Produktmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Konzept des Produktmanagements

2. Aufgaben & Probleme eines Produktmanagers

3. Organisatorische Formen des Produktmanagements

4. Vor- und Nachteile des Produktmanagements

5. Fallbeispiel

6. Literaturliste

1. Konzept des Produktmanagements

Definition des Produktmanagements:

,,Eine organisatorische Konzeption, bei der spezifische Anforderungen an die Organisationsstruktur durch Übertragung von Aufgaben für jeweils ein Produkt oder eine Produktgruppe auf besondere Stellen, sogenannte Produktmanager (brand manager, Produkt-Marketing-Manager, Produktbetreuer), in besonderem Maße berücksichtigt werden sollen."

(III. S. 995)

Das Produktmanagement dient vor allem der Verwirklichung einer marktorientierten Unternehmensführung. Es soll die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte oder Marktsegmente verbessern und so die Wettbewerbsposition und die Überlebensfähigkeit des Unternehmens stärken. Das Produktmanagement ist vorwiegend dann anzutreffen, wenn mehrere Produkte des Produktionsprogrammes überwiegend im gleichen Markt abgesetzt werden.

Das Brand-Manager-System wurde im Jahre 1927 bei Procter & Gamble zur Überwindung von Absatzschwierigkeiten entwickelt und eingeführt. Es wurde in den USA vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg verstärkt angewendet; in Deutschland fand es erst in den 60er Jahren eine größere Verbreitung, durch die Gründung amerikanischer Tochtergesellschaften. So hat z. B. Henkel im Jahre 1969 im Zuge einer umfassenden Reorganisation Sparten mit Produkt- Managern gebildet (z. B. Vollwaschmittel, Spezial-waschmittel, Reinigungsmittel). Heute findet dieses Konzept überwiegend im Bereich der Konsumgüter- und der Gebrauchsgüterindustrie seine Anwendung . In der Investitions-güterindustrie wird ebenfalls diese Organisationsform genutzt, jedoch ist sie hier wesentlich seltener vorzufinden. (vgl. V. S. 282; IV. S. 763)

Die Anwendung des Produktmanagements als produktorientierte Sekundärorganisation die die primäre Organisationsstruktur eines Unternehmens überlagert, ist vor allem unter zwei Voraussetzungen sinnvoll:

- Es liegt ein vielfältiges Leistungsprogramm vor, das mehrere heterogene Produkte mit unterschiedlichen Marktbedingungen enthält. Wegen der Vielzahl divergierender Produkt-Markt-Beziehungen sind die Leitungsstellen der Primärorganisation nicht mehr in der Lage, eine produktbezogene Koordination der Unternehmensaktivitäten vorzunehmen. Bei einem sehr hohen Diversifikationsgrad bietet sich sogar die Einrichtung einer produktorientierten Primärorganisation an. Insofern stellt das Produktmanagement in wachsenden Unternehmen mit einer funktionalen Organisationsform oft die Vorstufe zur Einführung einer Geschäftsbereichs- organisation dar.
- Relevante Märkte zeichnen sich besonders durch eine hohe Komplexität und dynamik aus. Dies bedeutet je vielfältiger für ein Produkt die Beziehungen zu den einzelnen Teilmärkten sind und je häufiger sich die Marktbedingungen ändern., desto eher ist eine Stelle erforderlich , die sich auf die Besonderheiten der verschiedenen Märkte konzentriert und somit die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens an sich ändernde Märkte verbessert.

(vgl. V. S. 282; VI. S.149)

2. Aufgaben & Probleme eines Produktmanagers

Das Produkt-Management-Konzept wird von den Produktmanagern (brand managers) getragen. Man könnte sie als Poduktspezialisten und Funktionsgeneralisten in einer Person bezeichnen. Allgemein könnte man den Aufgabenbereich eines Produktmanagers wie folgt definieren:

,,Der Produktmanager sorgt auf der Basis einer funktionalen Organisation für eine produktorientierte Koordination aller funktionalen Aktivitäten zur Erreichung der operativen und strategischen produktbezogenen Ziele."

