Logistik-Outsourcing vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Methodik
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Logistik-Outsourcing
2.1 Entstehung und begriffliche Abgrenzung
2.2 Betreibermodelle im Logistik-Outsourcing
2.3 Chancen und Risiken der Auslagerung logistischer Leistungen

3. Finanz- und Wirtschaftskrise
3.1 Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise
3.2 Auswirkungen der Krise auf die Realwirtschaft
3.3 Auswirkungen der Krise auf die Logistikbranche

4. Logistik-Outsourcing vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise
4.1 Logistik-Outsourcing als Krisenmaßnahme
4.2 Joint Venture in der Luftfahrtindustrie

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Erklärung zum Datenschutz in einer wissenschaftlichen Arbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BIP Bruttoinlandsprodukt

bspw. beispielsweise

i. d. R. in der Regel

sog. sogenannt

Tab. Tabelle

u. a. unter anderem

US Vereinigte Staaten

USA Vereinigte Staaten von Amerika

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 Chancen und Risiken des Logistik-Outsourcings

Tab. 3.1 Prozentuale Veränderung des Bruttoinlandsprodukts

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Möglichkeiten der vertraglichen Ausgestaltung

Abb. 4.1 Motive des Logistik-Outsourcings während der Krise

Abb. 4.2 Übersicht des Joint Ventures AeroLogic

Abb. 4.3 Boeing 777F

Abb. 4.4 Zielorte von AeroLogic im Sommer 2010

Abstract

Der durch die Finanz- und Wirtschaftskrise 2007 entstandene Veränderungsdruck verlangte Anpassungen der Unternehmen an die neuen Marktverhältnisse. In diesem Zusammenhang befasst sich die vorliegende Bachelorarbeit mit dem Logistik-Outsourcing während dieser Krise. Dabei soll diskutiert werden, ob die Auslagerung logistischer Leistungen eine geeignete Möglichkeit war, um die Krise zu bewältigen. Im Rahmen der Arbeit werden Inhalte aus unterschiedlichen Quellen untersucht, neue Erkenntnisse erläutert und als gewonnenes Wissen beschrieben. Als Basis werden zunächst die Grundlagen des Logistik-Outsourcings erläutert; nachfolgend geht die vorliegende Arbeit auf die Entstehung und Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise ein. Das Logistik-Outsourcing wird als Krisenmaßnahme mit den dazugehörigen Chancen und Risiken für Unternehmen angeführt. Durch das Best Practice-Beispiel eines Joint Ventures in der Luftfahrtindustrie wird der Mehrwert, der durch Ausgliederung von Logistikaufgaben während einer Krise generiert werden kann, praxisnah dargestellt.

Due to the financial and economic crisis in 2007 having caused an enormous pressure for change, companies were forced to adapt to new market conditions. In that context, this bachelor thesis deals with logistics outsourcing during the crisis. It will be discussed whether or not outsourcing logistic services was an appropriate measure to overcome the crisis. Throughout this thesis, content from different secondary sources will be analysed and new findings are explained and described as gained knowledge. As a basis the theoretical fundamentals of logistics outsourcing will be outlined; then the emergence and the consequences of the financial and economic crisis will be adressed. Logistics outsourcing is portrayed as a crisis measure, discussing the related opportunities and risks for companies. By taking a closer look at a best practice example of a joint venture in the aviation industry, the added value generated by outsourcing logistic tasks during the crisis, is portrayed in detail.

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Logistik ist heutzutage ein entscheidender Wirtschafts- und Wettbewerbsfaktor für Unternehmen in Industrie, Handel, Verkehr und Dienstleistung. Dazu hat sich die Branche zum Differenzierungsmerkmal von Wertschöpfungsprozessen entwickelt und wirkt direkt auf die Ergebnisse wirtschaftlichen Handelns. Infolge der Globalisierung der Güterströme ist für Unternehmen die Bedeutung ihrer Logistik enorm gestiegen, weshalb die Logistikpotenziale für die verschiedenen Branchen ein wichtiger Schlüssel für den Geschäftserfolg sind. Im Zuge der ständigen Bedeutungssteigerung der Logistik hat auch der Stellenwert von logistischen Dienstleistungen kontinuierlich zugenommen. Ob Logistikaufgaben selbst ausgeführt oder an Logistikdienstleister fremdvergeben werden, spielt für Unternehmen eine entscheidende Rolle. War in den vergangenen Jahren der Anteil an logistischen Eigenleistungen groß, haben sich die Verhältnisse heute gewandelt. Längst haben zahlreiche Unternehmen ihre komplette Beschaffungs- und Distributionslogistik an Logistikdienstleister ausgelagert.¹

