Lean IT Management. Wie kann die IT-Performance erfolgreich gesteigert werden?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Abgrenzung
1.4 Aufbau

2 Kennzeichnung des Untersuchungsobjekts Just in Time
2.1 Das Prinzip der schlanken Produktion
2.1.1 Die Standpfeiler der schlanken Produktion
2.1.1.1 Fliessprinzip
2.1.1.2 Taktprinzip
2.1.1.3 Ziehprinzip
2.1.1.4 Null Fehlerprinzip
2.2 Konzentration auf Wertschöpfung
2.3 Informationen oder Qualitätsproblemen
2.3.1 Poke-Joke
2.3.2 Jidoka
2.4 Reduzierung der Fertigungs- und Lagerkosten
2.4.1 Just in Time (JIT)
2.4.2 Just in Sequence (JIS)
2.4.3 Kanban
2.4.4 One-Piece-Flow (Einzelstückfluss)
2.5 Vorteile und Nachteile von Just in Time
2.6 Wirtschaftliche Ziele von Just in Time
2.7 Rechtliche Grundlagen bei Just in Time

3 Fallstudie: Lagerung und Bereitstellung von Computer Hardware
3.1 Beteiligte Parteien
3.2 Zustandsanalyse
3.3 Täglicher Bedarf an Computern
3.4 Präferenzmatrix
3.5 Nutzwertanalyse

4 Fazit

5 Weiterführende Arbeiten

6 Quellenverzeichnis
6.1 Literatur
6.2 Interviews
6.3 Internet

7 Verzeichnis der Darstellungen
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

8 Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Management Summary

Wie kann Lean Management die Performance bei einem IT Prozess steigern, ist die Fragestellung, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit beantwortet werden soll.

Literaturstudium macht zunächst deutlich, dass unter „Lean Management“ verschiedene Massnahmen zusammengefasst werden, die mit der ursprünglichen Lean-Idee, die massgeblich von Toyota geprägt ist, nur noch wenig zu tun haben.

Lean Management ist eine der bekanntesten Prozessoptimierungsmethoden der heutigen Zeit. Die Begriffe Lean Management und Lean Produktion werden in der Literatur meist durch die Anwendung von Konzepten, Prinzipien, Komponenten und Verfahren ausgedrückt, es gibt keine formale Erklärung.

Lean Produktion ist ein System, das Verschwendung in der Produktion industrieller Einheiten und in der Massenproduktion vermeidet. Der Schwerpunkt liegt auf dem freien Informationsfluss und der Kommunikation zwischen hierarchischen Strukturen. Darauf basiert der Begriff Lean Management.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist nicht eine Anpassung des bestehenden Prozesses im Bereich Bereitstellung und Lagerung von Computer Hardware beim Kantonsspital St.Gallen, sondern auszuarbeiten, welche Optimierungen durch Lean den höchsten Nutzen erbringen würden, sollte es in Betracht gezogen werden denn Prozess neu zu definieren.

Der Mehrwert dieser Arbeit wird durch die Erkenntnisse des Fallbeispiel und dessen Auswertungsmethoden erkenntlich. Die Fragestellung wird durch Einbezug von mehreren Quellen und die Optimierungsmöglichkeiten am Fallbeispiel analysiert. Daraus resultierend, soll in einem Fazit dargelegt werden, mit welcher Optimierungsmöglichkeit der beste Nutze erarbeitet werden kann.

Durch ein Gemba Walk welcher «der wahre Ort» bedeutet und Führungskräften die Möglichkeit gibt, die eigentliche Arbeit der Mitarbeiter zu beobachten, wurden verschiedene beteiligte Parteien befragt, wie sie den momentanen Prozess definieren würden und wie Sie denn Prozess gerne leben würden.

Dabei werden die Erkenntnisse aus dem Gemba Walk durch eine Präferenzmatrix, sowie einer Nutzwertanalyse in verschiedene Szenarien dargestellt, um die bestmöglich Option zu finden, wie dieser Prozess nach Lean aufgebaut werden könnte.

1 Einleitung

Lean Management basiert auf der Managementphilosophie des Toyota Production System (TPS). Diese Philosophie wurde erst in den 1990er Jahren durch dem Begriff Lean zusammengefasst.