(II. S. 87)

Vom Produktmanager sind vornehmlich folgende Aufgaben auszuführen:

- die Entwicklung, Realisation, Kontrolle und Korrektur von produktspezifischen Marketingkonzepten;
- die Gewinnung und Aufbereitung aller unternehmensinternen und -externen Infor- mationen über ein Produkt, insbesondere die Beobachtung des Konsumenten- und Konkurrentenverhaltens;
- die Erstellung produkt- und produktgruppenspezifischer Umsatz-, Kosten- und Ergebnisbudgets;
- die Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung und Koordination der entsprechenden Aktivitäten (z. B.Verpackungsgestaltung)

Um diese Aufgaben ausführen zu können müssen folgende Voraussetzungen im Unternehmen gegeben sein:

- Zugang zu allen erzeugnisrelevanten Informationen
- Verfügbarkeit über ein Budget
- Keine erzeugnisberührten Entscheidungen ohne Mitwirkung des Produktmanagers
- Konfliktlösungen erfolgen über den nächsten gemeinsamen Vorgesetzen

Die Problematik des Produktmanagers besteht darin, daß er zwar viel Verantwortung, aber keine Anweisungskompetenz gegenüber den Fachabteilungen hat. Würde man ihn jedoch mit Anweisungskompetenz ausstatten, könnten auch Probleme auftreten. Da es in Unter-nehmen oft viele Produktmanager gibt, wäre es für die Fachabteilungen problematisch, wenn jeder Produktmanager ihnen Anweisungen geben könnte.

Die Arbeit eines Produktmanager kann durch eine positiv wirkende Unternehmensstruktur erleichtert werden. Dies bedeutet, das alle Bereiche im Unternehmen verinnerlicht haben sollten, daß die Produktmanager mit ihren Produkten die Träger des Unternehmenser-folges sind und sie demzufolge auch unterstützt werden müssen. Die Devise ist: ,,Miteinander arbeiten nicht gegeneinander."

Ein Produktmanager sollte vor allem ein Management durch Überzeugen (Management by persuasion) betreiben. Das bedeutet, er muß versuchen, von sich aus mit den funktionalen Fachabteilungen kooperativ und kompromißbereit zusammenzuarbeiten.

Das Problem der fehlenden Anweisungskompetenz versucht man in vielen Unternehmen dadurch zu lösen, indem die Produktmanager frühzeitig ihr Budget für die kommende Periode planen. D. h. jeder Produktmanager erstellt einen zukünftigen Budgetplan, der auf dem gegenwärtigen Stand des Geschäfts und den Einschätzungen für die kommende Periode beruht. Der Vorschlag muß neben Zahlen auch die vom Produktmanager geplanten Aktivitäten, wie z. B. Verkaufsförderungsmaßnahmen, enthalten. Die Vor-schläge aller Produktmanager werden der Geschäftsleitung vorgelegt, die diese unter-einander abstimmt und koordiniert, sowie ggf. auch modifiziert. Durch dieses Verfahren erhält der Produktmanager ,,Rückendeckung von oben" für seine Aktivitäten.

Eine andere Möglichkeit wäre die Einordnung des Produktmanagements als Stabstelle der Geschäftsleitung direkt untergeordnet. Dies würde die funktionalen Bereichen eher zur Unterstützung anregen, da die ,,Nähe zur Macht" besteht.

(vgl. II. S. 88, 90 - 92; V. S. 281 - 282; VI. S.150;)

3. Organisatorische Formen des Produktmanagements

Die organisatorische Einordnung des Produktmanagements kann unterschiedlich sein. Sie hängt von den Zielsetzungen, der Branche, der Größe des Unternehmens oder speziellen organisatorischen Gegebenheiten ab.

Das Produktmanagement wird organisatorisch als Stabs-Produktmangement, Linien- Produktmanagement, Matrix-Produktmanagemet oder als Produktausschuß realisiert.

