Internationales Preismanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Preiscontrolling
2.1 Notwendigkeit und Ziele des Preiscontrollings
2.2 Aufgabenfelder des Preiscontrollings
2.3 Einordnung des Preiscontrollings in das Untenehmen

3 Determinanten des internationalen Preismanagement
3.1 Unternehmensexterne Determinanten
3.1.1 Staatliche Preisbeeinflussung
3.1.1.1 Steuern
3.1.1.2 Importzölle
3.1.1.3 Anti-Dumping-Zölle
3.1.1.4 Kartellämter
3.1.1.5 Quoten
3.1.2 Nachfragesituation
3.1.3 Marktstrukturen und Wettbewerbersituation
3.1.4 Distributionsstrukturen
3.1.5 Graue Märkte
3.1.6 Inflation
3.1.7 Wechselkurse
3.2 Unternehmensinterne Determinanten
3.2.1 Ziele
3.2.2 Kosten
3.2.3 Marketing
3.2.3.1 Produktpolitik
3.2.3.2 Servicepolitik
3.2.3.3 Sortimentspolitik
3.2.3.4 Konditionalpolitik
3.2.3.5 Kommunikationspolitik
3.2.4 Organisationsstruktur
3.2.5 Transferpreise

4 Einführung des Euro - Veränderungen, Risiken sowie Chancen für das europäische Preismanagement
4.1 Problem der Schwellenpreise
4.2 Ermittlung des optimalen Euro-Preises
4.2.1 Bestimmung des optimalen Preises pro Land
4.2.2 Abschätzung, ob Preis angepasst werden müssen
4.2.3 Festsetzung eines europäischen Preiskorridors
4.3 Durchsetzung des europäischen Preiskorridors

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang 1 Umsatzsteuer und zusätzliche Abgaben für Kraftfahrzeuge in verschiedenen Ländern

Anhang 2 Distributionsstrukturen bei internationaler Geschäftstätigkeit von Unternehmen

Anhang 3 Praxisbeispiel für Preis- und Konditionalpolitik im Auslandsgeschäft

Anhang 4 Vorgehensweise bei Conjoint Measurement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Informationen zur Ableitung von Prämissen

Tabelle 2 Beispiele für Preisdifferenzen durch Steuern

Tabelle 3 Anti-Dumping-Zölle auf japanische Kopierer

Tabelle 4 Inflationsraten im Vergleich

Tabelle 5 Ziele des internationalen Preismanagement

Tabelle 6 Entscheidungshilfe für die Festlegung der Preis- und Entscheidungskompetenzen

Tabelle 7 Methoden für die Bestimmung der Preisabsatzfunktion

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Warenströme bei grauen Märkten

Abbildung 2 Beispiel für Einheitspreis und Deckungsbeitrag

Abbildung 3 Europäischer Preiskorridor

Abbildung 4 Umsatzsteuer und zusätzliche Abgaben für Kraftfahrzeuge

Abbildung 5 Distributionsstrukturen bei internationaler Geschäftstätigkeit von Unternehmen

Abbildung 6 Unterschiede in den für einzelne europäischen Länder geltenden Listenpreise

Abbildung 7 Rabatte (in %) der Kfz-Hersteller an den Handel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Bemühungen vieler international agierenden Unternehmen, Gewinne durch Kostensenkungs- und Mengensteigerungsprogramme zu erhöhen, sind vielerorts an ihre Grenzen gestoßen. Somit konzentrieren sich viele Manager mehr und mehr auf die dritte beeinflussbare Determinante des Gewinnes - den Preis. Denn ein professionell betriebenes Preismanagement kann den Gewinn, die Liquidität und auch den Shareholder-Value drastisch erhöhen.

Es muss hierbei jedoch beachtet werden, dass das internationale Preismanagement ein Bestandteil des übergeordneten internationalen Marketing-Managements ist und somit nicht isoliert betrachtet werden darf, da es bei der Preisentscheidung zahlreiche Interdependenzen mit anderen Entscheidungsfeldern des Marketings gibt.¹

,,Die zunehmende Bedeutung des Preises führt zu der Einsicht, dass herkömmliche Methoden wie etwa die Kosten-plus- oder die konkurrenzbezogene Preissetzung wesentliche Preisentscheidungsparameter außer acht lassen und einer professionellen Preispolitik nicht mehr gerecht werden können."² Ein Unternehmen muss diesem Druck, welcher durch die Internationalisierung der Märkte, durch die zusehends besser informierten und kritischeren Kunden, sowie der besseren Preistransparenz durch die Einführung des Euros entsteht, mit neuen und intelligenten Preisfindungsverfahren entgegnen.³

Im Rahmen dieser Studienarbeit soll der Stand der Theorie und Praxis im internationalen Preismanagement untersucht, beschrieben und näher beleuchtet werden.

2. Preiscontrolling

2.1. Notwendigkeit und Ziele des Preiscontrollings

Durch die Vielzahl und Komplexität der Preisentscheidungsfaktoren ist es in den letzten Jahren nötig geworden, systematisch Informationen zu sammeln und zu analysieren, Preisentscheidungen auf ihre Wirkung hin zu planen, Maßnahmen der Preiskoordinierung zu treffen sowie Preise zu analysieren und kontrollieren.

Es wird hierbei das Ziel verfolgt, durch Einsatz eines wirksamen Informations-managements Preisaktivitäten zu planen und zu unterstützen. Darüber hinaus soll das gesamte Preismanagement gesteuert und kontrolliert werden.

2.2. Aufgabenfelder des Preiscontrollings

Pricing-Audit

Das Pricing-Audit kann als erste Stufe im Rahmen des Preiscontrollings angesehen werden. Es betrachtet den Prozess der Preisfindung und -umsetzung im Detail und versucht ihn nach Verbesserungsmöglichkeiten zu untersuchen, da aufgrund der Vielfältigkeit der Preisentscheidungssituationen ein einheitlicher Prozess der Preisfindung außerordentlich schwierig, da komplex, ist.⁴

Preisfindung und Preisorientierung

Hierauf wird in Kapitel 4.1 im Rahmen des Euros näher eingegangen.

