (2014), S. 256 f.

²² Vgl. Bruhn (2001), S. 57 f.

²³ Boehm/Rennhak (2014), S. 257.

²⁴ Vgl. ebd., S. 257.