BWL - Personalwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

1 PERSONAL UND ORGANISATION
1.1 Das Personal als Träger lebendiger Arbeit
1.1.1 Besonderheiten lebendiger Arbeit im Prozeß der Faktorkombination
1.1.2 Allgemeine Merkmale des Arbeitsbegriffs
1.1.3 Dimensionen lebendiger Arbeit
1.2 Organisation
1.3 Individuum und Organisation als Vertragspartner
1.3.1 Die juristische Perspektive
1.3.2 Die psychologische Perspektive

2 PERSONALWIRTSCHAFT UND PERSONALWIRTSCHAFTSLEHRE
2.1 Personalwirtschaft: Umgang mit lebendiger Arbeit
2.1.1 Lokalisierung personalwirtschaftlichen Delegierens
2.1.2 Entwicklungslinien praktischer Personalarbeit
2.1.3 Professionalisierungstendenzen in der Personalwirtschaft
2.1.4 Individualisierung und Flexibilisierung lebendiger Arbeit
2.2 Personalwirtschaftslehre: Wissenschaft vom Umgang mit lebendiger Arbeit
2.2.1 Lebendige Arbeit als Gegenstand betriebswirtschaftlichen Interesses
2.2.2 Ein Wissenschaftsprogramm für die Personalwirtschaftslehre

3 MOTIVATIONSTHEORETISCHES GRUNDWISSEN
3.1 Menschenbild und Arbeitswelt
3.1.1 Allgemeines zur Funktion von Menschenbildern
3.1.2 Beispiele für rekonstruierte Menschenbilder
3.1.3 Ursprünge und Wirkungen ausgewählter Menschenbilder
3.2 Individuelles Verhalten aus motivationstheoretischer Perspektive
3.2.1 Streben nach Bedürfnisbefriedigung als Ausgangspunkt
3.2.2 Anliegen der Motivationsforschung und Zugangsmöglichkeiten zu motiviertem Verhalten
3.3 Inhalts- und prozeßtheoretische Aspekte motivierten Verhaltens

4 ARBEITSLEISTUNG
4.1 Bestimmungsfaktoren der Arbeitsleistung im Überblick
4.1.1 Personenbezogene Determinanten
4.1.2 Situationsbezogene Determinanten
4.2 Physische und psychische Aspekte der Leistungsdisposition
4.3 Leistungsfähigkeit
4.3.1 Momentane und potentielle Leistungsfähigkeit
4.3.2 Einwirkungen auf die Leistungsfähigkeit durch Qualifizierungsmaßnahmen
4.4 Leistungsbereitschaft
4.4.1 Motivvielfalt und individuelle Unterschiede in der Motivstärke
4.4.2 Erwartungen als Bestimmungsgrößen des Leistungsverhaltens
4.4.3 Extrinsische und intrinsische Motivation
4.5 Individualisierung als personalwirtschaftliche Leitlinie
4.5.1 Programmpunkte für die Individualisierung
4.5.2 Prozessuale und unternehmenskulturelle Aspekte der Individualisierung

5 ARBEITSZUFRIEDENHEIT
5.1 Annäherung an das Phänomen
5.1.1 Die Perspektiven des Taylorismus und der Human-Relations-Bewegung
5.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsunzufriedenheit
5.2 Ausprägungen und Bestimmungsfaktoren der Arbeits(un)zufriedenheit
5.2.1 Formen der Arbeits(un)zufriedenheit
5.2.2 Diskrepanz- und Gerechtigkeitsaspekte der Arbeits(un)zufriedenheit
5.3 Arbeits(un)zufriedenheit und Arbeitsleistung
5.3.1 Arbeitszufriedenheit als Voraussetzung für Arbeitsleistung?
5.3.2 Arbeitsunzufriedenheit als Leistungsvoraussetzung?
5.3.3 Arbeitsleistung als Voraussetzung von Arbeitszufriedenheit?

6 DEMOGRAPHISCHE TENDENZEN
6.1 Bevölkerung und Bevölkerungswachstum
6.1.1 Grunddaten zur Bevölkerung der BRD
6.1.2 Altersaufbau und Geschlechtsstruktur
6.1.3 Entwicklungstendenzen der Qualifikationsstruktur
6.2 Arbeitsmarkt und Arbeitsmarktentwicklungen
6.2.1 Grundsätzliches zum Arbeitsmarkt
6.2.2 Entwicklungstendenzen und Strukturen der Erwerbspersonen
6.3 Grundzüge der öffentlichen Arbeitsmarktpolitik
6.3.1 Ziele und Grundlagen der Arbeitsmarktpolitik
6.3.2 Die Bundesanstalt für Arbeit (BfA) als Exekutivorgan
6.3.3 Arbeitsvermittlung und Arbeitsberatung als Hauptaufgabe

7 GESELLSCHAFTLICHE UND KULTURELLE WERTE
7.1 Das Wertkonzept und Ursachen des Wertewandels in der Gesellschaft
7.1.1 Werte als innere Steuerungsgrößen
7.1.2 Beziehungen zu verwandten Begriffen
7.1.3 Allgemeine Ursachen von Wertwandlungsprozessen
7.2 Wertewandel und Arbeitsverhalten
7.2.1 Eindimensionale Interpretation
7.2.2 Wertewandel in mehrdimensionaler Betrachtung
7.2.3 Beziehungen zum Technikeinsatz
7.3 Verhaltenssteuerung durch kulturspezifische Werte
7.3.1 Internationalisierung als Ausgangspunkt
7.3.2 Kulturbegriff, Vermittlung kultureller Werte und managementrelevante Kulturdimensionen

8 TECHNIK UND TECHNIKWANDEL
8.1 Technikverständnis und Technikentwicklung
8.1.1 Allgegenwart und Begriffsverständnis von Technik
8.1.2 Technikentwicklung als Motor sozio-ökonomischer Prozesse
8.2 Die Arbeitswelt im Zeichen neuer Technologien und Produktionskonzepte
8.2.1 Rechnergestütze Automatisierung im Bereich der industriellen Fertigung
8.2.2 Tendenzen des technisch-organisatorischen Wandels im Bürobereich
8.2.3 Fabrik und Büro wachsen zusammen
8.3 Die Personalwirtschaft als Mitgestalter technisch-arbeitsorganisatorischer Lösungen
8.3.1 Alternative Entwicklungspfade für Fabrik und Büro
8.3.2 Personelle Bewältigung von Technikwandel durch Organisationsentwicklung

9 ARBEITSRECHTLICHE GRUNDTATBESTÄNDE
9.1 Entwicklung und Merkmale des Arbeitsrechts
9.1.1 Die arbeitsrechtliche Entwicklung seit Beginn der Industrialisierung bis 1945
9.1.2 Allgemeine Merkmale des bundesrepublikanischen Arbeitsrechts
9.2 Grundzüge des individuellen Arbeitsrechts
9.2.1 Das Recht des Arbeitsverhältnisses
9.2.2 Das Arbeitsschutzrecht
9.3 Kollektives Arbeitsrecht im Überblick
9.3.1 Ausgewählte Aspekte des BetrVG
9.3.2 Personalwirtschaftliche Bedeutung des Mitbestimmungsrechtes
9.3.3 Stichworte zum Tarifvertrags- und Arbeitskampfrecht

10 PERSONALWIRTSCHAFTLICHE GESTALTUNGSBEREICHE UND HANDLUNGSFELDER
10.1 Bestimmungsfaktoren des Personalbedarfs
10.1.1 Organisationsexterne Bestimmungsfaktoren
10.1.2 Organisationsinterne und mitarbeiterbezogene Bestimmungsfaktoren
10.2 Planungsbereiche und Verfahren der Bedarfsermittlung
10.2.1 Ermittlung des Personalbedarfs
10.2.2 Feststellung des Reservebedarfs zum Ausgleich von Fehlzeiten
10.2.3 Berücksichtigung von Personalbewegungen und das Fluktuationsproblem

11 ANPASSUNG DER PERSONELLEN KAPAZITÄT
11.1 Personalgewinnung
11.1.1 Gewinnung von Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt
11.1.2 Organisationsinterne Besetzung freier Stellen
11.1.3 Exkurs: Personalmarketing
11.2 Personelles Disponieren bei unverändertem Personalbestand
11.2.1 Dispositionsspielräume bei zunehmender Beschäftigung
11.2.2 Dispositionsspielräume bei rückläufiger Beschäftigung
11.3 Personalreduzierung
11.3.1 Personalreduzierung unter Vermeidung von Entlassungen
11.3.2 Massenentlassung von Arbeitnehmern

12 SELEKTIONSENTSCHEIDUNGEN
12.1 Organisationale Personalauswahl
12.1.1 Eignung und Eignungsdiagnostik
12.1.2 Personalauswahl mittels traditioneller eignungsdiagnostischer Verfahren/Methoden
12.1.3 Personalauswahl mittels neuerer eignungsdiagnostischer Verfahren
12.2 Individuelle Eintrittsentscheidungen
12.2.1 Die Berufswahl als Selektionsmechanismus
12.2.2 Unterschiede im Eintrittsverhalten von Berufsanfängern und Stellenwechslern
12.2.3 Informationsverhalten im Eintrittsprozeß

13 EINSTELLUNG UND EINGLIEDERUNG VON ARBEITNEHMERN
13.1 Begründung des Arbeitsverhältnisses
13.1.1 Arten des Arbeitsvertrages
13.1.2 Vertragsinhalte
13.1.3 Mitbestimmung des Betriebsrates bei der Einstellung
13.2 Eingliederung neuer Mitarbeiter
13.2.1 Stellenwert des Eingliederungsprozesses
13.2.2 Eingliederung als Sozialisationsprozeß
13.2.3 Gestaltung von Eingliederungsprogrammen

14 ARBEITSZEITGESTALTUNG
14.1 Dimensionen und Zeitbezüge
14.1.1 Dauer und Lage der Arbeitszeit
14.1.2 Bezugszeiträume für die Gestaltung
14.2 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit
14.2.1 Hintergründe für die Abkehr von starren Zeitmustern
14.2.2 Differenzierte individuelle Arbeitszeiten und Entkopplung von der Betriebszeit
14.2.3 Grundmuster und Gestaltungsmöglichkeiten der gleitenden Arbeitszeit
14.3 Besonderheiten und Gestaltungsmöglichkeiten von Teilzeitarbeit
14.3.1 Allgemeine Merkmale und Entwicklungstendenzen
14.3.2 Spielräume für die Gestaltung der Teilzeitarbeit
14.3.3 Partner-Teilzeitarbeit als Sonderform (Job Sharing)

15 GESTALTUNG DER BILDUNGSARBEIT
15.1 Berufliche Erstausbildung
15.1.1 Das duale System der beruflichen Erstausbildung
15.1.2 Neuordnung der Erstausbildung in den industriellen Metall- und Elektroberufen
15.2 Einstiegsausbildung für Hochschulabsolventen
15.2.1 Direkteinstieg mit begleitender Ausbildung
15.2.2 Job Rotation vor Positionsübernahme 70
15.3 Mitarbeiterqualifizierung durch Weiterbildung
15.3.1 Lebenslanges Lernen als Leitlinie der beruflichen Orientierung
15.3.2 Zielgruppen für Weiterbildungsaktivitäten
15.3.3 Arbeitsrechtliche Aspekte der Weiterbildung

16 LAUFBAHNGESTALTUNG UND KARRIEREVERLÄUFE
16.1 Organisationales Laufbahnsystem und individuelle Karriereorientierung
16.1.1 Idealtypische Richtungen der beruflichen Entwicklung
16.1.2 Ursachen und Ausmaß des individuellen Karrierestrebens 77
16.2 Karrieremotive und Entwicklungspotentiale
16.2.1 Berufsbezogene Motive als ‚Karriereanker‘
16.2.2 Identifizierung von Entwicklungspotentialen
16.3 Phasen und Stadien der beruflichen Entwicklung 79
16.3.1 Die frühen Karrierejahre 79
16.3.2 Die mittleren Karrierejahre 80
16.3.3 Die späten Karrierejahre

17 ARBEITSGESTALTUNG
17.1 Arbeitsteilung - ein ambivalentes Phänomen
17.1.1 Leistungssteigerung
17.1.2 Arbeitsteilung und Arbeitsentfremdung
17.1.3 Das tayloristische Programm der systematischen Arbeitszerlegung 82
17.2 Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung (Ergonomie)
17.2.1 Gestaltung des Arbeitsplatzes
17.2.2 Ergonomisch angemessene Gestaltung der Arbeitsumgebung
17.2.3 Formale und informelle Gruppen als Bestandteile der Arbeitsumgebung
17.3 Gestaltung des Arbeitsinhalts
17.3.1 Arbeitsinhalt und intrinsische Motivation
17.3.2 Ausgewählte Verfahren der Arbeitsanalyse und Aufgabengestaltung
17.3.3 Praxisorientierte Formen der Arbeitsstrukturierung

18 ENTGELTGESTALTUNG
18.1 Einführung in die Entlohnungsproblematik
18.1.1 Formen, Bestandteile und Gerechtigkeitserfordernisse der Entlohnung
18.1.2 Motivationale Effekte der Entlohnung
18.1.3 Entgelthöhe und Entgeltstruktur als Hauptgegenstände kollektivvertraglicher Vereinbarungen
18.2 Anforderungsbezogene Entgeltdifferenzierung durch Arbeitsbewertung
18.2.1 Summarische Arbeitsbewertung
18.2.2 Analytische Arbeitsbewertung
18.2.3 Auswirkungen veränderter Arbeitsstrukturen auf die anforderungsbezogene Entlohnung
18.3 Leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung
18.3.1 Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn, Pensumlohn
18.3.2 Entwicklungstendenzen der leistungsreagiblen Entgeltform
18.3.3 Entgeltifferenzierung als Teil der Personalbeurteilung
18.4 Entlohnung von Führungskräften
18.4.1 Individualisierung der Führungskräfteentlohnung durch Cafeteria-Optionen
18.4.2 Variable Entgeltbestandteile und Anreize für strategisch-orientiertes Verhalten

19 MITARBEITERBETEILIGUNG
19.1 Allgemeines zur Mitarbeiterbeteiligung
19.1.1 Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmensverfassung
19.1.2 Mitarbeiterbeteiligung als Ausdruck betrieblicher Partnerschaft
19.1.3 Informatorische Voraussetzungen der Mitarbeiterbeteiligung
19.2 Partizipation und Entscheidungen
19.2.1 Merkmale und Ausprägungsformen der Entscheidungspartizipation
19.2.2 Mitarbeiter- und organisationsbezogene Partizipationsaspekte
19.2.3 Vorschlagswesen und Qualitätszirkel als Beteiligungsinstrumente
19.3 Beteiligung an Erfolg und Kapital
19.3.1 Gestaltungsmöglichkeiten und Wirkungen der Erfolgsbeteiligung
19.3.2 Kapitalbeteiligungen im Überblick
19.3.3 Staatliche Förderung der Produktivkapitalbeteiligung

20 PERSONALFÜHRUNG
20.1 Allgemeines zur Personalführung
20.1.1 Grundlegende Führungsaktivitäten
20.1.2 Führung als intendierte Verhaltensbeeinflussung
20.1.3 Schlüsselfunktionen des Führungshandelns
20.2 Führungstheoretische Grundlagen
20.2.1 Der eigenschaftstheoretische Ansatz
20.2.2 Die situationsspezifische Perspektive
20.2.3 Der Weg-Ziel-Ansatz und die Theorie der charismatischen Führung
20.2.4 Die Theorie der Führungssubstitution
20.3 Führungsstile und Dimensionen des Führungshandelns
20.3.1 Führungsstile als implizite Persönlichkeitsmerkmale
20.3.2 Dimensionen des Führungshandelns
20.4 Instrumente der Personalführung
20.4.1 Normierung de Führungsbeziehungen durch Führungsgrundsätze
20.4.2 Formen und Gestaltung des Mitarbeitergesprächs

21 TRENNUNG VON MITARBEITERN
21.1 Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch Kündigung
21.1.1 Kündigungsarten, -fristen und -gründe
21.1.2 Anspruch des Arbeitnehmers auf ein Arbeitszeugnis
21.1.3 Regelung des Kündigungsschutzes
21.2 Trennung durch Outplacement
21.2.1 Grundidee und Vorteile gegenüber der Kündigung
21.2.2 Mitteilung der Trennungsabsicht
21.2.3 Durchführung der Outplacement-Betreuung
21.3 Ausscheiden durch Erreichen der Altersgrenze
21.3.1 Einstufige Pensionierung als Normalfall des Ausscheidens
21.3.2 Gleitender Übergang in den Ruhestand
21.3.3 Programme zur Vorbereitung auf den Ruhestand

1 Personal und Organisation

1.1 Das Personal als Träger lebendiger Arbeit

1.1.1 Besonderheiten lebendiger Arbeit im Prozeß der Faktorkombination

- Gutenberg: System der produktiven Faktoren
- Unterscheidung zwischen ausführender und dispositiver Arbeit
- Personal als Gesamtheit der Arbeitskräfte
- lebendige Arbeit ist ein Produktionsfaktor besonderer Art; es ist wesentlich, die Subjekt- stellung bzw. den Subjektcharakter des arbeitenden Menschen zu erkennen.
- ‚Manage People, Not Personnel‘ als Maxime

1.1.2 Allgemeine Merkmale des Arbeitsbegriffs

- lebendige Arbeit ist ein Mittel individueller und kollektiver Bedürfnisbefriedigung, wobei deren Bewertung von verschiedenen Umständen abhängt.
- Arbeit ist Mittel der Einkommenserzielung; sie kann aber auch einen eigenständigen Be- friedigungswert (intrinsischeMotivation) erlangen.
- körperliche und/oder geistige Fähigkeiten bzw. Kenntnisse setzen Können voraus.
- Das Arbeitsverhalten wird nicht nur vom Leistungsvermögen, sondern auch von der Lei- stungsbereitschaft bestimmt.
- Von einer Wirtschafts- oder Verwaltungsorganisation wird eine Gegenleistung erwartet (z.B. Arbeitsentgelt) psychologischerVertrag
- unzureichend befriedigte Erwartungen können zu Arbeitsunzufriedenheit führen.
- Arbeit hat den Charakter einer sozialen Norm.

1.1.3 Dimensionen lebendiger Arbeit

- physischeDimension:

⇒ ‚Handarbeit‘

- geistigeDimension:

⇒ ‚Kopfarbeit‘

- gestalterischeDimension:

⇒ bezieht sich auf die Umwelt, auf die der Mensch bewußt, zielgerichtet und vor allem umfassend einwirken kann. Dieser kreative Akt ist nicht frei von Ambivalenz.

- produktiveDimension:

⇒ in einer Situation der Knappheit der zur Bedürfnisbefriedigung verfügbaren Mittel ist ein planvoller, wirtschaftlicher Einsatz begrenzter Ressourcen mit dem Ziel der Pro- duktivitätsverbesserungderArbeit angesagt.

- interaktiveDimension:

⇒ sozialer, aber auch ökologischer Kontext

⇒ Arbeit ist zum Großteil innerhalb eines sozialen Feldes angesiedelt. ⇒ Tauschverhältnis Individuum Organisation: Möglichkeit von Zielkonflikten!

1.2 Organisation

siehe Unterlagen Organisation und Unternehmensführung!

1.3 Individuum und Organisation als Vertragspartner

1.3.1 Die juristische Perspektive

- Grundlage ist der Arbeitsvertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

- Arbeitsvertrag als Unterfall des Dienstvertrages (§ 611 BGB)

⇒ rechtliche Grundlagen einer Tauschbeziehung mit Rechten und korrespondierenden Pflichten,

⇒ Weisungs- und Direktionsrecht des Arbeitgebers (Zeit, Art und Ort der Arbeitslei- stung, Ordnung des Betriebes),

⇒ Disziplinarmaßnahmen bei Verstößen des Arbeitnehmers möglich, bei denen vom ‚Grundsatz der Verhältnismäßigkeit‘ auszugehen ist.

⇒ Arbeitspflicht des Arbeitnehmers § 611 BGB,

⇒ Vergütungspflicht des Arbeitgebers § 612 BGB.

⇒ Die Höhe der Vergütung ist abhängig von

- Tarifbestimmungen,
- Mitbestimmungsrechten des Betriebsrates,
- per Gesetz festgelegten Mindestvergütungen.

⇒ Treuepflicht des Arbeitnehmers (auch nachwirkend),

Fürsorgepflicht des Arbeitgebers §§ 617-619 BGB (ebenfalls nachwirkend), Pflicht zur Gleichbehandlung der Arbeitnehmer (Benachteiligungsverbot).

1.3.2 Die psychologische Perspektive

- Argyris, Schein
- Die Bestandteile des psychologischen Vertrages sind wechselseitige Erwartungen und als wesentliche Ergänzung der juristisch faßbaren Inhalte zu interpretieren.
- Erwartungen seitens der Organisation:

⇒ Fügungsbereitschaft des Arbeitnehmers in das Organisationssystem, ⇒ Erwartung loyalen Verhaltens,

⇒ Bereitschaft, sich engagiert für die organisationalen Ziele einzusetzen.

- Erwartungen seitens des Arbeitnehmers:

⇒ Erwartung von Einflußmöglichkeiten,

⇒ Erwartung einer fairen Behandlung und Bedürfnisbefriedigung bei der Arbeit.

- Technik und Wertewandel sind Treibriemen für Veränderungen innerhalb des psychologi- schen Vertrages.

⇒ Wertewandel (Erwartungen primär auf seiten der Arbeitnehmer):

- vermehrte Zeitsouveränität,
- Eigenverantwortung jenseits bloßen Delegierens,
- herausfordernde Arbeitsinhalte,
- Entwicklungsperspektiven über traditionelle Karrierevorstellungen hinaus.

⇒ Technikwandel (Erwartungen primär auf seiten der Arbeitgeber):

- Anpassungs- und Lernbereitschaft,
- Innovationsbereitschaft und individuelle Kreativität. Es bedarf des gezielten Einsatzes adäquater Leistungsanreize.

2 Personalwirtschaft und Personalwirtschaftslehre

2.1 Personalwirtschaft:

Umgang mit lebendiger Arbeit

2.1.1 LokalisierungpersonalwirtschaftlichenDelegierens

- Personalabteilung bzw. Personalressort

⇒ Verfahren zur Leistungsbewertung,

⇒ Stellenbeschreibungen,

⇒ Leistungsanreizsysteme.

- Der Umgang mit lebendiger Arbeit findet auf direkt und unmittelbare Weise in sämtlichen

Linien- und Stabsinstanzen statt.

- Der Umgang mit lebendiger Arbeit betrifft eine Vielzahl organisatorischer und techno- struktureller Maßnahmen und Verfahren.