Target Costing / Target Pricing

Eine enorm wichtige Komponente für den späteren Erfolg eines neu zu entwickelnden Produktes ist das frühzeitige Ermitteln von Ziel-Preisen und die daraus resultierenden ZielKosten. Hier kommt der Kooperationsfähigkeit zwischen Produktentwicklung und Preiscontrolling eine ausschlaggebende Bedeutung zu.⁵

Life-Cycle-Pricing

Jedes Produkt (auch Dienstleistungen) unterliegt i.d.R. einem Lebenszyklus, welcher im Zuge der zeitlichen Entwicklung Änderungen der Rahmenbedingungen der Preispolitik mit sich bringt. Darauf muss neben der Modifikation des Produktes auch mit entsprechenden Preisanpassungen reagiert werden. Dies kann mit dynamischen Preisentscheidungen erreicht werden.⁶

Preisdifferenzierung

Grundsätzlich lassen sich vier Arten der Preisdifferenzierung unterscheiden

- Kundengruppenbezogen (z.B. BahnCard® der Deutschen Bahn AG; Business- oder Privattarif beim Mobilfunk)
- Regionale (z.B. unterschiedliches Preisniveau weltweit für ein identisches Produkt)
- Zeitlich (z.B. Telefontarife, Elektrizität)
- Nutzenbezogen (z.B. Strom für verschiedene Anwendungen, Kraftstoff für Heizungen (Heizöl) oder für Kfz (Diesel))

Preispr ä missen setzen

Um Preise für Produkte und Dienstleistungen richtig festsetzen zu können, bedarf es eines aktuellen Informationsstandes über die internen und externen Prämissen. Hierfür sind folgende Informationen nötig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Informationen zur Ableitung von Prämissen

(Quelle: Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka - Publikationen: Preiscontrolling 1998)

Euro-Pricing

Bereits seit Jahren erfordert der europäische Binnenmarkt eine grundlegende Neuorientierung der Preispolitik. Da dies ein überaus komplexes Themengebiet ist, wird hierauf in Kapitel 4 näher eingegangen.

2.3. Einordnung des Preiscontrollings in das Untenehmen

Für ein erfolgreiches Preiscontrolling ist eine organisatorische Einbettung im Unternehmen unbedingt erforderlich. Dabei wäre die Installation direkt unter der Unternehmens- oder Marketingleitung als zentrale Stabstelle ideal.

3. Determinanten des internationalen Preismanagement

3.1. Unternehmensexterne Determinanten

3.1.1. Staatliche Preisbeeinflussung

3.1.1.1. Steuern

Durch die Erhebung von Mehrwert- und etwaiger Verbrauchssteuer nimmt der Staat direkten Einfluss auf die vom Endverbraucher zu zahlenden Preise, welche für die Kaufentscheidung von großer Bedeutung sind.⁷ Hier ist das Preismanagement gefordert durch eine angepasste Kalkulation größere Preisdifferenzen zwischen den Ländern auszuschalten, um somit grauen Märkten zu begegnen.

Die Besteuerung von Waren erfolgt in vielen Ländern - z.B. in der Europäischen Union - nach dem Prinzip des Bestimmungslandes, d.h., dass die Besteuerung eines Produktes direkt in dem Land stattfindet, in dem es letztlich verkauft wird.⁸

Das nachfolgende Beispiel zeigt anhand eines Kraftfahrzeuges, wie durch die landesspezifische Besteuerung in fünf Ländern große Preisunterschiede zustande kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiel für Preisdifferenzen durch Steuern

(Ergänzend hierzu siehe Anhang 1)

3.1.1.2. Importzölle

Importzölle sind methodisch wie Steuern zu behandeln. Es gibt jedoch einen gravierenden Unterschied. Steuern werden auf alle Waren, die gehandelt werden, erhoben. Somit wird jeder Wettbewerber gleich behandelt. Dies ist bei Zöllen nicht der Fall. Hier werden nur ausländische Wettbewerber zu Abgaben gezwungen.

Der Zweck von Importzöllen ist i.d.R. die Erzielung von Einnahmen und der Wirtschaftsschutz (Schutzzölle).⁹

3.1.1.3. Anti-Dumping-Zölle

Ein Spezialfall des Einfuhrzolles ist der sogenannte Anti-Dumping-Zoll. Dieser Zoll soll die Einfuhr von Waren verhindern, die später zu Dumpingpreisen verkauft werden sollen. ,,Unter Dumpingpreisen werden im Außenhandel i.d.R. Preise verstanden, die unter dem ,normalen Inlandswert' im Importland, als marktüblichem Handelspreis für die Ware, liegen."¹⁰

Ein typisches Beispiel in der Vergangenheit waren japanische Hersteller von Foto-kopierern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Anti-Dumping-Zölle auf japanische Kopierer

* Die Dumpingspanne ist in diesem Fall die Differenz zwischen dem Preis in Japan und dem Preis in Europa.

(Quelle: Simon, Hermann: Internationales Preismanagement 2.Auflage - Wiesbaden: GablerVerlag 1992, S.484)

3.1.1.4. Kartellämter

Diese Einrichtungen überwachen den kompletten Markt und die dort tätigen Unternehmen. Die Aufgabe besteht hierbei grundsätzlich darin, monopolistische Stellungen von Unternehmen, Preisabsprachen usw. zu verhindern.

Das jüngste Beispiel, indem das Kartellamt eingriff, waren die Dumpingpreise der Einzelhandelsketten. Hier wurden die Unternehmen (Wal-Markt, Aldi) gezwungen, ihre Waren nicht unter Einkaufspreis zu verkaufen, da dies kleinere Unternehmen gefährden würde.

Das Preismanagement hat hierbei die Aufgabe, die länderspezifischen Bestimmungen bzw. Auslegungen der Kartellämter zu kennen. Dabei sollte aber der komplette Spielraum zur Preisgestaltung ausgenutzt werden.

3.1.1.5. Quoten

Außer Zöllen kann ein Staat die Einfuhr von Produkten mit Hilfe von Quoten regeln. Es handelt sich hierbei i.d.R. um die Regulierung von Höchstmengen. Allerdings können Quoten auch im Sinne von Marktanteilsbeschränkungen verwendet werden.¹¹,,So dürfen z.B. japanische Autos in Frankreich inoffiziell einen Marktanteil von 3% nicht über-schreiten."¹² Die Anwendung von Quoten ist allerdings nur dann sinnvoll, wenn sie geringer sind als die Importmenge, die sich bei freiem Handel einstellen würde.¹³

Allerdings können Staaten nicht einfach Quoten festlegen wie das Beispiel um den Bananenstreit der EU mit den USA verdeutlicht.