Das Ziel von Lean Thinking ist es, alle Inhalte zu eliminieren, die aus Kundensicht keinen Mehrwert bieten und daher Verschwendung verursachen.

Der allgemeine Lean-Ansatz besteht im Learning by doing und in der Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. In einer schlanken Organisation entwickeln wir einen Wertstrom für jede Dienstleistungsfamilie, bringen das Produkt oder die Dienstleistung zum Fliessen und Verbessern dann kontinuierlich diesen Prozess, während wir auf dem Weg zur Perfektion voranschreiten. Um dieses Ziel der Perfektionierung zu erreichen, steht eine breite Palette von Lean-Techniken und -Werkzeugen zur Verfügung, die anhand zahlreicher Fallstudien etabliert und getestet wurden. (Bertagnolli, 2018, S. 10)

Das Lean System basiert auf zwei Hauptpfeilern:

- Just-in-time (Ziehsystem): Nur das zu liefern, was benötigt wird, wann es benötigt wird und in der benötigten Menge.
- Jidoka (Qualität): Die Fähigkeit, den Prozess im Falle von Problemen, z.B. fehlenden Informationen oder Qualitätsproblemen, anzuhalten. Jidoka hilft, die Weitergabe von Mängeln zu verhindern, hilft bei der Identifizierung und Korrektur von Problembereichen.

Die Einführung einer schlanken Organisation bringt zahlreiche geschäftliche und organisatorische Vorteile mit sich. Zu diesen Vorteilen gehören die Verbesserung der Kundenzufriedenheit (sowohl intern als auch extern), die Verbesserung der Qualifikation von Produkten oder Dienstleistungen, die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität, weniger Papierkram, weniger Stress für die Mitarbeiter und engagiertere Mitarbeiter.

Wert vs. Verschwendung Ein paar Schlüsselbegriffe im Lean Thinking sind die Begriffe "Wert" und "Verschwendung". Aktivitäten können in solche mit und solche ohne Wertzuwachs kategorisiert werden. Aktivitäten mit Mehrwert erhöhen die Form oder Funktion des Produkts oder der Dienstleistung.

Auf der anderen Seite fügen Aktivitäten ohne Wertzuwachs keine Form oder Funktion hinzu oder sind nicht notwendig. Sie nützen dem Kunden oder Auftraggeber nicht. Sie sind Dinge, die für den Betrieb der Abteilung nicht notwendig sind. Diese Aktivitäten werden in schlanken Begriffen, Verschwendung genannt.

Das Ziel von Lean ist es, diese Verschwendung zu identifizieren und zu eliminieren. Tatsächlich kann Lean Management als eine systematische Methode zur Beseitigung von Verschwendung innerhalb eines Geschäftsprozesses definiert werden. (Steinhoff & Pointner, 2018, S. 15.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ebenen der Wertschöpfung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinhoff & Pointner, 2018, S. 15.

Um weiterhin konkurrenzfähig zu bleiben sind die meisten Unternehmen gezwungen, kontinuierlich in Verbesserung, Ausbau oder auch generelle Erneuerung der eingesetzten IT zu investieren. Diese Investitionen sollten sich in der Zukunft jedoch amortisieren. Für die Unternehmen ist es von grösster Bedeutung, dass die IT den eigenen Anforderungen im höchsten Masse entspricht. (Lipscha, 2012, S. 2)

Das Hauptaugenmerk von Lean Management liegt auf der Vermeidung von Verwirrung einschliesslich verschiedener Abfälle. Dies wird durch die Umsetzung der Prinzipien Wert, Wertefluss, Fluss, Zug und Perfektion erreicht. Zu diesem Zweck kann eine Vielzahl sich entwickelnder Lean-Management-Methoden verwendet werden.

1.1 Problemstellung

Viele Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen wie Prozesse oder Produkte. Gleichzeitig ist die Lieferkette aufgrund der rasanten Entwicklung der Globalisierung und der Marktkoordinierung nicht nur komplexer, sondern auch internationaler geworden und wurde daher nicht so genau betrachtet. Dennoch sind schlanke Methoden und Prinzipien in vielen Organisation eingeführt worden. Jedoch sind diese Techniken nicht auf die Lieferanten übertragen worden. Damit sich ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil und somit von der Konkurrenz differenzieren kann, ist es notwendig schlanke Prinzipien und Methoden in das strategische Lieferantenmanagement (SLM) einfliessen zu lassen.

