Diversity Management. Chancen und Risiken im War of Talents

Inhalt

1. Problemstellung/Einleitung

2. Diversity
2.1 Begriffsbestimmung Diversity
2.2 Die Dimensionen von Diversity
2.2.1 Ethnische Herkunft/Kultur/Sprache
2.2.2 Behinderung
2.2.3 Geschlecht
2.2.4 Alter
2.2.5 Sonstiges
2.3 Diversity Management im unternehmerischen Kontext

3. War of Talents
3.1 Begriffsbestimmung War of Talents
3.2 Demografischer Wandel
3.3 Fachkräfte(-mangel)
3.4 Erwerbspersonenpotenzial

4. These

5. SWOT-Analyse
5.1 Darstellung der Methode
5.2 Darstellung des DIMDI
5.3 SWOT-Analyse Diversity
5.3.1 Unternehmensanalyse
5.3.1.1 Stärken
5.3.1.2 Schwächen
5.3.2 Umweltanalyse
5.3.2.1 Chancen
5.3.2.2 Risiken
5.3.3 Matrix
5.3.4 Stärken-Chancen-Kombination
5.3.5 Stärken-Risiken-Kombination
5.3.6 Schwäche-Chancen-Kombination
5.3.7 Schwächen-Risiken-Kombination
5.4 SWOT-Analyse War of Talents
5.4.1 Unternehmensanalyse
5.4.1.1 Stärken
5.4.1.2 Schwächen
5.4.2 Umweltanalyse
5.4.2.1 Chancen
5.4.2.2 Risiken
5.4.3 Matrix
5.4.4 Stärken-Chancen-Kombination
5.4.5 Stärken-Risiken-Kombination
5.4.6 Schwäche-Chancen-Kombination
5.4.7 Schwächen-Risiken-Kombination

6. Zusammenfassung und Fazit

Quellen

Eidesstattliche Versicherung

Abstract

Die vorliegende Masterarbeit gibt einen Überblick über die Chancen und Risiken des Diversity Management. Sie versucht außerdem, die Forschungslücke, die sich aus den Wechselbeziehungen zwischen dem Diversity Management und dem War of Talents ergibt, zu schließen.

Dabei gilt es sich der These zu nähern, dass sich der vollumfängliche Nutzen eines Diversity Management im War of Talents nur dann einstellen kann, wenn eine entsprechende Diversity Strategie aufgesetzt und kommuniziert wurde.

Nach einer theoretisch-konzeptionellen Herangehensweise sollen hierzu zwei SWOT-Analysen angewendet werden, mit denen die Wechselbeziehungen der unterschiedlichen Themenfelder identifiziert werden können. Gegenseitige Abhängigkeiten können so erkannt werden, um den Wirkungskreis des Diversity Management einschätzen zu können.

1. Problemstellung/Einleitung

In den personalwirtschaftlichen Diskussionen ist der War of Talents omnipräsent. Statistiken und Szenarien, welche die Gefährdung der unternehmerischen Existenz in den Mittelpunkt stellen, werden nahezu wöchentlich in neuen Formaten abgedruckt.

Darin wird ein Fachkräftemangel beschrieben, unter dem die Unternehmerwelt immer mehr zu leiden hat. Der Fachkräftemangel sei mit einer latenten Angst verbunden, den Produktionsfaktor Arbeit nicht mehr bedienen zu können. Die Ressource Mensch wird immer knapper und Arbeitgeber müssten vielfältige Versuche unternehmen und verfolgen, um Mitarbeiter¹ zu gewinnen und im Wettbewerb bestehen zu können (Heindl & Süßmuth, 2014).

Besonders betroffen sind die IT-Branche, die Gesundheitswirtschaft sowie Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, in denen Berufe der Disziplinen Mathematik, Ingenieurswesen, Naturwissenschaften und Technik (MINT) verlangt werden.

Der War of Talents wäre damit eine der großen Herausforderungen der Gesellschaft und wird den Arbeitsmarkt und das unternehmerische Handeln in den nächsten Jahren, vielleicht sogar Jahrzehnten, prägen.

Gleichzeitig gibt es auch Kritiker, die die These vertreten, es bestände kein Fachkräftemangel (Gaedt, 2014). Dabei scheinen im ersten Zug alle Maßnahmen, die den Arbeitgeber attraktiver erscheinen lassen, ein geübtes Handwerkszeug im War of Talents zu sein. Um aber zu verstehen, welches Instrument welchen Einfluss auf den Arbeitgeberwettstreit hat, muss man sich näher damit befassen.

In diesem Kontext möchte ich das Diversity Management beleuchten. Diversity ist mehr als nur eine ideologische Maßnahme zu verstehen, die als Reaktion auf radikale Ansichten vereinzelter Bevölkerungsgruppen gesehen wird. So wird vereinzelnd Diversity Management als Maßnahme gegen Benachteiligung von Frauen, Homophobie oder Rassendiskriminierung im unternehmerischen Alltag beschrieben, mit dem der Arbeitgeber seine Außendarstellung verbessern kann. Tatsächlich ist Diversity Management viel weitreichender.

Diversity Management ist in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus der Aktivitäten zur Steigerung von Arbeitgeberattraktivität gerückt. Aber welche Wechselbeziehungen bestehen zwischen dem Diversity Management und dem War of Talents? In welchem Maße hat das Diversity Management Einfluss auf den War of Talents? Kann ein erfolgreiches Engagement im Diversity Management sogar einen signifikanten Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitstreitern bewirken und somit den War of Talents für sich entscheiden lassen? Vielleicht verfolgt das Diversity Management aber auch vorrangig gesellschaftlich orientierte Ziele im Rahmen einer corporate social responsibilty. In diesem Fall wäre der positive Einfluss auf den War of Talents höchstens ein Nebeneffekt, den jedes Unternehmen wohl gerne sehen würde.

Um Antworten auf diese Fragen zu finden, wird sich die Arbeit zunächst mit dem Begriff Diversity beschäftigen. Hier muss auch ansatzweise die historische Entwicklung des Themengebiets aufgezeigt werden, um die Ziele zu kennen und die weitere Entwicklung zu erahnen. Zerlegt man den Begriff Diversity, gilt es, die unterschiedlichen Dimensionen darzustellen. Diese sind gleichzusetzen mit Zielgruppen, die der Arbeitgeber im War of Talents anzusprechen hat.

