Die Lean-Startup-Methode der Geschäftsmodellentwicklung. Von der Idee zum validierten Geschäftsmodell

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Motivation
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Von der Idee zum validierten Geschäftsmodell
2.1 Kombination von Design Thinking und Lean Startup
2.2 Design Thinking
2.2.1 Definition
2.2.2 Grundprinzipien
2.2.3 Bestehende Ansätze
2.2.4 Prozess
2.3 Lean Startup
2.3.1 Definition
2.3.2 Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Startups
2.3.3 Vom Businessplan zum Business Model
2.3.4 Grundprinzipien
2.3.5 Meilensteine in der Entwicklung der Lean Startup Methode
2.3.6 Disziplinen und Praktiken
2.3.7 Kritik

3 Customer Development nach Steve Blank
3.1 Kundenentdeckung
3.2 Kundenvalidierung
3.3 Kundenaufbau
3.4 Unternehmensaufbau

4 Geschäftsmodell
4.1 Ursprung und Definition
4.2 Nutzen von Geschäftsmodellen
4.3 Ansätze der Geschäftsmodell-Entwicklung
4.4 Business Model Generation nach Osterwalder und Pigneur (2011)
4.4.1 Business Model Canvas
4.4.2 Environment Map
4.5 Value Proposition Design nach Osterwalder et al. (2015)
4.5.1 Value Proposition Canvas
4.6 Integration der Werkzeuge von Osterwalder et al. mit denen von Blank und Ries
4.7 Testing Business Ideas nach Bland und Osterwalder (2020)

5 Anwendung auf Basis einer eigenen Geschäftsidee
5.1 Die Geschichte hinter der Geschäftsidee
5.2 Vorgehensweise und angewandte Experimente
5.3 Design Thinking Workshop
5.4 Kundenentdeckung – Phase 1: Hypothesen nennen
5.4.1 Schritt 1: Hypothese zur Marktgröße
5.4.2 Schritt 2: Hypothese zum Nutzenversprechen
5.4.3 Schritt 3: Hypothesen zum Kundensegment
5.4.4 Schritt 4: Hypothesen zum Kanal
5.4.5 Schritt 5: Hypothesen zum Markttyp und Konkurrenten
5.4.6 Schritt 6: Hypothesen zu den Kundenbeziehungen
5.4.7 Schritt 7: Hypothesen zu den Schlüsselressourcen
5.4.8 Schritt 8: Hypothesen zu den Partnern
5.4.9 Schritt 9: Hypothesen zu Umsatz und Preisgestaltung
5.4.10 Business Model Canvas V1.0
5.5 Kundenentdeckung – Phase 2: Testen des Problems
5.5.1 Entdeckungsumfrage
5.5.2 Suchtrendanalyse
5.5.3 Lerneffekt für diese Arbeit
5.5.4 Lösungsfindung
5.5.5 Problem-Lösung-Fit
5.6 Kundenentdeckung – Phase 3: Testen der Lösung
5.6.1 Validierungsumfrage
5.6.2 Einzelmerkmal-MVP
5.7 Kundenentdeckung – Phase 4: Verifizieren oder Kurswechsel

6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Zusammenfassung
6.2 Selbstkritische Würdigung
6.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Design Thinking Workshop: Probleme der Teilnehmer auf Flipchart

Anhang 2: Design Thinking Workshop: Probleme der Teilnehmer geclustert

Anhang 3: Design Thinking Workshop: Probleme mit Lösungsideen geclustert

Anhang 4: Design Thinking Workshop: Impressionen zum Bau von Prototypen

Anhang 5: Entdeckungsumfrage: Fragebogen

Anhang 6: Suchtrendanalyse: Wortgruppen, Keywords und Anzahl an Impressionen

Anhang 7: Validierungsumfrage: Anzeigelogik Teil 1 und 2

Anhang 8: Validierungsumfrage: Fragebogen Teil 1

Anhang 9: Validierungsumfrage: Fragebogen Teil 2

Anhang 10: Validierungsumfrage: Zielgruppenanalyse

Anhang 11: Einzelmerkmal-MVP: Fragebogen

Kurzfassung

Neun von zehn Startups scheitern innerhalb von drei Jahren nach deren Gründung (Grabmeier, 2019, Abs. 8). Der häufigste Grund ist die mangelnde Kundenakzeptanz für deren Angebot (CB Insights, 2019, Abs. 1). Es gibt schlicht keinen Bedarf am Markt.

Die Methode des Lean Startup verspricht, die häufigsten Gründe des Scheiterns zu vermeiden und stellt eine Management-Methode speziell für Startups bereit. Der Gründer wird dabei unterstützt, seine Idee in ein validiertes Geschäftsmodell münden zu lassen. Auf diesem Weg werden Hypothesen validiert - das heißt Annahmen, auf welche die Geschäftsidee basiert, werden getestet. Die daraus resultierenden Erkenntnisse zu Erwünschtheit, Rentabilität und Machbarkeit des Produktes, insbesondere durch das frühzeitige Feedback des Kunden, lassen das Risiko des Scheiterns reduzieren (Blank & Dorf, 2017, S. XXXIV).

Auf dieser Methode basiert ein wesentlicher Teil dieser Arbeit und stellt neben dem aktuellen Stand der Wissenschaft die Anwendung auf eine Geschäftsidee des Autors dar. Die wesentlichen Hypothesen der Geschäftsidee werden anfangs ermittelt und schließlich zwei dieser Hypothesen durch vier Experimente getestet. Dabei kommen eine Entdeckungsumfrage, eine Suchtrendanalyse, eine Validierungsumfrage sowie ein Einzelmerkmal-MVP nach Bland und Osterwalder (2020) zum Einsatz. Schließlich können Antworten darauf gefunden werden, ob die Geschäftsidee Probleme und Bedürfnisse anspricht, die dem Kunden wirklich wichtig sind sowie die Produktlösungen einen Mehrwert für den Kunden bereitstellen.

Abstract

Nine out of ten startups fail within three years after their founding (Grabmeier, 2019, chap. 8). The most common reason is the lack of customer acceptance of their offer (CB Insights, 2019, chap. 1). There is simply no demand on the market.

The Lean Startup method intends to avoid the most common reasons for failure and provides a management method specifically for startups. The founder is supported in turning his idea into a validated business model. In this way, hypotheses are validated, that means assumptions on which the business idea is based are tested. The resulting insights into the desirability, profitability and feasibility of the product, especially through early feedback from the customer, reduce the risk of failure (Blank & Dorf, 2017, p. XXXIV).

An essential part of this work is based on this method and represents the application to a business idea of the author in addition to the current state of science. The essential hypotheses of the business idea are initially determined and finally two of these hypotheses are tested by four experiments. A discovery survey, a search trend analysis, a validation survey and a single feature MVP according to Bland and Osterwalder (2020) are used. Finally, answers can be found as to whether the business idea addresses problems and needs that are really important to the customer and the product solutions provide added value for the customer.

Anmerkung: Aus Gründen einer verbesserten Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf die gleichzeitige Verwendung personenbezogener Begriffe in femininer und maskuliner Form verzichtet und die maskuline Sprachform für beide Geschlechter verwendet. Dies stellt keinerlei Wertung dar.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit.

Abbildung 2: Methoden und deren Charakteristika von der Idee zum validierten Geschäftsmodell: Design Thinking und Lean Startup. In Anlehnung an Gartner (2016), Mendoza (2016) und Kumar (2018, Kap. 4).

Abbildung 3: Design Thinking Prozess. In Anlehnung an Plattner et al. (2009, S. 113 f.).

Abbildung 4: Die drei zentralen Disziplinen des Lean Startup: Customer Development, Business Models und Agile Engineering. In Anlehnung an Bartel (2013, Abs. 2) und Blank und Dorf (2017, S. 445).

Abbildung 5: Bauen-Messen-Lernen -Feedbackschleife nach Eric Ries. In Anlehnung an Ries (2020, S. 73).

Abbildung 6: Prozessschritte des Customer Development nach Blank. In Anlehnung an Blank und Dorf (2017, S. 19).

Abbildung 7: Die vier Phasen der Kundenentdeckung - Schritt 1 des Customer Development nach Blank. In Anlehnung an Blank und Dorf (2017, S. 54).

