Change Management. Inhalt, Phasen, Instrumente, Umsetzung sowie Herausforderungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Schlüsseltrends im Change
2.1 Change: Digitale Transformation
2.2 Change: Fluide Organisationen (Unternehmen ohne Grenzen)
2.3 Change: Wissensgesellschaft und demografischer Wandel

3. Einstellungen im Change Management

4. Einstellungen, Methoden, Instrumente und Erfolgsfaktoren im Change
4.1 Einstellungen im Change
4.2 Instrumente / Interventionen im Change
4.3 Erfolgsfaktoren im Change

5. Change Management
5.1 Phasenmodelle des Changemanegements
5.2 Anlässe organisatorische Wandlungsprozesse
5.3 Das Change Management Portfolio nach Winfried Berner
5.4 „Leidensdruck“ als Motor
5.5 Verfahren der Zielbildung
5.6 Ingangsetzung des Wandlungsprozesses (unfreezimg)
5.7 Mit Widerständen umgehen
5.8 Führungsmittel im Change Management
5.9 Die arbeitsrechtliche Seite im Change Management
5.10 Change Management im Rechnungswesen

6. Praxistips für Führungskräfte
6.1 Analogie und Morphologie
6.2 Vision, Willen und Kraft
6.3 Orientierung
6.4 Benchmarking
6.5 Top-Down / Bottom-Up
6.6 Kommunikation im Change Management
6.7 Konsequenz im Change
6.8 Kompetenz im Change
6.9 Umsetzung des Changes
6.10 Leidensdruck im Change
6.11 Eigenverantwortung im Change
6.12 Umgang mit Fehlern im Change

7. Anforderungen und Erwartungen an die Führungskräfte im Change

8. Resümee

9. Ausblick Change Management

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einstellungen zu Change Management

Abbildung 2: Instrumenteneinsatz beim Change

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren: Reihenfolge der chronologischen Aktivitäten im Change

Abbildung 4: Phasen auf der Arbeitnehmerseite

Abbildung 5: Allgemeine Gliederung der Verhaltensänderung

Abbildung 6: Konkrete Einteilung der Verhaltensänderung

Abbildung 7: Handlungsanleitung im Change

Abbildung 8: Abteilungsstruktur

Abbildung 9: Abteilungsstrukturen im Zusammenhang I

Abbildung 10: Abteilungsstrukturen im Zusammenhang II

Abbildung 11: Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte im Change

Abbildung 12: Change Management als Bestandteil der Führungsarbeit

Abbildung 13: Wegweisende Weiterentwicklung von Change Management

1. Einleitung

Unter Organisation verstehen wir im Rahmen dieser Darstellung allgemein die Art und Weise ist, wie die Teile eines Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen hin orientiert sind. Auf betrieblicher Ebene meint dies die Teile des sozialen betrieblichen Systems, also der Art und Weise, wie der Faktor Arbeit strukturiert wird. Change Management ist jede Form organisatorischen Wandels, also die Änderung der Art und Weise, wie die Teile des Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen hin orientiert sind. Das ist ein weiter Begriff: ein organisatorischer Wandel liegt schon mit jeder Einstellung oder Entlassung vor. Dies demonstriert auch die Wichtigkeit des hier dargestellten Sachgebietes.

Vor nahezu 10 Jahren veröffentlichte Capgemini Consulting die erste Studie zum Change Management. Diese zehn Jahre können – zumindest im Rückblick – problemlos unter das Paradigma des permanenten Wandels gestellt werden. Seit Beginn des neuen Jahrtausend haben in Wirtschaft und Gesellschaft profunde Veränderungen stattgefunden. Als Ikone dieses Wandels mag ein Unternehmen wie Apple gelten, das in diesem Zeitraum einen neuen Markt geschaffen und die über Jahrzehnte gewachsenen Machtverhältnisse in der Computerindustrie neu definiert hat. Digitalisierung und mobiles Internet haben Unternehmen durchlässiger gemacht, Netzwerke und Communities ins Zentrum von Innovation gerückt und neue, hocheffektive Liefer- und Kommunikationswege zu Kunden eröffnet. Mit dem Siegeszug sozialer Medien ist die Transformation hin zu neuen Organisationsmodellen, zum Enterprise 2.0, geebnet. Täglich erscheinen neue Artikel, mehr oder weniger gewichtige Wortmeldungen, die das, was temporeich an Neuem geschieht, einordnen, weiterdenken und bewerten. Bei aller Meinungsvielfalt scheint es auch Einigkeit zu geben. Einigkeit darüber, dass wir Zeitzeugen eines fundamentalen Wandels sind. Von der Erfindung des Buchdrucks bis hin zur industriellen Revolution werden Vergleiche herangezogen, die uns helfen sollen, Umfang und Potenzial einzuordnen.¹

Wenn also Change Management nur im Ansatz hält, was der Name verspricht, ist diese Disziplin aktueller denn je und für Unternehmen jedweder Größe von strategischer Bedeutung. Und genau das bestätigt unsere Studie. Change Management hat sich in den vergangenen 10 Jahren von einer Randdisziplin ins strategische Zentrum von Unternehmen vorgearbeitet. In vielen Organisationen ist es inzwischen gute Praxis, bei größeren Projekten und Veränderungsvorhaben die Change-Experten ganz selbstverständlich mit ins Boot zu holen. Umso wichtiger ist es, dass sich gerade jetzt die Veränderungsprofis fragen:

