Unternehmenskultur und das langfristige Überleben am Markt. Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Unternehmenskultur
2.1 Das Modell der Unternehmenskultur nach Schein
2.2 Das Drei-Ebenen- Modell / Eisberg-Modell
2.3 Das Phänomen der Vielschichtigkeit
2.4 Die Unternehmenskultur am Beispiel von Südermilch

3 Die Veränderung der Unternehmenskultur
3.1 Die Veränderung der Organisationskultur nach Johnson / Scholes / Whittington
3.2 Veränderung der Organisationskultur anhand Südermilchs

4 Das Bestehen am Markt
4.1 Das Überleben am Markt für die Süder Gruppe

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

Art. Artikel

Aufl. Auflage

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

d.h. das heißt

ebd Ebenda

et al. (lateinisch) und andere

f. folgende Seite

ff. folgende Seiten

ggf. gegebenenfalls

insb. Insbesondere

Kap. Kapitel

Nr. Nummer

o.Ä. oder Ähnliches

o.J. ohne Jahr

S. Seite

sog. so genannt

usw. und so weiter

u.v.m. und vieles mehr

vgl. vergleiche

vs. versus

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Edgar H. Scheins Drei-Ebenen-Modell

Abbildung 2: Johnson and Scholes Cultural Web

Abbildung 3: Kulturanalyse der Firma Südermilch

1 Einleitung

Unternehmen sind heutzutage einem kulturellen Wandel unterworfen. Dieser Wandel spiegelt sich in der Unternehmenskultur wider. Sie stellt einen zentralen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens dar. Das Phänomen Unternehmenskultur wird seit den 80er Jahren untersucht und ist noch heute in den Betriebswissenschaften ein populärer Begriff.¹ Laut einer Untersuchung von Deloitte betrachten 88% der befragten Manager die Unternehmenskultur als potenziellen Wettbewerbsfaktor.² Der Großteil der Befragten sieht einen kulturellen Wandel in der Organisation, intern sowie extern, als notwendig an.³

Der kulturelle Wandel innerhalb von Unternehmen wird auch im Rahmen der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit thematisiert. Es werden die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das langfristige Überleben der Unternehmen am Markt untersucht. Das Ziel der Arbeit besteht darin, Kennzahlen auszuarbeiten und diese am Beispiel eines fiktiven traditionellen Unternehmens zu veranschaulichen. Im zweiten Kapitel wird der Begriff Unternehmenskultur erklärt und definiert, um tiefer in die Analyse der Unternehmenskultur einzusteigen. Bereits bei der Definition wird ersichtlich, dass das Phänomen unterschiedliche Assoziationen aufweist. Auf die Diversität und Vielschichtigkeit des Begriffes wird im dritten Kapitel näher eingegangen und die grundlegenden Theorien der Unternehmenskultur erörtert. Hierzu wird das Drei-Ebenen-Modell nach E. H. Schein herangezogen, dass die Kultur eines Unternehmens auf drei Ebenen beschränkt. Darauf aufbauend wird am Beispiel eines fiktiven Traditionsunternehmens, in diesem Fall Südermilch, argumentiert, warum die Veränderung der Unternehmenskultur die langfristige Unternehmensexistenz mitbestimmt. Im letzten Kapitel wird ein Fazit zu den zuvor untersuchten Modellen und deren Anwendbarkeit gezogen.

2 Die Unternehmenskultur

Bevor näher auf den Begriff Unternehmenskultur eingegangen wird, wird vorab der allgemeine Kulturbegriff genauer erläutert. Die „Kultur“ gehört zu den Ausdrücken, die in der Gesellschaft sowie den Geistes- und Sozialwissenschaften am häufigsten gebraucht werden.⁴ Der Ursprung des Wortes liegt im Lateinischen "cultura" / "cultus", was Bebauung, Bearbeitung, Bestellung, Pflege bedeutet und ist von dem Wort „colere“ abgeleitet worden.⁵ Die Herkunft verweist bereits auf den zentralen Aspekt, der sich einerseits auf die Weltgestaltung durch den Menschen und andererseits auf eine bestimmte Lebensweise und die Gesamtheit von typischen Lebensäußerungen und -formen einer Gemeinschaft bezieht.⁶ Dennoch gibt es keine einheitliche Definition des Kulturbegriffes, denn hierzu finden sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Interpretationsansätzen. Jedoch haben die unterschiedlichen Ansätze folgendes gemeinsam: Kultur setzt sich aus gemeinsamen Motiven, Werten, Überzeugungen, Identitäten oder Interpretationen zusammen, die sich aus gemeinsamen Erfahrungen von Personengruppen ergeben.⁷ Der Begriff der Unternehmenskultur überträgt das Prinzip des Kulturbegriffs auf das Unternehmen, denn auch diese weisen ihre eigene Kultur vor. Thematisiert wurde der Begriff jedoch erst Anfang der 1980er Jahre.⁸