Vor diesem Hintergrund verändert sich das Umfeld produzierender Unternehmen laufend und mit wachsender Geschwindigkeit. Diese anhaltenden Veränderungen stellen hohe Anforderungen an Unternehmungen. Treiber dieser Veränderungen sind die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die vorantreibende Globalisierung sowie technologische Innovationen.² Zudem sind der zunehmende Wettbewerbsdruck und Krisen als Treiber zu nennen. Während ihrer Existenz geraten viele Betriebe in Krisen, welche sich teilweise signifikant unterscheiden. Dabei entsteht ein komplexes und dynamisches Marktumfeld, das in seiner Entwicklung nur bedingt voraussehbar ist. Eine derartige Herausforderung für einen Großteil der Unternehmen ergab sich während der Finanz- und Wirtschaftskrise ab dem Jahr 2007.³

Rezession, Entlassungen, Umsatzrückgänge sowie Zurückhaltung beeinflussten Konzerne und deren wirtschaftliches Handeln zu Krisenzeiten in besonders hohem Maße.⁴ Um sich dennoch am Markt zu etablieren und den Schwierigkeiten entgegenzuwirken, ging der Trend zum Logistik-Outsourcing. Das Konzept dieser Strategie besteht aus der Fremdvergabe von Logistikfunktionen, um die Fokussierung auf Kernkompetenzen zu bewahren und Kosten zu reduzieren. Da sich die Logistik eines Unternehmens in vielen Fällen zur Ausgliederung eignet und von vielen Firmen nicht als Kernkompetenz wahrgenommen wird, erwies sich die Auslagerung von logistischen Dienstleistungen als geeignete Krisenmaßnahme.⁵ Im Zuge dessen entstanden unterschiedliche Betreibermodelle, welche die Gestaltung der Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und dem Logistikdienstleister beschreiben. Dazu zählen unter anderem die Ausgründung der Logistik in eine eigene Tochtergesellschaft sowie die Bildung eines Joint Ventures zwischen zwei Unternehmen.

1.2 Zielsetzung und Methodik

Basierend auf der Ausgangssituation und der damit einhergehenden Problemstellung ist es Ziel der vorliegenden Bachelor-Thesis, aufzuzeigen, dass Logistik-Outsourcing für zahlreiche Unternehmen ein probates Mittel war, um die Finanz- und Wirtschaftskrise zu überstehen. Des Weiteren soll insbesondere der Mehrwert des Outsourcings dargestellt und erläutert werden. In diesem Zusammenhang wird die Gründung eines Joint Ventures als Beispiel angeführt, um die Effektivität des Logistik-Outsourcings zu verdeutlichen.

Bei dieser Bachelorarbeit handelt es sich um eine Literaturarbeit. Dabei werden keine empirischen Methoden angewandt. Die Erkenntnisgewinnung erfolgt mithilfe existierender, wissenschaftlicher Literatur. Im Rahmen der Arbeit wird Literatur aus den Fachbereichen in Form von Fach- und Lehrbüchern sowie Informationen aus Fachzeitschriften und Internetseiten verwendet. Die untersuchten Texte werden eigenständig und kritisch analysiert und unter neuen Gesichtspunkten aufbereitet. Darauf aufbauend werden neue Zusammenhänge aus der Literatur erschlossen und als Ergebnis wird neu gewonnenes Wissen dargestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die wissenschaftliche Arbeit enthält fünf Kapitel. Basierend auf der in Abschnitt 1.1 dargestellten Ausgangssituation und Problemstellung beinhaltet das zweite Kapitel die Grundlagen des Logistik-Outsourcings. Einleitend werden die Entstehung und Motive der Auslagerung von logistischen Leistungen erläutert sowie die Begriffe Logistik, Outsourcing und Logistik-Outsourcing definiert. Weiterführend werden die Betreibermodelle im Logistik-Outsourcing vorgestellt. Der letzte Teil des Kapitels schließt mit einer Betrachtung der möglichen Chancen und Risiken der Fremdvergabe.