- Wie muss das Change Management der Zukunft aussehen, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten?
- Welche neuen Wege und Chancen eröffnet die digitale Transformation für Change Management?
- Wie können wir unsere Kunden bei dem Weg in das Enterprise 2.0 begleiten?
- Und welche Erwartungen haben Entscheider an Change Management?²

2. Schlüsseltrends im Change

Zukunftsfähiges Change Management muss die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Herausforderungen im Blick haben. Deshalb startet diese Change Studie mit einem Exkurs zu den wichtigsten Megatrends. Ein globales Expertenteam bei Capgemini Consulting hat vier Schlüsseltrends für die Funktionen in Unternehmen identifiziert, die sich mit dem Human Asset beschäftigen.³

Es sind:

- Digitale Transformation
- Fluide Organisationen
- Wissensgesellschaft und demografischer Wandel
- Neue Balance: Produktivität und soziale Anforderungen

2.1 Change: Digitale Transformation

Digitale Technologien und ihre unbegrenzte Verfügbarkeit über das mobile Internet verändern Unternehmen fundamental. Sie machen operative Prozesse wie Lieferketten schneller, effizienter und kostengünstiger. Apples herausragenden Erfolg führen

Experten nicht nur auf die Innovationskraft und emotionale Strahlkraft der Produkte zurück, sondern ebenfalls auf eine komplett digitalisierte Lieferkette. So wundert es nicht, dass ausgerechnet der ehemalige COO Tim Cook im letzten August der Nachfolger von Steve Jobs wurde. Er war derjenige, der Apples Supply Chain in eine der am besten organisierten der Welt verwandelte – mit erstaunlich kurzen Durchlaufzeiten von der Entwicklung bis zur Massenproduktion.⁴

Die digitale Transformation ist in vollem Gange, 78 Prozent der Senior Executives erkennen laut einer Forrester- Studie aus dem Jahr 2011 die Bedeutung von Social Media für den zukünftigen Geschäftserfolg. Doch lediglich bei 27 Prozent schafft es das Thema auf die Liste der strategischen Top-Themen.⁵

Fast verdoppelt hingegen hat sich die Nutzung von Social-Media-Seiten unter Senior Executives und Entscheidern in Europa. Was allerdings nicht davon ablenken sollte, dass 58 Prozent der Entscheider Social Media generell nicht in einem positiven Licht sehen. Die digitale Transformation präsentiert sich also als umfassende Veränderungsbewegung in Wirtschaft und Gesellschaft. Die Reaktionen auf die neuen technologischen Möglichkeiten, allen voran auf die sozialen Medien, sind gespalten, sie changieren zwischen Heilserwartung und totaler Ablehnung. In diesem Feld ergeben sich für Change Management völlig neue Herausforderungen und Chancen.⁶

Die Investitionen, die Unternehmen in den kommenden Jahren tätigen werden, um im Wettlauf um Kostenvorteile, Geschwindigkeit, neue Businessmodelle sowie zeitgemäße „Customer Experiences“ nicht den Anschluss zu verlieren, sind immens. Der Return on Investment ist aber nur gesichert, wenn die Mitarbeiter die Anwendungen sinnvoll nutzen und sich allmählich eine digitale Kultur entwickelt.⁷

Eine der Hauptaufgaben für Change in den kommenden Jahren besteht darin, Unternehmen beim Weg in das Enterprise 2.0 zu begleiten und sicherzustellen, dass die getätigten Investitionen in Technologien einen adäquaten Return on Investment verzeichnen. Das bedeutet konkret: Nutzungshürden abbauen, neue Formen der digital gestützten Zusammenarbeit etablieren und die großen Reselling- Aufgaben begleiten.⁸

2.2 Change: Fluide Organisationen (Unternehmen ohne Grenzen)

Unternehmensgrenzen werden fließender. Auf diese Aussage haben sich Zukunftsforscher schnell verständigt. Aber was bedeutet das? Im Zuge von Globalisierung und umfassenden Reengineering-Aktivitäten der vergangenen 10 Jahre haben sich Unternehmensstrukturen stark verändert. Die Trendwende von der vertikalen zur virtuellen Integration ist längst eingeleitet und mit ihr das Aufkommen von „Extended Enterprises“. Extended Enterprises präsentieren sich als netzwerkartige Strukturen aus unternehmenseigenen Funktionen, Zulieferern, Entwicklungspartnern und häufig auch Kunden mit vielfältigen Schnittstellen ohne direkten Managementeinfluss, als „Team of Teams“. Folgende Kernstruktur können wir heute bereits in Ansätzen beobachten: Stammmannschaften werden kleiner, externe Spezialisten werden zur Projektarbeit hinzugeholt, ganze Servicebereiche IT und HR werden als Shared Services ausgelagert, Atmungsaktivität und kontinuierlich niedrige Fixkosten werden durch befristete Mitarbeiter gewährleistet.⁹