Abbildung 8: Zusätzliches Innovationspotenzial durch Geschäftsmodellinnovation im Vergleich zur Prozess- und Produkt-/ Technologieinnovation. In Anlehnung an Gassmann et al. (2017, S. 4).

Abbildung 9: Bestehende Ansätze zur Geschäftsmodell-Innovation, insbesondere derer integrierten Geschäftsmodell-Elemente. In Anlehnung an Schallmo (2013, S. 118).

Abbildung 10: Business Model Canvas. In Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2011, S. 22 f.).

Abbildung 11: Environment Map zur Analyse der Geschäftsmodellumgebung. In Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2011, S. 205 f.).

Abbildung 12: Value Proposition Canvas und deren Zusammenhang zur Value Proposition Canvas. In Anlehnung an Osterwalder et al. (2015, S. XVII).

Abbildung 13: Zusammenhang zwischen der Environment Map, der Business Model Canvas und der Value Proposition Canvas. In Anlehnung an Osterwalder et al. (2015, S. XIV f.).

Abbildung 14: Von der Idee zum Unternehmensaufbau: Meilensteine und anwendbare Methoden und Werkzeuge nach Osterwalder et al., Steve Blank und Eric Ries. In Anlehnung an Osterwalder et al. (2015, S. 48 f., S. 182 ff., S. 241 ff.).

Abbildung 15: Aufteilung der Business Model Canvas nach Machbarkeit, Erwünschtheit und Rentabilität. In Anlehnung an Bland und Osterwalder (2020, S. 33).

Abbildung 16: Entdeckungsexperimente in Abhängigkeit der Beweisstärke und des Zeitbedarfes dargestellt, beispielhaft anhand von fünf Experimenten. In Anlehnung an Bland und Osterwalder (2020, S. 94 f.).

Abbildung 17: Validierungsexperimente in Abhängigkeit der Beweisstärke und des Zeitbedarfes dargestellt, beispielhaft anhand von fünf Experimenten. In Anlehnung an Bland und Osterwalder (2020, S. 96 f.).

Abbildung 18: Übersicht der Experimente, welche im Praxisteil dieser Arbeit Anwendung fanden: Design Thinking, Entdeckungsumfrage, Suchtrendanalyse, Validierungsumfrage und Einzelmerkmal- MVP.

Abbildung 19: Design Thinking Workshop: Häufigsten Alltagsprobleme der 15 Teilnehmer im Umgang mit Socken.

Abbildung 20: Kundenentdeckung Phase 1: Neun Schritte zur Nennung der Hypothesen zum Geschäftsmodell. In Anlehnung an Blank und Dorf (2017, S. 57).

Abbildung 21: Umsatzentwicklung des Startups snocks von August 2016 bis Ende 2019.

Abbildung 22: Kundentypen, eingeteilt in Entscheider, kostenbewusste Einkäufer, Empfehler, Beeinflusser und Endanwender. In Anlehnung an Blank und Dorf (2017, S. 70).

Abbildung 23: Übersicht der Generationen von 1922 bis 2010. In Anlehnung an Mörstedt (2018).

Abbildung 24: Kundenprofil der Value Proposition Canvas, angewandt auf vier Kundesegmente der Geschäftsidee des Autors.

Abbildung 25: Business Model Canvas, angewandt auf die Geschäftsidee des Autors. Vorlage von Stratagyzer AG (2020).

Abbildung 26: Entdeckungsumfrage: Probleme und Bedürfnisse sortiert nach ihrer durchschnittlichen Wichtigkeit für die Teilnehmer.

Abbildung 27: Suchtrendanalyse: Zur Analyse verwendete Wortgruppen. Keywords der Wortgruppe „Socken schwitzen“ mit der Anzahl an Impressionen beispielhaft dargestellt.

Abbildung 28: Suchtrendanalyse: Anzahl an geschätzten Impressionen verschiedener Wortgruppen innerhalb eines Jahres, ermittelt durch Google Ads.

Abbildung 29: Validierungsumfrage: Sensibilisierungsfrage.

Abbildung 30: Validierungsumfrage: Anzeigelogik des Fragebogens.

Abbildung 31: Validierungsumfrage: Produkt-Markt-Fit als Verhältnis der Befürworter zu den Befragten.

Abbildung 32: Validierungsumfrage: Anteil der Befragten, die nach der Sensibilisierung ihre Meinung änderten.

Abbildung 33: Validierungsumfrage: Produkt-Markt-Fit als Verhältnis der Befürworter zu den Befragten, inklusive Sensibilisierung.

Abbildung 34: Validierungsumfrage: Vergleich sozidemografischer Merkmale der Befürworter im Vergleich zur Gesamtstichprobe der Befragten.

Abbildung 35: Validierungsumfrage: Produkt-Markt-Fit als Verhältnis der Befürworter zu den Befragten, inklusive Sensibilisierung und Fokus auf Zielgruppe.

Abbildung 36: Validierungsumfrage: Produktlösungen dargestellt in Abhängigkeit des Produkt-Markt-Fit und der Zahlungsbereitschaft der Befürworter.

Abbildung 37: Einzelmerkmal-MVP: Frageschema der Validierungsumfrage und Benennung der angewandten Methoden.

Abbildung 38: Validierungsumfrage: Produkt-Markt-Fit als Verhältnis der Befürworter zu den Befragten.

Abbildung 39: Ausblick zum Business Model Canvas: Übersicht der validierten Segmente, nachdem der Produkt-Markt-Fit erreicht ist. In Anlehnung an Bland und Osterwalder (2020, S. 33). Alle hier nicht eigens nachgewiesenen Abbildungen stammen vom Autor.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen einem Startup und einem etablierten Unternehmen. In Anlehnung an Blank (2013, Kap. 4) und Osterwalder et al. (2015, S. 179).

Tabelle 2: Meilensteine im Lean Startup: Elementare Veröffentlichungen verschiedener Autoren von 2003 bis 2019 und deren entwickelten Methodik und Werkzeuge.

Tabelle 3: Definitionen des Begriffes Geschäftsmodell unterschiedlicher Autoren sowie Anzahl der Zitationen der Veröffentlichungen, in denen die jeweilige Definition genannt wurde.

Tabelle 4: Design Thinking Workshop: Lösungsideen der Teilnehmer zu den drei häufigsten Problemen im Umgang mit Socken.

Tabelle 5: Prognose für Umsatz, Absatz und Wachstumsrate im Segment Socken und Strümpfe (Damen und Herren) im Jahr 2020. Quelle der Daten: (Statista, 2020c, 2020b).

Tabelle 6: Erzielte Ergebnisse von drei Kickstarter-Kampagnen zu schwarzen, schlichten Socken.

Tabelle 7: Business Model Canvas angewandt auf die Geschäftsidee des Autors. Dargestellt in Tabellenform zur besseren Übersichtlichkeit.

Tabelle 8: Beschreibung der Funktionen zweier festgelegter MVP bezogen auf die Probleme und Bedürfnisse des Kunden.

Tabelle 9: Unterscheidung zwischen latenten-, passiven- und aktiven Problemen und Visionen der Kundenprobleme und -bedürfnisse.

Tabelle 10: Übersicht der Generationen mit deren Konsumverhalten und daraus abgeleitet Aspekte der Geschäftsidee, welche bei den jeweiligen Generationen Anklang finden könnten.

Tabelle 11: Umsatz- und Absatzzahlen der Falke KGaA, der Hanse Germany GmbH, der Atair GmbH und der Kunert Fashion GmbH.

Tabelle 12: Kundenbeziehungswerkzeuge zum Akquirieren, Binden und Entwickeln von Kunden. In Anlehnung an Blank und Dorf (2017, S. 101).

Tabelle 13: Acht Maßnahmen zur Kundenakquise, insbesondere der Kosten und der Erwartung, angewandt auf die Geschäftsidee des Autors.

Tabelle 14: Schlüsselressourcen, eingeteilt in physische, finanzielle, menschliche und geistige Ressourcen, angewandt auf die Geschäftsidee des Autors.

Tabelle 15: Entdeckungsumfrage: Verteilung der Teilnehmer in Abhängigkeit von Altersgruppe, Geschlecht und Einkommensgruppe.