(1) Stabs-Produktmanagement:

Der Produktmanager ist der Unternehmensführung, der Spartenleitung oder der Vertriebs-leitung in Stabsfunktion direkt zugeordnet. Dabei beschränkt er sich in der Praxis nur selten auf die reine Informationssammmlung und Entscheidungsvorbereitung; vielmehr üben die Produktmanager häufig einen starken Einfluß auf alle produktbezogenen Entscheidungen aus. Dies ist häufig in mittelständischen Unternehmen anzutreffen, in denen keine eigene Marketing- Abteilung existiert.

(2) Linien-Produktmanagement:

Einordnung des Produktmanagers als Linienstelle innerhalb des Vertriebsbereiches, wobei hier zumeist eine Zuordnung zum Marketing erfolgt. Dies ist dann zweckmäßig, wenn die Produktmärkte so heterogen und zugleich so umsatzträchtig sind, daß die Aufgaben-differenzierung nach Produkten oder Produktgruppen wirtschaftlich gerechtfertigt ist.

(3) Matrix-Produktmanagement:

Dies liegt vor, wenn dem Produktmanager auch formal fachliche Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsbereichen eingeräumt werden. Damit kommt es zu Kompetenz-überschneidungen, die einzelfallbezogen oder durch Standardisierung zu regeln sind. Im allgemeinen werden den Produktmanagern jedoch keine Weisungs- und Entscheidungs-befugnisse gegenüber dem Entwicklungs- und dem Produktionsbereich eingeräumt, um deren Verantwortung nicht einzuschränken.

(4) Produktausschu ß:

Dies ist als produktbezogene Form der Selbstabstimmung möglich. Der Ausschuß setzt sich aus den Vertretern der Funktionsbereiche zusammen und übernimmt die Aufgaben des Produktmanagements. Er dient damit einerseits der Zusammmenführung des fachlichen Sachverstands und stellt andererseits sicher, daß die Umsetzung der gemeinsamen Beschlüsse nicht durch Akzeptanzprobleme blockiert wird. Produktausschüsse werden vor allem in der Investitionsgüterindustrie eingerichtet.

(vgl. II. S. 88 - 90; V. S. 283 - 284; VI. S. 150 - 151;)

4. Vor- und Nachteile des Produktmanagements

Mit dem Produktmanager-Konzept werden einerseits die Vorteile einer Spezialisierung nach Funktionen (Verkauf, Produktion, Entwicklung, usw.) genutzt, andererseits wird eine produktbezogene Koordination aller Funktionen im Hinblick auf gemeinsam zu erreichende Unternehmensziele gewährleistet. Durch die Bildung der dezentralen produktbezogenen Verantwortungsbereiche wird die Geschäftsleitung entlastet, da sie die produktorientierte Koordinationsaufgabe zumindest bei der Abwicklung des ,,Tagesgeschäfts" nicht mehr wahrnehmen muß. Durch die auf die Produktmanager übertragene produktbezogene Kompetenz und Verantwortung ist eine schnellere Reaktion sowie ein damit verbundenes schnelleres Handeln in Sonderfällen möglich. Man könnte sagen, daß der Produktmanager als Regler auf die Störgrößen reagiert, um mögliche Soll-Ist-Abweichungen zu vermeiden.

Durch die fehlende Anweisungskompetenz gegenüber den Fachbereichen, kann es allerdings zu Verantwortungs- und Kompetenzkonflikten kommen, wie auch schon in Abschnitt 2erläutert. Wer trägt z. B. die Verantwortung bei dem Mißerfolg einer Verkaufsförderungsaktion? War das schlechte Konzept des Produktmanagers schuld oder haben sich einzelne Fachbereiche nicht so wie vorgesehen in die Aktion eingebracht? Solche Fragen können manchmal schwer zu beantworten sein. Ein anderes Problem kann auch mangelndes Durchsetzungsvermögen eines Produktmanagers sein.

Dies sind nur einige der Vor- und Nachteile näher erläutert.