Die Arbeitsmarktdaten spiegeln diesen Trend zu hoher Flexibilität und stärkerer Ausdifferenzierung. Während seit 1996 der Anteil der unbefristeten, voll sozialversicherungspflichtigen Arbeitsverhältnisse um 7 Prozent zurückging, stieg im gleichen Zeitraum die Zahl der „atypischen“ Arbeitsverhältnisse um 53 Prozent. Darunter fallen nicht nur Minijobber und Zeitarbeitnehmer, sondern auch hochbezahlte selbstständige Spezialisten. 2010 ermittelte eine Studie des IBE (Institut für Beschäftigung und Employability), dass bereits 37 Prozent der Arbeitsabläufe projektwirtschaftlich organisiert sind – Prognose Zunahme um 20 Prozent.¹⁰

Noch spielen virtuelle Mitarbeiter, wie sie auf Elance, Get Freelance oder Crowdspring anzutreffen sind, in den Workforce-Plänen der Unternehmen oder bei der Projektarbeit keine bedeutende Rolle. Doch der Trend ist auch hier eindeutig. Die Projekt- und Freelancer-Plattform Elance beispielsweiseverzeichnet seit Gründung 1999 deutliche Zuwachsraten und konnte 2011 mit 650.000 Aufträgen einen Gewinn von 156 Mio. Dollar ausweisen. Ähnlich überzeugend ist die Entwicklung von Innocentive, einer globalen Plattform, die ungelöste Fragestellungen und Innovationsvorhaben aus allen Bereichen mit potenziellen Problemlösern rund um den Globus verbindet. Open Innovation ist mehr als eine Antwort auf ungelöste Innovationsprobleme. Es geht vor allem auch darum, Zugang zu einem bislang verschlossenen, globalen Talentpool zu gewinnen, Wettbewerbsvorteile zu sichern und die Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen.¹¹

Unternehmen ohne Grenzen und Change – unsere Prognosen:

- Think global, act local. Veränderungsprojekte finden zunehmend im internationalen Kontext statt. Change Management muss daher in der Lage sein, kultur- und nationalitätenübergreifend zu steuern, zu lernen und zu handeln. Das bedeutet: Zugriff auf ein globales Netzwerk an hochkarätigen Change- Experten, die in der Landeskultur verhaftet sind und gleichzeitig auf globaler Ebene agieren können.¹²

Von „Managing Diversity“ zu „Diversity DNA”.

- Die große Veränderungs- und Implementierungskraft, die Diversity-Strukturen bieten, muss sich auch Change Management konsequent zunutze machen. Hier gilt es von erfolgreichen Ansätzen außerhalb des eigenen Methodensets zu lernen, allen voran von „Design Thinking“.¹³

Neue Strukturen erfordern neue Führungsfähigkeiten.

- Netzwerke und fluide Strukturen wollen anders geführt werden als traditionelle, mit direktem Zugriff auf die Beteiligten. Change Management ist zunehmend gefragt, Führungskräfte dabei zu unterstützen, adäquate neue Vorgehensweisen zu entwickeln, um Steuerung und Einfluss bei abnehmender hierarchischer Macht und schwindender physischer Präsenz zu verwirklichen.¹⁴

Agile Change.

- Agile Organisationen werden zunehmend auch agile Change-Architekturen benötigen. Change Management ist gut beraten, sich von neuen Projektmethoden wie beispielsweise „Scrum“, das in der Softwareentwicklung entstanden ist, inspirieren zu lassen.¹⁵

2.3 Change: Wissensgesellschaft und demografischer Wandel

Ein Blick auf die Bildungsstatistiken, national und international, zeigt: Wir sind längst angekommen in der Wissensgesellschaft. Jährlich steigt die Quote der Hochschulabsolventen seit 1998 in Deutschland um 0,9 Prozent. Der Einkommensvorsprung von Hochschulabsolventen gegenüber Erwerbstätigen, die nur eine Berufsausbildung haben, ist signifikant und steigt weiter, von 62 Prozent (2007) auf 67 Prozent (2008).12 Die Investition in Bildung lohnt sich, weil sich Wissen zum wichtigsten Asset unserer Wirtschaft entwickelt hat.¹⁶ Vorhergesagt wurde die Ablösung der Industriearbeit durch die Wissensarbeit erstmals 1957 von Peter Drucker. Sie sei „an kein Land gebunden. Sie ist transnational. Sie ist tragbar. Sie kann überall geschaffen werden, schnell und billig“.14 Im digitalen Zeitalter ist die permanente Verfügbarkeit von Wissen allerdings bereits eine Selbstverständlichkeit. Zeitgenössische Experten stellendeshalb andere Kriterien ins Zentrum von „Knowledge Work“: Neuigkeit und Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben sowie unterschiedlich hohe Grade an Autonomie bei Gestaltung derselben.15 In der Wissensgesellschaft geht es daher nicht mehr primär um den Zugriff von Wissen, sondern um seine Aktualität und die Fähigkeit der Wissensarbeiter, es effizient und effektiv einzusetzen, Verbesserungen oder Innovation damit zu schaffen.¹⁷