,,Die USA hatten mehrfach vor der WTO geklagt, weil ihrer Ansicht nach die Bananen- exporte von US-Firmen gegenüber Einfuhren aus den Ländern AKP benachteiligt wurden. Die EU wollte mit der alten Regelung die Produzenten in den AKP-Ländern sowie die Bananenanbauer in der EU schützen. Die WTO hatte den USA Recht gegeben und eine Änderung der EU-Einfuhrregeln verlangt. Zudem gestand sie den USA Strafzölle auf EU- Waren zu. Unter diesem Druck sah sich die EU- Kommission zu einer grundlegenden Änderung der umstrittenen Marktordnung für Bananen gezwungen, um «Dollarbananen» den Marktzugang zu erleichtern."¹⁴

3.1.2. Nachfragesituation

Durch unterschiedliche Kulturen kommt es zwangsläufig zu unterschiedlichen Wert- schätzungen eines Produktes. Somit ist es nicht möglich bzw. wäre es eine fatale Unternehmensstrategie, die Nachfragesituation von einem Markt, wenn auch die Marktbedingungen wie Marktgröße, Konkurrenzverhältnis usw. identisch wären, auf einen anderen Markt blindlings zu übertragen, da die wahrgenommenen Werte wie Marke, Image des Unternehmens und Qualität im Verhältnis zum Preis von Land zu Land variieren. Diesen Effekt kann man in seltenen Fällen sogar in inländischen Märkten beobachten (,,was von den Ossis kommt, das kann doch nichts sein!").¹⁵

Um diesen Effekten erfolgreich zu begegnen, ist es zwingend notwendig, sich auf die Gegebenheiten des jeweiligen Landes einzustellen. Dies kann durch Anpassung des Preises, des Marketings oder durch Umrüstung des Produktes auf länderspezifische Standards geschehen.

3.1.3. Marktstrukturen und Wettbewerbssituation

Ein wichtiger Punkt im internationalen Preismanagement ist das Beobachten der Markstrukturen und der Wettbewerbssituation auf den internationalen Märkten, da sich durch Veränderungsprozesse wie Marktein- und -austritte, Zusammenschlüsse von Unternehmen, Entwicklung der kapazitativen Situation und Veränderung der Kosten-strukturen, ständig der Markt- und somit die Preisstruktur ändert.¹⁶ Dadurch entstehen oft erhebliche länderspezifische Unterschiede in der Preishöhe und Preisstrategie.

3.1.4. Distributionsstrukturen

Distributionsstrukturen (vgl. Anhang 2) haben im internationalen Preismanagement in den letzten Jahren einen hohen Stellenwert eingenommen. So ist es durch immer besser und schneller werdende Informationsverarbeitung sowie die immer weiter fortschreitende Verbesserung der Transportmöglichkeiten von großer Bedeutung für ein Unternehmen, wie es die Distribution gestalt. Denn je länger die Wege zum Kunden sind, desto höher werden die dadurch anfallenden Lieferkosten, was sich letztendlich auf den Preis des Produktes auswirkt. Deshalb können durch eine Optimierung der Distribution erhebliche Einsparpotentiale erzielt werden, was für ein Unternehmen einen erheblichen Wettbe-werbsvorteil bringen kann.

Ein wichtiger Punkt in der Distributionspolitik, dessen systematische Ermittlung und Kalkülisierung bis heute noch nicht umfassend gelungen ist, beinhaltet die Berücksichtigung der steuerlichen Gegebenheiten (z.B. Besteuerung von Handelsbetrieben und eigenen Vertriebsgesellschaften, Zeitpunkt der Gewinnrealisierung, usw.) in den jeweiligen Ländern sowie deren Zollbestimmungen.¹⁷

3.1.5. Graue Märkte

Vielen Unternehmen entgehen jedes Jahr riesige Einnahmen durch sogenannte ,,Graue Märkte" (in den USA waren es 1988, zwischen 7 und 10 Mrd. US$¹⁸ ). ,,Von grauen Märkten wird gesprochen, wenn nicht vom Hersteller intendierte Warenströme zwischen verschiedenen Ländern zustande kommen."¹⁹

Man kann hierbei zwischen drei verschiedenen Ausprägungen des grauen Marktes unterscheiden:

- Reimporte · Im Stammland höhere Preise als im Exportland
- Parallelimporte · Preisniveau im Stammland niedriger als im Exportland
- Laterale graue Importe · Preisdifferenzen zwischen anderen Ländern außerhalb des Stammlandes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Warenströme bei grauen Märkten

(Quelle: Sander, Matthias: Internationales Preismanagement - Heidelberg: Physica-Verlag 1997, S.42)

Wann bzw. wie entstehen ,,graue Märkte"?

Die Ursachen für die Entstehung liegen oft in den verschiedenen Zoll- und Steuergesetzen der einzelnen Länder. Wenn die dadurch entstandenen Preisunterschiede zwischen den einzelnen Ländern die Arbitragekosten (welche hauptsächlich aus Transportkosten, Informationskosten, Umrüstkosten, Druck neuer Labels und Bedienungsanleitungen usw. entstehen) übersteigen, kommt es zu vom Endverbraucher oder Händler angestoßenen grauen Handel. In seltenen Fällen nehmen Unternehmen die Entstehung dieser Märkte billigend in Kauf, wenn sie sich mit ihrem Produkt auf einem ,,neuen Markt" etablieren wollen und dadurch Preise stark herabsetzen.

3.1.6. Inflation

Unter diesem Teuerungsprozess versteht man ein Steigen des durchschnittlichen Preisniveaus in einem Land. Sie ist gleichbedeutend mit Geldentwertung, d.h. die Kaufkraft des Geldes sinkt. Dies spielt sowohl international als auch national eine wichtige Rolle bei der Festsetzung von Preisen.

Deshalb ist es zwingend notwendig, die Preise den länderspezifischen Inflationsraten anzupassen, um diesem Effekt entgegenzuwirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Inflationsraten im Vergleich

(Quelle: http://www.zahlenspiegel.ch)

Grundsätzlich ist die Inflation für ein international agierendes Unternehmen kein Problem, da es seine Preise ständig anpassen kann. Wenn es sich jedoch um ein Hochinflationsland handelt, wird die Anpassung des Preises oft durch staatliche Preiskontrollen verhindert. Dies hat zur Folge, dass eingeplante Gewinnmargen nicht mehr oder nur noch zum Teil erreicht werden können.

Beispiel: ²⁰

- Produkt wird in DM gehandelt
- Verkauf in 2 Ländern zum jeweils selben Preis
- Inflationsrate pro Jahr in Deutschland bei 0% und im Exportland bei 20%
- Regierung untersagt eine Preiserhöhung für das fragliche Produkt
- Der Wechselkurs würde bei funktionierendem Markt um 20% fallen - somit erhält das deutsche Unternehmen einen um 20% kleineren Stückerlös - damit der Stückerlös gleich bleiben würde, müsste der Preis um 20% in Auslandswährung erhöht werden - dies verhindert jedoch der Staat.