- Betriebs- oder Personalräte verfügen über umfassende Mitwirkungs- und Mitentschei- dungsrechte im Hinblick auf den Umgang mit lebendiger Arbeit in Wirtschafts- und Ver- waltungsorganisationen und bilden daher einen in seiner faktischen Bedeutung sogar be- sonders hoch einzuschätzenden Bereich personalwirtschaftlichen Disponierens.

2.1.2 Entwicklungslinien praktischerPersonalarbeit

- Veränderungen im organisationalen Umfeld haben dazu geführt, daß der Stellenwert der Personalfunktion ständig gewachsen ist.

- Stadien der Entwicklung:

⇒ Verwaltungsphase (bis 1950),

⇒ Annerkennungsphase (1950-1970),

⇒ Integrationsphase (ab 1970).

2.1.3 Professionalisierungstendenzen in der Personalwirtschaft

- zunehmende Akademisierung / Verwissenschaftlichung
- Der Beruf ‚Personalleiter‘ erfordert eine spezielle Ausbildung.
- Leiter von Personalressorts und Personalreferenten müssen sich der Besonderheiten le- bendiger Arbeit sehr bewußt sein.
- Dem BetrVG kommt hohe Bedeutung zu.
- Betriebsratstätigkeit setzt keine akademische Ausbildung voraus.
- Mitbestimmung auf Unternehmensebene (MitbestG 1976)
- ‚Nicht der Personalleiter wird im Ernstfall seiner Position enthoben, sondern der Vorsit- zende der Geschäftsführung oder der Leiter des Vertriebs oder der Finanzen ist es, der seinen Kopf herhalten muß.‘

2.1.4 Individualisierung und Flexibilisierung lebendiger Arbeit

- Megatrend: Individualisierung der Kundenwünsche
- Mitarbeiter sind verstärkt auf Individualisierung am Arbeitsplatz bedacht.
- Das Flexibilisierungskonzept ist primär mit technischen Entwicklungen und ihren (ar- beits)organisatorischen Folgewirkungen in Zusammenhang zu bringen. Arbeitszeitgestaltung
- Zwischen Individualisierung und Flexibilisierung können Zielkonflikte bestehen.
- Das Individualisierungskonzept steht für die Personalwirtschaft im Vordergrund. Indivi- dualisierung betont von vornherein die Subjektstellung. individualisierte Organisation
- Flexibilisierung und Individualisierung erweitern den Umfang personalwirtschaftlicher Aufgaben.

2.2 Personalwirtschaftslehre:

Wissenschaft vom Umgang mit lebendiger Arbeit

2.2.1 Lebendige Arbeit als Gegenstand betriebswirtschaftlichen Interesses

- Beginn: Anfang der 60er Jahre als Studien- und Prüfungsfach in Mannheim; erste ‚ko- stenorientierte‘ finden sich schon früher.

- Nicklisch: lebendige Arbeit stellt einen Ertragsfaktor bzw. eine Ressource dar.

jedoch fragliches Menschenbild: Mangel an Berücksichtigung von Spannungen und Konflikten.

- es kann in der Literatur zwischen zwei Richtungen unterschieden werden:

⇒ traditionelles betriebswirtschaftliches Verständnis,

⇒ sozial- bzw. verhaltenswissenschaftliche Grundlagen.

Brückenschläge sind denkbar und auch zweckmäßig.

- Anforderungsprofile an Studierende:

⇒ personalwirtschaftliche Rahmenbedingungen,

⇒ Personalwirtschaft als Teil der Unternehmenspolitik,

⇒ Grundzüge des personalwirtschaftlichen Instrumentariums,

⇒ Grundlagen der Personalführung und Zusammenarbeit.

2.2.2 Ein Wissenschaftsprogramm für die Personalwirtschaftslehre

- Problemsituation der BWL:

⇒ heterogene Disziplin (methodologische Heterogenität),

⇒ personalwirtschaftliche Probleme sperren sich häufig einer auf mathematische Opti- mierung angelegten Behandlung (verhaltens- bzw. sozialwissenschaftliche Probleme), ⇒ 3 verhaltenswissenschaftliche Ziele:

- Erklärung (Ursachen-, Erkenntnisinteresse),

- Gestaltung,

- konstruktiveKritik.

- Frage: Sollte die Personalwirtschaftslehre einen normativen Charakter besitzen?

⇒ Wertbasisbereich,

⇒ Wertungen im Objektbereich,

⇒ Wertungen im Aussagenbereich.

3 Motivationstheoretisches Grundwissen

3.1 Menschenbild und Arbeitswelt

3.1.1 Allgemeines zur Funktion von Menschenbildern

- Menschenbild: Ansichten, Annahmen, Vorstellungen über grundlegende Eigenheiten des Menschen.

⇒ ein implizites M. ist dem Träger nicht bewußt,

⇒ ein explizites M. ist dem Träger bewußt.

- Menschenbilder dienen als Mittel der Komplexitätsreduktion.

- Die Effizienz verschiedener institutioneller Arrangements hängt dabei entscheidend davon ab, inwieweit Menschenbild und Wirklichkeit übereinstimmen. Notwendigkeit eines realistischen Menschenbildes!

3.1.2 Beispiele für rekonstruierte Menschenbilder

- Theorie X (McGregor, 1960):

⇒ Der Durchschnittsmensch ist arbeitsunlustig und meidet Arbeit, soweit es für ihn möglich ist.

⇒ Folglich ist die Anwendung von Zwang und Kontrolle sowie die Androhung von Be- strafungen erforderlich, damit eine angemessene Arbeitsleistung erbracht wird.

⇒ Der Durchschnittsmensch meidet Verantwortung, hat wenig Ehrgeiz und schätzt Si- cherheit über alles.

- Theorie Y (McGregor, 1960):

⇒ Anspannung der physischen und geistigen Kräfte bei der Arbeit ist eine natürliche Angelegenheit.

⇒ Unter geeigneten Bedingungen akzeptiert der Durchschnittsmensch Verantwortung; er sucht sie sogar.

⇒ Die intellektuellen Potentiale des Durchschnittsmenschen werden in der Welt der Ar- beit nur teilweise genutzt.

Situationsabhängigkeit des Verhaltens!

- In der Literatur zu findende Modelle:

⇒ das traditionelle Modell (vgl. Theorie X),

⇒ das Human-Relations-Modell,

⇒ das Human-Resources-Modell.

- Klassifikation von Schein, 1980:

⇒ der rational-ökonomischeMensch,

⇒ der Mensch als soziales Wesen,

⇒ der sich selbst verwirklichende Mensch,

⇒ der komplexe Mensch.

3.1.3 Ursprünge und Wirkungen ausgewählter Menschenbilder

- die Welt der Arbeit als ‚Spiegel vonMenschenbildern‘

- Scientific Management (Taylor, 1911, ‚Wissenschaftliche Betriebsführung‘)

⇒ Beobachtungen des ‚einfachen Arbeiters‘ führten zu der (motivationstheoretischen) Vorstellung, daß vernünftig denkende und handelnde Menschen hart zu arbeiten bereit

sind, um (möglichst viel) Geld zu verdienen. rational-ökonomischer Mensch

⇒ Zweiteilung in ‘Hand-‘ und ‘Kopfarbeit’

- Human-Relations-Bewegung

⇒ Ergebnisse gehen aus den Hawthorne-Studien hervor.

⇒ Im Mittelpunkt steht der Mensch als soziales Wesen und seine zwischenmenschlichen Beziehungen.

3.2 Individuelles Verhalten aus motivationstheoretischer Perspektive

3.2.1 Streben nach Bedürfnisbefriedigung als Ausgangspunkt

- Begründungsproblem:

Welche Merkmale des Menschen sollen als charakteristisch bzw. typisch gelten?

- individuelles Streben nach Bedürfnisbefriedigung als Ausgangspunkt und Grundtatbe-

stand der menschlichen Natur.

- Wahrnehmungen und Lernen werden maßgeblich von Bedürfnissen bzw. Motiven gelenkt.

- Hinter der Entscheidung für eine bestimmte Alternative läßt sich eine motivational be-

gründete Präferenz vermuten.

3.2.2 Anliegen der Motivationsforschung und Zugangsmöglichkeiten zu motiviertem Verhalten

- Gegenstand der Motivationsforschung ist zielgerichtetes Verhalten (Handeln), welchem ein Motiv zugrunde liegt.

Richtung, Stärke und Andauern (Persistenz) als Bestimmungsgrößen!

- Handlungserklärungen auf den ersten bis vierten Blick (Heckhausen, 1980):

⇒ erster Blick:

es wird vom konkreten Verhalten auf Persönlichkeitsdispositionen geschlossen.

- Tendenz zur Personifizierung,

- Blindheit für Gestaltungsmaßnahmen,

- die ideologische Funktion dieser Sichtweise besteht in der (impliziten) Rechtferti- gung der Unterlassung von Gestaltungsmaßnahmen.

⇒ zweiter Blick:

Situationsdeterminiertheit des Verhaltens, ‚naive‘ Selbstbeobachtung bzw. Introspek- tion.

- Ansatzpunkt für Experimente, da die Handlungssituationen verändert werden kön- nen.

⇒ dritter Blick:

Synthese des ersten und zweiten Blicks, interaktionistische Sichtweise.

- V = f (P,U) (Kurt Lewin, ‚Feldtheorie‘)

- subjektive Wahrnehmung der Umwelt,

- Theorie der Leistungsmotivation.

⇒ vierter Blick:

Weshalb erfolgt die Verwirklichung bestimmter Verhaltensabsichten gelegentlich nicht?

- Mangel an Realisierungsmöglichkeiten aufgrund eingeschränkter situativer Gege- benheiten in der Lebensumwelt.

- Ansatz entfaltet praktische Heuristik zur Lösung von Korrespondenzproblemen.

3.3 Inhalts- und prozeßtheoretische Aspekte motivierten Verhaltens

siehe Unterlagen Organisation und Unternehmensführung!

⇒ Klassifizierung nach:

4 Arbeitsleistung

4.1 Bestimmungsfaktoren der Arbeitsleistung im Überblick

4.1.1 PersonenbezogeneDeterminanten

- Der Mensch ist Träger von Fähigkeiten, die teilweise angeboren (Leistungsdisposition) und teilweise erworben (Leistungsfähigkeit: Erwerb durch individuelles Lernen) sind.

- Nicht nur das Können, sondern auch das Wollen muß bei der Erklärung leistungsbezoge-

nen Verhaltens berücksichtigt werden:

Arbeitsleistung = f (Leistungsfähigkeit; Leistungsbereitschaft)

⇒ additive Verknüpfung:

Arbeitsleistung = Leistungsfähigkeit + Leistungsbereitschaft

⇒ multiplikative Verknüpfung:

Arbeitsleistung = Leistungsfähigkeit X Leistungsbereitschaft

die multiplikative ist der additiven Verknüpfung vorzuziehen

4.1.2 SituationsbezogeneDeterminanten

- arbeitsorganisatorische Voraussetzungen:

⇒ Aufbau- oder Ablauforganisation?

⇒ Unzulänglichkeiten in der Organisationsstruktur wirken sich auf die Leistungsbereit- schaft negativ aus.

- ergonomische Zweckmäßigkeiten:

⇒ Arbeitsplatz,

⇒ Arbeitsmittel,

⇒ Bewegungstechnik.

Ergonomie als Lehre von der Arbeit des Menschen.

- motivkongruente Anreizgestaltung:

⇒ Leistungsanreize sind als Anregungsbedingungen zu interpretieren und sollen die in- dividuelle Verhaltens- bzw. Leistungsbereitschaft aktivieren.

- Anreizobjekt: materiell/immateriell,

- Zahl der Anreizempfänger,

- Anreizquelle: intrinsisch/extrinsisch.

4.2 Physische und psychische Aspekte der Leistungsdisposition

- Physis: körperliche Kraft, Ausdauer, Robustheit etc.

- zu berücksichtigen:

⇒ allmähliche Ermüdung,

⇒ Tagesrhythmus,

⇒ Lebensalter.

- Der Wandel der Arbeitsbedingungen hat zu einer Verlagerung von der physischen zur psychischen Belastung geführt:

⇒ permanente Aufmerksamkeit,

⇒ Verantwortung,

⇒ Streß.

- Ergonomie: Bereiche der Arbeitswissenschaft

⇒ Arbeitsphysiologie,

⇒ Arbeitspsychologie,

⇒ Arbeitsmedizin,

⇒ Arbeitssoziologie,

⇒ Arbeitspädagogik.

4.3 Leistungsfähigkeit

4.3.1 Momentane und potentielle Leistungsfähigkeit

- Leistungsfähigkeit als das durch individuelles Lernen erworbene Vermögen zur Aufga- benerfüllung

- soziale bzw. kommunikative fachliche bzw. technische Fähigkeiten und Komponenten

- Es reicht nicht aus, lediglich die momentane Leistungsfähigkeit zu berücksichtigen, denn

es müssen auch die Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigt werden, also das Potential.

4.3.2 Einwirkungen auf die Leistungsfähigkeit durch Qualifizierungsmaßnahmen

- Personalentwicklung:

Summe aller Maßnahmen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Ver- besserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zweckset- zung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern (CON- RADI). Es sollen also nicht nur die organisationalen, sondern auch die individuellen Ziele und Interessen berücksichtigt werden, was durchaus konfliktäre Situationen ergeben kann.

- PE-Maßnahmen können unmittelbar oder mittlelbar zu den organisationalen Zielkompo- nenten Effizienz & Flexibilität beitragen.

- Die rechtzeitige Anpassung der Qualifikationen führt dazu, gewandelten Anforderungen gewachsen zu sein. Es werden günstige Voraussetzungen für die berufliche Entwicklung geschaffen. Werden auch Fähigkeiten vermittelt, die nicht direkt innerhalb der arbeitge- benden Organisation verwendet werden können, so reduziert dies das Risiko der Arbeits- losigkeit, und es können Bedingungen zur Befriedigung höhergeordneter Bedürfnisse ge- schaffen werden.

4.4 Leistungsbereitschaft

4.4.1 Motivvielfalt und individuelle Unterschiede in der Motivstärke

- Das Vertragsverhältnis zwischen Individuum und Organisation ist wesentlich komplizier- ter, als daß es auf den monetären Faktor beschränkt werden könnte. psychologischer Vertrag

- Stellenwert von Bedürfnissen in der Arbeitswelt:

- Zwei Arten von Erwartungen:

⇒ Anstrengungs-Resultats-Erwartungen (A-R-Erwartungen),

⇒ Resultats-Gratifikations-Erwartungen (R-G-Erwartungen).

- Belohnungen sind positive Anreize, wohingegen Bestrafungen oder Sanktionen negative Anreize darstellen.

- Erwartungen als Ergebnisse kognitiver Prozesse, auf die eine am Leistungsverhalten ihrer

Mitarbeiter interessierte Organisation gezielt Einfluß nehmen kann.

- Während die Technik primär für die Herausbildung von A-R-Erwartungen maßgeblich ist, beeinflussen das Entgeltsystem und andere situative Faktoren vorrangig die R-G-Erwar- tungen.

- Sowohl A-R- als auch R-G-Erwartungen werden durch die Kommunikation mit anderen

Personen geprägt.

- Vergangenheitserfahrungen können zum Transfer genutzt werden.

4.4.3 Extrinsische und intrinsische Motivation

- Handlungsleitende Motive bestimmen darüber, wie die (möglicherweise) erwarteten Gra-

tifikationen bewertet werden. Manche Gratifikationen sind jedoch janusköpfig, denn sie können sowohl Vor- als auch Nachteile haben.

- intrinsische Motivation:

⇒ Attraktivität der Aufgabenerfüllung,

⇒ Attraktivität des Verhaltens.

- Motivationsgleichung:

⇒ physiologische Bedürfnisse

⇒ Sicherheitsbedürfnisse

⇒ höhergeordnete Bedürfnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Der motivationalen Differenziertheit kann nur durch Schaffung differenzierter Leistungs- anreize begegnet werden.

4.4.2 Erwartungen als Bestimmungsgrößen des Leistungsverhaltens

- Erst die (subjektiv) begründete Erwartung, daß eine Aktivität mit einiger Wahrscheinlich- keit erfolgreich sein wird, fungiert als Handlungsauslöser.

4.5 Individualisierung als personalwirtschaftliche Leitlinie

4.5.1 Programmpunkte für die Individualisierung

- Es ist wenig zweckmäßig, Motivstrukturen der Menschen ändern zu wollen. Statt dessen ist die Handlungssituation mit dem Ziel der Anpassung an individuelle Bedürfnisse zu ge- stalten.

- Zwei Programmpunkte:

⇒ Angebot differenzierter Arbeitssituationen,

⇒ Möglichkeit der Selbstselektion

4.5.2 Prozessuale und unternehmenskulturelle Aspekte der Individualisierung

- Individualisierung hat Prozeßcharakter

- Es sollte innerhalb eines ausgewählten Problemfeldes

- z.B. der Arbeitszeitgestaltung - begonnen werden. Später kann eine Ausweitung auf ein anderes Gestaltungsfeld vorge- nommen werden.

- Ferner ist es möglich, mit der Individualisierung in einem ausgewählten Bereich der Wirt- schafts- und Verwaltungsorganisationen anzufangen und von dort aus eine Ausweitung auf andere Teilbereiche vorzunehmen.

- Möglichkeiten zur selbstbestimmten Wahl zwischen verschiedenen Optionen signalisieren den Mitarbeitern,

⇒ daß sie von der Organisation als Individuen akzeptiert, ernst genommen und auch ge- fördert werden.

⇒ daß die Organisation Vertrauen in ihre Fähigkeiten setzt, verantwortlich über ihr eige- nes Wollen zu entscheiden.

Kultur des Unterschieds!

5 Arbeitszufriedenheit

5.1 Annäherung an das Phänomen

5.1.1 Die Perspektiven des Taylorismus und der Human-Relations-Bewegung

- TAYLOR (Wissenschaftliche Betriebsführung):

Menschen verfolgen mit der Arbeit das ausschließliche Ziel der (möglichst hohen) Ein- kommenserzielung. Damit wird nur die physiologische Dimension betrachtet. Taylor und seine Mitstreiter gingen davon aus, daß der Mensch sich bei seiner Arbeit/Tätigkeit - die bis in die letzten Handgriffe exakt festgelegt sein sollte - persönlich glücklicher und zu- friedener fühlen würden.

zu enge Betrachtung, da die psychologische Dimension unbeachtet bleibt!

- Human-Relations-Bewegung:

Die Arbeitszufriedenheit steht im Mittelpunkt. ‚Stimmige‘ zwischenmenschliche Bezie- hungen gelten als Garant für Arbeitszufriedenheit.

- BRAYFIELD/CROCKETT:

Es muß davon ausgegangen werden, daß hohe Zufriedenheit und hohe Leistung nur dann gemeinsam auftreten, wenn letztere als ein Weg wahrgenommen wird, der zu als bedeu- tend betrachteten persönlichen Zielen führt.

- Bei beiden Ansätzen wird davon ausgegangen, daß eine Harmonisierung der verschiede-

nen Interessen der am organisationalen Geschehen beteiligten Individuen mit Hilfe relativ einfacher Mittel möglich ist.

Die für die soziale Wirklichkeit typischen Macht- und Konfliktphänomene bleiben je- doch hier wie dort unberücksichtigt!

5.1.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsunzufriedenheit

- Die Arbeit selbst bzw. derArbeitsinhalt rückte in den Mittelpunkt des Interesses. Im Vor- dergrund steht das Streben nach psychologischem Wachstum.

- Zwei Faktoren:

Unterscheidung in animalische (Hygiene-Faktoren) und menschliche (Motivatoren) Merkmale.

Hygiene-Faktoren: Gehalt, soziale Beziehungen, technische Aspekte der Führung, Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen, Persönliches, Ar- beitsplatzsicherheit.

Motivatoren: Leistung bzw. Leistungserfolg, Anerkennung (für die Leistung), Arbeit selbst (-inhalt), Verantwortung, Karriere, Entfaltung.

- Als Folge ergibt sich eine konsequente Trennung in Arbeitszufriedenheit (Motivatoren) und Arbeitsunzufriedenheit (Hygiene-Faktoren). Der Gegensatz von Zufriedenheit ist so- mit nicht Unzufriedenheit, sondern fehlende Zufriedenheit. Der Gegensatz von Unzufrie- denheit ist fehlende Unzufriedenheit.

- Prinzipien der vertikalen Arbeitserweiterung:

psychologisches Wachstum, Selbstverwirklichung und Zufriedenheit sind möglich, wenn den Individuen intrinsisch motivierende Tätigkeiten übertragen werden.

- Kritik am Modell:

⇒ Leib-Seele-Dichotomie,

⇒ methodengebundene Ergebnisse (Methode der kritischen Ereignisse),

⇒ Individuen tendieren dazu, Erfolge sich selbst und Mißerfolge anderen bzw. den äuße ren Umständen zuzuschreiben.

⇒ Struktur des Problems der Arbeits(un)zufriedenheit ist einfaktoriell,

⇒ Vernachlässigung individueller Unterschiede.

5.2 Ausprägungen und Bestimmungsfaktoren der Arbeits(un)zufriedenheit

5.2.1 Formen der Arbeits(un)zufriedenheit

- Formal positive Arbeitszufriedenheit kann nicht nur aus der unmittelbaren Befriedigung

durch das Arbeitsverhältnis, sondern auch durch nachträgliche Senkung des Anspruchsni- veaus , ja sogar durch Wahrnehmungs-Verzerrung in einer unbefriedigenden Situation entstehen.

- Formen der Arbeits(un)zufriedenheit:

⇒ progressive Arbeitszufriedenheit,

⇒ stabilisierte Arbeitszufriedenheit,

⇒ resignative Arbeitszufriedenheit,

⇒ Pseudo-Arbeitszufriedenheit,

⇒ fixierte Arbeitsunzufriedenheit,

⇒ konstruktive Arbeitsunzufriedenheit.

5.2.2 Diskrepanz- und Gerechtigkeitsaspekte der Arbeits(un)zufriedenheit

- Diskrepanzerlebnisse:

Differenz zwischen erwarteter und erhaltener Gratifikation.

Je geringer (größer) diese Diskrepanz, desto größer ist die individuelle Ar- beits(un)zufriedenheit.

- Was ist eine angemessene Gratifikation?

⇒ Wünsche?

⇒ situationsabhängiges ‚glauben, erhalten zu sollen‘?

- Gerechtigkeit und Equity-Theorie:

Für ein Individuum ist ein Zustand der Ungleichheit dann gegeben, wenn es wahrnimmt, daß sein eigenes Ertrags-Einsatz-Verhältnis vom Ertrags-Einsatz-Verhältnis einer Ver- gleichsperson abweicht. Der Prozeß des interpersonellen Vergleichs findet innerhalb des begrenzten Rahmens der Bezugspersonen und/oder Bezugsgruppen statt.