Das dritte Kapitel behandelt die Entstehung der Finanz- und Wirtschaftskrise ab dem Jahr 2007. Zur Schaffung der Basis für die weitere Betrachtung und kritische Diskussion werden sowohl die Auswirkungen der Krise auf die Realwirtschaft als auch auf die Logistikbranche betrachtet.

Der vierte Teil baut auf die gewonnenen Erkenntnisse der vorherigen Kapitel auf. Das Logistik-Outsourcing wird als Krisenmaßnahme vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise diskutiert und bewertet. Zudem soll die Entstehung eines Joint Ventures zweier Unternehmen in der Luftfahrtindustrie als Beispiel eines gelungenen Outsourcings beschrieben werden.

Im letzten Abschnitt wird die vorgestellte Bachelor-Thesis zusammenfassend beurteilt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab, welches neben einer kritischen Bewertung auch einen Ausblick beinhaltet.

2. Logistik-Outsourcing

Im Fokus der Bachelorarbeit steht die Frage, wie das Logistik-Outsourcing als Krisenmaßnahme realisiert werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage ist die Erläuterung der wissenschaftlichen Basis der Fremdvergabe logistischer Funktionen erforderlich. Aus diesem Grund widmet sich das Kapitel der Entstehung, den Motiven und Definitionen. Zusätzlich werden die Betreibermodelle sowie mögliche Chancen und Risiken untersucht.

2.1 Entstehung und begriffliche Abgrenzung

In den 1970er Jahren bestand das Leistungsspektrum eines Logistikdienstleisters in der Regel lediglich aus den klassischen Transport-, Umschlag- und Lagerprozessen. Anfang der 1980er Jahre etablierte sich die Logistik als eine Querschnittsfunktion funktions- und unternehmensübergreifender Prozessabläufe, um die Qualität gegenüber den Kunden zu steigern.⁶ Von nun an lagerten Unternehmen gesamte Prozesse aus. Neue Informations- und Kommunikationstechniken, das Global Sourcing, der steigende Kostendruck sowie Just-in-Time-Konzepte dienten als Motivation. Dadurch konnten die Fixkosten reduziert und die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden. Die Fokussierung auf die Kernkompetenzen zeichnete sich dann in den 1990er Jahren als Trend ab, als sich immer mehr Unternehmen am Outsourcing beteiligten und sich neue qualifizierte Dienstleister entwickelten.⁷

Heutzutage werden sowohl operative als auch administrative Logistikaufgaben von Industriebetrieben outgesourct. Damit entledigen sich die Industrieunternehmen der nicht zu ihrem Kerngeschäft gehörenden Leistungen wie Transport, Lagerung, Kommissionierung und Distribution. Daneben erzielen Fertigungsbetriebe eine Optimierung der Wirtschaftlichkeit eigener Prozessabläufe, da sie die Durchlaufzeiten ihrer Handelswaren durch Just-in-Time-Beschaffungen verkürzen und somit flexibler auf Marktveränderungen reagieren können. Zudem werden Logistikdienstleister heute in den logistischen Kommunikationsaustausch zwischen Produzent, Zulieferer und Kunde integriert, wodurch das Unternehmensrisiko gesenkt wird und ein reibungsloser Warentransport entsteht.⁸

Nachfolgend werden die Begriffe Logistik, Outsourcing und Logistik-Outsourcing erläutert und voneinander abgegrenzt, da diese für die vorliegende Bachelorarbeit von zentraler Bedeutung sind.