3.1.7. Wechselkurse

Wechselkurse und insbesondere ihre Veränderung spielen im internationalen Preismanagement eine entscheidende Rolle.²¹ Dies gilt allerdings nur bei variablen Wechselkursen, wie z.B. der DM zum Pfund. Bei Einheitswährungen wie dem Euro hat der Wechselkurs auf das Außenhandelsgeschäft keinen oder nur geringen Einfluss.

Das große Problem für ein Unternehmen besteht hierbei darin, dass das Außenhandelsgeschäft normalerweise nicht in der ,,Heimatwährung" des exportierenden Unternehmens abgeschlossen wird, sodass ein Fremdwährungsgeschäft über ein Kreditinstitut abgewickelt werden muss, sollte die Währung nicht auf einem Fremdwährungskonto bereitgestellt worden sein bzw. stehen bleiben.²² Das Risiko für das Unternehmen besteht nun darin, dass zwischen Vertragsabschluß und Bezahlung der Ware (je nach Transport und Zahlungsziel) oft ein relativ langer Zeitraum besteht, in dem eine Währung stark nach oben oder unter schwanken kann. Somit kann es sein, dass die erhoffte Gewinnmarge kleiner wird oder sich im schlimmsten Fall zu einem negativen Gewinn wandelt.

Beispiel: ²³

Englischer Kfz-Markt mit einem Wechselkurs von 0,3 Pfund/Euro (vor Wechselkurs- änderung)

- VW Lupo kostet in Deutschland 14.500 Euro - das identische Konkurrenzmodell, ein Rover 216, kostet in England 4.350 Pfund

- VW Preis in Großbritannien:

pVW = 14.500 Euro * 0,3 Pfund/Euro = 4.350 Pfund

- Pfund wird abgewertet auf 0,33 Pfund/Euro:

pVW = 14.500 Euro * 0,33 Pfund/Euro = 4.785 Pfund

- Da Rover seinen Preis auf Basis der Heimatwährung fakturiert, hat das Unternehmen einen Preisvorteil von 10% gegenüber der Konkurrenz aus Deutschland. Als Folge hieraus wird VW in Großbritannien starke Absatzeinbußen hinnehmen.

Eine Möglichkeit diesem Kursrisiko zu entgehen, ist der Umtausch der benötigten Währung bereits bei Vertragsunterzeichnung oder den Erwerb von Devisenoptionen.

Wechselkurse können für Unternehmen auch sehr positive Effekte haben, wie die derzeitige Exportwirtschaft in Deutschland zeigt. Durch den immer schwächer werdenden Euro hat sich der Wechselkurs von DM zu US$ in den letzten Monaten stark verändert (0.8382 Euro/US$ · 2.3335 US$/DM - Stand 18.10.2000). Hieraus folgt, dass deutsche bzw. europäischen Waren in den USA billiger werden und somit die Exporte in die USA boomen.

Beispiel:

Deutscher PKW kostet 50.000 DM, exportiere ich dieses Fahrzeug in die USA, so kostet der PKW dort bei einem Kurs von 2,33 US$/DM 21.459,23 US$. Legt man einen Kurs von 1,85 US$/DM zugrunde, so kostet das identische Fahrzeug in den USA 27027,03 US$.

- Das Fahrzeug ist bei stärkerem Dollar um 5.567,80 US$ billiger geworden.

3.2. Unternehmensinterne Determinanten

3.2.1. Ziele

,,Entscheidungen über Preise können nur dann rational vorgenommen werden, wenn eine Ausrichtung an einem Ziel bzw. einem Zielsystem erfolgt. Ein Ziel stellt einen Maßstab dar, anhand welchem verschiedene preispolitische Alternativen verglichen werden können. Hinsichtlich der Inhalte preispolitischer Ziele bei internationaler Geschäftstätigkeit existiert ein breites Spektrum, welches den preispolitischen Entscheidungen grundsätzlich zugrunde gelegt werden kann."²⁴

Die folgende Tabelle zeigt die verschiedenen Zielsetzungen, sortiert nach der Gewinnorientierung, auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Ziele des internationalen Preismanagement

(Quelle: Sander, Matthias: Internationales Preismanagement. - Heidelberg: Physica-Verlag 1997, S. 54)

Jedoch muss man in der Praxis berücksichtigen, dass ein langjähriger Erfolg eines Unternehmens nicht mit der Verfolgung nur eines Zieles erreicht werden kann. Vielmehr müssen mehrere Ziele gekoppelt betrachtet und verfolgt werden. Dazu gehören nicht nur die Ziele des Preismanagements sondern auch die der anderen Unternehmensbereiche, wie z.B. des Marketings, der Beschaffung und Produktion.

Das größte Problem hierbei ist, dass manche Ziele miteinander kollidieren. Um dies zu verhindern, ist es vonnöten, ein ausgeklügeltes und auf das Unternehmen bzw. Produkt abgestimmtes Zielsystem zu entwickeln, was sich allerdings häufig als sehr schwierig und zeitaufwendig erweist.

3.2.2. Kosten

Grundsätzlich entscheiden die Kosten über den Preis eines Produktes und somit über den Gewinn.

Gewinn = Fixe Kosten + Variable Kosten + Sonstige Kosten - Verkaufserl ö se

Deshalb muss im internationalen Preismanagement ein besonderes Augenmerk auf die Kosten gesetzt werden. Denn was nützt mir ein Super-Markenimage, eine tolle Werbestrategie und ach noch so tolle Vertriebswege, wenn meine Kosten den erzielbaren Preis übersteigen.

3.2.3. Marketing

Entscheidungen über Preise können aufgrund von Wirkungsinterdependenzen nicht unabhängig von Entscheidungen über den Einsatz des Marketing-Mixes und weiterer Instrumente, wovon einige im folgenden näher erläutert werden, getroffen werden.²⁵

3.2.3.1. Produktpolitik

Durch die Herstellung von länderspezifische Produktvarianten bietet sich die Möglichkeit, im Rahmen der internationalen Preisdifferenzierungsstrategie isoliert optimale Preise in jedem Land zu fordern. Man nützt hier den Effekt der Umrüstkosten, die einen Grauimport verhindern.²⁶

Ein Paradebeispiel hierfür ist der Automobilmarkt im Hochpreisland Großbritannien. Hier wurde durch die Verkehrsgesetzgebung eine länderspezifische Produktvariante, nämlich der ,,Rechtslenker", geschaffen. Dadurch sind die Automobilhersteller in den Genuss gekommen, ihre Erträge durch geschickte Preisdifferenzierung zu steigern.²⁷

Allerdings kann eine hohe Anzahl von Produktvarianten auch schädlich für ein Unternehmen sein, da die Entwicklung und Produktion auf jede Variante eingestellt werden muss, was sehr häufig mit enormen Kosten verbunden ist.