- Modell der Faktorzufriedenheit

5.3 Arbeits(un)zufriedenheit und Arbeitsleistung

5.3.1 Arbeitszufriedenheit als Voraussetzung für Arbeitsleistung?

- Für die Sichtweise, hohe Arbeitszufriedenheit würde gleichsam automatisch auch zu einer hohen Leistung führen, lassen sich keine überzeugenden Anhaltspunkte finden. Der po- stulierte Zusammenhang ist offensichtlich zu einfach, und man möchte noch hinzufügen: er ist auch zu schön, um wahr zu sein.

5.3.2 Arbeitsunzufriedenheit alsLeistungsvoraussetzung?

- MARCH/SIMON:

Arbeitszufriedenheit ist keine hinreichende Bedingung für eine hohe Leistungsbereit- schaft. Im entwickelten Modell der individuellen Produktions- bzw. Leistungsentschei- dung spielt u.a. ein Zustand der Unzufriedenheit eine Schlüsselrolle als Motor des lei- stungsbezogenen Verhaltens.

- Modellhypothesen:

1. Je geringer die Zufriedenheit des Individuums, desto größer das Suchausmaß nach al- ternativen Verhaltensmöglichkeiten.
2. Je größer das Suchausmaß, desto höher der erwartete Wert der Belohnung.
3. Je höher der erwartete Wert der Belohnung, desto höher die Zufriedenheit.
4. Je höher der erwartete Wert der Belohnung, desto höher das individuelle An- spruchsniveau.
5. Je höher das Anspruchsniveau, desto geringer die Zufriedenheit.

5.3.3 Arbeitsleistung als Voraussetzung von Arbeitszufriedenheit?

- Modell von LAWLER/PORTER; es liegt der Weg-Ziel-Ansatz zugrunde:

Gratifikationen führen zu Zufriedenheit und Leistung führt zu Gratifikationen. Demnach stellen die Gratifikationen das Vermittlungsglied zwischen Arbeitsleitung und Arbeitszu- friedenheit dar.

- Eine durch intrinsische Gratifikationen vermittelte Verbindung zwischen Leistung und

Zufriedenheit wird stärker ausgeprägt sein als die durch externe.

- Fazit:

Dem ‚Zufriedenheitsmanagement‘ kommt ein hoher Stellenwert für das individuelle Lei- stungsverhalten und für die organisationale Leistungsfähigkeit zu.

Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit können gerechtfertigt als zwei personalwirt- schaftliche Basiskonzepte von durchaus gleichrangiger Bedeutung betrachtet werden.

6 Demographische Tendenzen

6.1 Bevölkerung und Bevölkerungswachstum

6.1.1 Grunddaten zur Bevölkerung der BRD

- Besonderes Interesse gilt den Daten der Erwerbspersonen!

- Bevölkerungsentwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6.1.2 Altersaufbau und Geschlechtsstruktur

- Es wird im Allgemeinen zwischen männlichen und weiblichen Personen getrennt. Auf 1.000 lebendgeborene Mädchen kommen zwischen 1.050 und 1.060 Jungen. Vor ca. 100 Jahren betrug die durchschnittliche Lebenserwartung bei Männern 35,58 Jahre und bei Frauen 38 Jahre. 1988 betrug sie bei Männern 72,13 Jahre und bei Frauen 78,65 Jahre.

- Es ist davon auszugehen, daß sich der Altersaufbau so ändert, daß der Großteil der Bevöl- kerung zwischen 60 und 70 Jahre alt ist, wohingegen die jüngeren Menschen einen gerin- ger werdenden Anteil ausmachen werden.

6.1.3 Entwicklungstendenzen der Qualifikationsstruktur

- Trends zur höheren Qualifikation,
- Tendenz zur Akademisierung, steigende Nachfrage nach Fachkräften,
- Arbeitslosigkeit trifft Menschen mit fehlender beruflicher Qualifikation besonders hart.

6.2 Arbeitsmarkt und Arbeitsmarktentwicklungen

6.2.1 Grundsätzliches zum Arbeitsmarkt

- Angebot: Zahl der Erwerbspersonen
- Nachfrage: gesamtwirtschaftliche Situation und damit die Beschäftigungslage.
- Es muß zwischen Teilmärkten unterschieden werden.
- Entwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Folgerungen:

Es wird verstärkt notwendig sein, die Qualifikation älterer Arbeitnehmer veränderten technisch-organisatorischen Bedingungen anzupassen. Dazu sind geeignete Strategien nicht nur für die Personal-, sondern auch für die Organisationsentwicklung notwendig.

6.2.2 Entwicklungstendenzen und Strukturen der Erwerbspersonen

- Die zahlenmäßige Entwicklung der Erwerbspersonen wird durch demographische Verän- derung sowie eine (in sich differenzierte) Verhaltenskomponente bestimmt. Letztere be- trifft die Erwerbsbereitschaft und deren Veränderung im Zeitablauf.
- Erwerbsfähiges Alter: zwischen 15. und 64. Lebensjahr
- Erwerbsquote: Anteil der Erwerbspersonen an den Personen im erwerbsfähigen Alter (sank zwischen 1961 und 1975 von 47,7% auf 43,3%; 1984: 47,1%).

6.3 Grundzüge der öffentlichen Arbeitsmarktpolitik

6.3.1 Ziele und Grundlagen der Arbeitsmarktpolitik

- Gesetze: Arbeitsförderungsgesetz (AFG), 1969

Gesetz zur Förderung der Stabilität und des Wachstums der Wirtschaft, 1967 Bundesbildungsgesetz, 1969

- In der zweiten Hälfte der 60er Jahre vollzog die Arbeitsmarktpolitik eine Wende ‚von der

mehr auf Reparatur ausgerichteten Konzeption auf eine vorausschauend, prophylaktisch angelegte Strategie.

- §1 AFG:

Die Maßnahmen nach diesem Gesetz sind im Rahmen der Sozial- und Wirtschaftspolitik der Bundesregierung darauf auszurichten, daß ein hoher Beschäftigungsstand erzielt und aufrecht erhalten, die Beschäftigungsstruktur ständig verbessert und damit das Wachstum der Wirtschaft gefördert wird.

- §2 AFG (Ziele arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen)

1. weder Arbeitslosigkeit noch unterwertige Beschäftigung noch Mangel an Arbeits- kräften,

2. Verbesserung und Sicherung der beruflichen Beweglichkeit von Erwerbstätigen,

3. Verhinderung, Beseitigung oder Ausgleich nachteiliger Folgen durch technische Ent- wicklung oder Strukturwandlungen,

4. Förderung der beruflichen Eingliederung,

5. Eingliederung verheirateter oder an häusliche Pflichten gebundene Frauen,

6. Eingliederung älterer Erwerbstätiger,

7. Verbesserung der Beschäftigungsstruktur,

8. Bekämpfung illegaler Beschäftigung.

- teilweise Suspendierung marktwirtschaftlicher Prinzipien.

6.3.2 Die Bundesanstalt für Arbeit (BfA) als Exekutivorgan

- ist eine bundesunmittelbare Körperschaft des öffentlichen Rechts mit der Kompetenz zur

Selbstverwaltung (§ 189 AFG)

⇒ Hauptstelle (Nürnberg),

⇒ Landesarbeitsämter(bezirklich),

⇒ Arbeitsämter (regional),

⇒ besondere Dienststellen (nach Bedarf), z.B. ZVA (Frankfurt a.M.).

- Selbstverwaltungsorgane sind drittelpatitätisch aus Vertretern der Arbeitnehmer, der Ar- beitgeber und der öffentlichen Körperschaften zu besetzen.

- Organe der Hauptstelle:

⇒ Verwaltungsrat,

⇒ Vorstand.

- Arbeitsämter und Landesarbeitsämter:

⇒ Ausschüsse.

- Die laufenden Verwaltungsgeschäfte der Bundesanstalt werden von Präsidenten geführt.

- Der Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung führt Aufsicht.

6.3.3 Arbeitsvermittlung und Arbeitsberatung als Hauptaufgabe

- Aufgaben der Bundesanstalt:

⇒ Arbeitsvermittlung und Arbeitsberatung,

⇒ Berufsberatung,

⇒ Leistungsgewährung,

⇒ Arbeitsmarktbeobachtung,

⇒ Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB).

- Gesetze:

⇒ Schwerbehindertengesetz,

⇒ Kündigungsschutz,

⇒ Gesetz zur Regelung der gewerbsmäßigen Arbeitnehmerüberlassung,

⇒ Gesetz zur Bekämpfung der illegalen Beschäftigung,

⇒ Bundeskindergeldgesetz,

⇒ Gesetz zur Gewährung von Erziehungsgeld und -urlaub.

7 Gesellschaftliche und kulturelle Werte

7.1 Das Wertkonzept und Ursachen des Wertewandels in der Gesellschaft

7.1.1 Werte als innere Steuerungsgrößen

- Werte als individuelle und kollektive Erwartungen, Empfindungen und Verhaltensweisen.

- Es ergeben sich Definitions-, Meß- bzw. Operationalisierungs- und Interpretationspro- bleme besonderer Art.

- Sachverhalte:

⇒ Werte sind verhaltensbestimmend bzw. -regulierend.

⇒ Werte führen zu selektiven Wahrnehmungen.

⇒ Die Anzahl der Werte ist begrenzt.

⇒ Werte sind relativ stabile Dispositionen, die ‚erworben‘ werden.

7.1.2 Beziehungen zu verwandten Begriffen

- weitere Steuerungsgrößen:

⇒ Triebe (artspezifischeVerhaltensdispositionen),

⇒ Bedürfnisse bzw. Motive (größere Verhaltensnähe als Werte),

⇒ Einstellungen (ausdrücklicher Objektbezug),

⇒ Normen (Vorschriften, die von außen an den Menschen herangetragen werden).

7.1.3 Allgemeine Ursachen von Wertwandlungsprozessen

- Einen Wertewandel kann man primär auf die Veränderung von Sozialisationsbedingungen zurückführen.

- veränderte Sozialisationsbedingungen:

⇒ hohes Niveau materiellen Wohlstands,

⇒ höheres Bildungsniveau,

⇒ veränderteErziehungspraktiken,

⇒ Rückläufigkeit des Anteils der in der Berufsarbeit verbrachten Lebenszeit,

⇒ verstärktes allgemein-politisches Interesse.

7.2 Wertewandel und Arbeitsverhalten

7.2.1 EindimensionaleInterpretation

- Die folgenden Überlegungen sind deshalb eindimensional, weil eine Abnahme des einen Faktors eine automatische Zunahme des anderen Faktors bedeutet. Null-Summen-Spiel!

- Kreislauf bzw. Feedback:

veränderte Sozialisationsbedingungen führen zum Wertewandel führt zu veränderten Ar- beitseinstellungen führen zu verändertem Arbeitsverhalten führt wiederum zu veränderten Sozialisationsbedingungen usf.

- Übergang von materialistischen zu post-materialistischen Werthaltungen:

⇒ Mangelhypothese,

⇒ Sozialisationshypothese.

Anlehnung an Maslow!

- von der Berufs- und Leistungsorientierung zu privatistisch-hedonistischen Werthaltungen.

- von der Opfer- zur Gleichgewichtsethik:

⇒ abnehmende Arbeitsorientierung,

⇒ zunehmende Freizeitorientierung.

7.2.2 Wertewandel in mehrdimensionaler Betrachtung

- Es wird hierbei gegenüber der eindimensionalen Betrachtung vermutet, daß ‚alte‘ und

‚neue‘ Werte Synthesen eingehen können.

- von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten

⇒ Wertwandlungsschub in den 60er - 70er Jahren.

- neuere Tendenzen des Wertewandels:

⇒ neue Form des Materialismus,

⇒ Wertesynthese,

⇒ fünf Wertetypen

- Konventionalist,

- Realist,

- Resignierter,

- Idealist,

- hedonistischer Materialist (HedoMat).

7.2.3 Beziehungen zum Technikeinsatz

- Die klassische Arbeitsmoral erfaßt puritanische Tugenden:

⇒ Präzision,

⇒ Pünktlichkeit,

⇒ umseitiges und intelligentes Arbeiten,

⇒ Fleiß/Leistung,

⇒ ausgeruht sein,

⇒ nicht lange fragen, sondern handeln.

- neue Werte (kommunikative Tugenden):

⇒ guter Partner im Team,

⇒ freie Meinungsäußerung,

⇒ Offenheit,

⇒ Verträglichkeit/Freundlichkeit,

⇒ zuhören,

⇒ Humor,

⇒ für andere da sein.

- nicht skalierbar:

⇒ Pflichterfüllung,

⇒ Hinzulernen.

Zwei-Komponenten-Struktur der Arbeitsmoral!

7.3 Verhaltenssteuerung durch kulturspezifische Werte

7.3.1 Internationalisierung als Ausgangspunkt

- Europäischer Binnenmarkt

- Internationalisierungsstrategien:

⇒ Einrichtung von Produktionsstätten im Ausland,

⇒ Erwerb ausländischer Unternehmen,

⇒ Fusionen und Kooperationen.

- Folgen der Internationalisierung:

⇒ verschiedene Sprachräume,

⇒ unterschiedliche rechtliche Bedingungen,

⇒ unterschiedliche Wohlstandsbedingungen,

⇒ unterschiedliche kulturelle Bedingungen.

personalwirtschaftliche und organisatorische Probleme!

7.3.2 Kulturbegriff, Vermittlung kultureller Werte und managementrelevante Kulturdi- mensionen

- Kultur als kollektives Phänomen:

‚kollektive Programmierung des menschlichen Denkens‘, aber auch des Denkens und des Verhaltens. Kultur Werte Einstellungen Verhalten Kultur ... (Kreislauf)

- Kultur ist ein Epiphänomen, eine sich aus der Natur des Menschen selbst entwickelnde

Folgeerscheinung.

- Viele Menschen haben ein ethno-zentrisches Weltbild.

- personalwirtschaftlich-organisatorisch relevante Kulturdimensionen:

⇒ Machtdistanz,

⇒ Unsicherheitsvermeidung,

⇒ Individualismus/Kollektivismus,

⇒ Maskulinität/Femininität,

⇒ (konfuzianische Dynamik).

8 Technik und Technikwandel

8.1 Technikverständnis und Technikentwicklung

8.1.1 Allgegenwart und Begriffsverständnis von Technik

- Allgegenwart

⇒ technischer Fortschritt,

⇒ Technische Hochschulen bzw. Technische Universitäten,

⇒ Technischer Überwachungsverein (TÜV),

⇒ Technokratie (‚Herrschaft der Technik‘),

⇒ Zusammenhänge zwischen Technik und Zivilisation sind dankbarer Stoff philoso- phisch-kulturellenNachdenkens,

⇒ Philosophie im technischen Zeitalter?

- Dimensionen des Technikbegriffs:

⇒ Technik als Gegenstand,

⇒ Technik als Entstehungszusammenhang,

⇒ Technik als Verwertungszusammenhang.

8.1.2 Technikentwicklung als Motor sozio-ökonomischer Prozesse

- Invention: Erfindung Innovation: erste technische Anwendung

- Die heute Technik ist durch und durch naturwissenschaftlich ausgerichtet!

- ‚wissenschaftlich-technischeAllianz‘ (18 Jh.)

- erste industrielle Revolution Ende des 18. Jh. in England

Deutschland:

⇒ Beginn 1830,

⇒ Schub 1850-1879,

⇒ chemische und elektronische Industrie Ende des 19. Jh.

- Nach Ende des Ersten Weltkrieges wurde die Problematik der Rationalisierung zum be- herrschendenThema.

⇒ Taylorismus,Fordismus

- Heute: teilweise Abkehr von tayloristisch-fordistischen Prinzipien.

- ‚mikroelektronischeRevolution‘

⇒ Mikroelektronik als Basis- bzw. Schlüsseltechnologie

8.2 Die Arbeitswelt im Zeichen neuer Technologien und Produktionskonzepte

8.2.1 Rechnergestütze Automatisierung im Bereich der industriellen Fertigung

- Besonderheit der Mikroelektronik:

Die mikroelektronische Regelungs- und Steuerungstechnik ermöglicht eine flexible, für Kapazitäts- und Programmiervarianten offene Fertigung.

⇒ höheresAnpassungspotential,

⇒ Reaktion auf differenzierte Kundenwünsche.

- Neoindustrialisierung:

komplexer Umbruch der Industriestruktur, für den ein arbeitspolitischer Paradigmenwech- sel in den Betrieben konstitutiv zu sein scheint.

- Produktionskonzept:

Abstimmung von Produktions- und Personaleinsatz.

- Neue Techniken:

⇒ Automobilbranche:

- Steuerungstechniken,

- Sensortechniken,

- Techniken zur Maschinenverkettung,

- Industrieroboter.

⇒ Werkzeugmaschinen:

- CNC (Computerized Numeric Controlled)

⇒ Chemiebranche

8.2.2 Tendenzen des technisch-organisatorischen Wandels im Bürobereich

- Seit Mitte der 70er bestehen Tendenzen zur Computerisierung:

⇒ Beschleunigung der Arbeitsabläufe,

⇒ Erhöhung der Transparenz des Betriebsgeschehens,

⇒ Informationsbeschaffungs- und -verarbeitungskosten werden gesenkt,

⇒ Erhöhung der Dienstleistungsqualität,

⇒ Senkung von Verwaltungs- und Personalkosten.

- Büroarbeit ist hauptsächlich eine aus Kommunikation bestehende Informationsarbeit

wachsende Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechniken!

- zwei grundsätzliche Funktionstypen von Angestelltenarbeit:

⇒ Schreibtätigkeiten (Büroarbeit unspezifischer Art),

⇒ Sachbearbeitung (Angestelltenarbeit spezifischer Art).

- Taylorisierung von Schreibtischarbeit als mögliche, aber nicht einzige Perspektive.

- Voraussetzungen:

⇒ Nutzungsinteressen,

⇒ Durchsetzungsmöglichkeiten.

- Haupterscheinungsformen:

⇒ Datenverarbeitung,

⇒ Textverarbeitung,

⇒ Sprachkommunikation.

- Tendenz zur Zusammenfassung zu integrierten Systemen (Workflow-Management-Sy- steme).

8.2.3 Fabrik und Büro wachsen zusammen

- Das mikroelektronische Potential eignet sich zur Integration organisatorischer Teilbereiche.

- Bausteine des Computer Integrated Manufacturing:

⇒ Computer Aided Design (CAD),

⇒ Computer Aided Engineering (CAE),

⇒ Computer Aided Planning (CAP),

⇒ Computer Aided Manufacturing (CAM),

⇒ Computer Aided Quality Ensurance (CAQ).

- Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme

- Computer Integrated Office (CIO):

⇒ Hardwareintegration,

⇒ Softwareintegration,

⇒ Aufgabenintegration:

- Aufwärtsintegration,

- Abwärtsintegration,

- horizontale Integration.

- weitere Visionen:

⇒ Computer Integrated Business (CIB),

⇒ Computer Aided Industry (CAI),

⇒ Computer Integrated Enterprise (CIE).

8.3 Die Personalwirtschaft als Mitgestalter technisch-arbeitsorganisatorischer Lösungen

8.3.1 Alternative Entwicklungspfade für Fabrik und Büro

- Mikroelektronisch basierte Techniken weisen beträchtliche Spielräume und Freiheitsgrade für die Gestaltung der Arbeit auf.

- Ein enormer Weiterbildungsbedarf in Wirtschaft und Verwaltung kann nur mit beträchtli- chem zeitlichen Vorlauf angemessen Rechnung getragen werden, wodurch das konventio- nelle Selbstverständnis der Personalwirtschaft als reaktive Kraft in Schwierigkeiten gerät: Investitionen in Technik verlieren ihren Sinn, wenn die einen versierten Umgang erst er- möglichende Qualifikation fehlt.

- zwei polare Positionen:

⇒ technozentrisch anthropozentrisch

Die Personalwirtschaft versteht sich als Anwalt des anthropozentrischen Entwick- lungspfades und als Warner vor einer rigorosen technozentrischen Strategie.

8.3.2 Personelle Bewältigung von Technikwandel durch Organisationsentwicklung

- Technikwandel führt zu veränderten Arbeitsanforderungen und Qualifizierungsnotwen- digkeiten.

- Organisatorische Bildungsarbeit stellt jenen personalwirtschaftlichen Geltungsbereich dar, der die Voraussetzungen zu Nutzung neuer Techniken häufig überhaupt erst möglich macht.

- Es muß eine Anpassungswilligkeit vorhanden sein. Oft ist jedoch aus Angst vor Verände- rungen mit aktivem oder passivem Widerstand zu rechnen. Dies ist eine ganz natürliche Angelegenheit, die gewissermaßen den Ausgangspunkt für Veränderungsstrategien bildet.

Veränderungswiderstand als Ausgangspunkt!

- Information und Partizipation im Veränderungsprozeß:

⇒ Information als Mittel zur Verhaltensinduzierung,

⇒ eine Politik der Information ist ceteris paribus ambivalent,

⇒ Partizipation der von Veränderung betroffenen Individuen.

- Ein Verlaufsmodell organisatorischen Wandels:

⇒ Auftauen Ändern Wiedereinfrieren.

9 Arbeitsrechtliche Grundtatbestände

9.1 Entwicklung und Merkmale des Arbeitsrechts

9.1.1 Die arbeitsrechtliche Entwicklung seit Beginn der Industrialisierung bis 1945

- Die Entstehung des Arbeitsrechts wird auf Zwei sozio-ökonomische Voraussetzungen

zurückgeführt:

⇒ Liberalisierung der Wirtschaftsordnung,

⇒ Beginn der Industrialisierung.

- damals schon Vertragsfreiheit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

- Frauen- und Kinderarbeit

- Aufgrund sozialer Spannungen kam es, speziell in Form der Arbeitsschutzgesetzgebung

und Sozialversicherung, zur Entwicklung des Arbeitsrechts.

⇒ Verbot von Kinderarbeit (1839 und 1853),

⇒ Beginn der Sozialversicherung (1881).

- Gründung von Arbeiterbildungsvereinen

⇒ 1848/49 überregionale Organisationen,

⇒ nach Aufhebung des Koalitionsverbotes: gewerkschaftliche Verbände,

⇒ 1880 Gründung der ersten gewerkschaftlichen Dachorganisation

Reaktion: Gründung von Arbeitgeberverbänden!

- Arbeitnehmervertretung im Betrieb Mitte des 19 Jh.
- Tarifvertragsordnung 1918
- Betriebsrätegesetz 1920
- Einführung des Achtstundentages 1918
- im 3. Reich:

⇒ Deutsche Arbeitsfront 1934,

⇒ Betriebsgemeinschaft,

⇒ Führerprinzip.

- Beginn des 2. Weltkrieges:

⇒ Abschaffung der freien Wahl des Arbeitsplatzes,

⇒ Lohnstoppverordnung.