Logistik

Die begriffliche Entstehung der Logistik ist im Militärwesen im 19. Jahrhundert zu finden. Hier wurde der Begriff bei Fragen der Nachschubgestaltung, der Truppenbewegung und -versorgung erstmals angewandt und geprägt. Als sprachlicher Bezug ist das französische Wort „Logis“ für die Truppenunterkunft festzustellen, welches den Ursprung des Wortes „Logistik“ darstellt. Die Aufnahme des Begriffs in den Bereich der Wirtschaft erfolgte in den 1950er Jahren in den Vereinigten Staaten von Amerika und in den 1970er Jahren in Deutschland. Seitdem hat sich Logistik zunehmend zu einem Schlagwort entwickelt und Erfolgsgeschichte geschrieben.⁹

Eine weitverbreitete Definition des Begriffs Logistik beschreibt diesen mit folgenden Worten: „Umfasst alle Aufgaben zur integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse sowie der güterbezogenen Informationen von den Entstehungssenken bis hin zu den Verbrauchssenken. Häufig findet auch die Seven-Rights-Definition nach Plowman Anwendung; danach sichert Logistik die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten.“¹⁰

Outsourcing

Ende der 1980er Jahre wurde der Begriff Outsourcing in Amerika erstmals angewandt.¹¹ Seit Anfang der 1990er Jahre ist das Wort Outsourcing in der deutschsprachigen Literatur zu finden.¹² Der Ausdruck setzt sich aus den Begriffen Outside, Resource und Using zusammen.¹³ Outside deutet darauf hin, dass die Leistungserbringung nicht innerhalb des Unternehmens erfolgt. Mit Resource sind Ressourcen gemeint, die außerhalb des Unternehmens beschafft werden, wobei externe Organisationen die Verantwortung für diese Ressourcen tragen. Using bezeichnet die Übergabe der Verantwortung von Unternehmenstätigkeiten auf externe Unternehmen. Dabei müssen die Ressourcen nicht nur verfügbar sein, sondern auch zugänglich gemacht und verwendet werden.¹⁴

Outsourcing kann folglich folgendermaßen definiert werden: „Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer. Outsourcing stellt eine Verkürzung der Wertschöpfungskette bzw. der Leistungstiefe des Unternehmens dar. Durch die Inanspruchnahme qualifizierter, spezialisierter Vorlieferanten für Komponenten und Dienstleistungen werden die Produktions-, Entwicklungs-, aber auch Dienstleistungsgemeinkosten des Unternehmens häufig reduziert. Durch Konzentration auf die Kernaktivitäten werden Kostenvorteile realisiert und die eigene operative und strategische eigene Marktposition verbessert. Strategisch wichtig ist, dass im Rahmen des Outsourcings Schlüsseltechnologien und -kompetenzen nicht aufgegeben werden, weil auf diese Weise eine unerwünschte Abhängigkeit vom Vorlieferanten entstehen könnte.“¹⁵

Logistik-Outsourcing

Während auch bei Logistik-Outsourcing zahlreiche Definitionen in der Literatur zu finden sind, empfiehlt sich folgende prägnante Definition: „Prinzipiell spricht man von Outsourcing sobald physische oder administrative Logistik-Aktivitäten, die von einem Unternehmen in der Regel nicht als Prozesse mit Kernkompetenz gesehen werden, an einen entsprechend spezialisierten Dienstleister übertragen und im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung von diesem gegen entsprechende Vergütung erbracht werden.“¹⁶

2.2 Betreibermodelle im Logistik-Outsourcing

Die Betreibermodelle bezeichnen den vertraglichen Aufbau der Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und dem Logistikdienstleister. In Bezug auf die verschiedenen Möglichkeiten des Eigentums an Betriebsstätten und Betriebsmitteln haben sich sechs Betreibermodelle durchgesetzt, die nachstehend beschrieben werden.