3.2.3.2. Servicepolitik

In den letzten Jahren ist es, durch höhere Qualitätsstandards and Angleichung der Kostenstrukturen (somit des Preises) für Unternehmen in einigen Branchen immer schwieriger geworden, ihre Produkte von der Konkurrenz abzuheben. Damit jedoch die in der Vergangenheit gewonnenen Marktanteile nicht verloren gehen, konzentrieren sich einige Unternehmen zusehends auf die Verbesserung ihrer Serviceleistungen. Denn durch eine entsprechende Ausgestaltung der servicepolitischen Instrumente kann aufgrund einer daraus resultierenden hohen Kundenzufriedenheit eine hohe Zahlungsbereitschaft der Abnehmer, sowie eine hohe Marken- bzw. Herstellertreue erzielt werden.²⁸

3.2.3.3. Sortimentspolitik

Die Aufgabe der Sortimentspolitik ist es zu entscheiden, welche Produkte aus dem Produktsortiment in welchem Land bzw. auf welchem Markt angeboten werden sollen. Denn normalerweise bietet kein Unternehmen alle seine Produkte in jedem Land an. Dabei kann es zu Problemen kommen, wenn ein länderübergreifendes, weitgehend standardisiertes Produkt in ein bestehendes Sortiment bzw. Produktionsprogramm integriert werden soll.

Dies hatte 1994 Ford bei der Einführung des Mondeo in den USA schmerzlich erfahren müssen. Der als Nachfolger des Sierra eingeführte Mondeo war in Europa direkt unter dem Spitzenmodell Scorpio angesiedelt. Da Ford in den USA eine wesentlich höhere Modellvielfalt im oberen Preisbereich hatte, kam es bei der Einführung zu erheblichen Problemen: Das Modell Taurus, welches vergleichbar war mit dem Modell Sierra, lag preislich unter dem europäischen Sierra.²⁹

3.2.3.4. Konditionalpolitik

Durch eine an den Markt bzw. den Kunden angepasste Konditionalpolitik ist es möglich, die Kaufentscheidung des Kunden zugunsten des Unternehmen zu beeinflussen.

Besonders in den Bereichen der Investitionsgüterexporte hat die Konditionalpolitik immer mehr an Bedeutung gewonnen.³⁰ Hier entscheidet häufig nicht der reine Preis über das Geschäft, sondern die Konditionen zu denen das Geschäft abgewickelt wird. Im Rahmen dieser Konditionen sind folgende Punkte von erheblicher Bedeutung:

- Lieferbedingungen
- Zahlungsbedingungen
- Lieferantenkreditgewährung
- Liefermodalitäten
- Lieferfrist, Flexibilität und Kulanz
- Rabatte
- angehängte Serviceleistungen

(Im Anhang 3 sind zur Veranschaulichung zwei Praxisbeispiele dargestellt)

3.2.3.5. Kommunikationspolitik

Es ist für den Erfolg eines Produktes und letztendlich für den Erfolg des Unternehmens von erheblicher Bedeutung, die Werbemittelgestaltung den länderspezifischen Gegebenheiten anzupassen, da durch standardisierte Werbung eine Preisdifferenzierung nur schwer oder gar nicht durchsetzbar ist.

In manchen Fällen kann eine standardisierte Werbung auch sehr fatale Folgen haben, wie ein Beispiel eines Waschmittelherstellers vor einigen Jahren gezeigt hat:

Der Hersteller hatte ein Werbeplakat entworfen, auf dem von links nach rechts zuerst die schmutzige Wäsche, danach das Waschmittel und zuletzt die saubere Wäsche gezeigt wurde. In westlichen Ländern hatte die Firma mit diesem Plakat großen Erfolg. Nun wollte man das Produkt im Nahen Osten vertreiben und verwendete das gleiche Plakat. Der erwartete Erfolg stellte sich jedoch nicht ein. Der Grund hierfür war: Man beachtete nicht die Leserichtung in diesen Ländern. Da hier die Leserichtung von rechts nach links verläuft, gestaltete sich die Aussage des Werbeplakats folgendermaßen: Saubere Wäsche, Waschmittel, danach schmutzige Wäsche!

3.2.4. Organisationsstruktur

Auslandsaktivitäten, so lange diese nicht als unsystematisch betriebenes Zusatzgeschäft betrachtet werden, bringen für das Preismanagement eine Vielzahl von organisatorischen Fragestellungen mit sich. Es geht hierbei darum, die preispolitischen Entscheidungs- kompetenzen der außerhalb des Stammsitzes angesiedelten Unternehmenseinheiten zu steuern. Diese Steuerung bzw. Entscheidung ist von erheblicher Tragweite für das komplette Unternehmen, da das Ausmaß der Kompetenzen die Höhe der in den einzelnen Ländern geforderten Preise und damit auch das Ausmaß der Divergenz zwischen diesen Preisforderungen beeinflusst.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Entscheidungshilfen für die Festlegung der Preis- und Entscheidungskompetenzen

(Quelle: Sander, Matthias: Internationales Preismanagement. - Heidelberg: Physica-Verlag 1997, S. 63)

3.2.5. Transferpreise

Unternehmen, die sich im internationalen Geschäft positionieren wollen, gründen häufig in diesen Ländern Tochtergesellschaften und/oder Produktionsstandorte. Da zwischen diesen Gesellschaften ein Austausch von Sachgütern, Dienstleistungen, Know-How und Kapitaleinheiten stattfindet, kommt es zwangsläufig zu Transfertätigkeiten und somit zu Kosten. Da Kosten für ein Unternehmen i.d.R. negative Eigenschaften haben, sind die Ziele der Transferpreisfestlegung von großer Bedeutung für den späteren Preis der Produkte. Allgemein betrachtet, sind nachgenannte Ziele zu verfolgen:

- Minimierung der Importzölle: Werden Wertzölle erhoben, so lassen sich die Importabgaben durch eine niedrige Wertansetzung reduzieren
- Maximierung von Exportprämien: Orientieren sich die Prämien am Wert der exportierten Waren, so ist der Wert der Ware entsprechend hoch anzusetzen
- Absicherung von Wechselkursrisiken
- Verlagerung von Gewinnen: Gewinnverlagerung in Niedrigsteuerländer
- Allokation knapper Ressourcen und Leistungsbewertungen (allerdings müssen die Unternehmenseinheiten nach einem Profit-Center-Konzept geführt werden)

4. Einführung des Euro - Veränderungen, Risiken sowie Chancen für das europäische Preismanagement

Schwankungen der Wechselkurse waren in der Vergangenheit ein ernstes Problem für die europäische Preisfindung. So löste z.B. die starke Abwertung der italienische Lira für den Weltmarktführer von Hochdruckreinigern, K ä rcher, einen Verlust von 8% Marktanteilen auf dem Weltmarkt durch italienische Wettbewerber aus. K ä rcher gelang es nur durch radikale Kostensenkungsprogramme und eine internationale Neuaufteilung der Produktion, seine preisliche Wettbewerbsfähigkeit wiederzuerlangen.³²

Doch durch die stufenweise Einführung des Euro wurden diese Schwankungen in den beteiligten Staaten aufgehoben, was den Unternehmen einen strategischen Vorteil - der kontinuierlichen Preispolitik - brachte.