9.1.2 Allgemeine Merkmale des bundesrepublikanischen Arbeitsrechts

- Tarifvertragsgesetz 1949

- Das Arbeitsrecht dient ‚der Herstellung sozialer Gerechtigkeit bei freiheitsrechtlicher Gestaltung der Arbeitsbedingungen‘ (RICARDI)

- Grundgesetz:

⇒ Artikel 3 Gleichberechtigung von Mann und Frau

⇒ Artikel 5 Freiheit der Meinungsäußerung

⇒ Artikel 9, Abs.3 (Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften)

⇒ Artikel 12 Recht auf freie Berufs-, Arbeitsplatz- und Ausbildungsstät-

tenwahl.

- Die meisten arbeitsrechtlichen Gesetze sind Bundesgesetze.

⇒ BGB als wichtigste Rechtsquelle des Arbeitsrechts,

⇒ ferner: HGB und die Gewerbeordnung.

- Es handelt sich beim Arbeitsrecht um eine ständig an Umfang zunehmende Materie.

9.2 Grundzüge des individuellen Arbeitsrechts

9.2.1 Das Recht des Arbeitsverhältnisses

- Juristisch ist das Arbeitsverhältnis ein Abhängigkeitsverhältnis. Der Arbeitnehmer unter-

wirft sich dem Direktionsrecht des Arbeitgebers.

⇒ Abgrenzung Arbeitnehmer zu Beamten, Soldaten, Selbständigen... privatrechtlicher Vertrag!

⇒ Arbeiter Angestellte leitende Angestellte (nehmen Arbeitgeberfunktionen wahr)

⇒ Sondergruppe: zur Berufsausbildung beschäftigte Personen.

9.2.2 Das Arbeitsschutzrecht

- Gefahrenschutz du Arbeitszeitschutz als Kernpunkte

⇒ Vorschriften zur Verhütung von Betriebsunfällen und Berufskrankheiten,

⇒ Die Aufgaben der Arbeitnehmervertretung bestehen laut §80 BetrVG in der Überwa- chung der Einhaltung der Vorschriften. §87 regelt das Mitbestimmungsrecht des Be- triebsrates im Hinblick auf Regelungen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten, Gesundheitsschutz, Unfallverhütungsvorschriften. §89 Anregung, Be- ratung, Auskunft gegenüber zuständigen Behörden etc.

⇒ Reichsversicherungsordnung besagt, daß bei mehr als 20 Beschäftigten ein Sicher- heitsbeauftragter zu bestellen ist.

⇒ Arbeitgeber hat Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und ggf. andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen.

- Arbeitsausschuß:

⇒ Arbeitgeber + Sicherheitsbeauftragter + 2 Mitglieder des Betriebsrates + oben ge- nannter Personenkreis

- Arbeitsaufsicht:

⇒ Gewerbeaufsicht,

⇒ Berufsgenossenschaften,

⇒ Polizeibehörden,

⇒ Gewerbeärzte.

- Arbeitszeitschutz:

⇒ Arbeitsverhältnis ist sowohl zeitpunkt- als auch zeitraumbezogen,

⇒ Arbeitszeitordnung (AZO) von 1938.

- besonders schutzbedürftige Personen:

⇒ weibliche Arbeitnehmer (Benachteiligungsverbot, Mutterschutz, Entgeltschutz), ⇒ Jugendliche,

⇒ Schwerbehinderte,

⇒ Heimarbeiter.

9.3 Kollektives Arbeitsrecht im Überblick

9.3.1 Ausgewählte Aspekte des BetrVG

- Mitbestimmung von Arbeitnehmern in Betrieben

⇒ in privaten Betrieben: Betriebsrat (Größe hängt von der Beschäftigungszahl ab) ⇒ in öffentlichen Betrieben: Personalrat

- wichtige Paragraphen des BetrVG:

⇒ §1 fünf ständig wahlberechtigte Arbeitnehmer, von denen drei wählbar sind.

⇒ §7 wahlberechtigt sind alle Arbeitnehmer >= 18 Jahre,

wählbar alle Wahlberechtigten >= 6 Monate angestellt.

⇒ §8 nicht wählbar: Vorbestrafte, die Wahlrecht verloren haben.

⇒ §9 regelt die Größe des Betriebsrates.

⇒ §20 Behinderung der Wahl unzulässig.

- Die Leitvorstellung des BetrVG ist der Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit

(Kooperationsgebot §2 Abs. 1 BetrVG).

- Grundsätze für die Zusammenarbeit:

⇒ einmal monatlich Besprechung Arbeitgeber Betriebsrat,

⇒ Verbot von Arbeitskampfmaßnahmen Arbeitgeber Betriebsrat,

⇒ Verbot von Tätigkeiten beider Parteien, durch die der Arbeitsablauf oder der Frieden des Betriebes beeinträchtigt werden,

⇒ Verbot der parteipolitischen Betätigung von Arbeitgeber und Betriebsrat im Betrieb.

- §80 Abs. 2 BetrVG:

⇒ Generalklausel, die den Arbeitgeber dazu anhält, den Betriebsrat zur Durchführung seiner Aufgaben umfassend und rechtzeitig zu unterrichten.

- Arbeiter und Angestellte müssen (bis auf Ausnahmen) entsprechend ihrem Zahlenverhält- nis im Betriebsrat vertreten sein (§10 BetrVG, Minderheitenschutz). Die Interessen von leitenden Angestellten werden nicht vom Betriebsrat vertreten (§5 Abs. 3 BetrVG). Letz- tere können jedoch einen Sprecherausschuß wählen.

- Die Amtszeit von Betriebsräten beträgt seit 1990 vier Jahre (§13 BetrVG). Nur bei grober Verletzung gesetzlicher Pflichten kann ein Mitglied ausgeschlossen oder der gesamte Be- triebsrat aufgelöst werden (§23 BetrVG).

- Die Kosten der Betriebsratstätigkeit sind vom Arbeitgeber zu tragen (§40 BetrVG).

- Freistellung von der beruflichen Tätigkeit erfolgt teilweise oder vollständig (§38 BetrVG).

- finanzielle Absicherung:

⇒ Bruttoentgelt wird weitergezahlt.

- berufliche Absicherung:

⇒ Betriebsratsmitglieder dürfen von Weiterbildungsmaßnahmen nicht ausgeschlossen werden. Ihnen ist nach Beendigung der Betriebsratstätigkeit ein Nachholzeitraum ein- zurichten.

- Hauptgebiete:

⇒ soziale Angelegenheiten (§§87-89):

⇒ Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf, Arbeitsumgebung (§§90,91),

⇒ personelle Angelegenheiten (§§92-105),

⇒ wirtschaftliche Angelegenheiten (§§106-113).

- Mitwirkung:

⇒ Informations- bzw. Unterrichtungsrechte,

⇒ Anhörungsrechte,

⇒ Beratungsrechte.

- Mitbestimmung:

⇒ Vorschlagsrecht,

⇒ Zustimmungs- und Vetorechte,

⇒ Initiativrechte,

⇒ echte bzw. erzwingbare Mitbestimmungsrechte.

- Absprachen schlagen sich in Betriebsvereinbarungen nieder (§77 BetrVG). Sie müssen

schriftlich niedergelegt und von beiden Parteien unterzeichnet werden. Sie sind Gesetzen und Tarifverträgen untergeordnet.

- Sprecherausschußgesetz (SprAuG) ist die Grundlage für die Bildung eines dem Betriebs-

rat vergleichbaren Organs der Interessenvertretung von leitenden Angestellten.

- Sprecherausschuß hat lediglich Mitwirkungsrechte in bezug auf

⇒ Arbeitsbedingungen,

⇒ allgemeine Beurteilungsgrundsätze,

⇒ personelle Maßnahmen,

⇒ wirtschaftliche Angelegenheiten.

9.3.2 Personalwirtschaftliche Bedeutung des Mitbestimmungsrechtes

- Mitbestimmungspflichtiges Organ der Unternehmung ist der Aufsichtsrat.

- Vorstand: Lenkungs- bzw. Leitungsorgan

- drei Gesetzeswerke:

⇒ BetrVG 1952 (Drittelparität)

⇒ Montan-MitbestG 1951 (paritätische Mitbestimmung)

⇒ MitbestG 1976 (fast paritätische Mitbestimmung)

- Montan-Mitbestimmung:

⇒ gegenwärtig 30 Unternehmen in den Bereich des Bergbaus sowie in der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie, sofern >1000 Arbeitnehmer und AG oder GmbH

⇒ §13 Arbeitsdirektor ist vorgesehen

- Mitbestimmungsgesetz:

⇒ >2000 Arbeitnehmer

⇒ AG, KGaA, GmbH, GmbH & Co. KG, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften ⇒ Bestellung eines Arbeitsdirektors als gleichberechtigtes Vorstandsmitglied

- Aus den genannten Gesetzen lassen sich keine direkten Auswirkungen der Mitbestim-

mung für die Personalwirtschaft ableiten, höchstens zustimmungspflichtige Geschäfte (§111 Abs. 4 Satz 3 AktG).

- indirekte Effekte:

⇒ Aufwertung des Personalressorts,

⇒ Imagegewinn der mit Personalfragen beschäftigten Personen, ⇒ Zwang zur Professionalisierung der Personalarbeit.

9.3.3 Stichworte zum Tarifvertrags- und Arbeitskampfrecht

- Artikel 9 Grundgesetz: Koalitionsfreiheit

- Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften Tarifparteien

- Tarifautonomie

- Tarifvertrag §1 Tarifvertragsgesetz (TVG)

- weitere Möglichkeiten:

⇒ Verbandstarifverträge,

⇒ Unternehmenstarifverträge bzw. Firmentarifverträge bzw. Werkstarifverträge

- Geltungsbereich §3 TVG ‚Tarifgebundenheit‘

- §5 TVG:

⇒ Der Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung kann Tarifverträge unter bestimm- ten Bedingungen für allgemeinverbindlich erklären.

⇒ Regelungsgegenstände sind Entgelte und sonstige Arbeitsbedingungen, insbesondere die Arbeitszeit.

- Geltungsdauer:

⇒ Lohn- und Gehaltsverträge: 1 Jahr,

⇒ Mantel und Rahmentarifverträge: >1 Jahr.

- absolute und relative Friedenspflicht

- Im Normalfall gelten Tarifverträge zwingend und unmittelbar zwischen den tarifgebunde-

nen Parteien (§4 Abs. 1 TVG).

- Ausnahmen (§4 Abs. 3 TVG):

⇒ Günstigkeitsprinzip (Änderung zugunsten der Arbeitnehmer),

⇒ soweit sie durch den Tarifvertrag ausdrücklich vorgesehen sind (Öffnungsklauseln)

- firmenbezogene Tarifverträge,

- ergänzende Betriebsvereinbarungen,

- abweichende arbeitsvertragliche Vereinbarungen.

- Das Recht der Tarifparteien zur Führung von Arbeitskämpfen leitet sich aus der vom

Grundgesetz verbürgten Tarifautonomie ab. Druckmittel zur Erzwingung von Tarifverträgen!

- Streik (Arbeitnehmer):

⇒ wenn eine Mehrzahl von Arbeitnehmern planmäßig und gemeinsam die Arbeit nie- derlegt.

⇒ erlaubt sind nur gewerkschaftlich organisierte Streiks, wilde Streiks sind rechtswidrig!

- Aussperrung (Arbeitgeber):

⇒ Der Arbeitgeber läßt die Arbeitsleistung der Arbeitnehmer nicht zu, die Lohnfortzah- lungspflicht wird suspendiert. Der Bestand des Arbeitsverhältnisses wird ebenfalls nicht berührt.

- Schlichtung als Mittel der Beilegung eines Arbeitskampfes:

⇒ vereinbarte Schlichtung,

⇒ staatliche Schlichtung.

10 Personalwirtschaftliche Gestaltungsbereiche und Handlungsfelder

10.1 Bestimmungsfaktoren des Personalbedarfs

10.1.1 OrganisationsexterneBestimmungsfaktoren

- Bevölkerungsentwicklung, konjunkturelle und saisonale Einflüsse

⇒ primär langfristiger Personalbedarf: Bevölkerungsentwicklung,

⇒ mittelfristig: konjunkturelle Schwankungen,

⇒ kurzfristig: saisonal wirksam werdende Faktoren.

- branchentypische Einflüsse:

⇒ konjunkturell oder strukturell? Quantitativer Qualitativer Personalbedarf

- technologische Entwicklungen

- veränderte Wettbewerbssituation

- gesellschaftlicherWertewandel

- politische Entwicklungen

10.1.2 Organisationsinterne und mitarbeiterbezogene Bestimmungsfaktoren

- Unternehmenspolitik

Bereich des Strategischen Managements!

- Leistungsprogramm und Größe

- organisationsintern angewandte Technologien

- gesellschaftlicherWertewandel

- Mitarbeiterstruktur, Fehlzeiten und Fluktuation

10.2 Planungsbereiche und Verfahren der Bedarfsermittlung

10.2.1 Ermittlung des Personalbedarfs

- Reichweite: kurz-, mittel- oder langfristig?

je länger der Zeitraum, desto grober die Schätzung!

- Umweltdynamik: statisch? dynamisch?

- Verfahren bei geringer Umweltdynamik:

⇒ Schätzverfahren,

⇒ Extrapolation bisheriger Trends,

⇒ Verhältniszahlen,

⇒ korrelations- und regressionsanalytische Verfahren,

⇒ Stellenplan- bzw. Arbeitsplatzmethode,

⇒ Arbeitszeitmethode.

- Verfahren bei hoher Umweltdynamik:

⇒ bedingte Anwendung der Richtgrößen für stabile Umwelten

10.2.2 Feststellung des Reservebedarfs zum Ausgleich von Fehlzeiten

- Reservebedarf notwendig aufgrund von:

⇒ Erholungs- und Bildungsurlaub,

⇒ Zeiten für Fortbildung und Schulung,

⇒ organisationsintern und -extern verursachte Unfälle,

⇒ ‚echte Krankheiten‘ (auch Berufskrankheiten),

⇒ Kuren,

⇒ Absentismus in Gestalt von ‚motivational bedingter‘ Abwesenheit vom Arbeitsplatz.

- Fehlzeitenquote 1991 im Vergleich:

BRD: 8,5% Japan: 1,8% USA: 3,4% Schweden: 12,8%

- Kennzahlen:

⇒ arbeitsbezogen:

Fehlzeit = (Anzahl der Fehlstunden/-tage)/(Sollarbeitsstunden/-tage)

⇒ personen- bzw. gruppenbezogen:

Fehlstand = (Anzahl der Abwesenden/gesamter Sollbestand)*100

⇒ ursachenbezogene Kennzahlen

- Die durch Fehlzeiten entstehenden Kosten sind einerseits nicht zu vermeiden (etwa wegen

gesetzlich zustehender Urlaubsansprüche), teilweise sind sie jedoch fest eingeplant und deshalb disponierbar.

- Die Entscheidung, zur Arbeit zu gehen, ist (in theoretischer Hinsicht) ein Vergleich der

Konsequenzen von An- und Abwesenheit.

- Unzufriedenheit mit der Arbeit resultiert daraus, daß sie den Individuen keine angemessenen Anreize zur Anwesenheit bietet.

- Absentismus und Fluktuation sind als alternative Formen des Rückzugsverhaltens zu be-

greifen. Es ist davon auszugehen, daß

a) die negativen Konsequenzen der zeitweiligen Abwesenheit vom Individuum meist als weniger groß empfunden werden als die des endgültigen Ausscheidens aus der Orga- nisation,

b) der Absentismus gegenüber der Fluktuation eine vergleichsweise spontane und ‚leichte Entscheidung darstellt, und

c) die Abwesenheit gelegentlich als Ersatz für das völlige Ausscheiden anzusehen ist, und zwar insbesondere dann, ‚wenn das Individuum keine alternativen Beschäfti- gungsmöglichkeitenwahrnimmt‘.

- Determinanten des Auftretens von Fehlzeiten:

⇒ außerorganisationale,

⇒ soziale und

⇒ biographische Tatbestände.

- Gründe für das Zustandekommen höherer Fehlzeiten von Frauen:

⇒ vergleichsweise niedriger Bildungsstand,

⇒ Doppelbelastung durch Beruf und Familie.

- Absentismusprophylaxe durch ‚Zufriedenheitsmanagement‘:

⇒ Schaffung von Voraussetzungen zur Bildung hoher Gruppenkohäsion z.B. durch kommunikative Anordnung der Arbeitsplätze,

⇒ Einsatz- und Versetzungspraktiken,

⇒ konstruktive Kritik,

⇒ Nutzung von Spielräumen bei der Gestaltung von Arbeitsinhalten, Führungsstil, Ent- lohnungspraktiken etc.

10.2.3 Berücksichtigung von Personalbewegungen und das Fluktuationsproblem

- regelmäßige Zu- und Abgänge:

⇒ Zugänge:

- Deckung von Neubedarf,

- Ersatzbedarfsdeckung,

- vertragliche Verpflichtungen,

- Übernahme von Ausbildungsverhältnissen.

⇒ Abgänge:

- Rentenalter und Unterbrechung der Berufstätigkeit,

- Invalidität und Tod,

- Stellenwechsel,

- Kündigung (auch durch Stillegung). Erfassung durch Personalstatistiken und PIS!

- Fluktuation im Wandel der Zeit:

⇒ zwischen 1870 und 1890 in Deutschland 70-80%,

⇒ größere Aufmerksamkeit im Zuge der Vollbeschäftigung (1960),

⇒ Amerika: Fließbandarbeit 275% Fluktuation pro Jahr (1973).

- Anreiz-Beitrags-Konzept:

⇒ Vorstellung einer Tauschbeziehung zwischen Individuum und Organisation,

⇒ Verhältnissen zwischen Anreizen und Beiträgen als Funktion

a) des wahrgenommenen Nutzens,
b) der wahrgenommenen Einfachheit.

⇒ Der wahrgenommene Wunsch des Ausscheidens hat mit dem Ausmaß der Arbeitsun- zufriedenheit zu tun. Eine Bereitschaft zum Stellenwechsel ist jedoch nicht nur aus- schließlich eine Folge der Unzufriedenheit mit der Arbeit und ihren Begleitumständen, sondern es spielen auch gewisse Persönlichkeitsmerkmale eine Rolle. Einen weiteren Faktor stellt die Größe der Unternehmung dar.

⇒ ‚Fluktuationsprophylaxe durch Zufriedenheitsmanagement‘

- Kosten und Kontrolle der Fluktuation:

⇒ Anwerbungskosten,

⇒ Austritts-, Auswahl- und Einstellungskosten, ⇒ Anlern- und Einarbeitungskosten,

⇒ Kosten der Minderleistung (des Ausscheidenden),

⇒ angespannte Arbeitsmarktlage könnte eine sofortige Neubesetzung der Stelle verhin- dern und somit zu einem Leistungsausfall führen,

⇒ psychologische Kosten der Fluktuation,

⇒ Einwirkung mit Hilfe von (wohldosierten) Bleibeanreizen,

⇒ Abgangsinterview zum Erfassen der Beweggründe für Hinweise auf Schwachstellen innerhalb der Organisation,

⇒ Fluktuationsstatistiken.

11 Anpassung der personellen Kapazität

11.1 Personalgewinnung

11.1.1 Gewinnung von Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt

- Arbeitsplatz als Schauplatz der Personalgewinnung

- Arbeitsmarktforschung

⇒ Segmentierung des Arbeitsmarktes

- funktional,

- zeitlich,

- räumlich.

- direkte (ohne) und indirekte Methoden (mit fremder Hilfe) der Personalgewinnung

- Personalberatung (durch die Monopolstellung der BfA eingeschränkt)

- aktive und passive Methoden der Personalgewinnung

- Sonderform bzw. Grenzfall der Personalgewinnung ist die PR (auch Personalmarketing)

- zwei Arten der Rekrutierung:

⇒ traditionell: die guten Merkmale des Arbeitsplatzes werden hervorgehoben, die schlechten weggelassen.

⇒ realistisch: er wird ‚ungeschminkt‘ über die Arbeitsplatzangebote informiert.

11.1.2 Organisationsinterne Besetzung freier Stellen

- interner Arbeitsmarkt aufgrund von ständigen Personalwechseln (Objekt der Personalfor- schung)

- im Regelfall sollte die Analyse des internen Arbeitsmarktes am Anfang stehen

- Vorteile der internen Stellenbesetzung:

⇒ es werden Kosten für die Anwerbung etc. gespart,

⇒ Mitarbeiter sind i.d.R. mit den organisationalen Besonderheiten und Problemen bereits vertraut, was zu einer Verringerung der Einarbeitungszeit führt.

⇒ Nachteilig können sich Konkurrenzkonflikte bzw. Spannungen auswirken, wenn sich mehrere Mitarbeiter um die freie Stelle bemühen.

- Entstehung des Konzeptes 60-70er Jahre

- Personalmarketing i.e.S.:

⇒ wenn ein systematisches Konzept und Aktionsprogramm zur Personalbeschaffung vorliegt,

⇒ Schaffung von Nachfrage nach Arbeitsplätzen (auch ‚Arbeitsplatz-Marketing‘).

- Personalmarketing i.w.S.:

⇒ gelegentlich ist bereits von einem ‚Personal-Marketing-Mix‘ die Rede,

⇒ marktbezogene Denk- und Handlungskonzeption einer zukunftsorientierten Unter- nehmens- und Personalpolitik, die auf die Bedürfnisse und Interessen sowohl vorhan- dener als auch neuer Mitarbeiter ausgerichtet ist,

⇒ ‚Marketing nach innen‘ (der Mitarbeiter als Kunde).

11.2 Personelles Disponieren bei unverändertem Personalbestand

11.2.1 Dispositionsspielräume bei zunehmender Beschäftigung

- Beschäftigung: tatsächliche Nutzung der betrieblichen Kapazität

- Anordnung von Mehrarbeit:

⇒ Überstunden und Sonderschichten:

- §6 AZO Mehrarbeit bis zu 2 h/Tag, jedoch insgesamt nicht mehr als 10 h/Tag

- §7 AZO regelmäßige Arbeitszeit bis zu 10 h/Tag

- § 15 AZO 25% Aufschlag, sofern nichts anderes vereinbart

- § 87 BetrVG Betriebsrat hat mitzubestimmen im Hinblick auf eine generelle Re- gelung der Mehrarbeit

- Maßnahmen der Aufgabenumverteilung:

⇒ § 95 BetrVG Definition, Zustimmungsrecht

⇒ § 98 BetrVG betriebliche Bildungsmaßnahmen unterliegen der Mitbestimmung

- Umwandlung von Arbeitsverträgen und Personalleasing

⇒ Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsplätze,

⇒ Umwandlung von befristeten in unbefristete Arbeitsverträge,

⇒ Personalleasing, Arbeitnehmerüberlassung bzw. Leih- oder auch Zeitarbeit

(geregelt durch das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz AÜG)

11.2.2 Dispositionsspielräume bei rückläufiger Beschäftigung

- Regelung von Kurzarbeit

⇒ vorübergehende Herabsetzung der betrieblichen Arbeitszeit

⇒ rechtliche Voraussetzungen

- AFG, KSchG, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, ggf. auch Einzelarbeitsver- träge.