- Soft-Out: Die Logistikaufgaben werden an einen Dienstleister übergeben, wobei der Ort der Leistungserstellung unverändert bleibt. Die Betriebsstätte geht nicht in den Besitz des Logistikdienstleisters über, sondern bleibt Eigentum des auslagernden Unternehmens.
- Total-Out: Die Betriebsstätte wird an den Logistikdienstleister verkauft. Der Ort der Leistungserstellung wird Eigentum des Logistikdienstleisters. Dabei findet kein Standortwechsel statt.
- Total 3-Out: Die Leistungserbringung des Logistikdienstleisters erfolgt in seiner eigenen, separat gelegenen Betriebsstätte. Da es zum Wechsel des Standortes kommt, wird die bisherige Betriebsstätte frei, welche anderweitig verwendet werden kann.
- Total Invest-Out: Merkmal des Total Invest-Outs ist der Verkauf der Betriebsstätte an einen separaten Investor. Der Ort der Logistikdienstleistung bleibt unverändert. Der Investor vermietet die Betriebsstätte wiederum an den Logistikdienstleister.
- Total Joint Venture: Gründung einer rechtlich selbstständigen Gesellschaft zwischen dem auslagernden Betrieb und dem Logistikdienstleister. Die Leistungserstellung wird in der ursprünglich verwendeten Betriebsstätte oder in einer neuen Einrichtung vollbracht. Das Gemeinschaftsunternehmen bietet die Chance, dass der Auftraggeber weiterhin unabhängig vom Logistikdienstleister bleibt und dennoch eine direkte Einflussnahme auf die Logistik hat.
- Tochtergesellschaft: Die Logistik wird in eine eigene Tochtergesellschaft ausgegründet. Die dabei entstehende Logistikgesellschaft ist als eigenständiges Unternehmen anzusehen. Zugleich können erste Voraussetzungen wie Tarifentgelte, Arbeitszeiten, Organisation und Prozesse festgelegt werden, die das Outsourcing unterstützen.¹⁷

Welches der Betreibermodelle sich für ein Unternehmen als optimal erweist, ist situativ zu entscheiden, da jedes Modell zahlreiche Chancen und Risiken aufweist. Dabei sind vor allem die strategischen Faktoren zu berücksichtigen, welche die langfristigen Motive und Absichten des Betriebs ausdrücken.¹⁸

In der folgenden Abbildung 2.1 sind die vorgestellten Betreibermodelle übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Möglichkeiten der vertraglichen Ausgestaltung (Müller-Dauppert, 2005, S. 27)

2.3 Chancen und Risiken der Auslagerung logistischer Leistungen

Durch das Logistik-Outsourcing entstehen für das auslagernde Unternehmen und den Logistikdienstleister zahlreiche Chancen und Risiken. Differenziert wird dabei zwischen strategiebezogenen, leistungsbezogenen, kostenbezogenen und personalbezogenen Faktoren. Strategische Faktoren befassen sich mit der langfristigen Auswirkung auf eine Unternehmung. Die leistungsbezogenen Aspekte beeinflussen wiederum den qualitativen und quantitativen Output des Unternehmens. Auf die wirtschaftlichen Folgen beziehen sich die kostenbezogenen Faktoren. Die personalbezogenen Faktoren beschreiben die Konsequenzen hinsichtlich der Mitarbeiter und des Personalwesens.¹⁹