In den 80er Jahren fingen Unternehmen an zu realisieren, dass nicht nur Zahlen und Fakten Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens haben.⁹ Der Auslöser für die Ausarbeitung von Konzepten in der Unternehmenskultur waren die damaligen Wirtschaftsprobleme, die mit den altbekannten Methoden nicht mehr lösbar waren. Nach dem zweiten Weltkrieg, in dem die USA eine Weltwirtschaftsmacht darstellte, wurde sie allmählich von ausländischen Konkurrenzprodukten vom Markt verdrängt. Der Verlust der Marktanteile, die Etablierung der Konkurrenz auf dem Weltmarkt und das Verfehlen der bisher bekannten Praktiken, veranlasste 1981 Pascale und Athos die damals erfolgreichen, japanischen Managementmethoden genauer zu untersuchen.¹⁰ Pascale war führender Unternehmensberater der Universität Oxford und Mitglied der Wirtschaftsfakultät in Stanford. Seine vergleichende Forschung unter amerikanischen und japanischen Unternehmen der siebziger Jahre ermöglichte, dass neue Managementkonzepte hinsichtlich der Unternehmenskultur entdeckt und weiter erforscht wurden.¹¹

Mittlerweile ist die Unternehmenskultur ein fester Bestandteil der Organisationsliteratur. Sie steht für die Art und Weise wie Geschäfte betrieben werden und stellt das Wertesystem eines Unternehmens dar.¹² Das Unternehmen selbst kreiert und entwickelt eine eigene Kultur.¹³ Das vermittelte bzw. „gelebte“ Wertesystem ist die Grundlage auf derer ein Unternehmen Entscheidungen trifft, das sich auf Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder auswirkt und diese steuert. Die Unternehmenskultur wird auch „Corporate Culture“ genannt und ist ein dynamisches Konstrukt, dass durch bestimmte Aspekte beeinflusst werden kann.¹⁴ Zu den Aspekten zählt nicht nur das Betriebsklima, sondern auch das Führungsverhalten, Leistungskriterien und Belohnungssysteme sowie Organisationsstrukturen und -abläufe.¹⁵

Die Unternehmenskultur erfüllt verschiedene Funktionen, wie die Abgrenzung gegenüber anderen Organisationen, die Identitätsstiftung, die Sinnvermittlung, die Prozessstabilisierung und die Verhaltenskontrolle. Somit schafft sie Normen, die ein regelkonformes Verhalten von allen Organisationsmitgliedern fördern.¹⁶

Zusätzlich spiegelt sie das Image wider, das von Kunden und der Umwelt wahrgenommen wird. Sie ist ein wichtiger Leistungsindikator im Wettbewerb, da Konkurrenten sie nicht imitieren können.¹⁷

Hieran wird deutlich, dass es verschiedene Wirkungszusammenhänge gibt, die auf die Unternehmenskultur einwirken. Ebenso wie zum Begriff der Kultur, gibt es auch zum Begriff der Unternehmenskultur eine Vielzahl verschiedener Ansätze, um den Begriff zu erfassen. Das Drei-Ebenen-Modell von Edgar H. Schein, ist eines der bekanntesten Modelle zur Darstellung der Unternehmenskultur.¹⁸ Im nachfolgenden Kapitel wird das Modell einer genaueren Betrachtung unterzogen.

2.1 Das Modell der Unternehmenskultur nach Schein

Edgar H. Scheins Forschung stellt die Basis der heutigen Unternehmenskulturforschung dar. Er definiert Unternehmenskultur wie folgt:

„A pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with is problems of external adaption and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to hose problems.“¹⁹

Hierbei nehmen die Grundannahmen eine zentrale Funktion ein. Die Unternehmenskultur wird dabei als Muster von Grundannahmen einer bestimmten Gruppe definiert. Die Gruppe hat sich die Grundprämissen zur Problembewältigung externer Anpassung und interner Integration angeeignet. Diese Prämissen haben sich über die Zeit bewährt und werden daher an neue Gruppenmitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz zum Umgang mit Problemen weitergegeben. Demnach ist eine Gruppe von Menschen zur Bildung einer Kultur notwendig, wobei Werte und Normen unabdingbar sind.²⁰