Verschiedene Untersuchungen und Fallstudien zeigen, dass die Einbindung der Lieferkette und die Eliminierung von Verschwendung im Upstream Supply Chain Management (USCM) signifikante Einsparungen bringen. Darüber hinaus ist es zwingend notwendig Verschwendung, sei es versteckt oder offensichtlich, aufzudecken und durch wertschöpfende Massnahmen zu ersetzen. (Liker, & Choi, 2005 S. 60)

So auch bei Kantonsspital St.Gallen, hier werden die Warenlager mit Ressourcen gefüllt und dies nur damit man sofort bereit ist, falls eine Kundenanfrage eingeht.

Eine grosse Menge an Ressourcen, die an Lager sind, bedeuten automatisch höhere Kosten für das Halten dieser Lagerbestände und somit auch mehr Platz sowie wie zusätzliche Arbeitskräfte.

Darüber hinaus müssen versteckte oder offensichtliche Verschwendungen entdeckt und durch Mehrwertmassnahmen ersetzt werden. Daher ist es notwendig, nicht ausgelastete zu betrachten, überlastet oder verschwendet Standorten in Aktivitäten.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Das Ziel der Seminararbeit soll aufzeigen, dass schlanke Prinzipien in einer Lieferkette heutzutage eine Notwendigkeit darstellt. In dieser Seminararbeit soll demnach die Fragestellung behandelt werden, inwiefern Lean Management bzw. Lean Fertigung einen positiven Einfluss bei der Bereitstellung von Computern in einer Enterprise Umgebung mitbringen kann.

1.3 Abgrenzung

Die vorliegende Arbeit lehnt sich an die in der Literatur angewandte Vorgehensweise der beschreibenden Darstellung an. Eine abschliessende Definition wird zu Recht nicht aufgestellt, stattdessen wird der Begriff Lean Management durch eine Aufzählung der angewandten Bestandteile erfasst.

1.4 Aufbau

Diese Arbeit widmet sich im erstes Teil der theoretischen Erkenntnissen aus der Literatur und legt das Untersuchungsobjekt fest. Im zweiten Teil wird ein IT-Prozess wie er heute beim Kantonsspital St. Gallen durchgeführt wird analysiert. Im dritten Teil dieser Arbeit folgt eine Fazit.

2 Kennzeichnung des Untersuchungsobjekts Just in Time

2.1 Das Prinzip der schlanken Produktion

Die Begriffe Lean Management (LM) und Lean Produktion (LP) werden in der Literatur normalerweise durch die Anwendung von Konzepten, Prinzipien, Komponenten und Verfahren ausgedrückt. Es gibt keine formale Erklärung. In diesen Beschreibungen finden Sie verschiedene Methoden. So wie diese beiden Begriffe in der Managementtheorie als Schlagworte erscheinen, sind sie gleich weit gefasst.

Der aus dem Begriff LP entwickelte Begriff LM ist besonders weit gefasst. Der Begriff "Lean Management" kann nicht in einem Satz erklärt werden, daher wird er mit Hilfe möglichst vieler aussagekräftiger Merkmale beschrieben. (Groth & Kammel, 2013, S. 20)

Der grösste Unterschied zwischen Massenproduktion und Lean Produktion ist das Ziel dieser beiden Konzepte. Die Massenproduktion basiert auf einer kleinen Anzahl standardisierter Produkte, die mit einer akzeptablen Fehlerrate hergestellt werden, während sich schlanke Unternehmen auf Perfektion konzentrieren. Lean Produktion bedeutet, dass die Preise weiter fallen, keine Fehler, kein Lagerbestand und keine Produkte jeglicher Art.