Fachwissen ist aber nur ein strategischer Aspekt. Damit das Fachwissen in den kollaborativen Strukturen des Enterprise 2.0 wirksam werden kann, muss die innere Haltung, die Einstellung des Mitarbeiters zu den neuen Herausforderungen und der Unternehmenskultur, passen. Es geht vor allem um die Bereitschaft, Wissen zu teilen und nicht länger als Machtinstrument zu nutzen, um die Fähigkeit, zu „entlernen“ und sich neues Wissen anzueignen, Wissen aus verschiedensten Bereichen zu verknüpfen, mit dem hohen Veränderungstempo Schritt halten zu können, die neuen Tools aktiv zu nutzen sowie eigenen Denkmustern und Glaubenssätzen auf die Spur zu kommen. Fachwissen kann man lernen, Einstellungen und Verhalten zu verändern, ist wesentlich anspruchsvoller und zeitintensiver.¹⁸

3. Einstellungen im Change Management

Nahezu alle Modelle komplexen menschlichen Handelns zeigen den Zusammenhang zwischen eigenen Werten, Glaubenssätzen und dem beobachtbaren Verhalten. Dabei gilt die Einstellung, also die innere Haltung oder Neudeutsch der Mindset, als Schlüssel zu unserem Tun. Deshalb soll hier unsere Reise starten. Genauer, mit der Frage nach den Glaubenssätzen, die unsere Studienteilnehmer in ihrem Change-Ansatz leiten, die wir erstmalig in diese Studie aufgenommen haben¹⁹.

Herausgekommen ist eine innere Landkarte von Glaubenssätzen des Wandels, die sich als durchweg konstruktiv und grundlegend positiv beschreiben lässt. Zusammengefasst lassen sich vier Kernaussagen ableiten: Der demografische Wandel, genauer die Verschiebung im Verhältnis von jüngeren zu älteren Bevölkerungsgruppen, wirkt in Europa, den USA und China wie ein Katalysator für die Herausforderungen der Wissensökonomie an eine Erneuerung der Fähigkeiten und Einstellung der Workforce. Bereits im Jahr 2015 wird in Deutschland mehr als jeder dritte Erwerbsfähige älter als 50 Jahre sein. Die Gruppe der 50- bis 64-Jährigen wird die „Mittelalten“ (d. h. die 35- bis 49-Jährigen) als stärkste Gruppe der Erwerbsbevölkerung längst abgelöst haben. Die Zahl der Erwerbsfähigen im Alter über 50 Jahre wird dann etwa doppelt so groß sein wie die Zahl der 20- bis 29-jährigen, d. h. der „jungen“ Erwerbsfähigen. Die Anhebung der Regelaltersgrenze bei der Rente von 65 auf 67 ist ein erster Schritt, diesen Umstand gesetzlich zu regulieren. Nach einer Prognose des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend werden bis 2030 5,5 Millionen Arbeitnehmer fehlen.²⁰

Die Schlüsselfrage aus Unternehmenssicht lautet: Wie können wir in diesem Kontext sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter tatsächlich einen zukunftsfähigen Mix an Capabilities besitzen, um die strategischen Ziele zu erreichen? Eines ist bei einem Blick auf die Altersstruktur in Deutschland klar: Kaum ein Unternehmen wird es sich noch lange leisten können, Mitarbeiter 40 plus aus den Weiterentwicklungsaktivitäten auszuklammern. Generationenübergreifendes Lernen und Mentoring, Karrieremuster anstelle von rein aufwärtsorientierten Karrierewegen, Weiterbildungspausen und Blended Learning, flexible Arbeitszeitkonzepte und eine echte Lernkultur sind Bausteine für Hochleistungsunternehmen im Wissenszeitalter.²¹

- Einstellungs- und Verhaltensänderung:

Change Management wird stärker als in der Vergangenheit gefordert sein, Einstellungs- sowie Verhaltensveränderungen zu ermöglichen, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen. Dabei wird sich das Repertoire der Change- Verantwortlichen, ob Change Manager oder Führungskräfte, im Hinblick auf Mindset- und Verhaltensaspekte erweitern müssen.²²

- Multigenerationale Ansätze:

Zusätzlich werden zunehmend Vorgehensweisen gefragt sein, die auch Altersaspekte und Generationenzugehörigkeit mit berücksichtigen wie beispielsweise generationsübergreifende Mentoring-Konzepte, Weiterbildungsangebote und Kompetenzerweiterung ohne imaginäre Altersgrenzen.²³

- Changeability:

Weiterhin bleibt es ureigene Aufgabe von Change Management, die Veränderungsfähigkeit auf der strukturellen und individuellen Ebene zu entwickeln. Nur die breite Verankerung von Veränderungsfähigkeit, vor allem auch bei Führungskräften, schafft die Voraussetzung dafür, dass Unternehmen an Agilität gewinnen. Dabei muss Changeability in Zukunft mehr und mehr Themen wie Perspektivenwechsel, Beobachtungsfähigkeit und Empathie, Verständnis von viralen Effekten und die neuesten Erkenntnisse aus der Hirnforschung über Motivation, Entscheidungsfindung und Lernen berücksichtigen.²⁴