Das ist schon deshalb erforderlich, weil jede Zielgruppe vom Grunde her unterschiedlich zu behandeln ist. Einerseits liegen die Ursachen für eine Benachteiligung auf differenzierte Tatsachen begründet. Andererseits sind aber auch die Maßnahmen, die ein Arbeitgeber treffen kann um Barrieren und Benachteiligungen zu vermindern, unterschiedlich. Zu guter Letzt liegt ein Fokus auf dem Arbeitsmarkt, insbesondere dem Arbeitslosenmarkt, der in unterschiedlicher Ausprägung die genannten Zielgruppen zu seinem Klientel zählt.

Nach den Dimensionen möchte ich mich mit dem Diversity Management Begriff beschäftigen, der nicht automatisch gleichzusetzen ist mit dem Begriff „Diversity“.

Anschließend wird der War of Talents dargestellt. Auch wenn der Fachkräftemangel schon seit Jahrzehnten thematisiert wird, ist der Begriff des War of Talents jünger und wurde erst Ende der 90er Jahre geprägt. Eine genaue Begriffsbestimmung scheint daher angezeigt. Das schließt die Abgrenzung zum Fachkräftemangel ein. Um meinen nachfolgenden Ausführungen folgen zu können, muss sich auch den Begriffen stille Reserve, Erwerbspersonenpotential und Demografie gewidmet werden. Daraufhin möchte ich die Ursachen des War of Talents beschreiben. Sofern Wechselbeziehungen unterstellt werden können, sind die Ursachen des War of Talents entscheidend, um geeignete Lösungen zu finden bzw. das Diversity Management als Lösung qualifizieren zu können.

Nach diesen Kapiteln möchte ich meine These aufstellen, die auf der analytischen Betrachtung einschlägiger Literatur fußt.

Anschließend möchte ich als Forschungsmethode zwei SWOT-Analysen anwenden, deren Ergebnisse gegenübergestellt werden um mögliche Synergien zu ermitteln. Im Fokus wird eine Bundesbehörde mittlerer Größe stehen, die in erster Linie von den Berufsgruppen der Informatiker und Gesundheitsberufe geprägt ist. Hier werden damit vorrangig die Berufsgruppen beschäftigt, die den in der Literatur beschriebenen War of Talents begründen. Zwar werden in dieser Behörde bereits Maßnahmen im Bereich des Diversity Management durchgeführt - ob diese aber ausreichend zielbegründet sind, bleibt noch festzustellen. Neben der Unternehmensanalyse erfolgt eine differenzierte Umweltanalyse. Hierzu ist der hiesige Arbeitsmarkt zu beleuchten. Im Kern geht es also neben potentiellen Konkurrenten auch darum, welche Möglichkeiten der Arbeitsmarkt bietet, um sie durch ein geeignetes Diversity Management zu ergreifen.

Entsprechend der SWOT-Analysen sollen letztlich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken dargestellt werden. Daher werde ich mich mit den passenden Kombinationsdarstellungen beschäftigen.

Nach der Anwendung der SWOT-Analysen kann explizit an der betrachteten Bundesbehörde dargestellt werden, welche Chancen und Risiken ein Diversity Management im War of Talents bietet. Die zuvor genannte These kann im Sinne des kritischen Rationalismus nach Karl Popper falsifiziert werden (Kornmeier, 2007).

Schlussendlich kann ich mit meinem Fazit die Arbeit abschließen. Hier werde ich die zuvor genannten Erkenntnisse zusammenfassend rezipieren und zu einem allgemein anwendbaren Beleg kommen, der die Chancen und Risiken des Diversity Management im War of Talents darstellt.

2. Diversity

2.1 Begriffsbestimmung Diversity

Der Begriff Diversity leitet sich vom lateinischen diversitas ab und bedeutet Vielfalt, Verschiedenheit und Unterschiedlichkeit.

Der Begriff Diversity Management wird im nachfolgenden Abschnitt behandelt und bezieht sich auf das unternehmerische Denken. Diversity ist hingegen ein Thema, dass sich auch auf die Gesellschaft und das ganzheitliche Zusammenleben bezieht.

Die Bedeutung von Diversität und dem Diversity Management hat in den vergangenen Jahren zugenommen. Als Hauptursache werden in der Literatur vorrangig der demografische Wandel, Globalisierung, Migrationsprozesse und die soziale Veränderung der Gesellschaft genannt (z.B. Franken, 2015).

Da alle Ursachen sich perspektivisch auch zukünftig weiter verschärfen werden, dürfte auch das Thema Diversity an Relevanz gewinnen. „Diversity wird infolge des demographischen Wandels ein fester Bestandteil sein, der Innovations- und Wettbewerbsvorteile ermöglicht“ (Bollessen, 2016, S. 89).

Neben den benannten Ursachen findet Diversity seinen Ursprung aber in der Verhaltensforschung. Menschen fühlen sich zu denen hingezogen, mit denen sie sich in Aussehen, Alter, Gewohnheiten, Bildungsabschluss oder Glaube gleichen. Das schafft Sicherheit (Arenberg, 2018). Ein ähnliches Verhalten wird als homosoziale Reproduktion beschrieben, bei dem es um ein Phänomen geht, „bei dem die Entscheider oft unterbewusst dazu tendieren, Personen zu fördern, bei denen sie Ähnlichkeiten mit sich selbst wahrnehmen“ (Franken, 2015, S. 84).

Wissenschaftlich lässt sich also das Sprichwort „gleich und gleich gesellt sich gern“ bestätigen, nicht aber „Gegensätze ziehen sich an“.

Eine eineindeutige Definition besteht für Diversity nicht. Unterschiedliche Begriffserklärungen helfen aber, sich dem Begriff zu nähern.

Es gibt Autoren, die Diversität als Vielfalt an Unterschieden betrachten oder Vielfalt an Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Demnach gleicht jeder Mensch in gewisser Hinsicht vielen, wenigen und/oder gar keinem anderen Menschen (Vedder, 2008).

Andere legen die menschliche Kompetenz in den Fokus. So kann Diversity Andersartigkeit oder solche menschlichen Qualitäten bedeuten, „die anders von unseren eigenen sind und außerhalb von den Gruppen, zu denen wir gehören, aber auch präsent in anderen Individuen und Gruppen sind“ (Kaiser, 2008, S. 14). Diversity ist die komplexe, sich ständig erneuernde Mischung von Zuschreibungen, Eigenschaften, Verhaltensweisen und Talenten (Pauser & Wondrak, 2011).

Um das Bild abzurunden, zählt Thomas (2001) neben Eigenschaften und Kompetenzen auch verschiedene Meinungen und Sichtweisen zur Vielfältigkeit bzw. Diversity zu.