Auch in einem Unternehmen existieren gemeinsame Grundwerte. Die Merkmale der vorherrschenden Unternehmenskultur werden im Unternehmen erlernt und dienen zur Bewältigung von operativer Arbeit und alltäglichen Problemen. In einem Unternehmen entstehen sogenannte soziale Gruppen, die miteinander arbeiten. Ebenso gilt für neue Gruppenmitglieder, dass sie die gemeinsamen Grundannahmen erkennen und sich als Organisationsmitglied auf den Lernprozess einlassen.²¹ Die Merkmale der Unternehmenskultur werden durch Überzeugungen, Einstellungen, Verhaltensweisen, Zeichen und Objekten zum Ausdruck gebracht.

2.2 Das Drei-Ebenen- Modell / Eisberg-Modell

Um die Unternehmenskultur zu erfassen, hat Schein das Drei-Ebenen-Modell, auch „Eisberg“-Modell genannt, entwickelt. Der Begriff „Eisberg“ ist auf Sigmund Freud zurückzuführen. Der Eisberg gilt als Verbildlichung der menschlichen Psyche, denn der Großteil des Eisbergs ist nicht sichtbar. Der „unsichtbare“ Teil des Eisberges befindet sich unter der Wasseroberfläche, welches kongruent zur menschlichen Psyche ist.²² Das Modell ist pyramidenförmig aufgebaut und besteht aus drei Ebenen. Es betrachtet die äußerlich wahrnehmbaren Ausprägungen, hier Artefakte genannt, und die unsichtbaren Elemente, wie Werte, Normen, Glaube und Grundannahmen.²³ Nachfolgend wird das Drei-Ebenen-Modell abgebildet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Edgar H. Scheins Drei-Ebenen-Modell²⁴

Die untere Ebene, die Basis des Modells, stellt die bereits erklärten, Grundprämissen- bzw. annahmen dar. Diese sind nicht fassbar, denn sie beziehen sich auf grundlegende Orientierungs- und Verhaltensmuster, welche einen Einfluss auf die Wahrnehmung und das Handeln von Menschen ausüben. Laut Schein nehmen die Grundannahmen die wichtigste Rolle in der Unternehmenskultur ein. Sie stellen eine selbstverständliche Weltanschauung dar und bilden somit den Ausgangspunkt jeglicher Handlung.²⁵ Die Vorstellungen und die Verhaltensweisen des Einzelnen basieren auf diese Grundannahmen und gelten in Hinsicht auf das Selbstbild, die Umwelt, Beziehungen sowie die grundsätzliche Einstellung zu Richtig oder Falsch.²⁶

Basierend auf den Grundannahmen und den Untersuchungen zum Thema Kultur leitete Schein fünf Hauptkategorien ab, die auch kulturelle Paradigmen bezeichnet werden: Die menschliche Beziehung zur Umwelt, die Natur von -Realität und Wahrheit, - der menschlichen Natur, - des menschlichen Handelns sowie menschliche Beziehungen.²⁷ Die beschriebenen kulturellen Paradigmen basieren auf Orientierungs- und Verhaltensmustern und dienen somit zum Verständnis bestimmter Situationen. Sie beeinflussen das Verhalten und das Handeln der Menschen innerhalb einer Kultur und sind somit auch in Unternehmen anwendbar. Kurz gesagt, sind es sozial erlernte Normen die unbewusste umgesetzt und gelebt werden.²⁸

Die erste Ebene dient als Basis der zweiten Ebene und behandelt die bekundeten Werte. Es sind die gemeinsamen Werte, die im Unternehmen gelebt werden und nach denen gehandelt wird. Hier werden Verhaltensstandards gebildet, wie Verhaltensrichtlinien, Maximen, Verbote und Gebote. Sie ermöglichen es den Mitgliedern Informationen zu selektieren und sie zu interpretieren. Die definierten Werte sollen von den Mitarbeitern geteilt und gelebt werden.²⁹ In einem Unternehmen spiegeln sich bspw. folgende Werte wider: Qualität, Kundenfreundlichkeit sowie Internationalität. Sie bilden die Grundlage für unternehmerische Entscheidungen und bilden den Verhaltensstandard für das Zusammenarbeiten innerhalb des Unternehmens.³⁰

Die oberste Ebene, die Spitze des Eisberges, stellt die Verhaltensweisen dar, so genannten Artefakte. Die Artefakte verleihen der Unternehmenskultur einen greifbaren Charakter, da sie sichtbar darstellbar sind.³¹