Allerdings stehen die Unternehmen durch die Einführung des Euro und der damit verbundenen Erhöhung der Preistransparenz - auch angesichts der wachsenden Einkaufskonzentration des Handels - vor der Notwendigkeit, ihre Preisstrategien zu überdenken.³³

4.1. Problem der Schwellenpreise

Durch den ungerade festgelegen Umrechnungskurs von Euro zur DM (1Euro = 1,95583 DM) verändert sich der werbepsychologische Schwellenpreis von z.B. 9,99 DM oder der runde Betrag von 5 DM bei Zigaretten am Automaten, da bei der Umrechnung i.d.R. krumme Euro- Werte entstehen. In der Umstellungsphase könnte dies zu Gewinneinbußen durch Abrunden oder den Verlust von Kunden durch Aufrunden der Preise nach sich ziehen.

Zum Beispiel müsste der Preis für ein Päckchen Kaugummi, der bisher bei 0,99 DM lag und nach der Umrechnung bei 0,51 Euro liegt, um 4% abgesenkt werden, damit wieder ein Schwellenwert von 0,49 Euro erreicht wird. Anders würde es bei eine Dose Cola aussehen. Diese kostet bisher 0,69 DM und würde nach der Umrechnung 0,35 Euro kosten. Um wieder auf einen Schwellenwert zu kommen, müsste der Preis um 11,43% angehoben werden.

4.2. Ermittlung der optimalen Euro-Preise

Um europäische Länderpreise optimieren bzw. den neuen Gegebenheiten anpassen zu können, müssen diese Preise im Gesamtzusammenhang, d.h. nicht isoliert voneinander, betrachtet und optimiert werden. Hierfür bietet sich eine Vorgehensweise in 3 Schritten an:³⁴

1. Bestimmung des optimalen Preises in jedem einzelnen Land Abschätzung, ob Preise angepasst werden müssen
2. Bei notwendigen Anpassungen eine Festlegung des europäischen Preiskorridors vornehmen

4.2.1. Bestimmung des optimalen Preises pro Land

Die Bestimmung des optimalen Preises geht einher mit der länderspezifischen Preisabsatzfunktion. Um diese zu bestimmen, stehen prinzipiell drei in der Praxis angewandte Methoden zur Verfügung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Methoden für die Bestimmung der Preisabsatzfunktion

Der zur Zeit vielleicht beste Ansatz zur Messung der Preisabsatzfunktion ist das Conjoint Measurement (Ablauf und Beispiel der Analyse, siehe Anhang 3). Hierbei geht es stets um den Nutzen, den ein Kunde mit der Leistung eines bestimmten Produktes verbindet und die daraus folgende Zahlungsbereitschaft.³⁵

4.2.2. Abschätzung, ob Preise angepasst werden müssen

Bevor einen Preismanager die blanke Panik erfasst, die in wildem Preisanpassen endet, sollte er sich fragen ob es überhaupt bei seinem Produkt vonnöten ist, eine Anpassung durchzuführen, da einmal durchgeführte Preissenkungen nur schwer reversibel sind. Generell gib es zwei Gründe für eine Preisanpassung:³⁶

1. Durch die gestiegene Transparenz der Ladenpreise für den Großhandel besteht die Gefahr, dass sich dieser nur noch nach den tiefsten europäischen Preisen orientiert.
2. Durch die vollkommene Preistransparenz drohen Grauimporte, die zwar bis zu einem gewissen Grad aus Preisdifferenzierungsgesichtspunkten nicht negativ für ein Unternehmen sein können, jedoch ein gewisses Maß nicht überschreiten dürfen.

Um diese Risiken einschätzen zu können, benötigt man Informationen über anfallende Arbitragekosten für Transport, Produktanpassungen an Landesspezifika, Druck von Labeln, Bedienungsanleitungen in Landessprache, etc.

4.2.3. Festlegung eines europäischen Preiskorridors

Wenn individuell optimale Preise nicht mehr haltbar sind, so sollte man nicht sofort an europäische Einheitspreise denken, da man hier unnötige Gewinneinbußen in Kauf nimmt, wie die folgende Graphik zeigt.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der optimale Preis im Land 1 beträgt 4 DM, der im Land 2 10 DM. Der Einheitspreis ergibt sich, wenn man beide Deckungsbeitragsfunktionen addiert. Er beträgt 5,60 DM. Dies bedeutet, dass Land 2 seinen Preis von 10 DM auf dieses Niveau senken müsste, Land 1 müsste seinen Preis entsprechend erhöhen. In beiden Ländern weicht man somit vom optimalen Preis ab und verschenkt Gewinn.

Abbildung 2: Beispiel für Einheitspreis und Deckungsbeitrag

(Quelle: Webseite Simon-Kucher & Partner - www.simon-kucher.com - Publikationen: Der europäische Preiskorridor)

Der beste Weg mit diesem Dilemma fertig zu werden, besteht in der Festlegung eines Europäischen Preiskorridors, der für alle Länder verbindlich eine Preisober- und -untergrenze festlegt. Der Preiskorridor stellt somit einen Kompromiss zwischen dem unprofitablen Einheitspreis und den nicht mehr haltbaren Individualpreisen dar.³⁸ Ein solcher Preiskorridor kann wie folgt gestaltet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Europäischer Preiskorridor

(Quelle: Webseite Simon-Kucher & Partner - www.simon-kucher.com - Publikationen: Der europäische Preiskorridor)

In der Praxis wird es oft sinnvoll sein, den Preiskorridor gerade unterhalb der Arbitragekosten anzusetzen, da das Ziel i.d.R. nicht Unterdrückung heißt, sondern Gewinnmaximierung. Hierdurch werden zwar die Grauimporte nicht verhindert, bleiben aber in einem akzeptablen Rahmen. Darüber hinaus kann es auch dazu kommen, dass kleine Tiefpreismärkte ganz gestrichen werden.