In den Fokus der öffentlichen Diskussion zog das Thema sukzessiv durch die stringente Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes, der damit auf Basis geltender EU-Richtlinien Recht gesprochen hat, welches unmittelbaren Einfluss auf die Gesellschaft hatte. Ausfluss fand dies in der Umsetzung in nationales Recht, dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) von 2006. Mit ihm wurden vier geltende EU-Antidiskriminierungsrichtlinien umgesetzt. Die in der Gesetzesbegründung genannten Anwendungsbereiche waren Rasse, ethnische Herkunft, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Identität und Geschlecht. Damit hatte das AGG nicht nur Änderungsbedarf im Arbeitsrecht, sondern auch in anderen Rechtsgebieten wie dem Sozialrecht zur Folge.

Seinen Ursprung findet Diversity aber in Artikel 3 des Grundgesetzes, wonach Männer und Frauen gleichberechtigt sind und niemand wegen seines Geschlechtes, seiner Abstammung, Rasse, Sprache, Heimat und Herkunft, Glaubens oder religiösen oder politischen Anschauungen diskriminiert werden darf. Daraus lassen sich auch die sogenannten Dimensionen von Diversity ableiten. Diese Dimensionen sind die Gründe, weshalb eine Diskriminierung erfolgen kann. Im Bereich des Diversity Management können sie auch als Zielgruppe für Maßnahmen gleichgesetzt werden.

Neben den zuvor genannten gesetzlichen Dimensionen zählen einzelne Autoren noch weitere Dimensionen hinzu. Vedder (2008) benennt z.B. auch Familienstand, Arbeitsort, Betriebszugehörigkeit oder Funktion als Dimension. Es gibt viele Arten, die Dimensionen zu bestimmen. Das AGG bietet ebenfalls eine Einteilung. Andere Autoren schließen sich in ihrer Definition der gesetzlichen Aufzählung an (z.B. Müller-Vorbrüggen & Radel, 2016). In dieser Arbeit sollen in den folgenden Abschnitten wegen der besonderen Relevanz vorrangig die Dimensionen Geschlecht, Alter, Behinderung und ethnische Herkunft behandelt werden. Es ist aber unbestritten, dass in einem anderen Kontext durchaus andere Dimensionen eine höhere Bedeutung haben können.

Wie zuvor beschrieben wird Diversity auch zukünftig eine wachsende Relevanz haben. Denn Diversity wird als Trend eingeschätzt, der gesellschaftlich höchst erwünscht ist und die moralisch-ethische Verantwortung des Unternehmens zum Ausdruck bringt (Arenberg, 2018). Gegensätzliche Anschauen mehren sich allerdings auch und heizen die Diskussion und Relevanz zusätzlich an. Das zeigt der zunehmende Stimmenanteil an rechtsgesinnten Parteien in nationalen Parlamenten von EU-Staaten.

Ziel ist der Ausgleich von Nachteilen, die durch Stereotypen, Kategorisierungen und Schemata entstehen. Diversität kann in Organisationen positive Effekte haben – diese ergeben sich aber nicht automatisch. Ein schablonenhaftes Diversity Muster, mit der pauschalen Formel „je mehr Vielfalt bei den Menschen, desto mehr Impulse“, birgt viele Fallen.

Diese Fallen können sich zum Beispiel darin begründen, dass unterschiedliche Gruppen mehr Zeit benötigen, um Einigungen auszuhandeln und um eine gemeinsame Identität zu finden (Hofstede & Hofstede, 2011). Außerdem birgt das Zusammenleben ein höheres Konfliktpotential. Entscheidend ist dabei die wahrgenommene Ähnlichkeit, nicht die tatsächliche. Die Tatsache, dass also ein Einwanderkind die deutsche Staatsangehörigkeit erhält, macht es noch nicht frei von Diskriminierungsgefahr wegen ethnischer Gründe.

Diese Gefahren verschärfen sich, wenn Falsches gefördert wird oder pauschale Maßnahmen wie Quotenregelungen geschaffen werden. Allerdings können die Fallen und Probleme durch soziale Vielfalt kreativ entschärft werden. Gleichzeitig werden diese Aktivitäten genutzt, um Chancenvielfalt zu entwickeln.

Diese Ziele, Probleme und Voraussetzungen lassen sich von der gesellschaftlichen Betrachtung auch auf eine kleinere Anschauung übertragen: der Betrachtung von Diversity im Unternehmen.

2.2 Die Dimensionen von Diversity

2.2.1 Ethnische Herkunft/Kultur/Sprache

Diese Dimension wird meistens als Kulturdiversität zusammenfassend beschrieben.

Der Kulturbegriff umfasst dabei in der Literatur üblicherweise Weltbilder, soziale Normen und Werte, die in der sozialen Interaktion von Menschen sichtbar werden. Meistens ist auch die Religion von der jeweiligen Kultur kaum getrennt zu betrachten.

Kulturen können damit aus Aspekten der Religion, Rasse oder Herkunft bestehen. Darin wird Chance und Problemfeld gleichsam gesehen. In Deutschland „besteht nachweislich keine Chancengleichheit zwischen Personen mit und ohne Migrationshintergrund hinsichtlich ihrer Bildungsbeteiligung, ihres Bildungserfolgs und damit auch hinsichtlich ihrer Möglichkeit, Beschäftigung zu finden und ein angemessenes Einkommen zu erzielen. Kinder mit Migrationshintergrund haben mehr Probleme und brauchen mehr Zeit, einen Ausbildungsplatz zu bekommen, als deutschstämmige Jugendliche“ (Kettner, 2012, S. 43). Was einerseits ein Handlungsfeld darstellt, kann auch zugleich als Chance im War of Talents betrachtet werden, wenn der Arbeitsmarkt tatsächlich ein erhöhtes Potential an Fachkräften mit kultureller Diversität bietet. Die Merkmale dieser kulturellen Diversität sind unterschiedlich. Hofstede (2011) hat schon in den 60er und 70er Jahren die kulturellen Verschiedenheiten in Unternehmen untersucht. Dazu hat er Führungskräfte in einem bereits damals multinationalen Konzern befragt. In diesem Rahmen hat er seine Theorie zur Machtdistanz aufgestellt, die als Indikator für unterschiedliche kulturelle Ausprägungen gilt. Zu Staaten mit geringer Machtdistanz gehören Länder wie Skandinavien, Österreich oder Irland. Sie sind durch flache Hierarchien gekennzeichnet. Führungskräfte und Mitarbeiter werden als gleichberechtigt betrachtet. Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse eingebunden – Statussymbolen begegnet man distanziert. Staaten mit hoher Machtdistanz sind z.B. Russland, Arabische Staaten, Slowakei, Malaysia. Hier finden sich gegensätzliche Prinzipien. Es gibt dort klare Machtstrukturen und ausgeprägte Hierarchien. Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse nicht eingebunden und wünschen bzw. erwarten dies auch nicht. Verantwortung übernimmt die Führungsebene, die sich durch Statussymbole auch deutlich zu erkennen gibt. Neben der Machtdistanz können diese kulturelle Prägungen auch anhand der Unsicherheitsvermeidung, Zeitperspektive, Kollektivismus/Individualismus, Feminität/Maskulinität erkannt und bewertet werden.