Das Modell von Schein ist die Basis vieler moderner Ansätze zur Interpretation und Definition der Unternehmenskultur. Jedoch ist auffällig, dass Schein sich hauptsächlich auf die unterste Ebene, die Grundprämissen, bezieht. Schein differenziert in seinem Modell die drei Ebenen, behauptet jedoch, dass die Unternehmenskultur nicht mit den Verhaltensweisen oder sichtbaren Artefakten gleichzusetzen ist, sondern lediglich auf der Ebene der Grundannahmen existiert. Der Kern der beiden anderen Ebenen, Werte und Artefakte, bildet sich somit immer aus der Basisebene der Grundprämissen.³² Hieraus entstehen unter anderem das Betriebsklima oder die Art und Weise, wie gearbeitet wird. Sie manifestieren den Begriff Kultur. Unter Berücksichtigung dieser Tatsache, kann die Kultur eines Unternehmens erschlossen werden. Erst nach einer Analyse der einzelnen Ebenen, können gelebte Prinzipien überprüft und geändert werden.³³

Die Unternehmenskultur bleibt trotz der Argumente ein vielschichtiges Phänomen und ist daher nicht auf eine Ebene reduzierbar. Im nächsten Kapitel wird auf die Vielschichtigkeit der Unternehmenskultur genauer eingegangen.

2.3 Das Phänomen der Vielschichtigkeit

Die Unternehmenskultur ist ein komplexes und vielschichtiges Phänomen. Sie hat nicht nur Auswirkungen auf verschiedene Geschäftsbereiche, sondern tangiert die gesamten Abläufe der Organisation. Schein stellt diese Vielschichtigkeit anhand seines Modelles dar, denn die einzelnen Ebenen differenzieren sich im Grad der Sichtbarkeit sowie bei der Interpretationsbedürftigkeit. Aus diesem Grund gibt es verschiedene Ansätze, das Phänomen der Unternehmenskultur zu erklären. Im vorigen Kapitel wurde das Eisberg-Modell bereits ausführlich erläutert.

Anhand dieses Modelles ist zu erkennen, dass sich die Unternehmenskultur aus vielen Elementen zusammensetzt. Verschiedene Forscher haben hierzu unterschiedliche Modelle entworfen. Hatch beispielsweise baut auf dem Modell von Schein auf und ergänzt die kulturelle Dynamik um die Ebene Symbole.³⁴ Martins Modell ist perspektivischer Natur.³⁵ Handy beschreibt die Unternehmenskultur anhand unterschiedlicher Typologien.³⁶ Hieran wird deutlich, dass es verschiedene Ansätze gibt, um die Unternehmenskultur zu erschließen. Die einzelnen Grundelemente sind bereits im Einzelnen ein komplexes Gefüge, geschweige denn im Gesamtbild. Aus diesem Grund ist es für neue Mitglieder oft nicht einfach sich anfangs im Unternehmen zurecht zu finden. Unternehmen müssen vor allem in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung, Anpassungen an der Unternehmensstruktur vornehmen, um neuen Mitarbeitern den Eintritt zu erleichtern. Dies ruft gleichzeitig einen Wandel der Unternehmenskultur hervor.³⁷

Das Drei-Ebenen-Modell gibt der komplexen Gesellschaftsstruktur, die für Unternehmen eine Herausforderung darstellen, einen Rahmen. Hierdurch erhalten betriebswirtschaftlichen Belange neue Gestaltungsmöglichkeiten, welche mit dem Unternehmenserfolg sowie den Bedürfnissen von Arbeitgeber und -nehmer vereinbar sind.³⁸

Die Vielschichtigkeit der Unternehmenskultur und die praktische Umsetzung des Drei-Ebenen-Modells nach Schein lassen sich am Beispiel eines Unternehmens veranschaulichen. Im nächsten Kapitel wird der praktische Bezug zum Beispielunternehmen Südermilch näher erläutert.

2.4 Die Unternehmenskultur am Beispiel von Südermilch

Seit 1920 steht das Traditionsunternehmen Südermilch für Ehrlichkeit, Natürlichkeit, Qualität, Regionalität und Ursprung. Bis heute wird das Unternehmen von Familie Süder in dritter Generation geführt. Es zählt zu den Top 10 der deutschen Milchverarbeiter und hat seinen Hauptsitz in Süderalm im Allgäu. Die Produkte werden in mindestens 50 Länder exportiert. Die Süder Gruppe beschäftigt über 4.100 Mitarbeiter an sieben nationalen und internationalen Produktionsstandorten (Deutschland, USA, Russland) sowie neun internationalen Vertriebsniederlassungen. Das Unternehmen steht zurzeit vor der Herausforderung die Unternehmenskultur international zu verankern, da diese bislang nur in Deutschland gelebt wird.