Das Symbol für schlanke Produktion ist der grundlegende Ansatz des Unternehmens, einen hohen Mehrwert zu erzielen und gleichzeitig verschiedene Ressourcen kontinuierlich zu optimieren. Dies wird durch den koordinierten Einsatz der verschiedenen Prinzipien und Methoden des Unternehmens erreicht. Beispielsweise baut die traditionelle Massenproduktion an vielen Stellen eine grosse Menge an Lagerbeständen auf, um einen kontinuierlichen Produktionsrhythmus aufrechtzuerhalten, während die schlanke Produktion auf dem Prinzip beruht, Lieferanten direkt in den Produktionsprozess zu integrieren, was allgemein als unmittelbares Prinzip bezeichnet wird. (Bertagnolli, 2018, S. 200)

Als System zur Vermeidung von Verschwendung in der industriellen Einzel- und Massenproduktion konzentriert sich LP auf den freien Informations- und Kommunikationsfluss zwischen Hierarchieebenen. Darauf basiert der Begriff LM. Es steht für die logische Erweiterung des Begriffs LP und beschreibt ein komplexes System, das das gesamte Unternehmen abdeckt und darauf ausgelegt ist, qualitativ hochwertige Dienstleistungen und Produkte zu geringen Kosten bereitzustellen oder zu produzieren. Der Fokus liegt hier nicht auf Dienstleistungen oder Produkten, sondern auf Menschen. Die Richtlinien enthalten Konsensprinzipien, vermeiden Verschwendung, dezentralisieren die Organisation und wenden grundlegende Strategien an (z. B. kontinuierlicher Materialfluss, Just-in-Time-Produktion (JIT) oder Gesamtqualitätsmanagement (TQM)).

Als Kernelemente eines schlanken Produktion sieht (Rollberg, 2018, S. 77-87)

- Kundenorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- Lieferantenorientierung
- Prozessorientierung
- Wertschöpfungsorientierung
- Parallelisierung
- Vereinfachung
- Veränderungsbereitschaft

In Unternehmen, welche das Lean-Prinzip konsequent umsetzen, werden bessere Ergebnisse erzielt

- in der Produktivität
- der Produktqualität
- dem Ausgleich von Nachfrageschwankungen am Markt
- bei den Entwicklungszeiten für neue Produkte

All dies reduziert den Platz-, Material-, Finanz- und Personalverbrauch.

Um die Grundideen von LM fair zu behandeln, können Sie jedoch nicht ohne Ihre eigenen innovativen Ideen leben. Unabhängig davon, welche andere Methode die Organisation zur Implementierung von LM anwendet.

2.1.1 Die Standpfeiler der schlanken Produktion

Das schlanke Produktionssystem basiert auf vier Säulen. Diese Prinzipien können in Fliessprinzip, das Taktprinzip, das Ziehprinzip und das Null-Fehler Prinzip unterteilt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Die 4 Prinzipien von JIT; Quelle: Dathe & Helmold (2018)

Die Grundidee hinter Lean Produktion ist Muda, ein japanischer Begriff, der bedeutungslose Aktivitäten oder das Nichtvorhandensein von Sinn und Nutzen beschreibt. Daher steht Muda für Verschwendung, wie menschliches Verhalten, das Ressourcen verbraucht, aber keinen Mehrwert schafft. Die Vermeidung von Muda ist ein wesentlicher Bestandteil des Toyota Production System (TPS) und ein Kernelement der schlanken Unternehmensphilosophie. (Dathe & Helmold, 2018, S. 136)

In einem Lean-Konzept werden 7 Verschwendungsarten Unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Die 7 Verschwendungsarten; Quelle: Kanbanize.com

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Die sieben Verschwendungsarten Quelle: Steinhoff & Pointner, 2018, S. 137.

Durch kontinuierliche Verbesserungsmethoden können diese Verschwendungsarten im Unternehmen reduziert werden. Neben Muda gibt es zwei weitere Gründe für schlechte Leistungen: Mura und Muri.

- Mura ist die Inkonsistenz im Prozess
- Muri beschreibt die Überlastung von Personal, materiellen Ressourcen oder operativen Ressourcen

Für LM jedoch steht die Vermeidung von Muda im Vordergrund. Schon aus der Tatsache heraus, dass daraus das höchste Verbesserungspotential sichtbar ist.