Diese Eigenschaften und Werte legen ausländische Arbeitskräfte nicht an der deutschen Staatsgrenze ab. Treffen diese Unterschiede aufeinander, kann dies zu Konflikten führen. Kommunikationsprobleme oder Unzufriedenheit sind die Folge. Untersuchungen haben gar gezeigt, dass unter nicht integrierten Arbeitskräften eine verstärkt hohe Suizidquote festzustellen ist (Hofstede & Hofstede, 2011).

Gleichzeitig birgt die kulturelle Diversität auch enorme Chancen für die Suche nach Arbeitskräften.

Krüger (2008) sieht Synergien durch die Beschäftigung von Migranten, weil in lernenden Systemen alle Organisationsteile Anreize finden, wie ihre Kerntätigkeit auf die Bedürfnisse der Migranten als Kunden angepasst werden können.

Bildung und Qualifizierung ist der Schlüssel zum Erfolg. Viele Potenziale von Migranten werden zu wenig genutzt, da häufig im Ausland erworbene Qualifikationen oder Berufsabschlüsse in Deutschland nicht anerkannt werden. Das bedeutet nicht, dass man pauschal alle im Ausland erworbene Qualifikationsabschlüsse anrechnen sollte. Aber es werden auch keine spezifischen Nachqualifizierungsmaßnahmen angeboten, mit denen der deutsche Standard erreicht würde. Aktuell bleibt Migranten nur die Neuaufnahme des Studiums/ der Ausbildung, wenn die bisherige Qualifikation nicht anerkannt wurde (Yavuz, 2013). Dies ist ein klares Handlungsfeld der Politik.

Neben den kulturellen Unterschieden bringt die ethnische Herkunft meistens auch Diversität bei der Sprache mit sich. Als eine Gegenmaßnahme und zugleich Maßnahme im Rahmen des Diversity Management kann man den Trend verstehen, dass global agierende Unternehmen als Unternehmenssprache Englisch vorgeben. Damit wird das Ziel verfolgt, kulturelle Unterschiede aufzuheben und eine Harmonisierung der Belegschaft zu erreichen.

Hofstede (2011) hat diesen Trend bereits vor mehreren Jahren untersucht und in dem Zusammenhang verschiedene Risiken festgestellt.

So sei in vielen Fällen nicht sichergestellt, dass alle Mitarbeiter aller Qualifikationsebenen über ausreichende Sprachkenntnisse verfügen. Eine Schulung dieser Kenntnisse bedarf eines enormen Aufwandes und würde nie ausreichend gute Kenntnisse vermitteln, um Mitarbeiter in gleicher Weise wie in ihrer Muttersprache kommunizieren lassen.

Die Folgen können sein, dass sich informale und für den Arbeitgeber unkontrollierbare Netzwerke bilden, bei denen sich Muttersprachler vereinen. Auch ist möglich, dass Besprechungen wesentlich mehr Zeit in Anspruch nehmen. Ebenso dass sie wesentlich kürzer werden, weil das Wesentliche nicht mehr thematisiert wird.

Letztlich leidet darunter die gesamte Unternehmenskommunikation (Müller-Vorbrüggen & Radel, 2015).

Unstrittig ist, dass das Diversity Management schon deshalb eine immer größere Gewichtung erfahren wird, weil ohne ein multikulturelles Personalmanagement die unternehmensinterne Kommunikation mit steigender Komplexität des Unternehmens zunehmend schwieriger und konfliktbelasteter wird (Hilb, 2011).

2.2.2 Behinderung

Franken (2015) benennt auch die Behinderung als gängige Dimension der Diversität. Grundlage ist die seit Jahren sukzessiv steigende Anzahl an Schwerbehinderten in der Gesamtbevölkerung (intensiverleben, 2018).

Diese Tendenz ist nicht völlig überraschend, da die Anzahl von Schwerbehinderten mit steigendem Lebensalter höher ist und somit analog zum demografischen Wandel wächst.

Dennoch ist die Bestimmung als Schwerbehinderter im Vergleich zu den anderen hier aufgezählten Dimensionen unterschiedlich zu betrachten.

Das liegt einerseits an der Antragsstellung, die für die Anerkennung einer Schwerbehinderung erforderlich ist. An dieser Stelle vermengen sich die Begriffe „Behinderung“ und „Schwerbehinderung“. Die Schwerbehinderung wird amtlich festgestellt und ist damit klar zu messen. Unter dem Begriff „Behinderung“ kann aber jede gesundheitliche Einschränkung verstanden werden. Die Erhebung von Zahlen über den aktuellen Stand von Behinderten sowie deren Entwicklung liegen mangels einer flächendeckenden Erfassung nicht vor.

Die Eigenschaft als Schwerbehinderter ist messbar, sofern der Betroffene diese Information preisgeben möchte. Im Vergleich zur Dimension des Alters und des Geschlechts sind die Daten aber nicht verlässlich.

Die Zuerkennung einer Schwerbehinderteneigenschaft hat erhebliche Vorteile für den Betroffenen zur Folge. Dazu zählen Preisvergünstigen im öffentlichen Nahverkehr, 5 Tage Zusatzurlaub pro Jahr oder Steuervergünstigungen. Da die Prüfung einer Schwerbehinderteneigenschaft nicht arbeitsplatzbezogen erfolgt, können Schwerbehinderungen vorliegen, die zu keiner Einschränkung der Arbeitsleistung führen.

Eben diese vermutete Leistungseinschränkung führt aber häufig zu Diskriminierungen. Vorrangig die Barrierefreiheit hat in der gesellschaftlichen Diskussion aber auch politischen Gesetzgebung immer stärkeren Einfluss gefunden.

Das zeigt auch die Tatsache, dass bislang die Schwerbehinderung die einzige Diversity-Dimension ist, für die eine verbindliche Quotenregelung besteht.