Die gesammelten Vor- und Nachteile des Produktmanagements sind nachfolgend stich-wortartig aufgeführt:

Vorteile des Produktmanagements:

- Produkt- und marktgerichtete Koordination
- Schnellere Reaktion und größere Flexibilität
- Zentralisation der Verantwortung
- Zentrale Koordination aller erzeugnisbezogenen Aktivitäten
- Spezialisierungseffekte
- Entlastung der Geschäftsleitung

Nachteile des Produktmanagements:

- Konfliktgefahr durch Mehrfachunterstellung
- Prioritätsprobleme bei Einsatz mehrerer Produktmanager
- Lange Entscheidungsdauer bei der Notwendigkeit von Kollektiventscheidungen
- Abgrenzungsnotwendigkeit von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung zwischen Produktmanager und Linienstellen
- Durchsetzungsmöglichkeiten und -fähigkeiten der Produktmanager
- Effizienz des Berichtswesens

(vgl. I. S. 179; II. S. 93 - 95)

5. Fallbeispiel

Dieses Fallbeispiel der Durchführung einer Verkaufsförderungsaktion soll zum Abschluß noch einmal verdeutlichen, wieviele einzelne Bereiche ein Produktmanager bei einer solchen Aktion zu beachten hat.

,,Am Beispiel einer Verkaufsförderungsaktion in einem Konsumgüterunternehmen der Waschmittelindustrie soll dargestellt werden, welche Koordinationsaufgaben ein Produktmanager wahrzunehmen hat.

Der Produktmanager für das Feinwaschmittel ,,Bunt und schonend" plant im Mai des Jahres eine Verkaufsförderungsaktion. Vorgesehen ist ein 5 kg-Paket, das als Zugabe fünf pfiffige Wäscheklammern enthalten soll. Diese Besonderheit soll auf der Verpackung dargestellt werden. Um diese Aktion duchzuführen , ist eine Vielzahl von Koordinationsaktivitäten mit verschiedenen funktionalen Abteilungen im Unternehmen notwendig.

Bei der Rechtsabteilung muß er prüfen, ob der Wert von Zugaben in einem angemessenen und vorgeschriebenen Verhältnis zum Wert des Produktes steht. Mit dem Verkauf wird er die Idee an sich und die Durchführung besprechen. In Zusammenarbeit mit der Produktion ist zu klären, ob die Aktion in dieser Form fertigungstechnisch überhaupt durchzuführen ist und ob die Kapazitäten ausreichen. Dem Einkauf sagt der Produktmanager, wie er sich die Klammern vorstellt und wieviel sie kosten dürfen. Aus den Vorschlägen sucht er das Passende aus. Der Verpackungsentwicklung muß er darlegen, wie er sich die Sonderpackung vorstellt. Die Logistik hat für die Vergabe von Artikelnummern zur Steuerung der Sonderpakete zu sorgen. Das Finanz- und Rechnungswesen schließlich hat die Kalkulation der Aktion zu überprüfen und zu überwachen.

Der Produktmanager ist die Stelle im Unternehmen, die für ,,Bunt und schonend" diese Koordinations- und Abstimmungsaufgaben zwischen den Funktionsbereichen sicherstellen muß. Er hilft dabei, die funktionalen Bereichsgrenzen zu überwinden. Da die verschiedenen produktbezogenen Aktivitäten keine Routineaufgaben sind, lassen sie sich nur im Prinzipiellen Ablauf, nicht aber in der Ausführung standardisieren. Ähnliche Koordinations- und Steuerungsprozesse laufen in seinem Bereich z. B. für Produktneuentwicklungen, Marktforschungsprojekte oder Testmärkte ab." ( II. S. 95 - 96)

6. Literaturliste

I. Steinbuch: Organisation; 9. Auflage; Friedrich Kiehl Verlag
II. Michael van Geldern: Organisation; 1997; Campus Verlag
III. Wolfgang Lück: Lexikon der Betriebswirtschaft; 5. Auflage; Verlag Moderne Industrie
IV. Wolfgang H. Staehle: Management; 8. Auflage; Verlag Vahlen
V. Schulte-Zurhausen: Organisation; 2. Auflage
VI. Vahs: Organisation; Schäffer-Poeschel-Verlag
VII. Gabler Wirtschaftslexikon; 12. Auflage; Gabler Verlag