Im globalen Wettbewerb erhöht sich der Produktivitätsdruck. Akquisitionen, Merger und Divestments sorgenzusätzlich für anhaltend hohes Veränderungstempo. Seit 2003 fragen wir nach den Veränderungsanlässen und beobachten dabei, dass unabhängig davon, ob sich die Wirtschaft gerade in einer Krise befindet oder im Aufschwung, konstant „Restrukturierungen und Reorganisationen“ den ersten Platz einnimmt. Die Veränderungsanlässe schwingen dynamisch im konjunkturellen Auf und Ab. Mal eher angetrieben von „positiven“ Auslösern wie Wachstumsinitiativen oder strategischen Neuausrichtungen, vielfach im Zeichen von Rightsizing und Restrukturierung: Unternehmen sind über die vergangenen 10 Jahre stark in Veränderungsbewegung. Das Lewin’sche Change-Modell „Freeze – Unfreeze – Freeze“, das einen definierten Endzustand vorsieht, eine deutliche Zielerreichung signalisiert und damit einen neuen stabilen Zustand, ist der Gleichzeitigkeit von Veränderungsprojekten gewichen.Vielfach sind Change-Vorhaben vor allem für Projektmitarbeiter noch gar nicht beendet, da startet bereits ein neues Projekt. Rückgängige Geburtenraten und alternde Mannschaften zwingen Unternehmen zusätzlich, „mehr mit weniger Mitarbeitern“ zu erreichen.²⁵

Der stetige Anstieg der Arbeitsbelastung, die sogenannte Arbeitsverdichtung, schlägt sich mittlerweile deutlich in den Statistiken nieder. Seit 1999 sind die Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen um 80 Prozent gestiegen, berichtete das Wissenschaftliche Institut der AOK. Allein mit Burn-out waren 2010 – hochgerechnet auf sämtliche gesetzlich versicherte Beschäftigte in Deutschland – knapp 100.000 Arbeitnehmer krankgeschrieben. Der Anteil psychischer Erkrankungen bei den Krankheitstagen hat sich nach Angaben des Bundesarbeitsministeriums von 2001 bis 2010 mehr als verdoppelt (von 6,1 auf 13,1 Prozent). Die Kosten sind beachtlich, insbesondere dann, wenn Top-Führungskräfte betroffen sind, geht der Schaden schnell in die Millionen, so die Personalmanagement-Forscherin Ruth Stock-Homburg von der TU Darmstadt.²⁶

Aber nicht allein der volkswirtschaftliche Schaden oder das spektakuläre Burn-out-Outing von Personen des öffentlichen Lebens bringen Themen wie Work-Life-Balance und Gesundheit auf die strategische Agenda von Entscheidern. Auch das Werte-Set der Generation Y zeigt eine sinkende Bereitschaft, sich für den Beruf gesundheitlich zu gefährden. Adäquate (gelebte) Work-Life-Balance, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, eine starke Feedback-Kultur sowie die persönliche Weiterentwicklung im Job sind den Managern von morgen mitunter wichtiger als finanzielle Kompensation. Außerdem im Fokus: Vielfalt in Bezug auf die Belegschaft und Arbeitsbedingungen.²⁷

Globale Wertschöpfungsketten erhöhen die Anforderungen an Unternehmen noch von anderer Seite. Produktivitätsfortschritte dürfen nicht auf Kosten von Mensch und Umwelt geschehen. Unternehmen stehen zunehmend in der Verantwortung, die ethischen, sozialen, ökologischen und menschenrechtlichen Aspekte ihres Handelns im Blick zu haben, das erwarten Verbraucher und andere Stakeholder.20 Die zunehmende globale Transparenz über die lokalen Auswirkungen unternehmerischen Handelns sorgt dafür, dass die reine Compliance mit lokalen Bestimmungen in vielen Fällen nicht mehr ausreicht, um den ethischen Maßstäben der Verbraucher gerecht zu werden. Seit Oktober 2011 fordert das auch eine neue EU-Richtlinie für CSR.21 Sozial verantwortliches Handeln und Nachhaltigkeit gehören ebenfalls in den Wertekanon der Millenials22 und für CEOs zählen sie zu den wichtigsten Führungseigenschaften der kommenden Jahre.23 Da verwundert es nicht, dass aktuell die Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen des Financial-Services-Sektors gelitten hat.²⁸

- Unternehmen lernen vom Non-Profit-Bereich:

Unser Wissen und unser Erfahrungsschatz in Bezug auf umfassende Veränd rungen innerhalb und außerhalb von Unternehmen vergrössert sich gerade rapide, wir lernen vermehrt von gelungenem Change im Non-Profit-Bereich. Die Bedeutung von partizipativen Strukturen wird im Change zunehmen.²⁹

- Sinnfrage wird dringlicher:

Gleichzeitig wird es immerschwieriger, die Sinnfrage beikomplexen Change-Vorhaben zuignorieren. Überall dort, wo Sinnnicht auch für die betroffenenMenschen vermittelt werden kann,wird es zunehmend schwierig, dieerforderlichen Mindset- undVerhaltensveränderungen zubewirken.³⁰

- Starke Belastung und zunehmendes Veränderungstempo:

DasIneinandergreifen verschiedenerChange-Projekte und die damiteinhergehend. häufig hoheArbeitsbelastung werden eine dergrößten Herausforderungen in denkommenden Jahren bleiben.³¹