Beschäftigen Arbeitgeber mit mehr als durchschnittlich 20 Arbeitnehmern nicht mindestens die zuvor berechnete Mindestzahl an Schwerbehinderten, so wird eine Ausgleichsabgabe fällig.

Hier zeigt sich also erneut die Politik als weiterer Stakeholder der durch eine Gesetzeslage den Versuch verfolgt, die Beschäftigung von Schwerbehinderten durch Sanktionierung zu fördern.

Oft werden Behinderungen aber auch verschwiegen. Hier soll das Diversity Management eine Kultur der Offenheit gewährleisten, Ängste nehmen und Vorteile für Schwerbehinderte in den Vordergrund stellen (Franken, 2015).

2.2.3 Geschlecht

„Die Zielgruppe der Frauen stellt das größte und am schnellsten zu aktivierende Fachkräftepotenzial im Inland dar, und zwar durch die Ausweitung der Arbeitszeit der bereits erwerbstätigen Frauen“ (Yavuz, 2013, S. 41).

Die Erwerbstätigenquote bei Frauen zwischen 20 und 64 Jahren liegt bei 70%. Die Bundesregierung unternimmt alle Versuche, um diese Quote zu erhöhen. Dabei sind unterschiedliche Bestrebungen zu nennen, zum Beispiel die Einführung einer Frauenquote in DAX-Vorständen, umfangreiche Teilzeitmöglichkeiten, Elterngeld plus oder der Anspruch auf Rückkehr aus einer Teilzeitbeschäftigung. Des Weiteren ist der aktuellen Presse zu entnehmen, dass der Gesetzgeber den Anteil an alternierenden Heimarbeitern steigern will. Als Vorbild dienen hier die Niederlande. Arbeitgeber müssen explizit begründen, warum im Einzelfall keine Heimarbeit möglich ist, ansonsten ist ein Anspruch des Arbeitnehmers gegeben. Der Gesetzgeber verfolgt damit das Ziel, dass Frauen nach einer Schwangerschaft früher an den Arbeitsmarkt zurückkehren können.

Nicht zuletzt die Emanzipationsbewegung förderte das Bewusstsein für Diversity.

Die in den meisten Unternehmen genutzten Maßnahmen verfolgen vorrangig das Ziel der Vereinbarung von Beruf und Familie. Auch damit werden die Voraussetzungen geschaffen, um Frauen schnellstmöglich in den Arbeitsmarkt integrieren zu können und ihnen gute Arbeitsbedingungen zu bieten.

Flexible Arbeitszeitregelungen, betriebseigene Kindertagesstätten, Homeoffice-Regelungen oder ein Familienservice sind die am weitest verbreiteten Maßnahmen. Und dennoch sind auch hier die diversitären Bemühungen differenziert zu betrachten. Es gibt viele Unternehmen, in denen die Eigenart der Organisation die Bereitstellung der zuvor genannten Bedingungen nicht zulässt. Auch die Unternehmensgröße lässt es bei kleineren und mittel großen Unternehmen nicht zu, dass bspw. betriebseigene Kindertagesstätten gegründet werden. Zumal die genannte Flexibilisierung der Arbeit in einzelnen Branchen schlicht unmöglich erscheint.

Es zeigt sich, dass die geschlechterspezifische Dimension ein hohes Potential für Unternehmen bereit hält, diese aber auch Maßnahmen erfordert, die nicht immer umgesetzt werden können.

2.2.4 Alter

Wer als „alt“ gilt, ist subjektiv und immer eine Frage des Betrachters. Es scheint also kein genaues Alter zu geben, ab wann eine potentielle Benachteiligung gegeben sein kann. Aber diejenigen, die jünger oder älter als der Durchschnitt ihres Unternehmens sind, fühlen sich oft als Außenseiter. Sie machen sich Sorgen darum, ob ihre Produktivität in Frage gestellt oder ihr Beitrag unterbewertet wurde (Thomas 2001). Unabhängig davon, ob tatsächlich eine Benachteiligung vorliegt, findet man sich allein aufgrund bestehender Ängste schnell in der Sphäre „Diversity“ wieder.

Bereits 2013 gehörten 31% der Erwerbspersonen der Altersgruppe 50-64 an – Tendenz steigend (Yavuz 2013).

Nach Befragung der EU sehen sich Beschäftigte bereits ab dem 40. Lebensjahr mit Altersdiskriminierungen konfrontiert. Dabei kommt es bei fünf von sechs Beurteilten vom 50. bis 65. Lebensjahr zu Leistungszugewinnen in den sprachlichen Fähigkeiten, induktivem Denken, Sprachgedächtnis, räumlicher Orientierung und Zahlenverständnis (Pauser & Wondrak 2011). Auch die Problemlösungsfähigkeit und Fähigkeit für Bewältigungsstrategien nehmen zu.

Ältere Mitarbeiter haben langjährige Berufserfahrung und dadurch breites Spektrum an Erfahrungs- und Fachwissen. Jüngere Kollegen können von diesem Wissenstransfer profitieren (Bollessen 2016).

Die EU wollte bereits im Jahr 2010 durch Festlegung verbindlicher Beschäftigungsquoten für ältere Beschäftigte sowie durch (volks-)wirtschaftlich nützliche Wirtschafts- und Sozialreformen der Diskriminierung und der sozialen Ausgrenzung älterer Menschen entgegenwirken. Bislang kam es zu keiner Gesetzesumsetzung. Die Initiative zeigt aber den Einfluss des Gesetzgebers auf Diversity-Themen (Pauser & Wondrak, 2011).

Die meisten Unternehmen richten ihre Personalpolitik auf heute 31 bis 50 Jährige, der sogenannten Generation X, aus. Was einerseits als zielgruppenorientiertes Personalmarketing verstanden werden kann, beinhaltet auch Risiken. Das Engagement hinsichtlich einer bestimmten Zielgruppe schreckt zugleich andere Zielgruppen ab.

Wer in der Personalarbeit in Generation denkt, der denkt letztlich in Stereotypen. Denn die Unterschiede zwischen den einzelnen Generation und die erhofften Erkenntnisse aus der Generationsforschung werden mittlerweile kritisch bewertet. Unterschiede zwischen Generationen, insbesondere der Generationen X und Y, sind nur gering. Zumal ist zu beachten, dass wenn man 50jährige vor 30 Jahren befragt hätte, ähnliche Ergebnisse erzielt worden wären, als wenn man heute 20jährige befragen würde. Die Vermutung liegt also darin, dass die meisten generationsabhängigen Eigenschaften lediglich altersabhängig sind. Im Übrigen wird angeführt, dass die Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Generationen die Unterschiede weitaus übertreffen (Kanning 2016).