Strategiebezogene Chancen

Die strategischen Chancen für den auslagernden Betrieb ergeben sich durch die Fokussierung auf seine Kernkompetenzen. Durch die Fremdvergabe wird das eigene Management entlastet und die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt.²⁰ Die Kernkompetenz ist eine strategische Geschäftseinheit, die die Wettbewerbsposition auf dem Markt verbessert und entscheidend zur Steigerung des Unternehmenswerts beiträgt.²¹ Zudem wird durch die Übergabe der Verantwortung für die fremdvergebenen Prozesse auf den Logistikdienstleister ein Teil des unternehmerischen Risikos auf diesen übertragen. Der Dienstleister ist verantwortlich für die Ressourcen, die für die Leistungserbringung benötigt werden, wobei er diese auch besorgen muss.²² Darüber hinaus wird durch das Logistik-Outsourcing die Logistikqualität erhöht, da die Dienstleister als Experten auftreten und zugleich wirtschaftlicher arbeiten. Die Logistikaufgaben werden vom Logistikdienstleister mit einer hohen Qualität ausgeführt, die neben den zahlreichen anderen Tätigkeiten im eigenen Betrieb oft nur schwer eigenständig zu erreichen wäre.²³ Ein weiterer strategischer Vorteil ist die Entstehung vereinfachter Organisationsstrukturen. Aus komplexen Strukturen werden einzelne Organisationseinheiten gebildet, wodurch die logistischen Abläufe optimiert werden. Demzufolge kann das Unternehmen flexibler auf mögliche Nachfrageveränderungen reagieren. Somit steigert Outsourcing von logistischen Leistungen deutlich die Flexibilität.²⁴ Eine zusätzliche Chance ergibt sich für den Logistikdienstleister durch die Übernahme von Logistikaufgaben und die Einsichten in die Prozesse des auslagernden Betriebs. Mithilfe dieses Know-hows erhält der Dienstleister eine verbesserte Wettbewerbsposition hinsichtlich möglicher Neuausschreibungen des Kunden und kann dementsprechend die Eintrittsbarrieren für Konkurrenten steigern.²⁵

Leistungsbezogene Chancen

Neben der strategiebezogenen Untersuchung der Vorteile wird der Aspekt der Leistungsverbesserung, die durch das Logistik-Outsourcing erzielt werden kann, immer bedeutender. Ein leistungsbezogener Vorteil ist die Zusammenarbeit der beiden Outsourcing-Partner. Das Wissen und die Erfahrungen werden zusammengeführt und fördern die Qualität der Gesamtleistung. Zudem entstehen durch die Leistungserstellung Lerneffekte, welche die Arbeitsvorgänge verbessern und bei der Kundengewinnung helfen.²⁶ Des Weiteren lässt sich die Servicequalität wie Liefertreue, Lieferzeit und die Richtigkeit von Lieferungen ebenfalls ausbauen. Notwendig dafür sind Logistikdienstleister, die das erforderliche Know-how vorweisen und die ihre eigenen Mitarbeiter ausreichend qualifizieren. Auch eine qualitäts- und leistungsabhängige Bezahlung der Mitarbeiter als zusätzliche Motivation kann von Vorteil sein.²⁷ Außerdem können durch das Einbeziehen weiterer Kunden vorhandene Ressourcen des Dienstleisters so genutzt werden, dass Leistungsspitzen flexibel ausgeglichen werden, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit steigt.²⁸

Kostenbezogene Chancen

Beim Logistik-Outsourcing sind die kostenbezogenen Chancen oftmals entscheidend und haben demzufolge einen hohen Stellenwert. Erwartungsgemäß sollten die Kosten bei einer Fremdvergabe geringer ausfallen als bei Eigenfertigung. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die nachstehenden Kostenvorteile vom Logistikdienstleister zumindest teilweise an den Auftraggeber übermittelt werden.²⁹