⇒ Arbeitsamt zahlt Kurzarbeitergeld bei folgenden Voraussetzungen (§§63-64 AFG):

- wirtschaftlicheUrsachen,

- unvermeidbar,

- innerhalb von mindestens 4 Wochen muß für mindestens ein Drittel der im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer mehr als 10 Prozent der Arbeitszeit ausfallen.

⇒ §18 KSchG Personalabbau

⇒ §87 BetrVG zwingendes Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates bei Einführung von Kurzarbeit

- Überstundenabbau, Verzicht auf Personalleasing, Umwandlung von Arbeitsverträgen und

Versetzungen

⇒ Überstundenabbau unterliegt keinem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates,

⇒ Verzicht auf Personalleasing setzt äquivalent qualifizierte Arbeitnehmer im Betrieb voraus,

⇒ Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeit-Arbeitsverträge,

⇒ innerorganisationale Versetzungen in Verbindung mit Bildungsmaßnahmen.

11.3 Personalreduzierung

11.3.1 Personalreduzierung unter Vermeidung von Entlassungen

- Eine sofortige Kündigung von Mitarbeitern bereitet einerseits Probleme bezüglich des

KSchG, andererseits kann sie sich auch imageschädigend auswirken und überaus kurz- sichtig sein.

- Ausnutzung der natürlichen Personalabgangs verbunden mit einem Einstellungsstopp

- vorzeitiger Ruhestand

- Abschluß von Aufhebungsverträgen beiderseitiger Wille der Vertragspartner!

11.3.2 Massenentlassung von Arbeitnehmern

- Massenentlassungen sind ‚anzeigepflichtige Entlassungen‘

- Arbeitsverwaltung ist laut KSchG dazu berechtigt, den Zeitpunkt zu bestimmen, zu dem

die Entlassungen frühestens wirksam werden, §17-22 KSchG.

- §17 KSchG Anzeigepflicht, Stellungnahme des Betriebsrates

- §18 KSchG Sperrfrist von einem Monat, Freifrist von einem Monat

- Die Absicht der §§17ff. besteht primär darin, ‚die Funktionstüchtigkeit des staatlich reglementierten Arbeitsmarktes statt den individuellen Arbeitsplatz zu schützen.

- Der Arbeitgeber kann für die Dauer der Sperrfrist Kurzarbeit anordnen.

⇒ §92 BetrVG zwingende Unterrichtung des Betriebsrates durch den Arbeitgeber und Beratung,

⇒ §106 BetrVG Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses,

⇒ §111 BetrVG Verhandlungen von Arbeitgeber und Betriebsrat mit dem Zweck, die wirtschaftlichen Nachteile der Arbeitnehmer auszugleichen (Sozial-

plan),

⇒ §112 BetrVG Regelung bei Nichteinigung,

- Die Abfindung für die einzelnen betroffenen Arbeitnehmer berechnet sich im Allgemei- nen aus einer Formel.

12 Selektionsentscheidungen

12.1 OrganisationalePersonalauswahl

12.1.1 Eignung und Eignungsdiagnostik

- Leistungsvoraussetzungen:

⇒ Fähigkeitskomponente,

⇒ psychische Komponente.

- Mit Hilfe von sogenannten eignungsdiagnostischen Verfahren wird herauszufinden ver- sucht, ob von der als notwendig betrachteten Übereinstimmung tatsächlich ausgegangen werden kann.

- Methoden:

⇒ medizinisch-physiologisch,

⇒ psychologisch.

- methodische Anforderungen an Auswahlverfahren:

⇒ Reliabilität,

⇒ Validität,

⇒ Objektivität,

⇒ Ökonomie,

⇒ Nützlichkeit.

12.1.2 Personalauswahl mittels traditioneller eignungsdiagnostischer Verfahren/Methoden

- Intelligenztest, Intelligenz-Struktur-Test

- Leistungstest,

- Persönlichkeitstest Persönlichkeitsfragebogen Persönlichkeitsprofil

- Rorschach-Test Psychogramm

- idealtypische Kette:

⇒ Erstellung des Anforderungsprofils,

⇒ Einsatz von Instrumenten der Personalwerbung,

⇒ Sichtung der eingegangenen Bewerbungsunterlagen,

⇒ Vorauswahl unter den Bewerbern,

⇒ Interview,

⇒ Einstellungsentscheidung.

- Interviewarten:

⇒ frei geführtes Gespräch,

⇒ systematisches bzw. strukturiertes Interview,

⇒ standardisiertes Interview (Fragebogen).

- Beim Interview hat der Arbeitgeber nur ein eingeschränktes Fragerecht. Es sind nur solche Fragen erlaubt, die in einem direkten Zusammenhang mit dem zu besetzenden Arbeitsplatz stehen und die keine Grundrechte des Bewerbers verletzen.

- Graphologie:

es wird versucht, von den Merkmalen des Schriftbildes auf Persönlichkeitseigenschaften zu schließen.

⇒ lediglich Nutzen als ergänzendes Hilfsmittel bei (besonders wichtigen) Auswahlent- scheidungen,

⇒ Einwilligungspflicht des Bewerbers.

12.1.3 Personalauswahl mittels neuerer eignungsdiagnostischer Verfahren

- biographischer Fragebogen:

⇒ Erhebung von Lebenslaufdaten durch Selbstbeschreibung,

⇒ Ausgangspunkt:

eine Biographie wird nicht ausschließlich durch zufällige äußere Einflüsse, sondern auch durch selbstbestimmte Entscheidungen geprägt.

⇒ Folgende Einflüsse lassen sich - da es nicht zum direkten Kontakt kommt - vermeiden oder zumindest verringern:

- Wirkung von Vorinformationen auf den Interviewer,

- Wirkung des ersten Eindrucks auf den Interviewer,

- keine Rolle der Interviewreihenfolge,

- Beeinflussung durch implizite Persönlichkeitstheorien und eigene Betroffenheit des Interviewers,

- Entstehung von Antipathie- bzw. Sympathie-Beziehungen.

⇒ als Mittel der Vorauswahl und zusätzliches Instrument der Eignungsprüfung,

⇒ Fragebereiche:

- Schule (Leistung, Präferenzen),

- Berufswahl und Motive,

- Freizeitverhalten und Interessen,

- Familie,

- soziale Aktivitäten,

- Selbstbild und Attributionsstil.

- Assessment-Center

⇒ to assess: bewerten, beurteilen, einschätzen

⇒ kommt insbesondere zur Anwendung bei der Auswahl von externen Bewerbern für Trainee-Programme und von internen Nachwuchskräften für Führungslaufbahnen,

⇒ weiterhin als Instrument

- der Personalbeurteilung,

- der Personalentwicklung,

- der Kontrolle von Trainings-, Weiterbildungs- oder Schulungserfolgen.

-⇒ sind auf ein- bis mehrtägige Dauer ausgelegt,

⇒ Beurteiler-Team: Linienmanager, Vertreter der Personalabteilung, ggf. externe Berater

⇒ Einzelübungen:

- Postkorb-Übungen,

- Rollenspiele,

- Vorträge,

- schriftlicheAusarbeitungen.

⇒ fester Bestandteil praktisch aller Assessment-Center sind Gruppendiskussionen (mit oder ohne Leiter, mit oder ohne Rollenverteilung)

⇒ es können auch eignungsdiagnostische Verfahren eingebaut werden

⇒ ein AC erfordert einen exakten Zeitplan

⇒ Nachbereitung, Gutachten, Feedback-Gespräch

12.2 IndividuelleEintrittsentscheidungen

12.2.1 Die Berufswahl als Selektionsmechanismus

- Kindheit Berufssituation des Vaters

- Mit zunehmendem Alter bilden sich spezifische Interessen heraus

- Der Berufswahl kommt entscheidende Bedeutung für die Erwartung, eingestellt zu wer- den, zu.

- Erwartungs-Wert-Theorie:

Stärke der Eintrittsentscheidung = Einstellungserwartung x Attraktivität der Organisation

- Das individuelle Bewerbungsverhalten wird zusätzlich von Persönlichkeitsmerkmalen

beeinflußt.

- Der gewünschte Beruf besitzt von allen dem Individuum bekannten Alternativen die höch- ste Attraktivität, der gewählte Beruf kann sich wiederum von dem später erreichten Beruf unterscheiden, wenn äußere Einflüsse vorliegen, die es dem Individuum verwehren, dem erlernten bzw. gewählten Beruf nachzugehen.

- Das soziale Milieu bestimmt nicht unwesentlich die berufliche Laufbahn!

12.2.2 Unterschiede im Eintrittsverhalten von Berufsanfängern und Stellenwechslern

- Eintrittsentscheidungen von Stellenwechslern sind aus der Perspektive des bisherigen Ar- beitgebers Entscheidungen zum Austritt und treten als Fluktuationsphänomen in Erschei- nung.

- Die A-R-Erwartungen von Berufsanfängern sind zwangsläufig weniger realistisch als die

von Stellenwechslern. Auch bezüglich der R-G-Erwartungen unterscheiden sich beide, da das Wissen der Berufsanfänger über potentielle Gratifikationen nicht sehr groß ist.

- Berufsanfänger werden sich tendenziell jener Organisation zuwenden, die ihm die höchste

finanzielle Belohnung verspricht.

Stellenwechsler beziehen - bedingt durch die größere Erfahrung - auch andere Faktoren bzw. Gratifikationen mit ein, u.a. auch die durch den Stellenwechsel entstehenden Kosten (Abbruch sozialer Kontakte, Umzug etc.).

- Der Arbeitslose kann eine Alternative, die dem Stellenwechsler offensteht, nicht nutzen: er kann die bisherige Stellung nicht beibehalten.

- Durch sukzessive Verringerung des Anspruchsniveaus - aufgrund fehlender positiver Er-

wartungen - kann es dazu kommen, daß das Individuum eine Stelle antritt, die es zuvor als vollkommen inakzeptabel bewertet hat.

12.2.3 Informationsverhalten im Eintrittsprozeß

- Hauptquellen der Information über eine Organisation sind

⇒ vorherrschende volkstümliche Ansichten,

⇒ das suggestive Bild,

⇒ der direkte Kontakt mit dem Personal oder Erzeugnissen der Unternehmung,

⇒ das Durchlaufen des formalen Einstellungsprozesses.

13 Einstellung und Eingliederung von Arbeitnehmern

13.1 Begründung des Arbeitsverhältnisses

13.1.1 Arten des Arbeitsvertrages

- Normalfall: unbefristeter Vertrag bzw. Dauerarbeitsvertrag

- Ein befristeter Arbeitsvertrag bedarf der Kündigung.

- Weitere Vertragsarten:

⇒ Probearbeitsvertrag,

⇒ Aushilfsarbeitsvertrag,

⇒ Vollzeit- und Teilzeitarbeitsvertrag,

⇒ Arbeitsverträge mit ausländischen Arbeitnehmern,

⇒ Praktikantenvertrag.

13.1.2 Vertragsinhalte

- Arbeitsbereich bzw. Aufgabengebiet:

⇒ Stellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibung

aber: innewohnender Effekt einer starken Verhaltensformalisierung!

- Vergütungsregelung:

⇒ kollektivrechtliche Tatbestände,

⇒ maßgebliche Regelungsinstrumente sind Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen, ⇒ freiwillige übertarifliche Zulagen sollten ausgewiesen werden, ebenso freiwillige Sonderzahlungen, da sonst Rechtsansprüche für die Zukunft daraus erwachsen können (‚betriebliche Übung‘).

- Urlaubsregelungen:

⇒ Mindesturlaub nach §3 Bundesurlaubsgesetz (18 Tage),

⇒ auch die grobe Lage des Urlaubs sollte festgehalten werden.

- Besonderheiten der Inhalte von Arbeitsverträgen leitender und nicht-leitender außertariflicher Angestellter:

⇒ höherer Regelungsbedarf, weil keine oder vergleichsweise wenige kollektivrechtliche Tatbestände eine Rolle spielen. Ebenfalls müssen zahlreiche Besonderheiten berücksichtigt werden, die sich aus der herausgehobenen Stellung dieses Personenkreises er- geben.

⇒ Vergütung ist Verhandlungssache,

⇒ nicht-monetäre Zusatzleistungen,

⇒ Hilfe bei der Wohnungsbeschaffung,

⇒ Klausel für ‚unbedingtes Stillschweigen‘ (non-disclosure) sowie Wettbewerbsverbot.

13.1.3 Mitbestimmung des Betriebsrates bei der Einstellung

- Einstellungen unterliegen als sogenannte personelle Einzelmaßnahmen der Mitbestim- mung des Betriebsrates, jedoch erst ab einer bestimmten Betriebsgröße (§99 BetrVG)

- Jede Einstellung bedarf der Zustimmung des Betriebsrates. Die Zustimmung kann ver- weigert werden, wenn:

⇒ gegen Gesetze verstoßen würde,

⇒ gegen eine Auswahlrichtlinie nach §95 BetrVG verstoßen würde,

⇒ beschäftigte Arbeitnehmer kündigen oder Nachteile erleiden würden,

⇒ eine nach §93 BetrVG erforderliche Ausschreibung im Betrieb ausgeblieben ist,

⇒ der einzustellende Arbeitnehmer den Betriebsfrieden stören oder Grundsätze des §75

BetrVG nicht einhalten würde.

- Die Zustimmungsverweigerung muß binnen einer Woche nach Unterrichtung durch den

Arbeitgeber schriftlich erfolgen; andernfalls gilt die Zustimmung als erteilt (§99 BetrVG).

13.2 Eingliederung neuer Mitarbeiter

13.2.1 Stellenwert desEingliederungsprozesses

- Von einem organisationalen Versagen kann dann gesprochen werden, wenn beide Parteien eine an sich ‚richtige‘ Entscheidung getroffen haben, es aber dennoch zu einer Kündigung des neuen Mitarbeiters kommt, weil die Eingliederung aus seiner Sicht unbefriedigend verläuft.

- Die Bedeutung des Eingliederungsprozesses ist in jüngerer Zeit erkennbar gewachsen.

Gründe:

⇒ komplexer psychologischer Vertrag,

⇒ technikimmanente Gründe,

⇒ veränderte Arbeitsmarktsituation.

13.2.2 Eingliederung als Sozialisationsprozeß

- Gegenstand des Lernprozesses ist die Aneignung organisationsspezifischer Werte und Normen. Vom Neuling wird eine Anpassung verlangt. Dabei handelt es sich stets um ei- nen wechselseitigen Prozeß, wobei vom Neuling allerdings üblicherweise mehr Anpas- sungsleistung verlangt wird.

- Phasen des Eingliederungsprozesses:

⇒ Vorstadium (antizipatorische Sozialisation),

⇒ Eintrittsgeschehen (Begegnung),

⇒ Bewältigung von Eingliederungsproblemen.

- Im Grunde genommen erstreckt sich der Sozialisationsprozeß über die gesamte Dauer der Organisationsmitgliedschaft.

- Begleiterscheinungen des Eingliederungsprozesses:

⇒ Unsicherheit (aus einem unvermeidbaren Informationsdefizit),

⇒ Angstgefühle,

⇒ Streßerlebnisse (Überbeanspruchung, Überforderung).

13.2.3 Gestaltung von Eingliederungsprogrammen

- systematische Bündelung der verschiedenen Maßnahmen zur Einführung neuer Mitarbei- ter,

⇒ Hauptziel:

möglichst reibungslose fachliche und persönliche Eingliederung neuer Mitarbeiter!

⇒ weitere Ziele:

- Schaffung hoher Identifikation mit der Organisation,

- Ausschöpfung des Erfahrungsschatzes und des Innovationspotentials sowie

- Schaffung von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität des neuen Mitarbei- ters.

- Gestaltung der antizipatorischen Sozialisation:

⇒ Mitarbeiter, die während des Einstellungsvorgangs realistische Informationen über ihre künftige Tätigkeit erhalten haben, neigen weniger zum Stellenwechsel.

⇒ Bei ‚geschönten‘ R-G-Erwartungen sind Enttäuschungen vorprogrammiert. Deshalb ist in dieser Phase die aufgeklärte Selbstselektion notwendig. Das vermindert die Ge- fahr, daß sich unzureichende R-G-Erwartungen herausbilden.

- Gestaltungsprobleme in der Begegnungsphase:

⇒ Vorbereitung kann schon in der antizipatorischen Sozialisation stattfinden:

- Bekanntmachung mit dem neuen Arbeitsplatz, Vorgesetzten und Kollegen,

- Einweisungsgespräch mit dem Vorgesetzten,

- ‚Handbuch für neue Mitarbeiter‘.

- Inhalte von Einführungsseminaren für neue Mitarbeiter:

⇒ Ziele des Unternehmens und seine Geschichte,

⇒ Fertigungs- und Dienstleistungsprogramm,

⇒ Branche und gegenwärtige Probleme,

⇒ charakteristischeUnternehmenskennzahlen,

⇒ organisatorische Gliederung,

⇒ wichtige Spielregeln der Zusammenarbeit,

⇒ Arbeitssicherheit,

⇒ Aufgaben und Zuständigkeiten der Personalabteilung,

⇒ Aufgaben und Funktion des Betriebsrats,

⇒ Betriebsbesichtigung.

- Gestaltung der fachlichen und sozialen Integration:

⇒ Patensystem:

Dem neuen Mitarbeiter wird für einen Zeitraum von etwa 6 Monaten ein erfahrener Kollege zur Erleichterung seiner fachlichen und sozialen Integration zur Seite gestellt. Dies bedeutet auch, daß er nicht nur über die geschriebenen, sondern auch über die ungeschriebenen Gesetze der Organisation und ihre informalen Eigenheiten informie- ren soll. Es ist eine klare Trennung zwischen Vorgesetzten- und Patenaufgaben anzu- streben.

⇒ Mentor-Konzept: kommt aus den USA und hat informale Wurzeln,

⇒ Personalabteilung als Anlaufstelle bei Problemen,

⇒ Die fachliche und soziale, aber auch die ‚kulturelle‘ Integration wird durch Seminar- veranstaltungen erleichtert, die in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen wäh- rend des ersten Jahres der Organisationszugehörigkeit anzusetzen sind.

- wirksame Unterstützung der Eingliederung durch den Vorgesetzten:

⇒ Der Vorgesetzte stellt für den Neuling die entscheidende Rückkopplungsinstanz dar (Feedback-Funktion).

⇒ Gefordert ist der Vorgesetzte in allen drei Phasen des Eingliederungsprozesses.

⇒ Seminare für Vorgesetzte gewinnen an Bedeutung, die dich mit den verschiedenen Fa- cetten der Eingliederungsproblematik beschäftigen.

⇒ Erholungsprozesse weisen einen hyperbolischen Verlauf auf.

14 Arbeitszeitgestaltung

14.1 Dimensionen und Zeitbezüge

14.1.1 Dauer und Lage der Arbeitszeit

- zwei Dimensionen:

⇒ chronometrisch (Dauer),

⇒ chronologisch (Lage).

- Bei starren Arbeitszeiten ist die Dauer und die Lage sowohl für Wirtschafts- und Ver waltungsorganisationen als auch für die Mitarbeiter fest fixiert.

- Jede Abweichung von der allgemein üblichen Dauer einer Vollzeitbeschäftigung stellt eine chronometrische Arbeitszeitvariation dar.

- Um eine rein chronologische Arbeitszeitvariation handelt es sich, wenn die Lage einer bestimmten Arbeitszeitmenge variiert werden kann.

- Das ganze Spektrum alternativer Arbeitszeitenregelungen erschließt sich allerdings erst durch Kombination von chronometrischer und chronologischer Variation.

14.1.2 Bezugszeiträume für die Gestaltung

- Regelung der täglichen Arbeitszeit

⇒ 1918/1919 Einführung des Achtstundentages,

⇒ vorübergehend ist Mehr- und Minderarbeit möglich,

⇒ Beginn/Ende der täglichen Arbeitszeit und welche Komponenten zur täglichen Ar- beitszeit gehören, ist nicht gesetzlich geregelt und meist Gegenstand kollektivvertrag- licher Vereinbarungen.

⇒ Ruhepausen dienen der Erholung und sind prinzipiell vorhersehbare Unterbrechungen der Arbeitszeit von bestimmter Dauer (i.d.R. mindestens 15 min.). Bei einer täglichen Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden steht dem einzelnen Arbeitnehmer laut §12 AZO eine Pause von 30 min. oder zwei Pausen à 15 min. zu. Frauen haben differen- zierte und auch etwas weitergehende Anrechte, z.B. 20 min. Pause bei einer täglichen Arbeitszeit von 4 ½ bis 6 h.

⇒ Die Festlegung der Lage der Ruhepausen erfolgt durch den Arbeitgeber (gemäß §87 Abs. 1 BetrVG besteht jedoch ein zwingendes Mitbestimmungsrecht des Betriebsra- tes).

⇒ Ruhezeit: Zeit zwischen Arbeitsende und Wiederbeginn. Mit einigen Ausnahmen ist eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens 11 h zu gewähren (§12 AZO).

- Regelung der wöchentlichen und der monatlichen Arbeitszeit:

⇒ Die wöchentliche Arbeitszeit steht im Mittelpunkt der Vereinbarungen zwischen den Tarifparteien.

⇒ Nach dem 2. Weltkrieg: 48 h pro Woche, Samstag als Werktag

nach 1955: schrittweise Absenkung auf 40 h pro Woche

1984: Manteltarifverträge < 40 h pro Woche

1988: Metalltarifvertrag 37 ½ h pro Woche

1989: Metalltarifvertrag 37 h pro Woche

⇒ Mittlerweile kann von einer endgültige Abkehr von der 40h-Woche gesprochen wer- den. Ziel: 35 h pro Woche.

⇒ Bei starren Zeitmustern spielt die Regelung der monatlichen Arbeitszeit eine unterge- ordnete Rolle.

- Jahres- und Lebensarbeitszeit:

⇒ Die jährliche Arbeitszeit eignet sich für internationale Arbeitszeitvergleiche (Urlaub, Feiertage, Fehlzeiten).