Zudem fällt die Definition und Festlegung der einzelnen Definitionen schwer, weil es an einer Legaldefinition mangelt. Ein weiteres Problem ist grundlegender und kann am Beispiel der Generation Y dargelegt werden. “Nehmen wir die durchschnittliche Bandbreite der zeitlichen Definitionen, so liegt die Generation Y in den Jahrgängen 1981 bis 1997. In absoluten Zahlen repräsentiert sie fast 15 Millionen Menschen. Ist es wirklich sinnvoll anzunehmen, dass 15 Millionen Menschen annähernd gleich sozialisiert wurden und – mehr noch - dieselben Ziele und Werte teilen?“ (Kanning 2016).

Wir stellen fest, dass eine (gut gemeinte) zielgruppenorientierte Auslegung schnell in eine Stereotypisierung übergehen kann.

Überlegungen und unternehmerische Maßnahmen reichen aber häufig nicht über das Thema work-life-Balance hinaus.

Um Ängste zu nehmen und Potentiale zu fördern sollten deshalb nicht die Defizite im Vordergrund stehen, sondern Stärken, also Erfahrungen. Die Leistungsfähigkeit älterer Menschen ist nicht schlechter, sondern anders (Yavuz, 2013).

2.2.5 Sonstiges

Eingangs wurden die unterschiedlichen Dimensionen benannt, mit denen man Diversity kategorisieren kann. Diese können Eigenschaften betreffend des Erscheinungsbildes (extreme Größe, Übergewicht), des Bildungsstandes, des Status (befristet, Zeitarbeitnehmer), des Wohnortes (nicht am Arbeitsort wohnende Mitarbeiter) oder der sexuellen Orientierung sein. Schnell könnte man annehmen, die sexuelle Orientierung ist schon deshalb nachrangig zu betrachten, weil diese in den intimsten Privatbereich des Arbeitnehmers fällt.

Tatsächlich ist es aber, dass männlichen Homosexuellen grundsätzlich als weiblich geltende Eigenschaften unterstellt werden. Dazu gehören kreatives Denken und ein hohes Maß an sozialer Kompetenz. Die als maskulin geprägten Eigenschaften werden ihnen abgesprochen bzw. ihnen gedanklich nicht zugeordnet. Ähnliches Bild zeigt sich auch bei weiblichen Homosexuellen (Pauser & Wondrak, 2011).

So wird die homosexuelle Kollegin in allererster Linie als lesbisch gekennzeichnet. Daran wird sie gemessen. Ob sie besonders teamfähig, akkurat, sympathisch oder unpünktlich ist, tritt an zweiter Stelle. Spätestens dann setzt eine Diskriminierung ein, wenn Arbeitgeber implizit eine A-Sexualität für einen Arbeitsplatz erfordern (z.B. Pädagogen). Homosexuelle müssen dann erfahrungsgemäß eine höhere Leistungsfähigkeit zeigen, um in der Gunst zu steigen.

Laut Pauser & Wondrak (2011) kann die Förderung der Dimension zur sexuellen Orientierung den Mehrwert schöpfen, dass Kosten reduziert werden können (Aufwand für Verschleierung kann durch Arbeitnehmer jetzt anders genutzt werden) und eine Verbesserung der Beschäftigungsstruktur die Personalbeschaffung optimieren kann.

Auch in Bezug zur Dimension der religiösen Zugehörigkeit sind in den letzten Jahren enorme unternehmerische Anstrengungen zu beobachten. Ausgewiesene halal-Speisen in Werkskantinen oder sogar Gebetsräume sind ein Beispiel dafür.

Welche Dimension aber durch Chancen oder Risiken besonders für ein Unternehmen relevant ist, ist im Einzelfall zu analysieren. In dieser Arbeit sind die in diesem Abschnitt genannten Dimensionen von nachrangiger Bedeutung.

2.3 Diversity Management im unternehmerischen Kontext

„Müssen sich Wirtschaftsorganisationen wirklich mit dem Thema Diversity befassen? Nur, wenn sie im Geschäft bleiben wollen“ (Thomas, 2001, S. 281).

Die gestellte Frage ist berechtigt. Erfolgreiche Unternehmen gibt es seit viel längerer Zeit, als den Begriff des Diversity Management. Um die Antwort nachvollziehen zu können, muss man die historische Entwicklung beleuchten.

Diversity Management hat sich aus der Bürgerrechtsbewegung in den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts in den USA entwickelt, in den ein gesetzliches Verbot von Diskriminierung wegen Rasse und Geschlecht in Kraft getreten war. Unternehmen waren gehalten, die neue Gesetzgebung in die unternehmerische Kultur zu übertragen (Pauser & Wondrak, 2011). Daraus entwickelte sich ein Fairness & Anti-Discrimination Ansatz.

Ab den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde auch in Deutschland das Thema Diversität Gegenstand unternehmerischen Handelns. Anlass war die Gastarbeiterwelle verbunden mit der Erkenntnis, dass das Integrationserfordernis von dauerhaftem Zustand sein würde.

Die Literatur benennt die Ursache für ein Diversity Management im Allgemeinen mit der Demografie und einer durch Globalisierung begünstigte interkulturelle Begegnung (Kaiser, 2008). Die multinationale Verflechtung von Märkten und global agierender Unternehmen haben die Folge einer diversen Belegschaft, die sich aus unterschiedlichen Geschlechtern, Altersgruppen, Ethnien und Sprachen zusammensetzt.

Ziel des Managens von Vielfalt ist hingegen die gewinnbringende Nutzung von Unterschieden und Gemeinsamkeiten innerhalb des Unternehmens (Kaiser, 2008). Das wiederum kann nur gelingen, wenn alle Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit und –bereitschaft uneingeschränkt entwickeln bzw. entfalten können und wollen.

Damit kann man Diversity Management als das Management von Vielfalt in Unternehmen beschreiben. „Es nutzt personelle Vielfalt zur Zielerreichung. Größtmögliche Vielfalt ist also nicht ein Ziel an sich, sondern ein Zweck, die Zielerreichung von Unternehmungen zu unterstützen“ (Pauser & Wondrak, 2011, S. 27).

Dabei greift das Diversity Management in bestehende Strukturen, Gruppen und geplante Karriereverläufe ein (Arenberg, 2018). „Ein schlecht umgesetztes Diversity Management kann Mobbing und Machtkämpfe fördern“ (Arenberg, 2018).