4. Einstellungen, Methoden, Instrumente und Erfolgsfaktoren im Change

Nahezu alle Modelle komplexen menschlichen Handelns zeigen den Zusammenhang zwischen eigenen Werten, Glaubenssätzen und dem beobachtbaren Verhalten. Dabei gilt die Einstellung, also die innere Haltung oder Neudeutsch der Mindset, als Schlüssel zu unserem Tun. Deshalb soll hier unsere Reise starten. Genauer, mit der Frage nach den Glaubenssätzen, die unsere Studienteilnehmer in ihrem Change-Ansatz leiten, die wir erstmalig in diese Studie aufgenommen haben. Herausgekommen ist eine innere Landkarte von Glaubenssätzen des Wandels, die sich als durchweg konstruktiv und grundlegend positiv beschreiben lässt. Zusammengefasst lassen sich vier Kernaussagen ableiten:³²

4.1 Einstellungen im Change

1. Veränderung ist Normalzustand und bietet Chancen

Die Studienteilnehmer identifizieren sich nahezu einhellig mit jenen Aussagen, die den konstruktiven Charakter von Veränderung betonen (siehe folgende Abbildung): Nahezu alle sehen Wandel als Chance, etwas Neues auszuprobieren (99 Prozent Zustimmung), und empfinden das ganze Leben als einzigen Veränderungsprozess (94 Prozent Zustimmung). Nur 32 Prozent bewerten Change als per se bedrohlich.³³

2. Innere Bereitschaft und emotionaler Aspekt zählen

Drei Viertel der Befragten sind sich bewusst, dass Veränderung schwer von außen aufgezwungen werden kann, wenn die innere Bereitschaft nicht da ist (74 Prozent Zustimmung). Für eine erfolgreiche Veränderung kommt es weniger darauf an, die Fakten zu vermitteln (57 Prozent Zustimmung), als vielmehr die Menschen emotional zu erreichen (ihre Herzen zu berühren) und für den Wandel zu begeistern (85 Prozent Zustimmung).³⁴

3. Steuerung ist erforderlich

Immerhin noch gut die Hälfte der Befragten findet außerdem, dass Veränderungen sich nicht von selbst regeln und ein gewisses Maß an Steuerung und Anleitung benötigen (51 Prozent Zustimmung). Dass es dabei gemäß der alten psychologischen Regel „endings before beginnings“ immer strukturiert und sequenziell zugehen muss, wird nur noch von 20 Prozent der Befragten bejaht.³⁵

4. Druck ohne langfristigen Erfolg

Entsprechend dieser Überzeugung gehen die Befragten vergleichsweise auf Distanz zur Aussage, Veränderung sei nur mit Druck zu erreichen (34 Prozent Zustimmung).³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einstellungen zu Change Management³⁷

Lange Zeit wurden Change-Seminare damit eingeleitet, zu erklären, warum Menschen Veränderungen nicht mögen, weshalb sie den Status quo verteidigen und in Widerstand gehen. Die hier gemachten Aussagen etablieren Change endgültig neutral als „Fact of Life“ und machen deutlich, wie sehr Change von seinem Bedrohungspotenzial eingebüßt hat. Man kann darin eine Anpassungsleistung an die vielfältigen Transformationserfahrungen der vergangenen Jahre sehen. Darüber hinaus muss man allerdings noch einen weiteren Zusammenhang herstellen, um diese Neubewertung von Change einzuordnen: die Weltsicht der Millenials oder GenY.³⁸

Der Eintritt dieser Generation der zwischen 1980 und 2000 Geborenen in den Arbeitsmarkt wird gerne und zu Recht mit einem generellen Wertewandel in der Arbeitsgesellschaft verbunden. Die neue Generation hat neue Leitwerte und stellt andere Ansprüche an das Arbeitsleben als etwa noch die Baby-Boomer oder GenX vor ihr: Ständige Weiterentwicklung und hohe Feedback-Frequenz werden ebenso erwartet wie ergebnisorientiertes Arbeiten in flexiblen Strukturen. Häufiger Wechsel der Arbeitgeber wird vorausgesetzt. Hohe Gehälter rangieren auf den Prioritätslisten nicht in den oberen Rängen. Freundschaftliche Bindungen, Flexibilität, moderne Technologie sowie soziale Anerkennung ihrer Leistung und der emotionale Wert ihrer Arbeit sind wichtiger geworden.³⁹

Eine starke Betonung der emotionalen Dimension, die sich bereits in der Studie 2010 deutlich zeigte, erweist sich demnach als konstant. Emotionale Aspekte geraten nicht nur im Change, sondern auch in vielen anderen Aspekten des Wirtschaftens weiter ins Zentrum. Durch neue Forschungsfelder wie die Neuroökonomik, Fairness- oder Kooperationsforschung sowie Behavioral Economics findet eine Neubewertung im Wirtschaftskontext statt. Das kommt zur rechten Zeit, denn Beziehungen sind eine wichtige Währung in der digitalen Ökonomie.30 Und die brauchen Emotionen und Empathie. Apple mag hier als ein besonders inspirierendes Beispiel dafür gelten, wie Empathiefähigkeit und emotionale Anziehung Markterfolg möglich machen.31 Der Aufstieg ist nicht allein den innovativen Produkten oder der reibungslos funktionierenden Lieferkette zu verdanken. Apple hat es wie kein anderes Unternehmen verstanden, seine Produkte zu emotionalisieren durch eine perfekte Mischung zwischen High Tech und High Touch.⁴⁰