Jahressollarbeitszeit effektive Jahresarbeitszeit ⇒ Urlaubszeit:

Anfang 50er: 2 Wochen

um 1960: 3 Wochen

Ende der 70er: > 5 Wochen

seit 80er: 6 Wochen

⇒ Lebensarbeitszeit: Zeitraum vom Eintritt bis zur Beendigung des Berufslebens

14.2 Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit

14.2.1 Hintergründe für die Abkehr von starren Zeitmustern

- Entwicklungen, die zu einer beweglicheren Zeitgestaltung zwingen:

⇒ laufende Verkürzung der Arbeitszeit,

⇒ technologische Entwicklungen,

⇒ veränderte Arbeitszeitwünsche und Freizeitbedürfnisse der Arbeitnehmer,

⇒ Wertewandel und allgemeine Tendenz zur Zeit-Kultur.

- Nachteile der Arbeitszeitverkürzung:

⇒ Die Nutzungszeit der Betriebsmittel i.w.S. verkürzte sich ebenso wie die individuelle Arbeitszeit.

⇒ Ziel der Arbeitgeberseite war es, von der Deckungsgleichheit zwischen Be- triebs(nutzungs)zeit und persönlicher Arbeitszeit loszukommen.

- Hauptzielrichtung der Arbeitszeitflexibilisierung ist die Ausweitung der Betriebszeit durch die Entkopplung von der Arbeitszeit.

- Bei Deckungsgleichheit von Betriebs- und reduzierter Arbeitszeit kommt es insbesondere dazu, daß sich die Ansprechzeiten der Mitarbeiter tendenziell verkürzen.

14.2.2 Differenzierte individuelle Arbeitszeiten und Entkopplung von der Betriebszeit

- Grundmuster der ‚neuen Tarifvertragspolitik‘:

⇒ Vorreiter: Metallindustrie,

⇒ Bandbreite der individuellen regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit liegt seit 1989 zwischen 36 ½ und 39 h. Lediglich der Durchschnitt aller individuellen Arbeitszeiten

muß der tariflichen Arbeitszeit - seit 1989 also 27 h - entsprechen.

⇒ Detailregelungen können in Betriebsvereinbarungen festgehalten werden ( Betriebs- rat!).

⇒ Abweichungen vom Durchschnittswert müssen seit 1988 innerhalb von 6 Monaten ausgeglichen werden (Ausgleichszeitraum).

- Umsetzungmöglichkeiten der ‚neuen Tarifvertragspolitik‘:

⇒ Einheitsmodelle:

- tägliche Arbeitszeit von 8 h auf 7 h 24 min.

- wöchentliche Arbeitszeit Mo. - Do. 8 h, Fr. 5 h

- jährliche Arbeitszeit: Sammlung von Zeitguthaben für Bildung/Urlaub

⇒ Differenzierungsmodelle:

- Bandbreite der individuellen regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit wird syste- matisch genutzt

⇒ Differenzierungsmöglichkeiten:

- Qualifikation,

- arbeitsorganisatorische Engpässe,

- Lohnkosten,

- Kapitalbindung der Arbeitsplätze,

- Alter,

- besondere Belastungen,

- Wünsche der Mitarbeiter.

- Versetzte und gestaffelte Arbeitszeiten zielen auf eine bewegliche Gestaltung der Arbeits zeitlage ab und ermöglichen gleichzeitig eine Entkopplung von der Betriebszeit. Erstere betreffen definitionsgemäß die Arbeitszeit von Gruppen, letztere von einzelnen Arbeit- nehmern.

- Verbund-, Gruppen- bzw. verkettete Arbeitsplätze setzen die gleichzeitige Anwesenheit

ganzer Mitarbeitergruppen voraus.

⇒ versetzte Arbeitszeiten durch Angebot verschiedener Alternativen und Wahl einer An- fangs- und Endzeit durch Abstimmung in der Gruppe.

- Gestaffelte Arbeitszeiten erlauben es den einzelnen Mitarbeitern, in Absprache mit den

anderen Mitarbeitern einer Abteilung den Zeitpunkt des täglichen Arbeitsbeginns und - endes zu bestimmen, sind jedoch im Unterschied zur Gleitzeit mit einer längerfristigen Festlegung verbunden.

- Bei Schichtarbeit sind Arbeits- und Betriebszeit naturgemäß entkoppelt.

- veränderte Formen der Entkopplung:

⇒ Teilzeitarbeit Vierschichtbetrieb,

⇒ Einbeziehung des Sonntags oder u.U. des ganzen Wochenendes.

14.2.3 Grundmuster und Gestaltungsmöglichkeiten der gleitenden Arbeitszeit

- Das Spektrum realisierbarer Gleitzeitregelungen erweitert sich beträchtlich, wenn die Überlegungen nicht auf den Arbeitstag beschränkt, sondern auf die Woche, den Monat, das Jahr und ggf. auf das gesamte Arbeitsleben bezogen werden.

- Eingeführt wurde die Gleitzeit hierzulande erstmals 1967 bei der Firm Messerschmidt-

Bölkow-Blohm. 1987 arbeiteten etwa 14 % aller Beschäftigten unter Gleitzeitbedingun- gen.

- Grundstruktur von Gleitzeitregelungen:

⇒ Kernzeit Anwesenheitspflicht!

⇒ Vor und nach der Kernzeit liegen Gleitspannen. Durch ihre Länge werden die Zeit- punkte des frühestmöglichen Arbeitsbeginns und des spätestmöglichen Arbeitsendes

definiert. Der Zeitraum zwischen frühestmöglichen Arbeitsbeginn und spätestmögli- chen Arbeitsende wird als Bandbreite des Gleitzeitsystems bezeichnet. Außerdem kann eine zusätzliche Gleitphase für Mittagspausen angeboten werden.

⇒ Kombination mit Schichtbetrieb möglich

- einfache und qualifizierte Gleitzeitregelungen:

⇒ Um eine einfache Gleitzeitregelung soll es sich definitionsgemäß dann handeln, wenn die individuelle Soll-Arbeitszeit täglich abgeleistet werden muß (chronologische Ar- beitszeitvariation).

⇒ Dagegen ermöglichen qualifizierte Gleitzeitregelungen neben chronologischen auch chronometrische Variationen, letzteres dadurch, daß die Arbeitszeit-Dauer an den ein- zelnen Arbeitstagen variieren kann. Gegenüber der Soll-Arbeitszeit ergeben sich Zeit- guthaben oder Zeitschulden, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums ausgeglichen werden müssen.

Sowohl die Einführung als auch die Gestaltung der Gleitzeit ist nach §87 BetrVG mit- bestimmungspflichtig!

- Mitarbeiterorientierte Zeitgestaltung als Anreiz

⇒ individuelle Zeitgestaltung als Anreiz zur Mitarbeitermotivation,

⇒ motivational bedingtem Absentismus kann durch Arbeitszeit-Muster begegnet werden,

die als nicht restriktiv gelten,

⇒ Bleibeanreize,

⇒ als nicht (oder wenig) restriktiv empfundene Arbeitszeiten können gezielt in den Dienst der intrinsischen Motivation gestellt werden.

- Einführung eines ‚Gleitzeitsparbuchs‘:

⇒ Gleitzeitguthaben größer als 16 h im Monat werden am Monatsende auf ein persönli- ches Gleitzeitsparbuch übertragen; Guthaben größer als 18 h im Monat einmalig mit zusätzlich 25 % Zeitaufschlag gutgeschrieben.

⇒ Der Abruf ist z.B. möglich für Erholungstage, Langzeitferien, Förderung von Familie und Kinderbetreuung, persönliche Bildungsmaßnahmen und vorzeitigen Ruhestand.

⇒ Spätestens 6 Wochen vor Antritt ist die Gleitzeitfreizeit beim Vorgesetzten anzumel- den.

⇒ Mitarbeiter, die die Gleitzeitfreizeit wahrnehmen, erhalten eine Arbeitsplatzgarantie.

⇒ Für die Abwesenheitszeit erfolgt die Barzahlung zum jeweils gültigen Brutto-Monats- gehalt.

⇒ Bei Erkrankung während der Gleitzeitfreizeit werden die nachgewiesenen Tage der Arbeitsunfähigkeit nicht auf das ‚Sparguthaben angerechnet.

⇒ Die Verwaltung des Gleitzeitsparbuchs erfolgt mittels eines speziellen EDV-Systems.

- Änderungsbedarf von Gleitzeitregelungen als Folge der tarifvertraglichen Arbeitszeitver- kürzung:

⇒ tarifvertragliche Arbeitszeitverkürzungen könnten ein Anlaß sein, das Gleitzeitmodell zu variieren.

Einführung versetzter Kernzeiten ?!

14.3 Besonderheiten und Gestaltungsmöglichkeiten von Teilzeitarbeit

14.3.1 Allgemeine Merkmale und Entwicklungstendenzen

- Gemäß Beschäftigungsförderungsgesetz von 1985 sind Arbeitnehmer teilzeitbeschäftigt, wenn ihre regelmäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist als regelmäßige Wochenarbeitszeit vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer des Betriebes.

- Teilzeitarbeit kann in Form von starrer oder beweglicher AZ geleistet werden.

- ausgewählte arbeits- und sozialversicherungsrechtliche Aspekte:

⇒ Rechtlich finden durchweg die für Vollzeitarbeit geltenden allgemeinen Vorschriften Anwendung (BGB, Bundesurlaubsgesetz, KSchG...).

⇒ Vergütung nach den gleichen Voraussetzungen wie bei Vollzeitarbeit.

⇒ Keine Verpflichtung zur Mehrarbeit, welche jedoch freiwillig geleistet werden kann.

⇒ Anspruch auf Lohnfortzahlung bei Krankheit, wenn > 10 h pro Woche oder > 45 h im

Monat.

⇒ Renten und Krankenversicherung, Arbeitslosenversicherung?

- Verbreitung und Entwicklungstendenzen:

⇒ sozialversicherungspflichtige Teilzeitarbeit: 1976: 7%, 1982: 8 ½ %, 1988: >10%

⇒ Einem Drittel aller erwerbstätigen Frauen stehen ungefähr 2 ½ % aller erwerbstätigen Männer gegenüber, die einer Teilzeitbeschäftigung nachgehen. Dies macht Teilzeitarbeit zu einer typ. Frauenarbeit.

⇒ Die Nachfrage nach Teilzeitarbeit übersteigt das Angebot.

- Gründe für ein möglicherweise steigendes Angebot an Teilzeitarbeit:

⇒ demographische Entwicklung,

⇒ Wertewandel,

⇒ Verkürzung der Arbeitszeit Flexibilisierung!

⇒ neue Techniken, z.B. Teleheimarbeit.

- Gesellschaftliche Bewertung der Teilzeitarbeit:

⇒ Teilzeitarbeit wurde - und wird es vielfach auch heute noch - als Arbeitsverhältnis zweiter Klasse betrachtet.

Negativimage, Diskriminierung „Frauenarbeit“

⇒ Hinzu kommt, daß für Teilzeitarbeit eine vergleichsweise geringe Stellenqualifikation charakteristisch ist.

⇒ ‚Eine Halbtagskraft als Aschenputtel der Nation‘?

14.3.2 Spielräume für die Gestaltung der Teilzeitarbeit

- Teilzeitarbeit als Halbtagsarbeit

⇒ die am meisten verbreitete Form von Teilzeitarbeit (Vormittags- oder Nachmittagsbe- schäftigung),

⇒ es können Arbeitsplätze mit geringem Arbeitsanfall besetzt werden,

⇒ es läßt sich u.U. Mehrarbeit verhindern,

⇒ es kann einer Kündigung durch Umwandlung in eine Halbtagsarbeit entgegengewirkt werden.

- ungleichmäßige Verteilung halbierter Arbeitszeit

⇒ auf den Arbeitstag, die -woche, das -jahr

- Variation des Umfangs der Teilzeitarbeit:

⇒ Für Wirtschafts- und Verwaltungsorganisationen ergeben sich dabei zusätzliche Ent- kopplungsmöglichkeiten von Arbeits- und Betriebszeit.

⇒ Schichtsysteme: Wahlschicht, Anschlußkurzschicht, Freischicht, Blockschicht

- Bewegliche Teilzeitarbeit auf der Basis von Monats- und Jahresarbeitszeitverträgen:

⇒ Die besondere Attraktivität solcher Vereinbarungen seitens des Unternehmers ergibt sich aus der Möglichkeit zur flexiblen Anpassung an jahreszeitlich bedingte oder kurz- fristig auftretende Schwankungen in der Kapazitätsauslastung.

⇒ Mitarbeiterseitig ergibt sich ein erweiterter Spielraum für zeitliche Dispositionen verschiedene Monatseinkommen!

- Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (Kapovaz):

⇒ ist für die Arbeitnehmer wenig attraktiv,

⇒ vertragliche Regelungen, die den zeitlichen Umfang der Arbeitsleistung ganz in das Belieben des Arbeitgebers legen, sind unzulässig. Eine gewisse Mindestarbeitszeit muß garantiert sein.

⇒ Durch die Regelungen des BeschFG (§4) hat Kapovaz für die eine Seite an Schrecken, für die andere Seite an Attraktivität verloren.

- Gleitender Ausstieg aus dem Erwerbsleben

14.3.3 Partner-Teilzeitarbeit als Sonderform (Job Sharing)

- Allgemeine Merkmale und Zielsetzung:

⇒ Ein oder mehrere Vollzeitarbeitsplätze werden auf eine Anzahl von Arbeitnehmern aufgeteilt, die größer ist als die Anzahl dieser Arbeitsplätze.

- Job Sharing-Team: 2 Arbeitnehmer teilen sich einen Arbeitsplatz

- Job Sharing-Pool: Mehrere Arbeitnehmer teilen sich einen Arbeitsplatz

⇒ selbstbestimmte Aufteilung und Lage der individuellen Arbeitszeit

⇒ Partner-Teilzeitarbeit weist ein erhebliches Potential zur zeitlichen Individualisierung auf. Zur zeitlichen Flexibilisierung leistet sie keine erkennbaren Vorteile auf.

⇒ Job Sharing als zeitlich begrenzte Option

- Gestaltungsmöglichkeiten der Partner-Teilzeitarbeit

⇒ Unterscheidungskriterium ist der Umfang der erforderlichen Zusammenarbeit im Job Sharing-Team.

- Job Splitting: selbständig und unabhängige Verrichtung,
- Job Pairing: wechselseitige Information und gemeinsame Entscheidung bei wichtigen Sachverhalten.

⇒ zeitliche funktionale Aufteilung,

identische komplementäre Aufgabenprofile

- Rechtliche Aspekte von Job Sharing-Arbeitsverhältnissen

⇒ §5 BeschFG Arbeitsplatzteilung!

⇒ Recht auf interne Aufteilung der Arbeitszeit

⇒ Selbstregelung des Arbeitsinhalts

⇒ Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall Lohnfortzahlungsgesetz

⇒ Verpflichtung zur Vertretung nur bei Vereinbarung (keine permanente Abrufbereit- schaft)

⇒ Kündigung durch den Arbeitgeber wegen Ausscheidens eines anderen Arbeitnehmers aus der Arbeitsplatzteilung ist unwirksam.

15 Gestaltung der Bildungsarbeit

15.1 BeruflicheErstausbildung

15.1.1 Das duale System der beruflichen Erstausbildung

- dual deshalb, weil zwei Träger - auszubildende Institution und Berufsschule - mit dem

Ziel der beruflichen Qualifikation bei der Erstausbildung zusammenwirken.

- Beide Ausbildungsträger sind rechtlich voneinander unabhängig.

- Rechtsgrundlagen:

⇒ Berufsbildungsgesetz (BbiG),

⇒ Jugendarbeitsschutzgesetz.

- Die Grundlagen für die Ausbildung in den einzelnen Berufen sind in Ausbildungsverord- nungen mit dem Nebenziel festgelegt, ein bundeseinheitliches Niveau zu garantieren.

- Berufsausbildungsvertrag (§3 BbiG) mit einem sachlich und zeitlich gegliederten Ausbil- dungsplan.

- i.d.R. tarifvertragliche Regelung der Ausbildungsvergütung, steigt mit fortschreitender

Berufsausbildung.

- Die Abschlußprüfung kann einmal wiederholt werden (§35 BbiG). Die Durchführung der Prüfung erfolgt durch die Kammern. Die prüfende Stelle muß ein Zeugnis sowohl beim Bestehen aus auch bei einem Nicht-Bestehen ausstellen.

- Die ausbildende Institution (Betrieb, Behörde) ist für den Erwerb der praktischen, die Berufsschule für den Erwerb der theoretischen Kenntnisse zuständig. besser: unterschiedliche Nähe zur Arbeitswirklichkeit!

- Aufgabe der Berufsschule:

Vermittlung von allgemeinen und fachlichen Lerninhalten unter besonderer Berücksichti- gung der Anforderungen der Berufsausbildung.

15.1.2 Neuordnung der Erstausbildung in den industriellen Metall- und Elektroberufen

- Ausgangspunkt für die Anpassung von Arbeitskonzepten an die veränderten Anforderun-

gen der Arbeitswelt ist in erster Linie der Technikwandel.

- 1987: Jahr der Neuordnung für die o.g. Berufsbereiche

- Die berufliche Erstausbildung vor der Neuordnung:

⇒ 3 größere Gruppen von Einzelberufen in der Metallindustrie:

- feinschlosserische Berufe (z.B. Feinblechner),

- Werkzeugmaschinenberufe (z.B. Bohrwerkdreher),

- grobschlosserische Berufe (z.B. Stahlbauschlosser).

⇒ Die Ausbildung in Elektroberufen wurde schon 1972 erstmals neu konzipiert (fünf Grund- und sieben höherqualifizierte Facharbeiterberufe).

⇒ Einigung mit den Gewerkschaften Metall (1978) und Elektro (1981)

⇒ 1984: Verständigung über die Eckwerte der Neuerung, 1987: Inkrafttreten

- Erwerb von Handlungskompetenz als Grundanliegen des neuen Ausbildungskonzeptes

⇒ Fachkompetenz,

⇒ Methodenkompetenz,

⇒ Sozialkompetenz.

- Methodenkompetenz:

⇒ der Umfang planerischer bzw. dispositiver Teiltätigkeiten wächst. ‚Basis solcher Tä- tigkeiten ist ein stärkeres Verständnis für technische und arbeitsorganisatorische Zu- sammenhänge. Nur so kann auch umsichtiges und vorausschauendes Verhalten entste- hen.‘

⇒ Methodenkompetenz ist eine der Fachkompetenz übergeordnete Metakompetenz, die insbesondere die Fähigkeit umfaßt, ‚bei gestellten Arbeitsaufgaben eigenständige

Lern- und Lösungswege zu finden, diese auf andere Arbeitsaufgaben zu übertragen und auf Grund der gewonnenen Erfahrungen über deren generelle Anwendbarkeit zu reflektieren.‘

Denken in funktionalen Zusammenhängen, Abstrahieren, Analysieren, logisches Schlußfolgern, Strukturieren!

- Sozialkompetenz: Erwerb kommunikativer Fähigkeiten

⇒ Flexible Fertigungssysteme oder sog. Fertigungsinseln sind auf Teamarbeit ausgelegt. Mit teamorientierter sozialer Berufsausbildung kann diesem Trend Rechnung getragen werden.

⇒ Im technischen Zusammenhang kann damit gemeint sein, ‚in Teams unterschiedlicher sozialer Struktur gruppenorientiertes Verhalten zu zeigen.‘

Mensch-Mensch-Interaktion!

⇒ Bisher herrscht vor allen in kleineren Betrieben noch das Vier-Ebenen-Modell vor: Vorbereitung - Vormachen - Nachmachen Üben

- Verbesserte Chancen für Frauen in männlich dominierten Berufen:

⇒ Die neue Ausbildungsordnung ist wesentlich attraktiver für Frauen.

⇒ Das Arbeitsumfeld ist frauenfreundlicher geworden. Nicht mehr physische Kraft steht im Vordergrund.

⇒ Verdienstmöglichkeiten sind besser als in reinen Frauenberufen.

15.2 Einstiegsausbildung für Hochschulabsolventen

15.2.1 Direkteinstieg mit begleitender Ausbildung

- Training On The Job: Direkteinstieg in den Beruf

Gemeint ist damit eine systematische Unterrichtung und Einweisung am Arbeitsplatz über einen längeren Zeitraum hinweg. Die Verantwortung für die Funktion wird nach und nach vom Positionsinhaber übernommen.

Eine Ergänzung stellen organisationsintern oder -extern durchgeführte Ausbildungsmaß- nahmen dar, insbesondere in Form von Seminaren.

15.2.2 Job Rotation vor Positionsübernahme

- Traineeprogramme

- Aus der Sicht der anbietenden Organisation steht die Herausbildung potentieller Füh- rungskräfte im Vordergrund. Die personalwirtschaftliche Zielsetzung kann dabei entweder die Schaffung eines Pools junger Führungskräfte mit hoher Verwendungsbreite oder die Vorbereitung von Nachwuchskräften für bestimmte Positionen sein.

- Wichtigste Merkmale von Traineeprogrammen:

⇒ Sie dauern mindestens 6 und höchstens 24 Monate,

⇒ bei den Teilnehmern handelt es sich ausschließlich um Hochschul- und Fachhoch- schulabsolventen,

⇒ es liegt ein planvoll gestaltetes Ausbildungsprogramm zugrunde,

⇒ der Teilnehmerkreis umfaßt mehrere Personen,

⇒ es ist ein systematischer Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation) vorgesehen,

⇒ die praktische Ausbildung am Arbeitsplatz (On-The-Job) wird durch zusätzliche

Schulungsmaßnahmen (Off-The-Job) ergänzt.

15.3 Mitarbeiterqualifizierung durch Weiterbildung

15.3.1 Lebenslanges Lernen als Leitlinie der beruflichen Orientierung

- §1 BBig:

Fort- bzw. Weiterbildung ist eine Sammelbezeichnung für Aktivitäten, die es den Arbeit- nehmern ermöglichen, ihre beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu er- weitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen.

- Unterscheidung zwischen:

⇒ Erhaltungsfort- bzw. -weiterbildung,

⇒ Erweiterungsfort- bzw. -weiterbildung,

⇒ Anpassungsfort- bzw. -weiterbildung,

⇒ Aufstiegsfort- bzw. -weiterbildung.

- Es sind sowohl Organisations- als auch Mitarbeiterinteressen angesprochen (dualer Cha- rakter der Personalentwicklung).

- Erwerb von Schlüsselqualifikationen als Teilziel von Weiterbildungsaktivitäten:

⇒ Schlüsselqualifikationen sind überfachliche, extra- oder auch multifunktionale Fähig- keiten. Solche Fähigkeiten sind teilweise auf gewandelte Situationen übertragbar und

unterliegen damit nicht jener Veralterung bzw. Obsoleszenz, der rein fachliche Quali- fikationen zunehmend ausgesetzt sind.

- Einsatzmöglichkeiten des Lernstatt-Konzeptes:

⇒ Lernen + Werkstatt = Lernstatt

⇒ Das Lernen findet in Kleingruppen statt, die Teilnahme ist nach gängigem Verständnis freiwillig.