4.3. Durchsetzung des europäischen Preiskorridors

Um europäische Preiskorridore erfolgreich ausnützen zu können, bedarf es durch den

enormen Bedarf an Information sowie Koordination der einzelnen dafür zuständigen Organe eines ausgereiften Preiscontrollings. Dessen Aufgabe ist, wie in Kapitel 2.2 beschrieben, die permanente Analyse des Kundenwertes und -nutzens sowie der adäquaten strategischen Wettbewerbspositionierung, um auf mögliche Veränderungen schnell reagieren zu können.³⁹

5. Fazit

Ein Unternehmen, welches sich im Zeitalter der Globalisierung erfolgreich präsentieren möchte, ist zur Berücksichtigung tausender Variablen verdammt, wie allein diese Studienarbeit zum Thema Preismanagements gezeigt hat. War es vor Jahren noch einfach, Preise mit Hilfe von Kosten-Plus-Gewinnaufschlag zu kalkulieren, so ist es heute erforderlich geworden, ein ausgeklügeltes System an Preisbeeinflussungsfaktoren zu erarbeiten. Um diese Aufgaben alle zum Vorteil des Unternehmens bewältigen zu können, ist es von großer Bedeutung, ein Management zu haben, welches immer auf dem neusten Stand der Markt- und somit der Preisentwicklung ist. Es muss steuerliche, gesetzliche, politische und soziale Einflussfaktoren sowie die konkurrierenden Unternehmen bei der Preisgestaltung und Positionierung im Markt berücksichtigen. Unterstützend hierfür kann ein gut funktionierendes DataWarehouse und DataMining wirken und arbeiten.

Problematisch ist jedoch, dass sich eine Standardisierung von Vorgehensweisen insofern schwierig gestaltet, als sich die jeweiligen Rahmenbedingungen für jedes Unternehmen anders darstellen und somit ein Übertragen von Sachverhalten nur sehr bedingt möglich ist. Fakt ist auch, dass eine Währungsunion alleine nicht ausreichend ist. Soll eine Optimierung eines europaweiten Preismanagements erreicht werden, ist eine Annäherung im Bezug auf Steuergesetzgebung und Wirtschaftspolitik zwischen den Teilnehmern der Europäischen Union Grundvoraussetzung.

Literaturverzeichnis

Bücher

- Sander, Matthias: Internationales Preismanagement - Heidelberg: Physica-Verlag 1997
- Pepels, Prof. Werner: Marketing Lehr- und Handbuch mit Praxisbeispielen - R. Oldenbourg Verlag München Wien 1998
- Jahrmann, Prof. Dr. Dipl.-Kfm. F.-Ulrich: Außenhandel 9.Auflage - Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag GmbH 1998
- Simon, Hermann: Internationales Preismanagement 2.Auflage - Wiesbaden: GablerVerlag 1992
- Simon, Hermann: Preismanagement Kompakt - Wiesbaden: Gabler-Verlag 1995
- Diller, Prof. Dr. Hermann: Vahlens Großes Marketinglexikon - München: Vahles Verlag 1992

Zeitungen:

- Dudenhöffer, Prof. Dr. Ferdinand: Euro-Effekte im Automobilmarkt - WISU, Das Wirtschaftsmagazin, 9/99, Seite 1086 bis 1088
- Voigt, Prof. Dr. Kai-Ingo und Salza, Christian: Euro-Effekte für Markartikelhersteller - WISU, Das Wirtschaftsmagazin 6/99, Seite 827
- Magazin Stern - Telefonische Umfrage 4/98, S.110
- Dudenhöfer, Prof. Dr. Ferdinand: Abschied vom Massen-Marketing - Stern 4/98, S.111

Webseiten

- http://www.simon-kucher.com (Simon-Kucher & Partner Bonn) - Publikationen Lauszus, Dieter / Kalka, Dr. Regine - Preiscontrolling 1998
- http://www.simon-kucher.com (Simon-Kucher & Partner Bonn) - Publikationen Lauszus, Dieter/ Kalka, Dr. Regine / Ebel, Dr. Bernhard - Marketingstrategien bei der Europreisbildung 1998
- http://www.simon-kucher.com (Simon-Kucher & Partner Bonn) - Publikationen Kneller, Meinhard / Lauszus, Dieter / Simon Hermann - Der Euro kommt: Implikationen für das europäische Preismanagement 1998
- http://www.simon-kucher.com (Simon-Kucher & Partner Bonn) - Publikationen Kucher, Dr. Eckhard - Der europäische Preiskorridor 1994
- http://members.ping.at/kehl/presse.htm (Mag. Leonhard Kehl)
- http://www.pipline.de - Wirtschaftsmeldungen: Archiv
- http://www.zahlenspiegel.ch
- http://www.adac.de
- http://www.bundesfinanzministerium.de

Anhang 1 Umsatzsteuer und zusätzliche Abgaben für Kraftfahrzeuge in verschiedenen Ländern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Umsatzsteuer und zusätzliche Abgaben für Kraftfahrzeuge

(Quelle: Webseite des Bundesfinanzministerium und ADAC)

Anhang 3 Praxisbeispiele für Preis- und Konditionalpolitik im Auslandsgeschäft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Unterschiede in den für einzelne europäischen Länder geltenden Listenpreise

(Quelle: Magazin ,,Stern" - Telefonische Umfrage 4/98 S.110)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Rabatte (in %) der Kfz-Hersteller an den Handel

(Quelle: Dudenhöfer, Prof. Dr. Ferdinand: Abschied vom Massen-Marketing - Stern 4/98, S.111)

Anhang 4

Vorgehensweise bei Conjoint Measurement (vgl.http://members.ping.at/kehl/presse.htm) Das moderne Instrument Conjoint Measurement ("Verbundmessung") ist eine nützliche Methode, um für neue Produkte die Konzeption zu bestimmen oder um bei bestehenden Produkten Korrekturen vorzunehmen. Anders ausgedrückt, es hilft mit, die Fragen zu beantworten: Mit welchen Merkmalen soll ein Produkt ausgestattet sein und wie muss es preislich positioniert werden, um maximale Erfolge zu erbringen?

Die komplexe Verfahrensweise soll an einem vereinfachten Beispiel vorgestellt werden.

Nehmen wir den Automarkt und konzentrieren uns auf drei, den Käufern wichtige Merkmale, mit jeweils drei Alternativen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das für eine größere Zahl von Autokäufern "ideale" Produkt wäre :

BMW mit 120 PS zum Preis von 15.000 DM

Aus der Sicht des Produzenten Opel könnte das ideale Angebot sein:

Opel mit 80 PS zum Preis von 25.000 DM

Und dies ist nun das Marketing-Jonglierspiel:

Die Kundenwunschvorstellung ist zu diesen Preisen nicht produzierbar und das Produzentenangebot zu solchen Preisen nicht verkaufbar. Die Lösung liegt irgendwo dazwischen, aber wo?