Tabelle 16: Ausgewählte, relevante Probleme und Bedürfnisse gegenübergestellt mit den erarbeiteten Produktlösungen.

Tabelle 17: Validierungsumfrage: Verteilung der Teilnehmer in Abhängigkeit von Altersgruppe, Geschlecht und Einkommensgruppe.

Tabelle 18: Einzelmerkmal-MVP Validierungsumfrage: Verteilung der Teilnehmer in Abhängigkeit von Altersgruppe, Geschlecht und Einkommensgruppe. Alle hier nicht eigens nachgewiesenen Tabellen stammen vom Autor.

Abkürzungsverzeichnis

HXC High-Expectation Customer

MVP Minimal Viable Product

NPS Net Promoter Score

SEO Search Engine Optimization

Zur Unterscheidung von Problemen und Bedürfnissen in der selbigen Spalte einer Tabelle, wird den Bedürfnissen ein „(B)” angehangen.

1 Einleitung

Einleitend beschreibt das erste Kapitel den Hintergrund zur Erstellung dieser Arbeit (1.1), welche Motivation sich darin verbirgt (1.2), worin das Ziel dieser Arbeit liegt (1.3) und schließlich wie diese strukturiert ist (1.4).

1.1 Hintergrund

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Potenzial einer Geschäftsidee des Autors ermittelt und die Umsetzung der Idee weiterverfolgt werden. Es ist bekannt, dass neun von zehn Startups innerhalb von drei Jahren nach ihrer Gründung scheitern, lediglich eines wird richtig erfolgreich (Grabmeier, 2019, Kap. 8). Nach Faltin (2016, S. 10) scheitern selbst am Massachusetts Institute of Technology (MIT) 80 % der Startups – an „der renommiertesten Ingenieurschmiede der Welt”. In Deutschland haben bereits 40 % der Startup-Gründer zuvor ein gegründetes Startup eingestellt, so eine Untersuchung des Deutschen Startup-Monitors (Kollmann et al., 2019, S. 66).

Der häufigste Grund für das Scheitern von Startups ist die mangelnde Kundenakzeptanz für deren neues Angebot (Chesbrough & Tucci, 2020, S. 5). Nach einer Analyse von 101 gescheiterten Startups legte CB Insights (2019, Abs. 1) die häufigsten Gründe wie folgt dar:

- Ein Produkt wurde entwickelt, für das es kein Bedarf gab. (42 %)
- Das Kapital ging zur Neige. (29 %)
- Die Gründer haben menschlich nicht zusammengepasst. (23 %)
- Der Wettbewerb war besser. (19 %)

Nach Blank und Dorf (2017, S. XI) ist die aus der Gründungsforschung erkennbare fehlende Liquidität nur ein Symptom und selten die Ursache der eigentlichen Probleme. So werden nachhaltige Umsatzströme nur durch die Lösung echter Kundenprobleme generiert. Ries (2020, S. 65) verdeutlicht, dass Erfolg nicht entsteht, wenn ein Produkt angeboten wird - Erfolg bedeutet vielmehr zu verstehen, wie man das Problem des Kunden löst.

1.2 Motivation

Vor diesem Hintergrund ergibt sich die Motivation, die häufigsten Gründe für das Scheitern zu meiden. Eine Ursache ist darin begründet, dass die traditionellen Werkzeuge zur Führung bestehender Unternehmen in Startups nicht funktionieren (Blank & Dorf, 2017, S. XXV). Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass bestehende Unternehmen ein bereits vorhandenes Geschäftsmodell ausführen, hingegen Startups auf der Suche nach einem Geschäftsmodell sind (Blank, 2013, Kap. 2).

Als Antwort auf diese Problematik entstand die Lean Startup Methode, um die Suche nach einem Geschäftsmodell zu organisieren (Blank & Dorf, 2017, S. XXXIV). So kann das Risiko des Scheiterns verringert werden, indem Strukturen und Prozesse für Startups bereitstellt werden. Insbesondere können Produkte entwickelt werden, die von den Kunden tatsächlich gewünscht werden (Blank, 2013, Kap. 4). Der Leitspruch „Es gibt keine Fakten im Büro, also gehen Sie nach draußen und sprechen Sie mit den Kunden” lässt diesem Anspruch gerecht werden (Blank & Dorf, 2017, S. I).

Durch das Testen von Hypothesen können Annahmen, auf denen die Geschäftsidee basiert, validiert werden, um folglich Erkenntnisse zu Erwünschtheit, Rentabilität und Machbarkeit zu gewinnen. Dieses Vorgehen resultiert in einem validierten Geschäftsmodell, was dem Ziel der Lean Startup -Methode entspricht.

Lean Startup hat sich weltweit in der Gründerszene verbreitet und in der akademischen Lehre Einzug erhalten (Blank & Dorf, 2017, S. XI). Auch in etablierten Unternehmen wie Microsoft, Bosch, IBM oder Siemens hat sich die Methode bewährt (Hanshaw et al., 2015, S. 13).

1.3 Ziel der Arbeit

Aus der Motivation heraus resultiert das Ziel, die Methodik des Lean Startup zu verstehen und den aktuellen Stand der Forschung aufzuzeigen, um so das Risiko des Scheiterns zu reduzieren. Dies soll insbesondere die Betrachtung der Werke folgender Autoren umfassen:

- Eric Ries, dem Begründer und Prinzipien-Geber,
- Steve Blank, welcher ein Vorgehensmodell bietet und
- Osterwalder et al., die ein Strukturmodell bereitstellen.

Bei der Betrachtung von Lean Startup ist es nötig, den Fokus auf die Bereiche (a) Geschäftsmodell, (b) Customer Development und (c) Agile Entwicklung zu legen, aus deren Kombination das heutige Verständnis der Methodik beruht. Es soll aufgezeigt werden, welche Schritte notwendig sind, um von einer Idee zu einem validierten Geschäftsmodell zu gelangen.

Schließlich soll die Methodik auf die Geschäftsidee des Autors Anwendung finden. Dies erfordert die Validierung der zugrunde liegenden Hypothesen auf Basis mehrerer Experimente. Es sollen Antworten darauf gefunden werden, ob

1. die Geschäftsidee Probleme und Bedürfnisse anspricht, die dem Kunden wirklich wichtig sind sowie
2. die Produktlösungen einem Mehrwert für den Kunden bereitstellen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Teile, siehe Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit.

Die Einleitung beinhaltet den Hintergrund, die Motivation sowie das Ziel dieser Arbeit, während der zweite Hauptteil Grundlagen und den aktuellen Stand der Wissenschaft beschreibt. Hierzu umfasst das zweite Kapitel den Entwicklungsweg von einer Idee bis hin zu einem validierten Geschäftsmodell. Insbesondere wird hierbei auf Design Thinking und Lean Startup eingegangen. In Kapitel 3 wird das Vorgehensmodell des Lean Startup vorgestellt - Customer Development, während im Kapitel 4 zum Thema Geschäftsmodell übergeleitet wird, welches dem Lean Startup ein Strukturmodell gibt. Beginnend mit dem Ursprung und der Definition wird neben der Behandlung existierender Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung vertiefend auf mehrere Frameworks eingegangen. Abschließend werden diese Frameworks mit dem Customer Development integriert.

Der letzte Teil der Arbeit befasst sich mit der Anwendung und der Evaluation. Aufbauend auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft, werden in Kapitel 5 die Methoden des Design Thinking und des Lean Startup auf die Geschäftsidee des Autors angewandt. Angefangen mit Design Thinking wird ein Workshop mit Studierenden dokumentiert. Übergeleitet zum Lean Startup werden Hypothesen entwickelt und diese am Kunden validiert. Hierbei kommen vier Experimente zum Einsatz: eine Entdeckungsumfrage, eine Suchtrendanalyse, eine Validierungsumfrage sowie ein Einzelmerkmal-MVP.

Abschließend wird in Kapitel 6 der gesamte Themenkomplex zusammengefasst, einer selbstkritischen Würdigung unterzogen und schließlich ein Ausblick gegeben.

2 Von der Idee zum validierten Geschäftsmodell

In diesem Kapitel werden Methoden vorgestellt, welche der Entwicklung einer Idee bis hin zu einem validierten Geschäftsmodell dienen. Nachdem die Kombination von Design Thinking und Lean Startup beschreiben wurde (2.1), wird schließlich detailliert auf die einzelnen Methode eingegangen (2.2) und (2.3).