Da der Logistikdienstleister meist für mehrere Kunden gleichzeitig arbeitet, ergibt sich durch die Ansammlung von Kundenaufträgen ein Volumenzuwachs, wodurch Skaleneffekte realisiert werden können. Diese Skaleneffekte ermöglichen die Senkung der Kosten auf Seiten des Dienstleisters, die an die Unternehmen als Preisermäßigungen weitergegeben werden kann.³⁰ Eine weitere Möglichkeit zur Kostenreduzierung bei der Fremdvergabe ergibt sich durch die Variabilisierung der Fixkosten. Das Logistik-Outsourcing ermöglicht den Abbau eigener Kapazitäten sowie die Bezahlung des Logistikdienstleisters entsprechend der Inanspruchnahme seiner Leistungen, sodass fixe Kosten in variable Kosten umgewandelt werden. Die dabei frei werdenden Finanzmittel können für strategisch relevantere Betriebsbereiche genutzt werden.³¹ In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass variable Kosten nur dann auftreten, wenn auch tatsächlich Leistungen in Anspruch genommen werden. Viele Logistikdienstleister haben eine vertragliche Mindestmenge im Durchsatz oder einen Mindestumsatz vereinbart, wodurch eine vollständige Variabilisierung der Fixkosten nicht immer möglich ist. Dennoch motiviert bereits eine Teilvariabilisierung der Fixkosten die Unternehmen zum Logistik-Outsourcing.³² Weitere Kostenvorteile entstehen durch die Nutzung branchenabhängiger Lohnkostenunterschiede. Diese Branchenarbitrage entsteht durch das verhältnismäßig geringe Lohnniveau in der Logistik gegenüber anderen Branchen. Ein Logistikdienstleister kann also die gleichen Logistikaufgaben aufgrund von niedrigeren Personalkosten kostengünstiger als der auslagernde Betrieb ausführen. Zugleich wird ein Unternehmen durch die Vermeidung von Investitionen und die Ausgliederung der eigenen Logistik flexibler und krisenfester, da das Logistiksystem wesentlich skalierbarer wird und somit leichter an veränderte Umstände angeglichen werden kann.³³ Als weiterer positiver Effekt ist die Erhöhung der Kostentransparenz festzustellen. Durch eine klare Abgrenzung der ausgelagerten Prozesse werden die anfallenden Logistikkosten eindeutig erfasst und ersetzen ein unvollständiges und mangelhaft definiertes Reporting der eigenen Organisationseinheiten.³⁴

Personalbezogene Chancen

Als personalbezogene Chancen sind die flexiblen Zugriffe auf Personalressourcen anzusehen. Je nach Bedarf kann der Logistikdienstleister das gleiche Personal für mehrere Kundenaufträge einsetzen. Er bestimmt zudem die Anzahl des Personals und ist für die Personalbeschaffung verantwortlich. Somit wird das Personalmanagement des Auftraggebers entlastet, die Komplexität des Betriebs vereinfacht und die Unternehmensrisiken werden vermindert.³⁵

Logistik-Outsourcing ist nicht nur mit Chancen verbunden, sondern birgt auch Risiken, die sich analog zu den Chancen in die gleichen Gruppen einteilen lassen.

Strategiebezogene Risiken

Die starke Abhängigkeit vom Logistikdienstleister zählt aus Unternehmenssicht als größter strategischer Nachteil. Insbesondere bei der Auslagerung spezifischer Logistikaufgaben steigt das Risiko der Abhängigkeit, da ein Wechsel des Dienstleisters oder die Wiedereingliederung in das eigene Unternehmen nur schwer umzusetzen ist. Zudem wird durch die Übertragung der Logistikleistungen an den Dienstleister zusammen mit dem entsprechenden Know-how ein weiteres Problem sichtbar. Die Befürchtungen vor dem Verlust des Know-hows steigen innerhalb der eigenen Unternehmung erheblich. Nicht zu vergessen sind die geringere Entscheidungsfreiheit sowie die Begrenzung der unternehmerischen Gestaltungsfreiheit durch die Leistungsübermittlung an den Logistikdienstleister. Der auslagernde Betrieb kann somit die Erbringung der Leistung weniger beeinflussen.³⁶ Diese potenzielle Abhängigkeit vom Dienstleister kann durch die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmen reduziert werden. Demnach bietet beispielsweise die Gründung eines Joint Ventures dem fremdvergebenden Industrie- und Handelspartner die Möglichkeit weiterhin unabhängig vom Logistikdienstleister zu sein und garantiert zudem eine gute Einsicht sowie eine unmittelbare Einflussnahme auf die Logistik.³⁷ Zusätzlich kann der Entwurf einer gemeinsamen Leistungsbeschreibung mit dem Logistikdienstleister helfen, das Know-how zu sichern und die Prozessabläufe zu kontrollieren.³⁸