Neben dem Eingreifen in Strukturen, das wiederum als konzeptioneller Ansatz verstanden werden kann, umfasst Diversity Management auch die Förderung von Stärken eines Einzelnen sowie die dauernd zu nutzende Wertschöpfung.

Dafür sollten Rahmenbedingungen geschaffen werden, die dabei helfen, mögliche Barrieren zu überwinden. Diese Rahmenbedingungen bezwecken, dass ein Verständnis von Diversity in die Unternehmenskultur umgesetzt wird. Hierzu können erste Defizite umrissen, Netzwerke begründet und die Realisierung einer Diversity Scored Card oder anderen Controllinginstrumenten beschlossen werden. Das Setzen dieser Rahmenbedingungen ist Aufgabe der Unternehmensleitung, die wiederum von Führungskräften umgesetzt und beachtet werden müssen. Die Umsetzung von Diversity ist daher eine Führungsaufgabe. Sie leben die Werte der Unternehmenskultur vor (Franken, 2015).

Führungskräfte sollen darauf hinwirken, dass die Fähigkeiten aller Mitarbeiter maximiert werden, indem man ihr Potential, das zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt, ausschöpft. Dazu müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein: Führungskräfte müssen die Ziele der Unternehmensleitung sowie mögliche Maßnahmen kennen. Und sie müssen geschult sein, um über das notwendige theoretische Wissen von Diversity Management zu verfügen.

Der Mehrwert des dann umgesetzten Diversity Management kann zum einen in einem positiven Unternehmensimage gesehen werden (Yavuz, 2013).

Nicht umsonst kann bei der öffentlichkeitswirksamen Selbstdarstellung von Diversity Bemühungen einiger Unternehmen schnell der Eindruck entstehen, es handle sich nicht um ein gewinnorientiertes Unternehmen, sondern eher um eine staatliche Einrichtung der Fürsorge. Aber auch Diversity Bemühungen sind immer im Lichte des Gesamtziels der Gewinnmaxime zu sehen.

So werden sicher ethisch-moralische, juristische oder image-fördernde Ziele verfolgt - vor allem aber verfolgt ein Unternehmen schlicht wirtschaftliche Ziele (Vedder, 2008). Unumstritten ist allerdings nicht, dass das Diversity Management zwingend zu wirtschaftlichen Erfolg führt. Laut Arenberg (2018) hat Vielfalt in der Organisation und den Gruppen fast keinen Einfluss auf den Erfolg.

Die Gefahr wird vorrangig dann gesehen, wenn Zusammenhänge vernachlässigt werden und nur auf Quoten gesetzt werden. In diesem Fall wird die individuelle Potentialentwicklung von Mitarbeitern unterlaufen und die Mitarbeiterzufriedenheit gefährdet. Diversity Management ist also mehr, also nur die pauschale Entwicklung von unternehmensweiten Maßnahmen mit der Zielsetzung, eine bestimmte Zielgruppe bis zu einer quantitativen Größe zu fördern.

3. War of Talents

3.1 Begriffsbestimmung War of Talents

Geprägt wurde der Begriff des War of Talents erstmals in einer Analyse von Steven Hankin im Jahre 1997, der damals im Auftrag der Unternehmensberatung McKinsey tätig wurde. Hankin hatte den Markt der USA betrachtet und seine Auswirkungen für den War of Talents vorrangig bei der Personalgewinnung gesehen. Er prognostizierte damals bereits: “Superior talent will be tomorrow's prime source of competitive advantage” (Hankin, 1997).

In der Literatur wurde in den Folgejahren der War of Talents mit Erklärungen einer Potentialanalyse versucht zu beschreiben. Michaels (2001) beschrieb den War of Talents als das Erkennen einer strategischen Bedeutung von Humankapital, weil ein besseres Talent einen enormen Wert schafft. Mittlerweile ist die Bestimmung einer gewissen Dynamik unterlegen und ist weiter zu fassen. Man versteht unter dem War of Talents das ständige Bestreben eines Unternehmens, die erforderlichen Talente im gewünschten Umfang und zum richtigen Zeitpunkt zu gewinnen und zu halten.

Das Ziel, im War of Talents ein Employer of Choice zu werden, zu sein und zu bleiben, steht weit oben auf der Prioritätenliste vieler Unternehmen (Stuber, 2009). Das Erfordernis für einen „War“ ergibt aus dem nachfolgenden Abschnitt zum Fachkräftemangel. Schon vor mehreren Jahren waren die Anzeichen für eine solche Entwicklung abzusehen. So war bereits dem 60. Geschäftsbericht der Bundesagentur für Arbeit (2012) zu entnehmen, dass die Besetzungsdauer im Vergleich zum Vorjahr von 56 auf 64 Tage gestiegen ist.

Auch wenn Hankin den War of Talents 1997 noch auf die Personalgewinnung beschränkt hat, ist heute auch die Personalbindung von zentraler Bedeutung. Deshalb sind auch Maßnahmen zur höheren Mitarbeiterzufriedenheit, emotionalen Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen Instrumente im War (Yavuz, 2013). Um eine Mitarbeiterzufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen herstellen zu können, kann Diversity Management eine zielversprechende Strategie darstellen.

Müller-Vorbrüggen (2016) behauptet in diesem Kontext, dass die Diversity Bemühungen eines Unternehmens der Arbeitgeberattraktivität dienen und ausschließlich auf den Wunsch der Recruiting-Abteilungen zurückzuführen sind.

Auch Kettner (2012) warnt davor, die Mitarbeiterbindung und –entwicklung bei der Betrachtung außen vor zu lassen. So würden exemplarisch die positive Integration von ausländischen Fachkräften die Mitarbeiterbindung – gemessen an der Fluktuationsquote – erhöhen. Diese Diversity Maßnahmen können auch die Unternehmenskommunikation prägen und verbessern.

„Es leuchtet ein, dass Arbeitgeber die bei den Arbeitsbedingungen, Entwicklungschancen und beim Betriebsklima vorbildlich sind, als beliebte Arbeitgeber bei Jobsuchendenden und Arbeitnehmern gelten“ (Krüger, 2008, S. 17).

Der War of Talents wird damit nicht leichter zu überschauen. Anders als noch zur Prägezeit des Begriffs zählt man heute neben der Personalgewinnung auch die Personalbindung dazu.