⇒ Die Teilnehmer werden zur kooperativen Selbstqualifikation und zum Selbstlernen motiviert sowie dazu befähigt, Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen und zur Ge- staltung ihres Arbeitsbereiches beizutragen.

- Altersspezifische Einflüsse auf die Lernvoraussetzung:

⇒ geringere Bereitschaft älterer Arbeitnehmer,

⇒ physische Begleiterscheinungen des Älterwerdens,

- Berücksichtigung der Weiterbildungsbereitschaft:

⇒ Qualifikationserwerb kann statuserhöhenden Effekt haben,

⇒ Hypothese: leistungsmotivierte Arbeitnehmer hegen eine hohe Weiterbildungsbereit- schaft (Theorie der Leistungsmotivation).

- Befunde zum Interesse an beruflicher Weiterbildung:

⇒ nahezu gleich großes Interesse von Männern und Frauen,

⇒ nimmt mit zunehmendem Alter ab,

⇒ steigt mit höherer Schulbildung,

⇒ steigt mit der hierarchischen Position an.

15.3.2 Zielgruppen fürWeiterbildungsaktivitäten

- In erster Annäherung kann zwischen folgenden Zielgruppen unterschieden werden:

⇒ Führungskräfte,

⇒ Fachkräfte,

⇒ ungelernte und angelernte Arbeitskräfte,

⇒ Arbeitslose,

⇒ Frauen.

- Weiterbildung von Führungskräften (Management Development)

⇒ Deutlich im Vordergrund steht die Thematik ‚Mitarbeiterführung‘, wie überhaupt die Vermittlung kommunikativ-sozialer Fähigkeiten den eindeutigen Schwerpunkt der den Führungskräften gewidmeten Weiterbildungsaktivitäten ausmacht.

- Kommunikationstraining,

- Rede- und Gesprächstechnik,

- Moderation,

- Teamarbeit.

⇒ Auch aufgabenorientierte Inhalte spielen eine Rolle, etwa in Form von Entscheidungs- , Problemlösungs- und Kreativitätstraining.

⇒ Überlebenstraining

- dient der aktiven Regeneration,

- bietet Möglichkeiten zur intensiven Selbsterfahrung,

- fördert die Kreativität und

- steigert die Kooperations- und Teamfähigkeit. von Führungskräften.

- Stärker als bei anderen Zielgruppen erfolgt die Weiterbildung von Führungskräften nicht nur qualifikations-, sondern auch laufbahnorientiert (‚zweites Standbein der Personalent- wicklung‘).

- Qualifikationsbedarf von Fachkräften:

⇒ Facharbeiter, technische und kaufmännische Angestellte

⇒ technischer Wandel als wichtigster gemeinsamer Hintergrundfaktor, aber auch demo- graphische Veränderungen (Zunahme älterer Arbeitnehmer in der Gesellschaft).

⇒ Der Schwerpunkt liegt auf der Vermittlung aufgabenorientierter Fähigkeiten und

Kenntnisse. Zunehmend wichtig ist jedoch der Erwerb von Handlungskompetenz und Schlüsselqualifikationen.

- Weiterbildung un- und angelernter Arbeitskräfte:

⇒ Die Höherqualifizierungsthese geht davon aus, daß im Zuge der technologischen Ent- wicklung das allgemeine Qualifikationsniveau steigt bzw. steigen muß.

⇒ Die Dequalifizierungsthese besagt, daß der Einsatz moderner Technologien aufgrund

ihrer Automatisierungs- und Rationalisierungswirkungen zur Reduzierung der Quali- fikationsanforderungen führt.

⇒ Die Polarisierungsthese postuliert die Ausdünnung der mittleren Qualifikationen, wäh- rend sowohl die niedrigeren als auch die höheren Qualifikationen zunehmen (müssen). ⇒ Diese Zielgruppe ist bei Weiterbildungsveranstaltungen mit 9% stark unterdurch- schnittlich vertreten. Es liegt daher nahe, un- und angelernte Arbeitskräfte stärker als bisher in die Weiterbildung einzubeziehen ( Lernstatt-Konzept!).

- Integration von Arbeitslosen durch betriebliche Bildungsmaßnahmen:

⇒ berufliche Umschulung (Betrieb als Träger von AFG-geförderten Maßnahmen zur Eingliederung).

⇒ Verhinderung des Mitnahmeeffektes:

Bildungsmaßnahmen werden nur dann gefördert, wenn ein besonderes arbeitsmarkt- politisches Interesse i.S.v. §43 AFG vorliegt, nicht jedoch dann, wenn sie im überwie- genden Interesse des Betriebes liegen.

- Frauen als Zielgruppe für Weiterbildungsaktivitäten:

⇒ AM ehesten sind Frauen noch in die notwendige Anpassungsqualifizierung eingebun- den, und hier speziell im (EDV-geprägten) Bereich der Büroarbeit. Deutlich geringer ist ihr Anteil an der Aufstiegsqualifizierung.

⇒ fortschreitender Bewußtseinswandel durch demographischen, technischen und gesell- schaftlichenWandel,

⇒ Teilzeitarbeit (Job Sharing), Familienphase, qualifikationserhaltende Weiterbildung, Wiedereinstiegshilfen,Einarbeitungsphase.

15.3.3 Arbeitsrechtliche Aspekte der Weiterbildung

- Betriebsverfassungsrechtliche Regelungen:

⇒ Mitbestimmung des Betriebsrates, §§96-98 BetrVG

⇒ Arbeitgeber und Betriebsrat haben die Berufsbildung der Arbeitnehmer zu fördern.

⇒ Der Betriebsrat hat ein Beratungs- und Vorschlagsrecht.

⇒ Recht des Betriebsrates, mit dem Arbeitgeber über Errichtung und Ausstattung be- trieblicher Einrichtungen zur Berufsbildung, die Einführung betrieblicher Berufsbil- dungsmaßnahmen und die Teilnahme an außerberuflichen Bildungsmaßnahmen zu be- raten. Das Letztentscheidungsrecht liegt hierbei jedoch beim Arbeitgeber. Voll mitzu- bestimmen hat der Betriebsrat dann allerdings bei der Durchführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung, wenn auch nicht bei jeder Einzelmaßnahme.

⇒ §81 BetrVG:

Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über die aufgrund einer Planung von techni- schen Anlagen, von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder der Arbeitsplätze vor- gesehenen Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf seinen Arbeitsplatz, die Arbeits- umgebung sowie auf Inhalte und Art seiner Tätigkeit zu unterrichten.

- Tarifvertragliche Regelungen:

Im Rahmen mit Rationalisierungen erforderliche Weiterbildungsmaßnahmen sind schon seit längerer Zeit Gegenstand tarifvertraglicher Regelungen.

- Recht auf Bildungsurlaub:

⇒ Bildungsurlaubsgesetz,

⇒ max. 5 bis 10 Arbeitstage Bildungsurlaub ohne Einkommensminderung, aber: nur knapp 3% der Berechtigten realisieren ihren Anspruch!

16 Laufbahngestaltung und Karriereverläufe

16.1 Organisationales Laufbahnsystem und individuelle Karriereorientierung

16.1.1 Idealtypische Richtungen der beruflichen Entwicklung

- Hierarchischer Aufstieg:

⇒ Die vertikale Entwicklungsrichtung betrifft den hierarchischen Rang und entspricht damit, soweit der Karriereverlauf ‚nach oben‘ weist, der traditionellen Vorstellung.

⇒ Aufgaben von Positionsinhabern der strategischen Spitze:

- Festlegung der organisationalen Strategie,

- Regelung von Außen-, Umwelt- bzw. Grenzbeziehungen,

- Regelung wichtiger organisationaler Innenbeziehungen.

⇒ Die Gegenrichtung zum Aufstieg ist der hierarchische Abstieg. Angesichts des sich beschleunigenden Wandels von Technik und Märkten ist damit zu rechnen, daß er- reichte Karrierepositionen nicht immer gehalten oder sogar noch ausgebaut werden. ⇒ Auf längere Sicht könnte auch der Wertewandel dazu beitragen, daß Abwärtsbewe- gungen nicht nur stärker akzeptiert, sondern sogar als ‚natürlich‘ angesehen werden.

- Horizontale und zentripetale Karrierebewegungen:

⇒ Die horizontale Bewegungsrichtung wird zukünftig an Bedeutung gewinnen. Es han- delt sich dabei um ein Hinüberwechseln in andere Funktionsbereiche, ohne daß damit zwangsläufig ein hierarchischer Aufstieg stattfindet. Hier steht nicht die Spezialisie- rung, sondern die Entwicklung zum Generalisten im Vordergrund.

⇒ Die horizontale Enwicklungsrichtung wird ferner durch Tendenzen zum Abbau von Hierarchien gefördert. Sie ergeben sich daraus, daß angesichts komplexer werdender

Aufgabenstellungen die hierarchische Koordination an Bedeutung verliert, während gleichzeitig der direkten Abstimmung ein höherer Stellenwert zukommt. Dies ermög- licht flachere Organisationsformen mit größeren Leitungsspannen.

⇒ Die mit Einbezogenheit bzw. Zentralität (auch zentripetal) bezeichnete Entwicklungs- richtung berücksichtigt, daß Mitarbeiter im Laufe der Zeit näher an die ‚Schaltstellen‘ heranrücken.

16.1.2 Ursachen und Ausmaß des individuellen Karrierestrebens

- Karriere als Mittel der individuellen Bedürfnisbefriedigung

- Motivgruppen:

⇒ Chance zur Selbstentfaltung,

⇒ Wunsch nach Autonomie,

⇒ Prestige- und Machtaspekt,

⇒ Gehalts- und Einkommenserhöhung.

- Individuelle Unterschiede im Karrierestreben:

⇒ Es liegt zum einen an äußeren Umständen, zum anderen aber auch an der Intensität des Karrierestrebens, weshalb sich die Karriereverläufe der Menschen beträchtlich

unterscheiden.

⇒ Idee:

Positionsänderungen sind i.d.R. auch mit gewissen ‚Kosten‘ für das Individuum ver- bunden, die aufgrund unterschiedlich stark ausgeprägter Einzelbedürfnisse allerdings unterschiedlich bewertet werden.

Für einen Menschen mit einem hohen Bedürfnis nach sozialen Kontakten ist eine Ver- änderung, insbesondere ein hierarchischer Aufstieg, mit hohen Kosten verbunden, da eine solche Positionsänderung auch zur Änderung oder zum Abbruch der geknüpften freundschaftlichen Beziehungen führen wird.

Ganz anders sieht es für ein Individuum mit einer stark ausgebildeten Macht- und Geltungsmotivation aus, für welches der Aufstieg zur Befriedigung der Bedürfnisse beitragen kann.

⇒ Neben der Kostenidee spielen jedoch auch die individuellen Erwartungen

- die Beur- teilung der Aufstiegsmöglichkeit

- eine große Rolle.

- Die Bedeutung der Aufgabenmerkmale für die Karriereorientierung

⇒ Das Fehlen von Erfolgsgefühlen durch die eigentliche Arbeit kann die Suche nach ei- ner anderen Tätigkeit auslösen. Es kann jedoch auch zu einem psychologischen Rück- zug kommen.

⇒ Erfolgszyklus Mißerfolgszyklus

16.2 Karrieremotive und Entwicklungspotentiale

16.2.1 Berufsbezogene Motive als ‚Karriereanker‘

- Der berufliche Lebensweg eines Menschen wird von mancherlei Einflüssen des persönli-

chen Umfelds, darüber hinaus von seiner Motivstruktur maßgeblich geprägt. Im folgenden soll von der Vorstellung ausgegangen werden, daß diese Struktur gewissermaßen den Pfad bestimmt, dem die individuelle Karriereentwicklung folgt. In der Literatur ist in diesem Zusammenhang von Karriereankern die Rede.

- Managementkompetenz und typische Managementaufgaben:

⇒ interpersonelle Rollen des Managers:

- Repräsentationsperson,

- Führungsrolle,

- Kontaktperson.

⇒ Informationsrollen:

- Monitor,

- Informationsverteiler,

- Sprecher.

⇒ entscheidungsorientierte Rollen:

- Unternehmer,

- Krisenmanager,

- Ressourcenzuteiler,

- Unterhändler.

⇒ typische Entwicklungsrichtung: hierarchischer Aufstieg!

- technisch-funktionale Kompetenz und Streben nach Stabilisierung der beruflichen Ent- wicklung:

⇒ Diese Person sucht die Herausforderung eines Spezialgebietes.

⇒ Ein hierarchischer Aufstieg ist nur innerhalb dieses Spezialgebietes wünschenswert. Durch Einrichtung einer Parallelhierarchie läßt sich dies berücksichtigen.

⇒ An der Übernahme fachfremder Aufgaben besteht meist kein Interesse.

⇒ Günstig sind auf technisch-funktionale Kompetenz zugeschnittene Leistungsanreize.

⇒ Sicherheit als Karriereanker.

- Kreativität, Unabhängigkeit und Varietät als Leitlinien der beruflichen Entwicklung:

⇒ Intrapreneure: interne Unternehmer, die Produktideen zur Marktreife führen.

⇒ New Venture Management

⇒ Nonkonformer Idealist: strebt nach Autonomie.

⇒ Für das Orientierungsmuster der Varietät bietet die horizontale Entwicklungsrichtung gute Voraussetzungen.

- weitere Karriereanker: soziale Kompetenz und Suche nach Macht & Einfluß.

16.2.2 Identifizierung von Entwicklungspotentialen

- Das Entwicklungspotential soll nicht nur die grundlegende Befähigung, sondern auch jene

Neigungen umfassen, die in spezifischen Karrierewünschen ihren Ausdruck finden.

- Die Identifizierung von Entwicklungspotentialen ist Aufgabe der Personalbeurteilung.

- Begrenzte Aussagefähigkeit der Leistungsbeurteilung:

⇒ Die Leistungsbeurteilung ist vergangenheitsbezogen, ihr Einsatzschwerpunkt liegt bei der Entgeltfindung.

⇒ Laufbahnentscheidungen sind primär auf der Grundlage von zukunftsgerichteten Po- tentialbeurteilungen zu treffen. Dabei können die Ergebnisse der vergangenheitsbezo- genen Leistungsbeurteilung selbstverständlich mit berücksichtigt werden.

- Psycho-biologische Erkenntnisse im Dienst der Identifizierung von Entwicklungspoten- tialen:

⇒ Funktionen des Gehirns, Gehirn-Dominanz-Profile... siehe Unterlagen ‚Das Gehirn‘!

16.3 Phasen und Stadien der beruflichen Entwicklung

16.3.1 Die frühen Karrierejahre

- Karrierestadium I: ‚Abhängigkeit‘

Wer den Ehrgeiz hat, nach einer gewissen Zeit in das nächste Stadium der beruflichen Entwicklung überzuwechseln, darf sich von den in Stadium I übertragenen Routinetätig- keiten nicht völlig gefangennehmen lassen. Es wird durchaus erwartet, daß man bereits in diesem Stadium Initiative an den Tag legt und selbständig Beiträge zur Problemlösung leistet.

- Karrierestadium II: ‚Unabhängigkeit‘

⇒ Annahme: Karrierestadium I ist nach ca. 10 Jahren beendet,

⇒ Mitarbeiter erscheint als kompetent und verantwortungsbewußt,

⇒ Mitarbeiter hat noch immer einen Vorgesetzten (evtl. in der Rolle des Mentors). Sein eigenständiger Verantwortungsbereich macht ihn aber in aufgabenbezogener Hinsicht relativ unabhängig.

⇒ berufliche Spezialisierung

16.3.2 Die mittleren Karrierejahre

- Karrierestadium III: ‚Übernahme von Verantwortung für andere‘

⇒ ‚Vorgesetzter-Status‘ erfordert soziale Kompetenz,

⇒ Kontakte mit organisationsexternen Personen - Kunden, Lieferanten etc. - sind ggf. an der Tagesordnung,

⇒ Phase der Persönlichkeitsentwicklung.

- Karrierestadium IV: ‚Machtausübung‘

⇒ Dieses Stadium erreichen nur vergleichsweise wenige Menschen wegen persönlicher und strukturbedingter Gründe.

⇒ Im speziellen Fall ist ein vergleichsweise großer Machtumfang gemeint, der dazu be- fähigt, die Zukunft einer Organisation oder eines ihrer Subsysteme mitzugestalten.

16.3.3 Die späten Karrierejahre

- Viele Arbeitnehmer erleben das Älterwerden als negative Erfahrung.

- Die im Alter verbleibende physische Kraft ist vielfach völlig ausreichend, um den Erfor- dernissen des Arbeitsplatzes gerecht zu werden.

- Die ‚flüssige Intelligenz‘ (Lösung von neuartigen kognitiven Problemen) geht mit zuneh- mendem Alter zurück. Die kristallisierte Intelligenz (während des Lebens erworbene Kenntnisse) bleibt erhalten und kann sogar noch ansteigen.

- Änderung der Lernvoraussetzungen

- Ältere Arbeitnehmer werden vom geltenden Recht in besonderer Weise berücksichtigt.

17 Arbeitsgestaltung

17.1 Arbeitsteilung - ein ambivalentes Phänomen

17.1.1 Leistungssteigerung

- Stecknadelfertigung (Adam Smith, Nationalökonom, 18. Jhd.)

- Bedingungen, auf denen die Leistungssteigerung beruht:

⇒ die gesteigerte Geschicklichkeit eines jeden Arbeiters,

⇒ die Zeitspanne durch den Wegfall des Wechselns der Tätigkeiten,

⇒ die Erfindung zahlreicher Maschinen.

17.1.2 Arbeitsteilung und Arbeitsentfremdung

- Ein weitgehend ‚zerstückelter‘ Aufgabenvollzug vermag - weil der Beitrag zum Gesamt- ergebnis nicht erkennbar ist - kaum als sinnvoll erachtet werden.

- ‚Abhandlung über die Geschichte der bürgerlichen Gesellschaft‘ (FERGUSSON, 1923):

Es gibt eine Grenze arbeitsteiligen Vorgehens, die zu überschreiten eine Inkaufnahme ökonomischer Ineffizienz bedeutet.

- Ursachen für Entfremdung von der Arbeit:

⇒ KARL MARX 1844 Entäußerung der Arbeit!

⇒ Verlust des Überblicks über das (mit)geschaffene Produkt

⇒ Die Arbeitsumgebung steht nicht selten der Befriedigung sozialer Bedürfnisse am Ar- beitsplatz im Weg.

⇒ Formen der Entfremdung von der Arbeit:

- Machtlosigkeit,

- Sinnlosigkeit,

- Isoliertheit,

- Selbstentfremdung,

- (Normenlosigkeit).

⇒ Allen Entfremdungskonzepten ist gemeinsam, daß sie bestimmte Menschenbilder vor- aussetzen.

17.1.3 Das tayloristische Programm der systematischen Arbeitszerlegung

- FREDERICK W. TAYLOR: ‚Wissenschaftliche Betriebsführung‘

- Taylorismus:

⇒ extreme horizontale und vertikale Arbeitsteilung,

⇒ Fraktionierung bzw. Partialisierung der Tätigkeiten,

⇒ Trennung von Hand- und Kopfarbeit.

Gleichbehandlung von Mensch und Maschine?

- Ansätze zur Taylorisierung der Büroarbeit:

Der Trend zum rationellen Büro kann durchaus auf eine Taylorisierung hinauslaufen. Da- von ist insbesondere dort auszugehen, wo Computer das Kernstück eines Systems extre- mer Arbeitsteilung bilden, das Mitarbeitern der interessanten Tätigkeiten beraubt und ih- nen gleichzeitig die monotonen vermehrt überläßt.

- Abkehr vom ‚harten‘ Taylorismus:

⇒ Möglichkeit eines anthropozentrischen Entwicklungspfades?

⇒ Abkehr wegen:

- Lohnkosten,

- neue Technologien und Produktionskonzepte,

- Wertewandel.

⇒ ARGYRIS:

Arbeit, die als zu einfach, eintönig und routinemäßig empfunden wird, führt zu Unzu- friedenheit mit den Arbeitsverhältnissen und in der Konsequenz zu hohen Fluktua- tions- und Absentismusraten.

17.2 Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung (Ergonomie)

17.2.1 Gestaltung des Arbeitsplatzes

- Belastung:

die von außen auf den Menschen im Arbeitsvollzug einwirkenden Einflüsse

- Beanspruchung:

Folge der Belastung

- anthropozentrische Betrachtung des Arbeitsplatzes:

⇒ Anthropometrie:

Menschenmeßkunde - beschäftigt sich mit der Ermittlung von Körpermaßen. Ihre Aufgabe ist es, den Arbeitsplatz an die (arbeitsrelevanten) Körpermaße des Menschen anzupassen. Arbeitsmittel und Bewegungsabläufe sind dabei einzubeziehen.

⇒ Da es kaum Normmenschen gibt, werden die Nutzungsbereiche von Arbeitssystemen

durch verstellbare Elemente (Stühle, Tische) erweitert.

⇒ Arbeitsplätze, die einen Wechsel zwischen sitzender und stehender Arbeitsweise er- lauben, gelten als besonders empfehlenswert.

- Arbeitsplatzgestaltung in physiologischer Perspektive:

⇒ Im Vordergrund stehen physische Beanspruchungen durch muskuläre Belastungen.

⇒ statische dynamischeMuskelarbeit

⇒ Die Einführung handbedienter Maschinen hat tendenziell dazu geführt, daß anstelle von vormals überwiegend dynamischer nunmehr vorrangig statische Muskelarbeit zu verrichten ist.

Abhilfe durch Job Rotation!

- psychologische Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung

⇒ mental-informatorische Beanspruchung des Menschen nimmt zu Verlagerung hin zu Überwachungs- und Kontrollfunktionen im Zuge der Automa- tisierung!

- Gliederung der Tätigkeiten nach SCHMIDTKE:

⇒ geistige Tätigkeiten i.e.S.,

⇒ Überwachungstätigkeiten,

⇒ Kontrolltätigkeiten,

⇒ Steuerungs- und Regelungstätigkeiten. Gemeinsamkeiten:

- permanente Aufmerksamkeit,

- hohes Maß an Verantwortung,

- (Einschränkung sozialer Kontakte)

- Neben Überforderung kann auch Unterforderung auftreten.

17.2.2 Ergonomisch angemessene Gestaltung der Arbeitsumgebung

- Die in der Literatur am häufigsten genannten Umgebungsfaktoren:

⇒ Beleuchtung,

⇒ Farbe im Arbeitsraum,

⇒ Schall- und Lärm,

⇒ Klima,

⇒ mechanische Schwingungen,

⇒ Belüftung,

⇒ Schadstoffe.