4.2 Instrumente / Interventionen im Change

In einem ersten Schritt wollte man wissen, welche qualitativen Präferenzen bei der Auswahl der Change- Interventionen vorherrschen. Selbst wenn man die Streuung (zwischen 2 und 4) und unterschiedliche Ausprägungen je Branche berücksichtigt, geben die Mittelwerte eine klare Tendenz wieder:

- Gesteuerte Top-down-Ansätze schlagen (virale) Bottom-up-Verfahren
- Bei der Wahl der Interventionen wird im Change Management eher auf bewährte Methoden zurückgegriffen, hierzu passt auch, dass face-to-face stärker vertraut wird als technisch unterstützter Kommunikation (insb. digitale Medien)
- Fachlich-sachlich erhält den Vorzug vor beziehungsorientiert
- Pragmatismus schlägt strategisch geplante Interventionen.⁴¹

Ein ähnliches Bild erhält man, wenn wir einen genauen Blick in den Werkzeugkasten von Change Management werfen. Nach Analyse der Ergebnisse der diesjährigen Studie können wir drei Komponenten unterscheiden (folgende Abbildung):

1. die Basisausstattung von Change Management Instrumenten, die in drei Viertel der befragten Unternehmen oder mehr häufig eingesetzt werden.
2. die erweiterte Grundausstattung, die in gut der Hälfte der Unternehmen zum Einsatz kommt.
3. die Extras, die in maximal einem Viertel der Unternehmen regelmäßig eingesetzt werden.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Instrumenteneinsatz beim Change⁴³

Die Basisausstattung – viel Kommunikation und Mobilisierung

Die Instrumente der Basisausstattung sind praktisch im Dauereinsatz, wenn Change Manager tätig werden. Hier finden sich überwiegend die klassischen Werkzeuge zur Mobilisierung und Kommunikation wie Workshops (93 Prozent sehr häufiger/ häufiger Einsatz), Veranstaltungen (77 Prozent) und Kommunikationsmaßnahmen (88 Prozent für persönliche bzw. 82 Prozent für schriftliche). Diese Werkzeuge werden in jeder Phase im Veränderungsprozess benötigt, was sicherlich zu ihrer Popularität beiträgt. Anleitungen für Kommunikationsmaßnahmen und Workshop-Designs sind mittlerweile fester Bestandteil der unternehmenseigenen Change Management Toolbox.⁴⁴

Die erweiterte Grundausstattung

Zur erweiterten Grundausstattung gehören vor allem Werkzeuge, die einen stärkeren Fokus auf die Entwicklung neuer Capabilities setzen: Trainings/Schulungen (65 Prozent), Führungskräfteentwicklung (57 Prozent), Team-Building (56 Prozent), Coaching (48 Prozent). Die frühe Einbindung von Schlüsselpersonen ist dabei, sich als Standard zu etablieren. Fokus-Interviews (61 Prozent) werden von zwei Dritteln der befragten Unternehmen eingesetzt. Immerhin die Hälfte der Unternehmen nutzen Umfeld-/Statusanalysen (50 Prozent). Stakeholder-Management (58 Prozent) gehört erstaunlicherweise (noch) nicht zur Basisausstattung der Change-Instrumente, obwohl die Mobilisierung der Stakeholder einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management ist. Vielleicht liegt das aber auch daran, dass die Versorgung der betroffenen Stakeholder mit ausreichenden Informationen schon als vollwertiges Stakeholder-Management gewertet wird?⁴⁵

Die Extraausstattung

Sozusagen die „Extras“ im Werkzeugkasten sind Instrumente, die maximal von einem Viertel der Befragten verwendet werden. Kulturanalyse (24 Prozent), wichtigstes Wunschthema in 2008, wird nach wie vor kaum eingesetzt. Da nicht jede Change-Veränderung primär auf die Veränderung der Unternehmenskultur abzielt, ist es verständlich, dass dieses Instrument nicht im Dauereinsatz ist. Ebenfalls abgeschlagen auf dem vorletzten Platz liegt Change Controlling (22 Prozent) als das Steuerungs- und Legitimationsinstrument für Change Management. Allen Bemühungen zur Messung des Return on Change zum Trotz scheint Change Management in der Praxis noch ohne managementkompatible Reporting-Strukturen zu funktionieren. Das häufige Fehlen eines belastbaren Change Controllings kann auch ein Grund dafür sein, dass sich neue Methoden nur schleppend einführen lassen und der Wertbeitrag von Change Management immer wieder infrage gestellt werden kann.⁴⁶

4.3 Erfolgsfaktoren im Change

Bei aller Theorie interessiert in einer Studie vor allem eines: Was wirkt?Was hat sich in der Praxis bewährt? Jeweils in leicht abgewandelter Formfragen wir daher seit 2003 nach den Erfolgsfaktoren im Change Management. Bei der diesjährigen Ausgabe haben wir geringfügige sprachliche Anpassungen vorgenommen und vor allem das Antwortverfahren geändert. Statt wie bisher die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren zu benennen, mussten alle zehn Faktoren in eine Reihenfolge gebracht werden. Herausgekommen ist ein Ranking, das deutlich zeigt, was in den Organisationen als Erfolgstreiber erlebt wird.