2.1 Kombination von Design Thinking und Lean Startup

In Abbildung 2 werden die Methoden des Design Thinking und Lean Startup gegenüber- und deren Charakteristika dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Methoden und deren Charakteristika von der Idee zum validierten Geschäftsmodell: Design Thinking und Lean Startup. In Anlehnung an Gartner (2016), Mendoza (2016) und Kumar (2018, Kap. 4).

Gartner (2016) veröffentlichte auf dem Gartner IT Symposium eine Darstellung, wie Design Thinking und Lean Startup aufeinander aufbauen. So sind diese eng verzahnt, haben jedoch einen grundlegend unterschiedlichen Fokus. Design Thinking beschäftigt sich primär mit dem Problem des Kunden und Lean Startup mit der Lösung dessen.

Auch die Ziele der beiden Methoden müssen differenziert betrachtet werden. Während Design Thinking den Fokus hat, Kundenprobleme und /-bedürfnisse zu finden und zu lösen, steht bei der Lean Startup Methodik ein validiertes Geschäftsmodell als übergeordnetes Ziel (Mendoza, 2016). Während man sich beim Design Thinking qualitativ hinterfragt, ob man die richtigen Dinge konzipiert, werden beim Lean Startup Kernüberzeugungen, Annahmen und Hypothesen auf systematische wissenschaftliche Weise durch schnelle evidenzbasierte Lernschleifen erforscht und validiert (Pinder, 2018). Dies erfolgt beim Design Thinking durch das Bauen und Testen von Prototypen, während es beim Lean Startup Minimal Viable Products (MVP)¹ sind (Mendoza, 2016).

Das Risiko des Scheiterns kann durch die beiden Methoden kontinuierlich reduziert werden (Kumar, 2018, Kap. 4). So wird zuerst durch Design Thinking das Marktrisiko minimiert und anschließend durch Lean Startup das Geschäftsrisiko.

Auf dem Weg von der Idee zum validierten Geschäftsmodell wird zuerst die Erwünschtheit bei dem Kunden sichergestellt, anschließend die Rentabilität validiert und zuletzt die Machbarkeit erzielt (Pinder, 2018). Auf diesem Weg befinden sich die Meilensteine

- problem fit² (Ist die Lösung für die Kunden wünschenswert?),
- solution fit³ (Gibt es eine Möglichkeit, den Wert zurückzugewinnen?) und
- growth fit⁴ (Ist die Lösung technisch machbar und skalierbar?).

2.2 Design Thinking

Im Folgenden wird auf die Definition von Design Thinking eingegangen (2.2.1), die Grundprinzipien der Methode erläutert (2.2.2), vier bestehende Ansätze beschrieben (2.2.3) und schließlich der Prozess nach Plattner et al. (2009) im Detail aufgezeigt (2.2.4).

2.2.1 Definition

Design Thinking dient dem Entwickeln von Lösungen für bestehende Probleme, welche sich strikt am Kunden orientieren (Schallmo & Lang, 2020, S. 32 f.).

Nach Plattner ist Design Thinking „eine systematische Innovationsmethode, die in allen Lebensbereichen angewendet werden kann. Design Thinking ist kein Algorithmus, also eine genau definierte Handlungsvorschrift zur Lösung eines Problems, [...] sondern eine Heuristik, die ganz bestimmte Verfahrensschritte vorgibt, die sich in der Praxis in einer bestimmen Abfolge als zweckmäßig erwiesen haben und die unter ganz bestimmten Bedingungen, nämlich in einem multidisziplinären Team, ihr vollständiges Erfolgsspektrum entfalten können” (Plattner et al., 2009, S. 103).

2.2.2 Grundprinzipien

Die Methodik baut auf vier grundlegenden Prinzipien auf (Plattner et al., 2009, S. 64 ff.):

- Der Mensch mit seinen Problemen und Bedürfnissen dient als Ausgangspunkt der Methode und dient als Ausgangspunkt für neue Ideen.
- Die Leistung geht weniger auf die einzelnen Teilnehmer zurück, sondern vielmehr auf die interdisziplinäre Gruppendynamik des Teams.
- Das kreative Umfeld insbesondere das spezielle Arbeitsmaterial fördert die Kreativität.
- Der iterative Prozess.

2.2.3 Bestehende Ansätze

Nach Schallmo und Lang (2020, S. 32 f.) bestehen vier verschiedene Ansätze des Design Thinking:

- Brown (2008) veröffentlicht in einem Harvard Business Review den Ansatz von Ideo.
- Plattner et al. (2009, S. 8) berichten von deren Erfahrungen mit Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam und an der Stanford University in Palo Alto.
- Der Ansatz der d.school (2010) weist aufgrund einer Kooperation Ähnlichkeiten mit dem Ansatz von Plattner et al. auf (Schallmo & Lang, 2020, S. 41).
- Liedtka und Ogilive (2011) beschreiben einen Ansatz, welchen sie auf Basis von Erfahrungen in Lehre und Beratung gesammelt haben.

2.2.4 Prozess

Im Folgenden wird der Ansatz nach Plattner et al. (2009) näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Design Thinking Prozess. In Anlehnung an Plattner et al. (2009, S. 113 f.).

Die Prozessschritte, wie in Abbildung 3 ersichtlich, werden wie folgt kurz erläutert (ebd., S. 39 f.):

1. Verstehen: Zu Beginn wird das Problem erfasst und verstanden. Das Team erhält so ein gemeinsames Verständnis. Zudem wird die Aufgabe definiert, bei derer das Problem entsteht.
2. Beobachten: Es werden Nutzer beobachtet, welche das Problem haben. Die Teammitglieder analysieren vorhandene Lösungen und hinterfragen diese.
3. Sichtweise definieren: Die in Schritt 2 gesammelten Erkenntnisse werden aufbereitet und darauf basierend eine potenzielle Zielgruppe als Person beschrieben, welche ganzheitlich nach deren Merkmale beschrieben wird.
4. Ideen finden: Es folgt die Entwicklung von Ideen mittels Brainstorming und deren Bewertung und Auswahl.
5. Prototypen entwickeln: Auf Basis ausgewählter Ideen werden Prototypen erbaut.
6. Testen: Nutzer testen die Prototypen und geben Feedback, um daraus lernen zu können.

2.3 Lean Startup

Im Folgenden wird auf die Definition von Lean Startup eingegangen (2.3.1), dabei die Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Startups dargestellt (2.3.2) und die Anwendung eines Business Models⁵, anstelle eines Businessplans begründet (2.3.3). Darüber hinaus werden die Grundprinzipien beschrieben (2.3.4), die wesentlichen Meilensteine in Form von Veröffentlichungen aufgezeigt (2.3.5), die dabei popularisierten Disziplinen und Praktiken der Methodik erläutert (2.3.6) und schließlich die Kritik an der Methode dargelegt (2.3.7).

2.3.1 Definition

Ein „Startup“ ist nach Ries (2020, S. 33) „eine menschliche Institution, die ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung in einem Umfeld extremer Ungewissheit entwickelt”. Blank und Dorf (2017, S. 447) verstehen unter einem „Startup“ „eine zeitweise bestehende Organisation, die aufgebaut wird, um eine Antwort auf die Frage zu finden, was ein reproduzierbares und skalierbares Geschäftsmodell ausmacht”.

Das Wort „Lean“ in Lean Startup ⁶ leitet sich von Lean Manufacturing⁷ ab, welche auf Toyota, insbesondere den beiden Japanern Taiichi Ohno und Shigeo Shingo zurückzuführen ist (Ries, 2020, S. 164).

Die Begründer von Lean Startup sind Eric Ries und Steve Blank (Eckert, 2018, S. 100). Ein zentraler Baustein der Methode, Customer Development ⁸, wurde erstmals im Jahr 2003 von Blank in einem Kurs an der Haas School of Business an der University of California in Berkeley skizziert (Blank, 2013, Kap. 3). Während Ries schließlich diesen Kurs besuchte, definierte er den Begriff Lean Startup, als er die Methode des Customer Development mit der agilen Entwicklung integrierte (Blank & Dorf, 2020, S. 550).