Im Übrigen – auch das wurde bereits in den vorherigen Abschnitten deutlich – ist das Unternehmen nicht der einzige Beteiligte im War of Talents. Die Gesellschaft und Politik tragen eine mindestens ebenso hohe Verantwortung. Am Beispiel der kulturellen Diversität führte Kettner (2012) aus, dass Chancenungleichheiten sowie bestehende kulturelle und sprachliche Barrieren für ausländische Fachkräfte und ihre Familien Gründe seien, trotz passender Stellenangebote sich gegen einen Zuzug nach Deutschland zu entscheiden. Damit wurde erstmals der Fokus breiter gefasst und die Verantwortung für eine Steigerung der Migration nicht nur in unternehmerische Hände gelegt. Dieses Beispiel lässt sich auch auf andere Dimensionen im Diversity Management und andere Handlungsfelder im War of Talents übertragen.

3.2 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel wird als Hauptursache für den Fachkräftemangel und den daraus entstehenden War of Talents gesehen. Dem demografischen Wandel unterliegen die Faktoren der Geburtenrate, Sterberate und der Migration. Alle drei Faktoren haben unmittelbaren Einfluss auf die Bevölkerungsstruktur.

Im Jahr 2060 wird jeder dritte Einwohner Deutschlands älter als 65 Jahre sein. Zugleich liegt die Geburtenrate mit 1,5 Kindern pro Frau unter dem Durchschnitt der EU. Jüngste politische Bemühungen haben den Abwärtstrend der Geburtenrate zwar gestoppt. Dennoch liegt sie weiter unter dem Sollwert, der erforderlich wäre, um das Schmelzen der Bevölkerung zu verhindern.

Die Migration hingegen steigt, kann aber ebenfalls nicht den Bevölkerungsstand nachhaltig aufrecht halten. Auch deshalb, weil die Zuwanderung durch gesellschaftliche Skepsis und Sorgen ihre Maximalhöhe erreicht hat.

Diese drei Faktoren haben ebenfalls massive Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt in Deutschland.

„Demografie bedingte HR-Risiken sehen vier Fünftel der Unternehmen (81 Prozent) in den Bereichen Talentmanagement, Karriere- und Nachfolgeplanung“ (Heindl & Süßmuth, 2014). Zugleich bieten alle drei Faktoren Handlungsfelder und Ansätze, um die Folgen des demografischen Wandels abzumildern.

Anders als die Risiken beziehen sich diese nicht nur auf den Bereich der Personalgewinnung. Ziel ist es außerdem, durch geeignetes Retention Management die Personalbindung zu stärken und auch für ältere Beschäftigte ein Wissensmanagement und bedarfsgerechte Personalinstrumente anzuwenden.

Das Diversity Management kann nicht nur als Maßnahme zur Personalgewinnung gesehen werden kann. 82 Prozent der Unternehmen sehen einen zunehmenden Bedarf an flexiblen Modellen für einen gleitenden Übergang in die Rente (Heindl & Süßmuth, 2014). Auch um bestehende Benachteiligung für das Bestandspersonal zu beseitigen. Denn durch Ermöglichung von Wissenstransfer können Mängel abgemildert werden. Es geht also auch darum, eine Kombination von Teilzeit und Rente oder anderen Formen des Entgegenkommens für ältere Beschäftigte zu ermöglichen. Diesen Bestrebungen hat sich auch die Politik angeschlossen. So wurden die Hinzuverdienstgrenzen sowie die Anrechnungsvorschriften für Erwerbseinkommen bei gleichzeitigem Rentenbezug dahingehend geändert, dass eine Beschäftigung auch im Rentenalter attraktiv erscheint.

Die Betrachtung der Ursachen für den Fachkräftemangel ist wichtig, um Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Geht es also darum, Maßnahmen zu konzipieren die eine Steigerung der Erwerbspersonenzahl bewirken sollen, sind diese an den eingangs genannten Faktoren zu messen.

3.3 Fachkräfte(-mangel)

Zunächst muss die Begrifflichkeit des War of Talents vom Fachkräftemangel differenziert werden. Als Fachkräftemangel ist ein Zustand zu beschreiben, der auf unterschiedliche Ursachen zurückzuführen ist. Der War of Talents ist die Folge dessen. Eine Reaktion der Unternehmen, die auf den Fachkräftemangel folgt. Die Ursachen eines möglichen Fachkräftemangels sollen Gegenstand dieses Abschnitts sein.

Die Anforderungen im HR-Bereich sind seit Jahren steigend. In einigen Rollen und Kompetenzbereichen scheint der Markt derzeit keine Ressourcen zu bieten oder nur ein kleiner Teil der interessierten Kandidaten verfügt aus Sicht der Unternehmen über das gewünschte Profil (Gorges, 2017).

Durch Nichtbesetzung von Arbeitsplätzen bedroht der Fachkräftemangel nicht nur das Wachstum des Unternehmens und der Gesamtwirtschaft, sondern führt auch zum Verlust der Wissensrekrutierung (Bollessen, 2016).

Unter Fachkräften werden vordergründig Schlüsselpositionen im Unternehmen verstanden. Also Mitarbeiter, die verantwortlich für eine überdurchschnittliche Wertschöpfung waren. Ab den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurden pauschal alle MINT-Berufe als „betroffen vom Fachkräftemangel“ gekennzeichnet. Mittlerweile wird der Begriff Fachkräftemangel auch auf alle anderen Berufe voreilig angewendet, bei dem einzelne Arbeitsplätze ad hoc nicht besetzt werden können. Das verwässert den Begriff und lässt zu Recht kritische Nachfragen zu, ob tatsächlich ein Fachkräftemangel besteht.

Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag beschreibt zum Beispiel einen Fachkräftemangel auch in den Berufen des Gastgewerbes, der Sicherheitswirtschaft und des Straßengüterverkehrs. Die Kernfrage, was überhaupt unter Fachkräften zu verstehen ist, ist entscheidend für die Erkenntnis, ob überhaupt ein Fachkräftemangel besteht. Zwar hält die herrschende Meinung in der Literatur den bevorstehenden Fachkräftemangel für unstreitig (z.B. Hilb, 2011 oder Krüger, 2008). Genauso gibt es aber auch Autoren, die ausreichend humane Ressourcen entdeckt haben, die nur bedarfsorientiert qualifiziert werden müssten. Zugespitzt könnte man sagen, dass ein Fachkräftemangel allenfalls die Folge eines Qualifizierungsmangels darstellt (Domroese, 2008).

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¹ In der vorliegenden Arbeit wird allein aus sprachlichen Gründen stets die männliche Form genutzt. Diese schließt selbstverständlich Frauen ein. Eine Diskriminierung liegt dem Autor fern.