Weiterführend hängt die Fremdvergabe logistischer Leistungen häufig mit negativen Veränderungen der Organisationsstruktur in Form von Entlassungen der Mitarbeiter und Betriebsübergängen zusammen. Die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und die Verschlechterung der sozialen Absicherung lässt die Mitarbeitermotivation sinken und führt zu Schwierigkeiten bei der Akzeptanz von Outsourcing-Maßnahmen. Außerdem müssen die Beschäftigten, die dem eigenen Unternehmen erhalten bleiben, in andere Betriebsbereiche aufgenommen werden. Dabei gilt das Lager in Industrieunternehmen als Auffangstation für die eigenen Arbeitskräfte.³⁹ In diesem Zusammenhang können die betroffenen Mitarbeiter durch ehrliche und nachvollziehbare Gespräche mit ihrem Arbeitgeber unter Umständen wieder motiviert werden. Ein offener Informationsaustausch hinsichtlich der Motive, Vorgehensweise und Konsequenzen der Auslagerung von Logistikfunktionen verringert die Sorgen der Belegschaft und schafft eine Vertrauensbasis. Um darüber hinaus die Zustimmung der Mitarbeiter für das Outsourcing-Projekt zu gewinnen, sind als Anreize die besseren Aufstiegschancen in der Logistik des Dienstleisters anzuführen, welche oftmals zahlreicher sind als im eigenen Produktions- und Handelsunternehmen.⁴⁰

[...]

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¹ Vgl. Arnold, D., Isermann, H., Kuhn, A., Tempelmeier, H. & Furmans, K., 2008, S. 581 f.

² Vgl. Bögemann, I., 2018

³ Vgl. Solbach, M., 2011, S. 1 ff.

⁴ Vgl. Baur, G., 2018, S. 261

⁵ Vgl. o.V., 2011

⁶ Vgl. Pfohl, H.-C., 2003, S. 26

⁷ Vgl. Hodel, M., Berger, A. & Risi, P., 2004, S. 24

⁸ Vgl. Zibell, R., o.J.

⁹ Vgl. Tempelmeier, H., 2018, S. 1

¹⁰ o.V., 2010b, S. 1944

¹¹ Vgl. Clausen, U. & Geiger, C., 2013, S. 71

¹² Vgl. Bacher, M. R., 2000, S. 27

¹³ Vgl. ebd., S. 22

¹⁴ Vgl. Schulte, G., 2001, S. 546

¹⁵ o.V., 2010d, S. 2294

¹⁶ Müller-Dauppert, B., 2005, S. 11

¹⁷ Vgl. Müller-Dauppert, B., 2005, S. 26 f.

¹⁸ Vgl. Clausen, U. & Geiger, C., 2013, S. 77

¹⁹ Vgl. Clausen, U. & Geiger, C., 2013, S. 85

²⁰ Vgl. Besthorn, T., 2005., S. 170

²¹ Vgl. Hodel, M., Berger, A. & Risi, P., 2004, S. 56 f.

²² Vgl. Clausen, U. & Geiger, C., 2013, S. 87

²³ Vgl. Vahrenkamp, R. & Kotzab, H., 2012, S. 402

²⁴ Vgl. ebd., S. 213

²⁵ Vgl. Clausen, U. & Geiger, C., 2013, S. 91

²⁶ Vgl. ebd., S. 92

²⁷ Vgl. Müller-Dauppert, B., 2005, S. 17

²⁸ Vgl. Arnold, D., Isermann, H., Kuhn, A., Tempelmeier, H. & Furmans, K., 2008, S. 605

²⁹ Vgl. Clausen, U. & Geiger, C., 2013, S. 89

³⁰ Vgl. Zsifkovits, H. E., 2013, S. 77

³¹ Vgl. Koether, R., 2018, S. 587

³² Vgl. Müller-Dauppert, B., 2005, S. 15

³³ Vgl. Bretzke, W.-R., 2020, S. 480 f.

³⁴ Vgl. Müller-Dauppert, B., 2005, S. 17

³⁵ Vgl. Vahrenkamp, R. & Kotzab, H., 2017, S. 216

³⁶ Vgl. Clausen, U. & Geiger, C., 2013, S. 86

³⁷ Vgl. Müller-Dauppert, B., 2005, S. 103 ff.

³⁸ Vgl. ebd., S. 39

³⁹ Vgl. ebd., S. 18 f.

⁴⁰ Vgl. ebd., S. 22