Am Beispiel der Firma Südermilch lässt sich erkennen, dass für das Unternehmen Qualität, Ehrlichkeit, Natürlichkeit, Ursprung und Regionalität von hoher Wichtigkeit sind. Diese Werte gehören zu den Grundannahmen der Unternehmenskultur und sind in dem Verhaltensstandard des Unternehmens enthalten.³⁹ Ein weiterer Wert, der bei Südermilch eine große Rolle spielt, ist die Familientradition. Anhand des Drei-Ebenen-Modells ergibt sich, dass die Unternehmenskultur durch Geschlossenheit geprägt ist, denn die Familientradition ist ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Ebenfalls prägt der Traditionswert die Unternehmensphilosophie. Die anderen Standorte sowie Mitarbeiter, die nicht Teil der Familie sind, werden als fremd wahrgenommen. Sie können sich nicht mit der Unternehmenskultur identifizieren und kein Zugehörigkeitsgefühl entwickeln. Dem Ursprung der Produkte sowie der regionalen Gebundenheit wird viel Wert zugesprochen. Sie prägen die Unternehmenskultur maßgeblich - so auch die Wahl des Hauptsitzes von Südermilch. Der Hauptsitz befindet sich im Allgäu und unterstreicht die traditionellen Werte des Unternehmens. Weiterführend löst das Bürokonzept bei Besuchern und Mitarbeitern ein Zugehörigkeitsgefühl aus, denn es ist traditionell im allgäuer Stil gestaltet. Die einzelnen Büroräume sind offengehalten. Dies vermittelt Transparenz und einen offenen Umgang miteinander. Durch die regionale Herstellung entstehen kurze Vertriebswege zu den Kunden oder Lieferanten.

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¹ Vgl. Herget / Strobl (2018), S.20 f.

² Vgl. Herget / Strobl (2018), S. 4 f.

³ Vgl. Strategy & Part of PwC network (2018)

⁴ Vgl. Sackmann (2017), S. 1 f.

⁵ Vgl. bpb (2009)

⁶ Vgl. Neumann / Stegemann (2004), S. 9

⁷ Vgl. House / Javidan (2004), S.15

⁸ Vgl. Sackmann (2017), S. 1 f.

⁹ Vgl. Homma / Bauschke (2015), S. 1 f. Homa

¹⁰ Vgl. Sackmann (2017), S. 2 ff.

¹¹ Vgl. Pascale (1998), S. 168 ff.

¹² Vgl. Herget / Strobl (2018), S. 290

¹³ Vgl. Schönborn (2014), S. 48

¹⁴ Vgl. Herget / Strobl (2018), S. 290

¹⁵ Vgl. Homma / Bauschke (2010), S. 15 f.

¹⁶ Vgl. Homma / Bauschke (2010), S. 15 f.

¹⁷ Vgl. Herget / Strobl (2018), S. 290

¹⁸ Vgl. Herget / Strobl (2018), S. 14

¹⁹ Schein (1985), S. 9

²⁰ Vgl. Schein (1995), S. 25

²¹ Vgl. Schein (2004), S. 86 f.

²² Vgl. Herget / Strobl (2018), S. 291

²³ Vgl. Franken (2019), S.197 ff.

²⁴ Schein (2006), S. 31

²⁵ Vgl. Wien / Franzke (2014), S. 29 f.

²⁶ Vgl. Franken (2019), S.197 ff.

²⁷ Vgl. Franken (2019), S.197 ff.

²⁸ Vgl. Zelesniack / Grolmann (2020)

²⁹ Vgl. Wien / Franzke (2014), S. 29 f.

³⁰ Vgl. Franken (2019), S.197 ff.

³¹ Vgl. Wien / Franzke (2014), S. 29 f.

³² Vgl. Schein (1984), S. 5

³³ Vgl. Franken (2019), S.197 ff.

³⁴ Vgl. Wien / Franzke (2014), S. 31

³⁵ Vgl. Wien / Franzke (2014), S. 32 f.

³⁶ Vgl. Wien / Franzke (2014), S. 37

³⁷ Vgl. Homma / Bauschke (2015), S. 14

³⁸ Vgl. Herget / Strobl (2018), S.14

³⁹ Vgl. Schein (1984), S. 4 f.