Mura und Muri sollten jedoch nicht ignoriert werden. Bei der Klassifizierung von Verschwendung werden Muda, Mura und Muri der traditionellen japanischen Methode zugeordnet und als 3 MU ausgedrückt. (Steinhoff & Pointner, 2018, S. 144)

Muda, Muri und Mura beeinflussen sich gegenseitig. So führt z.B. mehr Arbeit, als Menschen und Maschinen bewältigen können (Muri), an einer anderen Stelle gegebenenfalls zu einer Nichtauslastung von Menschen und Maschinen. Dies ist Muda. Sofern dies abwechselnd schwankt, würde noch Mura für die falsche Auslastung von Prozessen hinzukommen. Mura zeigt sich im Wechselspiel zwischen den beiden Phasen Überlast und Verschwendung. Mit dem Blickwinkel auf die 3 Mu sollten nach (Imai, 2001, S. 345) verschiedene Themen geprüft werden: Mitarbeiter, Technik, Methode, Zeit, Möglichkeit, Vorrichtungen und Werkzeuge,

2.1.1.1 Fliessprinzip

Das Prinzip der Strömungsrichtung ist die erste Säule der schlanken Produktion. Eines der wichtigsten Konstruktionsprinzipien der schlanken Produktion ist ein kontinuierlicher und reibungsloser Prozess im Produktionsprozess. Das Flussprinzip ist eine Organisation in der industriellen Produktion, die zur Organisation von Arbeitsplätzen und Geräten (wie Maschinen und Steuergeräten) verwendet wird.

Kennzeichen eines Fliessprinzip ist die Fliessbandfertigung in der Automobil- oder Elektronikindustrie. Bei der Fliessfertigung erfolgt der Materialfluss zwischen den einzelnen Arbeitsstationen mit Hilfe von Fliessbändern. Die Arbeitsschritte der einzelnen Stationen werden dabei auf ein Minimum reduziert, so dass nur wenige Handgriffe pro Station notwendig werden.

Dabei ist es wichtig, dass die Fertigung des Produktes einer aufeinanderfolgenden Arbeits- bzw. Prozesseschritten untergliedert. Die Aufstellung der Betriebsmittel wie Maschinen oder Werkzeugen folgt diesem Produktionsablauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Fliessfertigung in der Produktion; Quelle: Porsche Akademie 2009

Die Fliessbandfertigung ist eine Spezialisierung der Fliessfertigung. Auch bei der Fliessfertigung stehen die Betriebsmittel sowie die Arbeitsplätze so der Reihe nach, dass eine optimale Arbeitsabfolge gewährleistet werden kann. Bei beiden Konzepten ist die zeitliche Vorgabe der Arbeitsgänge bestimmt und müssen eingehalten werden, damit das Fliessprinzip nicht ins Stocken gerät. (Kürble & Helmold, 2016, S. 196)

Die Vorteile der Fliessfertigung bestehen darin, dass:

- Halbfertigerzeugnisse auf ein Minimum reduziert werden
- Zwischenlager weitgehend vermieden werden
- Die konsequente Anordnung der Arbeitsplätze Platz und Raum spart
- Transportwege verkürzt und Transportkosten verringert werden
- Arbeitsteilung und Spezialisierungen Kostenvorteile bringen
- Durchlaufzeiten verringert werden
- Die Prüfung der Erzeugnisse in den Arbeitsgang integriert werden

Wie in Abbildung 4 dargestellt, basiert das Fliessprinzip auf dem Ziel des Einzelstückflusses und der entsprechenden Reduzierung von Produktionszeit und Zirkulation.Fliessfertigung in der Produktion; Quelle: Porsche Akademie 2009

2.1.1.2 Taktprinzip

Die zweite Säule der schlanken Produktion ist das Taktprinzip. Die Zykluszeit des fertigen Produkts wird durch die Kundenbedürfnisse bestimmt. Daher wird der ideale Zeitraum angegeben, der für die Produktion oder bestimmte Aktivitäten erforderlich ist, um die Kundenanforderungen zum richtigen Zeitpunkt zu erfüllen.

Beispiel einer Berechnung:

Bei einer Arbeitszeit von 8 Stunden/Arbeitstag und einer Nachfrage von 24 Stück/Arbeitstag beträgt die Taktzeit 20 Minuten/Stück

Diese Nachfrage, ist jedoch in sehr wenigen Fällen schwankungsfrei. Unterschiede in der Nachfrage treten vor allem auf durch:

- saisonale Auswirkungen
- saisonale Varianten die besonders nachgefragt werden
- Werbekationen
- Wechselkursschwankungen

Daneben ist es wichtig wie Abbildung 5 als Beispiel aufzeigt, Zykluszeiten der einzelnen Operationen (OP 1 - OP 6) dem Kundentakt anzugleichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Kundenkontakt und Zykluszeiten; Quelle: Porsche Akademie 2009