Blank und Dorf (2017, S. 26) verdeutlichen, dass „[am] Tag eins [..] das Startup eine Unternehmung [ist], die auf Glauben basiert, der sich aus der Vision seiner Gründer speist und sich durch die Abwesenheit von Fakten auszeichnet”. Der Lean Startup -Prozess ermöglicht es, durch Feedback des Kunden die Funktionen zu ermitteln, die den Kunden am relevantesten sind (ebd., S. 18).

Daher findet diese Methode Anwendung, sobald der Markt (das Problem) oder die Lösung (das Produkt) unbekannt sind (Blank & Dorf, 2017, S. XIII). Zu diesem Zeitpunkt sind weder die ersten Kunden noch deren erwünschten Funktionen bekannt (ebd., S. 48).

2.3.2 Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Startups

In diesem Abschnitt soll deutlich gemacht werden, warum Startups eine abweichende Management Methode (die Lean Startup Methode) im Vergleich zu traditionellen, etablierten und bestehenden Unternehmen benötigen. Tabelle 1 zeigt⁹ die wesentlichen Unterschiede zwischen beiden Unternehmungen auf und werden folgend kurz erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterschiede zwischen einem Startup und einem etablierten Unternehmen. In Anlehnung an Blank (2013, Kap. 4) und Osterwalder et al. (2015, S. 179).

Während traditionelle Unternehmen den Fokus auf die Ausführung eines Planes legen, welcher auf Basis historischer Erfolge basiert, nutzen Startups unter Einfluss des Lean-Gedanken Werkzeuge wie die Business Model Canvas¹⁰ oder die Value Proposition Canvas, um anhand von Experimenten zu testen, ob die Annahmen, auf denen die Geschäftsidee basiert, der Realität entsprechen (Blank, 2013, Kap. 4; Osterwalder et al., 2015, S. 179). Lean ist ein Prinzip des schnellen Scheiterns und des ständigen Lernens (Blank, 2013) und somit Misserfolg ein integraler Bestandteil (Blank & Dorf, 2017, S. 15).

Das klassische Curriculum zum Führen großer Unternehmen funktioniert in Startups nicht und ist darüber hinaus schädlich (ebd., S. XXV). Startups sind keine kleinere Versionen großer Unternehmen. Unternehmen basieren auf bekannten Kunden, deren Problemen und die notwendigen Produktfunktionen. Startups hingegen arbeiten im Suchmodus. Auf der Suche nach einem Geschäftsmodell sind andere Management-Werkzeuge notwendig, um das Risiko zu minimieren und die Chance zu einem Erfolg zu erhöhen.

2.3.3 Vom Businessplan zum Business Model

Blank und Dorf (2017, S. 442) überlebt kein Geschäftsplan eines Startups den ersten Kontakt mit dem Kunden. So sieht Blank (2013, Kap. 2) Businesspläne als „reine Fiktion“ und die Arbeit damit als Zeitverschwendung.

Die ersten hundert Jahre der Managementausbildung konzentrierten sich auf die Entwicklung und Anwendung von Strategien und Werkzeugen, welche auf die Ausführung und Effizienz bestehender Unternehmen gerichtet sind (ebd., Kap. 4). Ein entscheidender Unterschied besteht darin, dass bestehende Unternehmen ein Geschäftsmodell ausführen, während neu gegründete Unternehmen nach einem Geschäftsmodell suchen (ebd., Kap. 2). So bewahren bestehende Unternehmen ihre Innovationskraft, indem sie vorhandene Produkte und Dienstleistungen für bereits vorhandene Kunden geringfügig verbessern (Ries, 2020, S. 35). Zudem kann ein bestehendes Unternehmen auf eine Vergangenheit zurückgreifen, worauf zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden können (Ries, 2018, S. 20). Bestehende Unternehmen lernten bereits, was funktioniert und was nicht (Blank & Dorf, 2017, S. 27). Bei Startups trifft all dies nicht zu - weder Markt, Kunde und Produkt sind bekannt, auch der Blick in die Zukunft ist ohne Fundament (Ries, 2018, S. 21). Startups sind somit in einer Situation extremer Ungewissheit verankert, wofür die klassischen Management-Instrumente nicht geeignet sind (Ries, 2020).

Diese Unterscheidung steht im Mittelpunkt des Lean Startup Ansatzes und prägt die Definition eines Startups: Eine temporäre Organisation, die nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodell sucht (Blank, 2013, Kap. 2). Das Startup beendet erst seine Suchphase und konzentriert sich auf den Unternehmensaufbau, sobald wesentliche Aspekte des Geschäftsmodells mithilfe des Kunden validiert wurden und ein dauerhafter Wiederverkauf gesichert ist (Blank & Dorf, 2017, S. XII). Erst nach schnellen Experimentier- und Feedbackrunden, die ein funktionierendes Modell aufzeigen, konzentrieren sich schlanke Gründer auf die Umsetzung (Blank, 2013, Kap. 4). An dieser Stelle ist wiederum ein Businessplan sinnvoll und dient dabei als Finanzierungsmodell (Blank & Dorf, 2017, S. XII).

Während bestehende Unternehmen bereits aus der Vergangenheit lernten, was funktioniert und was nicht, gehen Startups von Misserfolg zu Misserfolg. (ebd., S. 27). Diesem dynamischen Prozess zufolge wird das Geschäftsmodell in den Mittelpunkt gestellt, anstelle des statischen Businessplans (Ripsas et al., 2018, S. 5).

Die Lehre erkannte die Unterschiede zwischen Managementausführung und der Suche nach einem Geschäftsmodell und gaben den Businessplan als Vorlage für die unternehmerische Ausbildung auf (Blank, 2013, Kap. 4). Bei Stanford, Harvard, Berkeley und Columbia wurden Businessplan-Wettbewerbe durch Geschäftsmodell-Wettbewerbe ersetzt.

Auch Sven Ripsas¹¹, der die Idee des Businessplans Mitte der 1990er-Jahre nach Deutschland brachte, erkannte die Defizite in deren praktischen Anwendung (Faltin, 2016, S. 27). Ripsas et al. (2008) stellten fest, dass zwischen den Gewinnern zweier deutscher Businessplan-Wettbewerbe und ihrem Erfolg bei der Unternehmensgründung kein Zusammenhang besteht.

Aus den genannten Gründen wurde in dieser Arbeit anstelle eines Businessplans die Lean Startup Methode, insbesondere von Business Models angewandt.

2.3.4 Grundprinzipien

Nach Ries (2020, S. 15) gibt es fünf Prinzipien, die der Lean Startup Methode als Basis dienen:

1. „Entrepreneure gibt es überall”: Lean Startup funktioniert in jedem Unternehmen, unabhängig der Größe und der Branche. Im Fokus steht immer die Schaffung neuer und innovativer Angebote unter extremer Unsicherheit.
2. „Entrepreneurship ist Management”: Unter extrem unsicheren Bedingungen bedarf es die Fähigkeit eines Entrepreneurs eine Organisation zu führen.
3. „Validierte Lernprozesse”: Das Ziel eines Startups ist es, anhand eines Lernprozesses ein tragfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Durch Experimente wird die Vision der Entrepreneure überprüft.
4. „Bauen, messen, lernen”: Der Prozess eines Startups besteht aus einer Feedbackschleife. Das Bauen von Produkten auf Basis von Ideen, das Messen der Kundenreaktionen sowie das Lernen aus dieser Reaktion. Nach der Entscheidung über Fortsetzung oder Anpassung des Kurses fängt dieser Prozess von vorne an.
5. „Innovationsbilanz”: Der Entwicklungsfortschritt wird anhand einer speziell für Startups angepassten Bilanzierung verfolgt, die es ermöglicht Meilensteine zu setzen und den Fortschritt anhand von KPIs zu quantifizieren.