Zwei interessante Beobachtungen lassen sich hier machen:

1. Erfolgsfaktoren variieren anlassbezogen.

Die Positionierung der wichtigsten Erfolgsfaktoren hängt stark von den Veränderungszielen ab. Immer wenn „Kostensenkungsprogramme/ Rightsizing“ neben dem Dauerthema „Restrukturierung/ Reorganisation“ eine hohe Priorität bei den Veränderungszielen hatte (Jahre 2005, 2010), stand der Erfolgsfaktor „Mobilisierung und Commitment des Managements sicherstellen“ an erster Stelle. Solche Programme verlangen nach einer konsequenten, schnellen Durchsetzung – und die ist nur gewährleistet, wenn das Management als Team hinter den harten Schnitten steht und keine Energie in Verteilungskämpfen auf Managementlevel verloren geht.⁴⁷

2. Steht hingegen eine veränderte Unternehmensstrategie oder eine veränderte Marktstrategie im Vordergrund (Jahre 2003, 2012), ist die Definition und Kommunikation einer klaren Vision/ Zielsetzung auf Platz eins. Was wie eine Selbstverständlichkeit anmutet, nämlich dass eine Strategie an eine Vision gekoppelt sein muss, zeigt sich im Unternehmensalltag immer wieder als große Herausforderung. Unternehmensstrategien werden durch inspirierende Bilder und Geschichten aus der Zukunft erst nutzbar. Menschen in Unternehmen brauchen mehr als Zahlen, um Ziele zu erreichen. Erst wenn die Strategien mehrdimensional, nachvollziehbar und inspirierend sind, können sie in allen Bereichen und auf allen Ebenen wirksam werden.⁴⁸

Im Jahr 2008 stehen Wachstumsinitiativen im Vordergrund, aber ausnahmsweise hat es der Erfolgsfaktor „Organisation und Prozesse erfassen und designen“ auf Platz zwei hinter „Mobilisierung und Commitment sicherstellen“ geschafft. Das verwundert nicht, wenn man bedenkt, dass in 2008 die großen Merger- und Akquisitionsaktivitäten weitgehend abgeschlossen waren. Nach der schmerzhaften ersten Phase der Integration stand die weitere strukturelle Optimierung an. In diesem Jahr stand auch „Training/Schulung“ bei der Nutzung von Change Management Instrumenten zum einzigen Mal auf Platz eins der Hitliste – Qualifizierung ist ein Schlüsselthema bei Merger und Akquisitionsaktivitäten.⁴⁹

[...]

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¹ Capgemini Studie 2012, S. 3.

² Capgemini 2012, S. 3.

³ Capgemini Studie 2012, S. 9.

⁴ Capgemini Studie 2012, S. 10.

⁵ Capgemini Studie 2012, S. 10.

⁶ Capgemini Studie 2012, S. 10.

⁷ Capgemini Studie 2012, S. 11.

⁸ Capgemini Studie 2012, S. 11.

⁹ Capgemini Studie 2012, S. 11.

¹⁰ Capgemini Studie 2012, S. 12.

¹¹ Capgemini Studie 2012, S. 12.

¹² Capgemini Studie 2012, S. 13.

¹³ Capgemini Studie 2012, S. 13.

¹⁴ Capgemini Studie 2012, S. 13.

¹⁵ Capgemini Studie 2012, S. 13.

¹⁶ Capgemini Studie 2012, S. 13.

¹⁷ Capgemini Studie 2012, S. 13.

¹⁸ Capgemini Studie 2012, S. 14.

¹⁹ Capgemini Studie 2012, S. 15.

²⁰ Capgemini Studie 2012, S. 15.

²¹ Capgemini Studie 2012, S. 15.

²² Capgemini Studie 2012, S. 15.

²³ Capgemini Studie 2012, S. 15.

²⁴ Capgemini Studie 2012, S. 15.

²⁵ Capgemini Studie 2012, S. 16.

²⁶ Capgemini Studie 2012, S. 17.

²⁷ Capgemini Studie 2012, S. 17.

²⁸ Capgemini Studie 2012, S. 17.

²⁹ Capgemini Studie 2012, S. 18.

³⁰ Capgemini Studie 2012, S. 18.

³¹ Capgemini Studie 2012, S. 18.

³² Capgemini Studie 2012, S. 19.

³³ Capgemini Studie 2012, S. 19.

³⁴ Capgemini Studie 2012, S. 19.

³⁵ Capgemini Studie 2012, S. 19.

³⁶ Capgemini Studie 2012, S. 19.

³⁷ Quelle in Capgemini Studie 2012, S. 19.

³⁸ Capgemini Studie 2012, S. 19.

³⁹ Capgemini Studie 2012, S. 19.

⁴⁰ Capgemini Studie 2012, S. 21.

⁴¹ Capgemini Studie 2012, S. 21.

⁴² Capgemini Studie 2012, S. 22.

⁴³ Quelle in Capgemini Studie 2012, S. 22.

⁴⁴ Capgemini Studie 2012, S. 22.

⁴⁵ Capgemini Studie 2012, S. 22.

⁴⁶ Capgemini Studie 2012, S. 24.

⁴⁷ Capgemini Studie 2012, S. 26.

⁴⁸ Capgemini Studie 2012, S. 26.

⁴⁹ Capgemini Studie 2012, S. 26.