Conjoint Measurement hilft uns, die Frage zu beantworten. In einer herkömmlichen Marktforschung würde man jeweils für eine Dimension die Bewertungen durch die Käufer ermitteln und bekäme Präferenzwahrscheinlichkeiten oder Präferenz-Reihungen wie die folgenden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Art von eindimensionalen Informationen sagt uns einiges. Aber nicht genug, um entscheiden zu können, was zu welchen Preisen produziert und angeboten werden soll. Aussagekräftiger werden die Informationen hingegen, wenn verschiedene Merkmale gleichzeitig ("conjointly") gemessen werden. Die folgenden beiden Tabellen zeigen die Rangreihung ("im zweidimensionalen Raum") von neun möglichen Angeboten durch zwei verschiedene Personen, wobei angenommen sei, dass der Preis bei allen Kombinationen gleich sei:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beide Käufer bewerten das am meisten bevorzugte und das am wenigsten bevorzugte Produkt gleich. Wie man von den Rangreihungen jedoch sehen kann, liegen bei beiden Käufern im Detail sehr unterschiedliche Präferenzstrukturen vor. Vergleicht man nun die Ergebnisse der eindimensionalen Reihung mit den letzten beiden "zweidimensionalen", wird die Wirkungsweise und die methodische Mächtigkeit des Conjoint Measurement klar. In einem nächsten Schritt werden für die Merkmalsausprägungen von Marke bzw. Motorstärke Teilnutzenwerte (es handelt sich um Relativzahlen - eine genauere Erklärung würde den vorgegebenen Rahmen sprengen) errechnet, die, wenn man sie addiert, die Rangreihung widerspiegeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*) Anmerkung: Der Wert 165 in der Zelle BMW/120 PS ergibt sich aus der Summation des Wertes 90 für BMW und des Wertes 75 für 120 PS; dieser entspricht im Vergleich zu allen anderen Zellen der 1. Position.

Die vom Käufer A für die Merkmale Marke und Preis vorgenommene Präferenzreihung sowie die resultierenden Teilnutzenwerte zeigt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die einzelnen Merkmale mit deren Ausprägungen haben nun folgende Teilnutzenwerte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dem Käufer A werden nun hypothetisch drei konkrete Angebote zur Auswahl vorgelegt. Wenn die Teilnutzenwerte addiert werden, erhält man die ganzheitlichen Präferenzen des Käufers bzw. die Wertigkeit des Produktangebotes in den Augen dieses Käufers:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schlussfolgerung: Käufer A wird auf Grund seiner Präferenzstruktur und der höchsten "Nutzensumme" für die Variante 2, das " VW-Angebot" kaufen. BMW müsste, um diesen Käufer zu gewinnen, einen 120 PS-Motor einbauen (+ 75 Teilnutzenwerte ergibt eine Nutzensumme von 190, dies wäre größer als die VW-Variante 2) oder um 10.000 DM billiger anbieten.

Die dargestellten drei Schritte: Ermittlung der Kundenpräferenzen, Berechnung der Teilnutzenwerte und Prognose der Kaufentscheidungen bilden die grundlegende Basis für Conjoint Measurement. Die vorhin verwendeten "Trade-off-Matrizen" sind für die grundsätzliche Methodenerklärung sinnvoll, werden jedoch in der Praxis kaum mehr verwendet. Moderne Computerprogramme, die eine Vielzahl von Faktoren einzubeziehen erlauben, erleichtern heute die Arbeit der Forscher wesentlich.

[...]

---

¹ Vgl. Sander, Matthias, S.4

² Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka - Publikationen: Preiscontrolling 1998

³ Vgl. Webseite http://members.ping.at/presse.htm

⁴ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka - Publikationen: Preiscontrolling 1998

⁵ Vgl. Prof. Werner Peters, S.437 und 438

⁶ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka - Publikationen: Preiscontrolling 1998

⁷ Vgl. Simon, Hermann 1992, S.482

⁸ Vgl. Sander, Matthias, S.33

⁹ Prof. Dr. Hermann Diller, S.1351

¹⁰ Prof. Dr. Dipl.Kfm. F.-Ulrich Jahrmann, S.247

¹¹ Vgl. Simon, Hermann 1992, S.484

¹² Simon, Hermann 1992, S.484

¹³ Vgl. Simon, Hermann 1992, S.484

¹⁴ Webseite www.pipline.de - Wirtschaftsmeldungen: Archiv

¹⁵ Vgl. Webseite http://members.pinp.at/kehl/presse.htm

¹⁶ Vgl. Sander, Matthias, S.38

¹⁷ Prof. Dr. Hermann Diller, S.222

¹⁸ Vgl. Sander, Matthias, S.41

¹⁹ Sander, Matthias , S.41

²⁰ Vgl. Simon, Hermann 1995, S.149

²¹ Vgl. Simon, Hermann 1995, S.150

²² Prof. Dr. Dipl. Kfm. F.-Ulrich Jahrmann, S.247

²³ Vgl. Prof. Dr. Ferdinand Dudenhöffer in WISU, S.1086

²⁴ Sander, Matthias, S.53

²⁵ Vgl. Sander, Matthias, S.53

²⁶ Vgl. Sander, Matthias, S.60

²⁷ Vgl. Prof. Dr. Ferdinand Dudenhöffer in WISU, S.1085

²⁸ Vgl. Sander, Matthias, S.61

²⁹ Vgl. Sander, Matthias, S.61

³⁰ Prof. Dr. Dipl.Kfm. F.-Ulrich Jahrmann, S.248

³¹ Vgl. Sander, Matthias, S.63 und 64

³² Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Kneller/Lauszus/Simon - Publikationen: Der Euro kommt

³³ Vgl. Prof.Dr. Kai-Ingo Voigt / Salza, Christian in WISU 6/99, S.827

³⁴ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka - Publikationen: Preiscontrolling 1998

³⁵ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka/Ebel - Publikationen: Marketingstrategie bei Europreisbildung

³⁶ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka/Ebel - Publikationen: Marketingstrategie bei Europreisbildung

³⁷ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Kucher - Publikationen: Der europäische Preiskorridor

³⁸ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Kucher - Publikationen: Der europäische Preiskorridor

³⁹ Vgl. Webseite Simon-Kucher & Partner - Lauszus/Kalka/Ebel - Publikationen: Marketingstrategie bei Europreisbildung