Nach Steve Blank stehen drei Schlüsselprinzipien im Mittelpunkt von Lean Startup (Blank, 2013, Kap. 2):

1. Anstatt einen Businessplan zu schreiben und sich mit Planung und Forschung zu beschäftigen, werden alle Annahmen zur Geschäftsidee als ungeprüfte Hypothesen in einem Framework namens Business Model Canvas gesammelt.
2. Lean Startup verwenden den Ansatz des „go out of the building”, welcher als Customer Development bezeichnet wird. Um die Hypothesen zu testen werden potenzielle Benutzer, Käufer und Partner um Feedback zu allen Elementen des Geschäftsmodells erfragt.
3. Die Methode der agilen Entwicklung findet Einsatz, welche ihren Ursprung in der Softwareindustrie hat. Die agile Entwicklung ist im Customer Development Prozess integriert. Im Gegensatz zu typischen einjährigen Produktentwicklungszyklen, die die Kenntnis der Kundenprobleme und Produktbedürfnisse voraussetzen, eliminiert die agile Entwicklung Zeit- und Ressourcenverschwendung, indem das Produkt iterativ¹² und inkrementell¹³ entwickelt wird. In diesem Prozess werden MVPs geschaffen und getestet.

2014 erweiterten Blank und Dorf (2017, S. 26 ff.) diese Prinzipien und beschreiben das Customer Development -Manifest mit insgesamt 14 Regeln.

2.3.5 Meilensteine in der Entwicklung der Lean Startup Methode

Die Werkzeuge des Lean Startup wurden durch eine Reihe erfolgreicher Bücher popularisiert (Blank, 2013, Kap. 3), wie in Tabelle 2 ersichtlich. Nachfolgend werden einzelne Werke kurz erläutert.

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Tabelle 2: Meilensteine im Lean Startup: Elementare Veröffentlichungen verschiedener Autoren von 2003 bis 2019 und deren entwickelten Methodik und Werkzeuge.

Im Jahr 2003 schrieb Steve Blank The Four Steps to the Epiphany, in dem der Customer Development -Prozess im Detail dargelegt wurde. Im Jahr 2010 gaben Alexander Osterwalder und Yves Pigneur einen Rahmen für Geschäftsmodelle in Business Model Generation, insbesondere durch die Business Model Canvas. Inspiriert wurden sie durch die Dissertation von Stähler (2001) und dem Balanced Scorecard Ansatz von Kaplan und Norton (1992) (Ripsas et al., 2018, S. 7).

Im Jahr 2011 veröffentlichte Eric Ries das Buch The Lean Startup (Blank, 2013, Kap. 3). Ripsas et al. (2018, S. 7) deuten darauf hin, dass die verschiedenen Phasen des Customer Development -Prozesses Ries dazu inspiriert haben könnten, das grundlegende Build-Measure-Learn-Feedback -Muster zu formulieren.

Schließlich wurde 2012 von Bob Dorf und Steve Blank die bisherigen Lean-Techniken in einem Handbuch namens The Startup Owner's Manual zusammengefasst (Blank, 2013, Kap. 2). Während es das Vorgehensmodell liefert, stellt die Business Model Canvas aus dem oben genannten Buch Business Model Generation das Strukturmodell dar (Blank & Dorf, 2017, S. XII). Das Buch basiert auf den Denkansetzen von The Lean Startup von Eric Ries. Es ist das Standard-Nachschlagewerk für die Gründung von Startups an amerikanischen Universitäten und enthält ein schrittweises Modell für den Gründungsvorgang und die Suche nach einem nachhaltigen Geschäftsmodell (Blank & Dorf, 2017, S. XII, Rückseite des Buches).

Ash Maurya (2012) veröffentlichte in seinem Buch Running Lean das Lean Canvas, welches auf der Business Model Canvas basiert (Maurya, 2019, S. 21). Im Jahr 2016 zeigt er im Buch Scaling Lean Metriken auf, um den Fortschritt von Startups zu messen.

Blank (2013) führte Lean Startup zu einem Durchbruch, durch die Publikation des Artikels Why the Lean Start-Up Changes Everything im Harvard Business Review im Jahr 2013. Hierbei beschrieb Blank ein Management-Tool speziell für Startups (Blank & Dorf, 2017, S. XI). (Gassmann et al., 2017, S. VII) veröffentlichten 2014 auf Basis empirischer Forschungsarbeiten mit dem Buch The Business Model Navigator eine systematische Vorgehensweise zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.

Im Jahr 2015 veröffentlicht Hoffmeister (2015) mit dem Buch Digital Business Modelling und dem darin beschriebenen Digital Value Creation-Framework ein Werkzeug zur Entwicklung und strategischen Verankerung von digitalen Geschäftsmodellen.

Im Buch Value Proposition Design aus dem Jahr 2015 ergänzte Osterwalder sein Konzept mit dem Customer Development -Ansatz nach Blank (Blank & Dorf, 2017, S. XII). Im Jahr 2019 folgte schließlich das dritte Buch von Osterwalder namens Testing Business Ideas, welches auf seinen vorherigen Schriften aufbaut und einen Fokus auf das Testen von Hypothesen hat (Bland & Osterwalder, 2020, S. IV).

2.3.6 Disziplinen und Praktiken

Lean Startup ist die Kombination aus drei Disziplinen (Bartel, 2013, Abs. 2; Blank & Dorf, 2017, S. 445):

- Customer Development,
- Business Models und
- Agile Engineering.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die drei zentralen Disziplinen des Lean Startup: Customer Development, Business Models und Agile Engineering. In Anlehnung an Bartel (2013, Abs. 2) und Blank und Dorf (2017, S. 445).

Bei der agilen Entwicklung werden im Gegensatz zur traditionellen Produktentwicklung, bei der jede Phase in linearer Reihenfolge abläuft und über Monate hinweg dauert, Produkte in kurzen, sich wiederholenden Zyklen gebaut (Blank, 2013, Kap. 2). Ein Startup produziert ein MVP, welches kritische Merkmale enthält, sammelt dazu Feedback von Kunden und beginnt dann mit einem überarbeiteten MVP von vorn.

Im Zentrum dieses Vorgehens steht die Bauen-Messen-Lernen -Feedbackschleife (Ries, 2020, S. 74), die in Abbildung 5 dargestellt ist. Ziel ist es, die Feedbackschleife möglichst schnell zu durchschreiten, um einen rapiden Lernprozess zu generieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bauen-Messen-Lernen -Feedbackschleife nach Eric Ries. In Anlehnung an Ries (2020, S. 73).

Zur Lean Startup Methodik zählen folgende Praktiken:

- MVP: Es bildet die kleinstmögliche Gruppe an Funktionen und Eigenschaften des Produktes, welches das Kernproblem lösen und so den Wert des Produktes demonstrieren kann (Blank & Dorf, 2017, S. 65). Es dient dazu, Entwicklungsaufwand zu sparen, den Earlyvangelisten ¹⁴ frühzeitig ein Produkt zu übergeben und somit der Generierung von Kunden-Insights in der kurzmöglichsten Zeit. Im Konkreten kann es ein Video, eine Präsentation oder ein physisches Produkt sein (ebd., S. 445).
- Hypothesen-getriebene Entwicklung: Ein Startup besitzt entgegen eines etablierten Unternehmens kein bestehendes Geschäftsmodell (ebd., S. XV). Als Ausgangspunkt liegen lediglich eine Reihe von Hypothesen z. B. über potenzielle Kunden, mögliche Partner oder die Herstellbarkeit des Produktes vor, welche zu validieren sind.
- Kurswechsel¹⁵: Aufgrund von Fehlannahmen, welche durch Experimente hervorgerufen werden, kommt es zu Kurswechseln. Es entspricht einer wesentlichen Änderung des Geschäftsmodells (ebd., S. 446).
- Validiertes Lernen: Der Fortschritt eines Startups wird gemessen anhand der validierten Hypothesen.

2.3.7 Kritik

Das Konzept des Lean Startup ist nicht ohne Kritik (Chesbrough & Tucci, 2020). Zum Beispiel stellen Felin et al. (2019) in Frage, ob das Konzept oder der Prozess für wirklich radikale oder hochinnovative Ideen nützlich ist, indem sie drei Hauptelemente hinterfragen:

- Die schlechte Analogie zwischen Lean Manufacturing und Startups.
- Inwiefern potentielle Kunden die besten Informationsquellen für sehr radikale Ideen sind. Insgesamt, so argumentieren sie, führe Lean Startup in die Art Ideen, die von Kunden einfach und schnell getestet werden können.
- Wie nützlich die Business Model Canvas als praktisches Anfangswerkzeug und nicht als erstrebenswerter Endpunkt aufgrund der Komplexität von Geschäftsmodellen und des erforderlichen Aufwands an Vollständigkeit ist.