Die grünen Operationen OP 3/4, OP 5 sowie OP 5/6 befinden sich unter dem Kundenkontakt von 240 Sekunden, die restlichen Operatoren jedoch weit unter oder weit über dem Wert von 240 Sekunden. Die Produktion hat hier die Aufgabe, die Kapazitäten in der Lieferkette permanent zu prüfen und zu verbessern. Dies ist beim Taktprinzip essenziell. (Kürble & Helmold, 2016, S. 200)

2.1.1.3 Ziehprinzip

Die dritte Säule des schlanken Produktionssystems ist das Ziehprinzip. In vielen Unternehmen ist die maximale Auslastung der Maschine der Massstab. Wenn das Unternehmen jedoch auf Prozesse des Ziehprinzip basiert, wird es nur dann produzieren, wenn Kundenbestellungen oder Lagerbestände ein Minimum erreichen.

Die Vorteile des Ziehprinzips sind:

- permanente Qualitätssicherung
- hohe Qualitätsstandards
- geringe Losgrössen
- kurze Rüstzeiten
- enge Lieferantenbindung
- standardisierte Ladevorgänge an den Arbeitsplätzen
- flexible Mitarbeiter
- automatisierte Arbeitsprozesse

Das Ziehprinzip kann jedoch nur durch die entsprechende Reorganisation des gesamten Prozesses realisiert werden. Selbstregulierende Regelkreise werden nacheinander installiert und die kurzfristige Produktionssteuerung auf die ausführenden Mitarbeiter überträgt.

Wie in Abbildung 6 dargestellt, ist eine stabile Symbiose zwischen dem internen Ziehprinzip und der externen Lieferkette die Grundaufgabe des Prinzips.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Externes und Internes Ziehprinzip; Quelle: Kürble & Helmold 2016

Nur durch enge Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten kann eine einhundertprozentige Lieferzuverlässigkeit erreicht werden. Darüber hinaus eliminiert das Ziehprinzip nicht nur die Lagerung einiger Produkte und Fertigprodukte sowie die damit verbundene Arbeitsbelastung für Suche und Transport, sondern reduziert im Allgemeinen auch die Belastung des Produktionspersonals. Die stabile Umsetzung des Ziehprinzip in der Lieferkette ist eine Grundaufgabe unserer eigenen Produktion. (Kürble & Helmold, 2016, S. 204)

2.1.1.4 Null Fehlerprinzip

Die vierte und letzte Säule der schlanken Produktion ist das Null-Fehlerprinzip. Nicht nur die Verbesserung der Kundenzufriedenheit in der Produktion ist wichtig, sondern auch die kontinuierliche Reduzierung von Fehlern in allen Bereichen des Unternehmens und der Produktionskette ist ein vorrangiges Ziel. Das Ziel von Null Fehlern muss als das ideale Ziel angese- hen werden und sollte in der Praxis so interpretiert werden, dass es weniger Fehler verursacht.

Eventuell auftretende Fehler müssen durch systematische Anwendung von Qualitätswerkzeugen (wie dem in Abbildung 7 gezeigten 5S) untersucht und dauerhaft beseitigt werden. Finanzen und Personal müssen von der Fehlerbehebung zur Fehlervermeidung übergehen. Sauberkeit und Ordnung sind die Basis für fehlerfreies Arbeiten.

5S wird in vielen Unternehmen gelebt, nicht nur in den produzierenden Unternehmen, sondern auch in administrativen Bereichen. 5S kommt ebenfalls aus dem Japanischen und sind elementare Teilbereiche des TPS und der schlanken Produktionsphilosophie. (Kürble & Helmold, 2016, S. 215)

Die 5S Methode ist ein strukturiertes Programm, um Arbeitsplatz Organisationen einzuführen bzw. zu standardisieren. Es verbessert erheblich die Effizienz, erhöht die Arbeitssicherheit, erhöht die Produktivität und motiviert die Mitarbeitern. Durch sehr geringen Aufwand sowie Kosten können Fehler leichter verhindert und Abweichungen entdeckt werden bevor Fehler geschehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 5S Konzept; Quelle: Kürble & Helmold 2016

[...]