3 Customer Development nach Steve Blank

In diesem Kapitel wird das Vorgehensmodell der Lean Startup Methode vorgestellt, Customer Development. Die folgenden vier Abschnitte gehen dabei auf die einzelnen Prozessschritte des Customer Development, die Kundenentdeckung (3.1), die Kundenvalidierung (3.2), den Kundenaufbau (3.3) und den Unternehmensaufbau (3.4) ein.

Customer Development ¹⁶ bietet einen vierstufigen, systematischen Prozess, um eine Marktvalidierung durchzuführen (Chesbrough & Tucci, 2020, S. 7) und schließlich ein nachhaltiges und skalierbares Geschäftsmodell zu finden (Blank & Dorf, 2017, S. 442 ff.). „ Go out of the building ” ist der Leitsatz des Customer Development. Es besagt, dass im Unterschied zu einem existierenden Unternehmen bei einem Startup keine Fakten vorliegen. Deshalb müssen die Gründer das Gebäude verlassen, um mit den Kunden in Kontakt zu treten. Die Kunden sind es, die die vielen Annahmen im Geschäftsmodell des Startups in Fakten überführen können. Der Customer Development -Prozess liefert so Kunden-Feedback zum Produkt, dem Kanal, dem Preis und der Positionierung (ebd., S. XXXIV). Ein weiteres Ziel ist, zu verstehen, was nicht geliefert werden soll (ebd., S. 66).

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Abbildung 6: Prozessschritte des Customer Development nach Blank. In Anlehnung an Blank und Dorf (2017, S. 19).

Abbildung 6 zeigt die einzelnen Prozessschritte auf. In den Schritten 1 und 2 erfolgt die Suche nach dem Geschäftsmodell, welches in den Schritten 3 und 4 ausgeführt wird (ebd., S. 19 ff.). Die einzelnen Schritte greifen nahtlos ineinander und unterstützen alle Komponenten der Geschäftsaktivitäten eines Startups. Die Kreisbahnen mit rekursiven Pfeilen in jedem der Schritte stellen dar, dass jeder Schritt iterativ ist. Es werden mehrere Iterationen benötigt, bis das gewünschte Ergebnis erreicht wurde. Rückschläge sind die Regel und bilden eine wichtige Grundlage für das ständige Lernen und Entdecken.

Im Folgenden werden die einzelnen Schritte näher erläutert.

3.1 Kundenentdeckung

Dieser Schritt wandelt die Vision der Gründer in eine Reihe von Hypothesen (Blank & Dorf, 2017, S. XV). Mit Hilfe des Kunden werden auf Basis der Hypothesen Experimente durchgeführt, welche aufzeigen, ob das Kundenproblem mit der vorgeschlagenen Lösung konform ist.

Der Prozess der Kundenentdeckung besteht aus vier Phasen, siehe Abbildung 7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die vier Phasen der Kundenentdeckung - Schritt 1 des Customer Development nach Blank. In Anlehnung an Blank und Dorf (2017, S. 54).

In Phase 1 wird die Vision der Gründer in die neun Bausteine der Business Model Canvas zerlegt (ebd., S. 53). Es folgt die Beschreibung der Hypothesen mit einer Liste an Experimenten oder Tests, mit denen die Hypothesen bewiesen oder widerlegt werden können. Phase 2 berücksichtigt die Evaluierung des Kundenproblems. Die meisten Elemente der Business Model Canvas werden getestet. Hypothesen werden so in Fakten verwandelt. Falsche Hypothesen werden ersetzt. Es wird ein tiefes Verständnis über den Kunden entwickelt.

In Phase 3 wird die Lösung getestet, indem dem Kunden ein MVP präsentiert wird (Blank & Dorf, 2017, S. 54). Das Ziel ist es, Feedback zu bekommen, ob das Problem zufriedenstellend gelöst wird.

Phase 4 beurteilt die Ergebnisse der Experimente (ebd., S. 54). Diese gilt als erfolgreich abgeschlossen, wenn

- ein vollständiges Verständnis über die Probleme oder Bedürfnisse der Kunden besteht,
- bestätigt ist, dass das Wertversprechen zufriedenstellend die Probleme löst oder die Bedürfnisse befriedigt,
- festgestellt wurde, dass viele Kunden für das Produkt existieren,
- bewiesen wurde, dass Kunden für das Produkt bezahlen würden und
- der Ertrag ausreicht, damit das Geschäft profitabel ist.

3.2 Kundenvalidierung

Die Kundenvalidierung prüft, ob das entstandene Geschäftsmodell aus dem vorherigen Schritt nachhaltig und skalierbar ist (ebd., S. 19 ff.) Es werden die ersten Testverkäufe getätigt. Die Kundenvalidierung gilt als abgeschlossen, sobald eine ausreichende Kundengruppe und ein nachhaltiger Verkaufsprozess erkannt und bestätigt worden sind. Wenn dies nicht eintritt, muss wieder bei Schritt 1 gestartet werden.

3.3 Kundenaufbau

Dieser Schritt ist der Beginn der Umsetzung (ebd., S. 24). Die Nachfrage der Endkunden wird geweckt und an den Vertrieb übergeben, um das Geschäft zu skalieren. Es folgen hohe Ausgaben im Marketing, um Kunden in den Verkaufskanal zu lenken.

3.4 Unternehmensaufbau

Hier wird die Organisation von einem Startup zu einem Unternehmen geführt, das sich auf die Umsetzung des validierten Modells konzentriert (ebd., S. 25). Das Team, welches auf Lernen und Entdecken ausgerichtet war, wird durch strukturierte Abteilungen ersetzt. Auch der Gründer als Führungsorgan wird durch einen Manager abgelöst, um den Wechsel in die Unternehmensführung zu ermöglichen.

4 Geschäftsmodell

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Strukturmodell des Lean Startup, dem Geschäftsmodell. Beginnend mit dem Ursprung und der Definition (4.1), wird der Nutzen von Geschäftsmodellen (4.2) beschrieben. Nach der Erläuterung verschiedener bestehender Ansätze der Geschäftsmodellentwicklung (4.3), wird vertiefend auf mehrere Frameworks eingegangen (4.4 und 4.5). Schließlich folgt die Integration des Vorgehensmodells - dem Customer Development, mit dem Strukturmodell - dem Geschäftsmodell (4.6).

4.1 Ursprung und Definition

Erstmals wurde das Wort „Geschäftsmodell” im Jahr 1957 in einem wissenschaftlichen Artikel verwendet, obwohl der Begriff erst seit Mitte der neunziger Jahr populär ist (Osterwalder et al., 2005, S. 6).

1994 beschrieb der amerikanisch-österreichische Ökonom Peter Drucker den heutigen Geschäftsmodellgedanken als „ The Theory of the Business” (Drucker, 1994). Drucker erläutert die Geschäftstheorie als Annahmen, auf denen die Organisation aufgebaut ist und betrieben wird. Er legt dabei den Fokus auf den Markt, die Technologien sowie die Stärken und Schwächen eines Unternehmens.

Der Terminus „Geschäftsmodell” hat sich zwischen 1998 bis 2001 durchgesetzt (Grösser, o. J.). Angefangen durch Timmers wurden seit 1998 viele Definitionen vorgeschlagen, wie in Tabelle 3 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Definitionen des Begriffes Geschäftsmodell unterschiedlicher Autoren sowie Anzahl der Zitationen der Veröffentlichungen, in denen die jeweilige Definition genannt wurde.

Die unterschiedlichen Definitionen aus Tabelle 3 machen den fehlenden Konsens über eine einheitliche Definition sichtbar. So gibt es keine allgemein anerkannte Definition, sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis (Zott et al., 2011; Bieger & Reinhold, 2011, S. 2; Osterwalder, 2004; Osterwalder et al., 2005). Begründet wird dies durch Osterwalder et al. (2005) durch den differenzierten Anwendungsfokus der Autoren. Während das Geschäftsmodell einerseits im Kontext des Innovationsmanagement einen Wert zur Generierung von Innovationen darstellt (Chesbrough, 2006, S. 107), fungiert es im strategischen Management als Hilfsmittel zur Steuerung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens (Zott et al., 2011, S. 1031).

In sechs von sieben der zitierten Definitionen befindet sich der zentrale Begriff „Value”¹⁷, welcher durch ein Geschäftsmodell geschaffen wird. Osterwalder und Pigneur (2011, S. 18) stellen dies in das Zentrum ihrer Definition: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst”. Osterwalder beschreibt diese Sichtweise wie folgt:

A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company's logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams. (Osterwalder, 2004, S. 15)

Auf Basis dieser Definition findet der Autor folgende Beschreibung eines Geschäftsmodells in dieser Arbeit Anwendung: Ein Geschäftsmodells ist ein konzeptionelles Tool, welches eine Reihe von Elementen und ihre Beziehungen zueinander enthält und die Möglichkeit bietet, die Logik eines Unternehmens, Geld zu erwirtschaften, auszudrücken.

4.2 Nutzen von Geschäftsmodellen

Die Kompetenz zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle ist eine Grundvoraussetzung für die dauerhafte Wettbewerbskraft von Unternehmen (Gassmann et al., 2017, S. 3). Aus der empirischen Forschung geht hervor, dass Geschäftsmodellinnovationen um 6 % profitabler sind als reine Produkt- und Prozessinnovationen (BCG, 2009, S. 3). Outperformer einer Branche innovieren im Durchschnitt doppelt so häufig ihr Geschäftsmodell als die unterlegenen Underperformer.

Gassmann et al. (2017, S. 5) konstatieren, dass „in Zukunft [..] der Wettbewerb nicht zwischen Produkten oder Prozessen stattfinden [wird], sondern zwischen Geschäftsmodellen”. Gute Produkte und Prozesse werden nach wie vor wichtig sein, jedoch bieten Geschäftsmodellinnovationen zusätzliches Innovationspotenzial, wie in Abbildung 8 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zusätzliches Innovationspotenzial durch Geschäftsmodellinnovation im Vergleich zur Prozess- und Produkt-/ Technologieinnovation. In Anlehnung an Gassmann et al. (2017, S. 4).

Neben diesem Aspekt bietet nach Bieger und Reinhold (2011, S. 26 ff.) ein Geschäftsmodell folgende Nutzen:

- Untersuchung des gegenwärtigen Geschäftsmodells: Es stellt vereinfacht die wesentlichen Elemente eines Unternehmens dar.
- Entwurf neuer Geschäftsmodelle: Es hilft, das existierende Geschäftsmodell zu erweitern und dies zu planen.
- Einfache Kommunikation: Es unterstützt, abstrakte Zusammenhänge der Geschäftstätigkeit auf einfache und strukturierte Weise darzustellen, um dies mit Anspruchsgruppen zu kommunizieren.

4.3 Ansätze der Geschäftsmodell-Entwicklung

Schallmo (2013) analysierte und verglich 19 Ansätze zur Entwicklung von Geschäftsmodellen. Es kam der Begriff des Ansatzes zum Einsatz, da es sich nach Schallmo in den meisten Fällen nicht um vollständige Methoden handelt. Es wurden jene Ansätze analysiert, welche eine hohe Vollständigkeit in Bezug auf Metamodell, Vorgehensmodell mit Aktivitäten, den Techniken und den Ergebnissen aufweisen.

Es kann aufgezeigt werden, dass die vorliegenden Ansätze der Geschäftsmodell-Innovation zahlreichen Unterscheidungen unterliegen (Schallmo, 2013, S. 109 ff.):

- Als Ausgangsbasis wurde wahlweise Literatur (13 Ansätze), Fallbeispiele (17 Ansätze), Workshops/Interviews (neun Ansätze) oder Studien (drei Ansätze) genutzt.
- Der Detaillierungsgrad reicht von einer groben bis hin zu einer detaillierten Beschreibung der Geschäftsmodell-Elemente.
- Die radikale Geschäftsmodell-Innovation wird nur in sieben Ansätzen berücksichtigt.
- Fünf von 19 Ansätzen zeigen generische Geschäftsmodelle auf.
- In neun der 19 Ansätze wird die Geschäftsmodell-Umwelt eingebunden.
- Neun von 19 Ansätze beschreiben Techniken zur Entwicklung von Geschäftsmodellen.
- Drei der 19 Ansätze zeigen ein Metamodell auf.

Auch bezüglich des Beschreibungsrasters für Geschäftsmodelle können große Unterscheidungen in den Ansätzen erkannt werden, wie in Abbildung 9 zu erkennen ist (Schallmo, 2013, S. 118).

In dieser Arbeit wird der Ansatz von Osterwalder und Pigneur (2011) eingesetzt, da

- dieser insbesondere zur Gewinnung neuer Geschäftsmodell-Ideen geeigent ist (Schallmo, 2013, S. 109),
- er eine hohe Anzahl an Geschäftsmodell-Elementen aufweist, vergleiche hierzu Abbildung 9,
- einen hohen Verbreitungsgrad hat und sich das durch die Platzierung auf Platz 26 unter den Bestsellern in Existenzgründung bei Amazon befindet (Amazon, 2020),
- er in direktem Zusammenhang mit der Lean Startup Methode verwendet wird,
- bei angesehenen Unternehmen wie 3M, Ericsson, Deloitte Anwendung findet (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 278) und
- das Konzept unter Mitwirkung von über 200 Personen entstand und so einen hohen Praxisbezug suggeriert (ebd., S. 278 f.).

Im Folgenden wird sich daher insbesondere auf Osterwalder und Pigneur (2011), Osterwalder et al. (2015) sowie Bland und Osterwalder (2020) bezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Bestehende Ansätze zur Geschäftsmodell-Innovation, insbesondere derer integrierten Geschäftsmodell-Elemente. In Anlehnung an Schallmo (2013, S. 118).

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¹ Zu deutsch: Minimal funktionsfähiges Produkt (MFP)

² Auch Problem-Lösung-Fit oder Problem-Lösung-Übereinstimmung genannt.

³ Auch Produkt-Markt-Fit oder Produkt-Markt-Übereinstimmung genannt.

⁴ Auch Geschäftsmodell-Markt-Fit oder Geschäftsmodell-Übereinstimmung genannt.

⁵ Zu deutsch: Geschäftsmodell

⁶ Zu deutsch: schlanke Existenzgründung

⁷ Zu deutsch: schlanke Produktion. Das Prinzip hat das wesentliche Ziel, Verschwendung in Produktionsanlagen zu vermeiden.

⁸ Zu deutsch: Kundenentwicklung

⁹ Das Wasserfallmodell ist ein Vorgehensweise in der Produktentwicklung, in der Produkte linear, sequenziell und in aufeinander aufbauenden Schritten entwickelt werden (Blank & Dorf, 2017, S. 448).

¹⁰ Um Geschäftsmodelle visuell zu beschreiben, zu analysieren und zu entwerfen, stellen Osterwalder und Pigneur (2011, S. 18) die Business Model Canvas vor. Es besteht aus neun Bausteinen, welche die Unternehmensbereiche Kunde, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit analysieren, siehe Abbildung 10 (ebd., S. 20 ff.).

¹¹ Ripsas initiierte 1996 als Geschäftsführer des Existenzgründer-Instituts Berlin e.V. den ersten deutschlandweiten Businessplan-Wettbewerb (Ripsas et al., 2008).

¹² Iterativ bedeutet die schrittweise Verbesserung des Produktes.

¹³ Inkrementell bedeutet die Entwicklung in Inkrementen, das heißt das Entwicklungsobjekt wird in Einzelteile zerlegt und diese getrennt voreinander entwickelt.

¹⁴ Es ist ein „Kofferwort aus „ Early Adopter” (Erstanwender, frühzeitiger Anwender) und „Evangelist”. In einem Startup sind Earlyvangelisten die ersten Kunden des Unternehmens, die das Produkt bereits sehr früh kaufen, weil es ein großes Problem löst oder ein dringendes Bedürfnis stillt” (Blank und Dorf, 2017, S. 443).

¹⁵ Wir auch „Pivot” bezeichnet.

¹⁶ Zu deutsch: Kundenentwicklung

¹⁷ Zu deutsch: Wert