17.2.3 Formale und informelle Gruppen als Bestandteile der Arbeitsumgebung

- Informelle Beziehungsgeflechte entstehen aus der besonderen Kombination ‚formaler

Faktoren‘ mit menschlichen Bedürfnissen.

- Die Gruppe als ‚soziales Universum‘:

⇒ Funktionen:

- Vermittlung von Zugehörigkeit und Bewahrung vor Anonymität,

- vorgefertigte Daseinsform für nicht besonders Zielstrebige,

- klare Abgrenzung des jeweiligen Status.

⇒ Gruppen verfügen über zahlreiche Gratifikationen zur Belohnung ihrer Mitglieder, bergen aber auch Sanktionsmöglichkeiten bei Verletzung einer Gruppennorm.

- Möglichkeiten zur Gestaltung von Gruppenbeziehungen:

⇒ Aufteilung des Arbeitsraumes,

⇒ Gruppengröße Gruppenkohäsion!

Mit zunehmender Gruppengröße bilden sich Teilgruppen, oder einzelne Mitarbeiter isolieren sich aufgrund der steigenden Heterogenität der Werte, Einstellungen und An- sichten. Mit zunehmender Gruppengröße steigen Fluktuation und Absentismus, eine mögliche Gestaltung ergibt sich also darin, Gruppen möglichst klein zu halten.

17.3 Gestaltung des Arbeitsinhalts

17.3.1 Arbeitsinhalt und intrinsische Motivation

- HERZBERG als Wegbereiter der Perspektive des Arbeitsinhalts

- ‚Intrinsische Motivation ergibt sich in erster Linie dann, wenn es gelingt, Arbeitsinhalte so zu gestalten, daß eine Aufgabenorientierung entsteht. D.h. daß der Mitarbeiter die Ar- beitsaufgabe als Herausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt.

- Aufgabenmerkmale und Leistungsmotiv:

⇒ Theorie der Leistungsmotivation

⇒ Menschen mit einem stark ausgeprägten Leistungsmotiv tendieren zur Übernahme von Aufgaben mittleren Schwierigkeitsgrads. Dagegen ziehen in leistungsthematischer

Hinsicht weniger motivierte Individuen entweder sehr leichte oder sehr schwierige Aufgaben vor.

⇒ inhaltliche Merkmale intrinsisch motivierender Aufgaben:

- Das Individuum muß sich selbst für das Ergebnis bzw. den Erfolg oder Mißerfolg der Ausführung verantwortlich betrachten können.

- Es muß ein klares Wissen um die Ergebnisse bzw. eine Rückkopplung gegeben sein, denn nur auf diese Weise läßt sich der Erfolg oder Mißerfolg der Ausführung

beurteilen.

- Es muß ein gewisses Maß an Risiko bezüglich der Erfolgswahrscheinlichkeit ge- geben sein.

- Kerndimensionen intrinsisch motivierender Aufgaben (Hauptbestandteile der Job Cha- racteristics Theory (OLDHAM/KULIK 1992)):

⇒ Varietät,

⇒ Identität,

⇒ Aufgabenbedeutung,

⇒ Autonomie,

⇒ Rückkopplung.

- Psychische Zustände, Moderatorvariable und Konsequenzen für Individuum und Organi-

sation:

⇒ Die fünf Dimensionen intrinsisch motivierender Tätigkeiten führen modellgemäß zu drei psychischen Zuständen:

- erfahrene Sinnhaftigkeit der Arbeit,

- erlebte Verantwortung für die Arbeitsergebnisse,

- Kenntnisse der Arbeitsergebnisse.

⇒ Hauptkonsequenzen der Gestaltung des Arbeitsinhalts:

- hohe Arbeitsmotivation,

- hohe Arbeitszufriedenheit,

- Befriedigung von Wachstumsbedürfnissen,

- hohe Arbeitseffektivität.

⇒ Ob die Ergebnisse eintreten, hängt von folgenden Moderatorvariablen ab:

- individuelle Bedürfnisse,

- Ausmaß an Fähigkeiten und Kenntnissen,

- Zufriedenheit mit Kontextfaktoren (Entlohnung, Vorgesetzte...)

- Persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung

⇒ Intrinsische Motivation kann sich nicht entfalten, wenn es an tätigkeitsrelevanten Fä- higkeiten und Kenntnissen mangelt. Es ist auch möglich, Lern- und Entwicklungs- möglichkeiten als Aufgabenmerkmal zu betrachten.

⇒ Das Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung plädiert dafür, ‚nicht nur oder primär die Motivation der Arbeitnehmer bzw. den Mangel an Motivation zu

thematisieren, sondern stärker auf die objektiven Arbeitsbedingungen zu sehen. Denn oft sind scheinbare Motivationsprobleme in Wirklichkeit Qualifikationsprobleme.

Qualifikation leistet einen Beitrag zur Persönlichkeitsentwicklung!

17.3.2 Ausgewählte Verfahren der Arbeitsanalyse und Aufgabengestaltung

- Job Diagnostic Survey

⇒ Fragebogen, der die bereits genannten Kerndimensionen operationalisiert. Auszufüllen ist er vom Inhaber einer Stelle, erfaßt werden soll das subjektive Empfinden seiner Arbeitssituation.

⇒ Gemäß Modellvorstellung reagieren vornehmlich Individuen mit vergleichsweise stark ausgeprägten Wachstumsbedürfnissen positiv auf Aufgaben mit einem hohen Motiva- tionspotential. Ein einfach zu ermittelnder Indikator für diese Stärke läßt sich aus Antworten auf zusätzliche Fragen nach der vom Stelleninhaber gewünschten Varietät etc. gewinnen.

⇒ Maßnahmen zur Erweiterung des Aufgabeninhalts:

- Kombination von Einzeltätigkeiten (Varietät, Identität),

- Bildung ‚natürlicher‘ Arbeitseinheiten (Identität, Aufgabenbedeutung),

- Einführung von Kundenbeziehungen (Varietät, Rückkopplung, Aufgabenbedeu- tung),

- vertikale Anreicherung (Autonomie),

- Einrichtung von Rückkopplungskanälen (Rückkopplung).

- Analyse von Tätigkeitsstrukturen und zur prospektiven Arbeitsgestaltung bei Automatisie- rung (ATAA):

⇒ prospektive Arbeitsgestaltung:

das bewußte Schaffen von Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung im Stadium der Planung bzw. des Entwurfs - oder: der Neustrukturierung - von Arbeitssystemen durch Erzeugen objektiver Handlungs- und Gestaltungsspielräume, die von den Be- schäftigten in unterschiedlicher Weise genutzt - und nach Möglichkeit auch erweitert

- werden.

korrektive, aber auch präventive Berücksichtigung!

⇒ Es werden fünf Handlungsblöcke unterschieden:

- Orientieren,

- Planen,

- Ausführen,

- Kontrollieren,

- Interagieren.

Diese Blöcke werden in über 20 Handlungsarten bzw. in mehr als 100 Merkmale zer- legt.

- Brückenschläge zwischen subjektiv und objektiv verfahrener Arbeitsanalyse?

⇒ individualisierte Organisation,

⇒ Konzept der differentiellen Arbeitsgestaltung:

- Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung,

- Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung.

17.3.3 Praxisorientierte Formen der Arbeitsstrukturierung

- Aufgabenerweiterung - Ausweiten des Arbeitsinhalts in horizontaler Richtung

⇒ Job Enlargement, Job Extension, Job Widening, Horizontal Loading Hinzufügen weiterer Tätigkeiten gleichen Niveaus!

⇒ zielt vorrangig auf die Physiologie des Menschen ab.

- Aufgabenanreicherung - Ausweitung des Arbeitsinhalts in horizontaler und vertikaler Richtung

⇒ Job Enrichment, Job Improvement

⇒ Dem Stelleninhaber wird eingeräumt, seine Arbeit in einem gewissen Umfang selbst zu planen, zu steuern, zu organisieren und die Ergebnisse selbst zu kontrollieren.

- Systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes

⇒ Job Rotation

⇒ gruppenorientiertes Programm

- teilautonome Arbeitsgruppen

⇒ Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen und freiwillige Leistungen sind Regelungssub-

18 Entgeltgestaltung

18.1 Einführung in die Entlohnungsproblematik

18.1.1 Formen, Bestandteile und Gerechtigkeitserfordernisse der Entlohnung

- Differenzierung zwischen Lohn und Gehalt:

⇒ früher wurde strikt zwischen Arbeitern als Loh- und Angestellten als Gehaltsempfän- ger unterschieden.

⇒ 8-10 Lohngruppen für Arbeiter sowie 6-7 Gehaltsgruppen für technische oder kauf- männische Angestellte, ferner vier Meistergruppen.

⇒ §6 BetrVG:

Lohnempfänger üben eine arbeiterentenversicherungspflichtige Beschäftigung aus, Gehaltsempfänger unterliegen dem Angestelltenversicherungsgesetz.

⇒ Die zunehmende Angleichung von Tätigkeiten und Arbeitsbedingungen in Fabrik und

Büro rechtfertigt die strikte Trennung jedoch immer weniger. Konsequenterweise sind mittlerweile in vielen Wirtschaftszweigen gemeinsame Manteltarifverträge für Arbei- ter und Angestellte geschlossen worden, und seit 1988 gibt es für den Bereich der Chemischen Industrie den ersten einheitlichen Entgeltvertrag.

- Direktentgelt und Nebenleistungen als Entlohnungsbestandteile:

⇒ gesetzliche Nebenleistungen sind insbesondere

- Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers,

- bezahlte Feiertage und sonstige Ausfallzeiten,

- Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfall,

- sonstige gesetzliche Personalnebenkosten (Mutterschutz etc...)

⇒ Tarifliche Nebenleistungen sind Ergebnisse von Verhandlungen der Tarifparteien. Betriebliche bzw. freiwillige Nebenleistungen kommen auf der Basis von Betriebsver- einbarungen, durch Gewohnheitsrecht (‚betriebliche Übung‘) oder auch bei bestimm- ten Anlässen zustande.

stitute, zu ihnen zählen insbesondere

- Urlaub, einschließlich Urlaubsgeld,

- Sonderzahlungen (13. Monatsgehalt),

- Vermögensbildung,

- sonstige Nebenleistungen.

- Das Erfordernis der Entgeltgerechtigkeit

⇒ Die Vorstellung der Gerechtigkeit weist kulturelle Unterschiede auf. In Westeuropa herrscht die Vorstellung einer leistungsgerechten Entgeltgestaltung vor.

⇒ andere Formen:

- anforderungsgerecht,

- qualifikationsgerecht,

- sozialgerecht,

- marktgerecht (nach dem ‚Marktwert‘ einer Person).

⇒ (idealtypische Entgeltsäule)

18.1.2 Motivationale Effekte der Entlohnung

- Geld als nahezu universelles Mittel der Bedürfnisbefriedigung

⇒ Geld ist zur Befriedigung von fundamentalen physiologischen Bedürfnissen unab- dingbar.

⇒ Geld hat eine sicherheitsstiftende Funktion.

⇒ Krise des Geldanreizes aufgrund Wertewandel?

⇒ Geld als Statussymbol zur Befriedigung von Wertschätzungsbedürfnissen

⇒ Mit zunehmender Höhe der Position wächst i.d.R. auch das Arbeitseinkommen, das damit zum Spiegel des eigenen Stellenwertes innerhalb der betrieblichen Rangordnung wird.

⇒ Geld verleiht seinen Besitzern Macht.

⇒ Anreiz und Leistungsbedürfnis? Geld als Rückkopplung!

- Der Geldanreiz in erwartungstheoretischer Perspektive:

⇒ Die verhaltenslenkende Kraft leitet sich von der wahrgenommenen Instrumentalität des Geldes zur Bedürfnisbefriedigung ab.

⇒ Erfordernisse der Handlungssituation:

Entgeltsystem kann nur dann den gewünschten Effekt haben, wenn es transparent ist!

⇒ Geld erfreut sich unterschiedlicher Wertschätzung:

individuenspezifische Bedürfnisstrukturen, die ihrerseits in unterschiedlichen So- zialisationsprozessen wurzeln!

⇒ Die erwartungstheoretische Perspektive liefert auch Ansatzpunkte zur Individualisie- rung der Vergütung.

- Entgeltgestaltung im Licht der Equity-Theorie:

⇒ auch: Gleichheits-, Angemessenheits- oder Gerechtigkeitstheorie

⇒ Theorie der kognitiven Dissonanz:

Der Mensch ist dazu motiviert, feste Überzeugungen zu gewinnen und Zweifel zu vermeiden, weil letzterer als unbequemer, irritierender Zustand empfunden wird. Erst, wenn der Mensch feste Überzeugungen gewonnen hat, besteht eine kognitive Basis, die zur Handlung befähigt.

⇒ Übertragung der Equity-Theorie auf die Beziehung zwischen Leistung (‚Einsatz‘) und Entgelt (‚Ertrag‘):

es erscheint zweckmäßig, interpersonelle Transparenz von Entgeltsystemen zu ermög- lichen, also ‚möglichst Lohnvergleiche zuzulassen, und zwar sowohl bezüglich des externen Arbeitsmarktes als auch - besonders - interne Vergleiche.‘

Werden diese Daten geheimgehalten, so werden Vergleiche auf der Basis von vagen Informationen - etwa Gerüchten - hergestellt. Als Folge stellt sich das Gefühl ein, un- gerecht behandelt zu werden, was wiederum zu Unzufriedenheit und damit zu Fluk- tuation/Absentismus führen kann.

⇒ Interpersonell transparente Entgeltsysteme sind allerdings nur solchen Organisationen zu empfehlen, die auf sachlich gerechtfertigte Unterschiede in der Vergütungshöhe achten.

18.1.3 Entgelthöhe und Entgeltstruktur als Hauptgegenstände kollektivvertraglicher Ver- einbarungen

- Lohn- und Gehaltszahlungen stellen eine Kostenart dar. Personal- bzw. Arbeitskosten müssen damit bei der Preisgestaltung berücksichtigt werden. Minimierungsinteresse!

- Aus Mitarbeitersicht stellen Lohn bzw. Gehalt die wesentliche, oftmals sogar die einzige Einkommensquelle dar. Maximierungsinteresse!

- Tarifverhandlungen als Regelungsmechanismen Organisation Mitarbeiter

- Personelle Geltungsbereiche der tariflich geregelten Vergütung

⇒ Die Tarifverträge setzen dem entgeltpolitischen Gestaltungsspielraum enge Grenzen.

⇒ Arbeitnehmer, deren Einkommen über der von der Rentenbemessungsgrundlage gezo- genen Grenze liegen, erhalten zwar eine außertarifliche Vergütung, welche sich jedoch i.d.R. an einem ‚unternehmensinternen Tarifsystem‘ orientiert. Die Festlegung erfolgt üblicherweise durch Betriebsvereinbarungen.

- Inhalte tariflicher Lohn- und Gehaltsvereinbarungen:

⇒ absolute und relative Höhe des Entgelt,

⇒ Tarifverhandlungen orientieren sich an der anforderungsbezogenen Entgeltdifferenzie- rung. Auch das in diesem Zusammenhang zur Anwendung kommende System der Ar- beitsbewertung wird häufig tariflich vorgegeben.

⇒ Vereinbarungen über Zuschläge für Überstunden-, Sonn- und Feiertage, Nacht- und Schichtarbeit sowie Erschwernisszulagen für besonders gefährliche Arbeit, wegen starker Lärmeinflüsse sowie für gesundheitsschädigende oder besonders schmutzige Arbeit etc...

⇒ Das Tarifwesen der BRD greift auch in die leistungsabhängige Vergütung ein: Akkordrichtsatz, Mindestlohngarantie für Akkordarbeit!

- Mitbestimmung des Betriebsrates

Der Betriebsrat besitzt ein zwingendes Mitbestimmungsrecht bei der betrieblichen Lohn- gestaltung, Festsetzung der Akkord- und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezo- gener Entgelte, einschließlich der Geldfaktoren.

18.2 Anforderungsbezogene Entgeltdifferenzierung durch Arbeitsbewertung

18.2.1 SummarischeArbeitsbewertung

- Merkmal der summarischen Arbeitsbewertung ist der Verzicht auf eine detaillierte Unter- scheidung einzelner Anforderungsarten gesamthafte Bewertung der Arbeit!

Ergebnis: Lohn- und Gehaltsgruppen!

- Rangfolgeverfahren

⇒ Grundlage: Arbeitsplatzvergleiche (mit Hilfe von Stellenbeschreibungen),

⇒ Ergebnis: Rangfolge nach Gesamtanforderungen,

⇒ ein paarweiser Vergleich ist sehr aufwendig. (n/2)(n-1) Vergleiche notwendig! nur in kleineren Betrieben oder in einzelnen Abteilungen durchführbar!

- Lohngruppen bzw. Katalogverfahren

⇒ Die für einzelne Lohn- und Gehaltsgruppen charakteristischen Tätigkeiten werden durch sogenannte Richtbeispiele beschrieben.

Ecklohn für eine bestimmte (‚mittlere‘) Gruppe!

18.2.2 AnalytischeArbeitsbewertung

- einzelne Bewertung der Arbeitsplätze

- Rangreihen- und Stufenwertzahlenverfahren

- komplexer und aufwendiger als die summarische Arbeitsbewertung

- Drei Schritte sind bei der Bestimmung des anforderungsabhängigen Entgeltanteils mit

Hilfe der analytischen Arbeitsbewertung erforderlich:

⇒ Entscheidung für bestimmte Anforderungsarten,

⇒ Gewichtung der einzelnen Anforderungen,

⇒ Ermittlung der tatsächlichen Beanspruchung am Arbeitsplatz.

- Das ‚Genfer Schema‘ und seine Erweiterungen

⇒ Genf, 1950, Konferenz zur Arbeitsbewertung

⇒ vier Hauptanforderungen:

- (benötigtes) Können,

- Belastung durch die Arbeit,

- Verantwortung,

- Arbeitsbedingungen bzw. Umgebungseinflüsse.

⇒ Dieses Schema kann erweitert werden (Bsp.: REFA)

- Gewinnung der Anforderungsarten:

⇒ prozentuale Gewichtung

- Beanspruchung durch die Anforderungsarten:

⇒ Ausmaß der Beanspruchung eines durchschnittlich geeigneten Stelleninhabers,

⇒ erfolgt ‚vor Ort‘ im Betrieb,

⇒ Stufenwertzahlverfahren.

18.2.3 Auswirkungen veränderter Arbeitsstrukturen auf die anforderungsbezogene Ent- lohnung

- Seit den 80er Jahren werden Zweifel an der herkömmlichen Arbeitsbewertung gehegt.

- Verzicht auf weitgehende Anforderungsdifferenzierung

⇒ Beispiel VW 1991: Verringerung der Lohngruppenzahlen ⇒ Wohin geht der Trend?

- Berücksichtigung veränderter Arbeitsanforderungen

⇒ Neue Techniken verändern die Anforderungen an den Arbeitsplätzen.

⇒ Anforderungsart ‚körperliche Belastung‘ weniger bedeutsam; Stellenwert des Kön- nens, der Verantwortung und der geistig-psychischen Belastung wird größer. Folge: die Gewichtung der Anforderungen muß sich ändern!

⇒ Arbeitsbedingungen von Arbeitern und Angestellten nähern sich immer mehr an. Folge: Schaffung von einheitlichen Entgeltsystemen!

- Bedeutungszuwachs der qualifikationsabhängigen Entlohnung

⇒ Qualifikation ist notwendiger Bestandteil der Arbeitsanforderungen!

⇒ Polyvalenz-, Potentiallohn, Skill-Based bzw Knowledge-Based Pay

⇒ Über Mehrfachqualifikationen verfügende, polyvalent ausgebildete Mitarbeiter sichern Wirtschafts- und Verwaltungsorganisationen personelle Flexibilität. ⇒ Qualifikationslohn als finanzieller Anreiz zum Erwerb multifunktionaler Fähigkeiten. ⇒ Anreiz zur Personalentwicklung:

Mehrfachqualifikation bildet eine gute Voraussetzung für die berufliche Entwicklung und erweitert darüber hinaus auch die Chancen zur Selbstentfaltung.

- Zwischen den Tarifparteien ist der Qualifikationslohn bislang in einigen Haustarifen ver- einbart. Zum Abschluß von Flächentarifverträgen ist es bisher noch nicht gekommen.

18.3 LeistungsbezogeneEntgeltdifferenzierung

18.3.1 Zeitlohn, Akkordlohn, Prämienlohn, Pensumlohn

- Ist Zeitlohn eine leistungsreagible Entgeltform?

⇒ konstante Vergütung für eine Zeiteinheit, wird angewandt, wenn:

- sich die Arbeitsleistung der Messung entzieht,

- die Leistungsmenge durch Variation der Anstrengungen nicht beeinflußt werden kann (z.B. Fließbandarbeit mit fest vorgegebener Geschwindigkeit),

- sich die Arbeitsinhalte häufig ändern,

- der Arbeitsprozeß des öfteren unterbrochen wird.

⇒ Die Zeit gilt als besserer Maßstab, wenn

- die Konstanz der persönlichen Leistungen im Vordergrund steht,

- der Qualität der Arbeitsergebnisse gegenüber der Mengenleistung größere Bedeu- tung zukommt.

⇒ Zeitlohn wirkt nicht bzw. soll nicht als Leistungsanreiz wirken!

⇒ andere Form: Zeitlohn mit Leistungsbewertung

falls nicht tariflich festgelegt: Zustimmung des Betriebsrates notwendig! Leistungsbewertung wird i.d.R. vom Vorgesetzten vorgenommen!

- Akkordlohn: Prototyp einer leistungsreagiblen Entgeltform

⇒ Lohnhöhe ist von der Mengenleistung abhängig,

⇒ Zwei Ausprägungsformen:

- Geld- oder Stückakkord (Lohn = Menge x Stückeinheit),

- Zeitakkord (Lohn = Menge x Stückzeit x Geldfaktor).

⇒ Normalleistung:

Leistung, die von jedem in erforderlichem Maße geeigneten, geübten und voll einge- arbeiteten Mitarbeiter auf die Dauer und im Mittel der Schichtzeit erbracht werden kann.

⇒ Akkordrichtsatz:

Stundenlohn bei Normalleistung (wird i.d.R. im Tarifvertrag festgelegt, etwa in Form eines Akkordzuschlages von 15% auf den Mindestlohn).

⇒ Akkordlohn kann sinnvoll angewendet werden, wenn:

- die Mengenleistung durch den arbeitenden Menschen beeinflußbar ist,

- es sich um regelmäßig in gleicher Weise wiederkehrende Tätigkeiten handelt,

- die Qualität der Arbeitsergebnisse von untergeordneter Bedeutung ist oder sich durch Qualitätskontrollen feststellen und ggf. durch Lohnabzüge für Ausschuß be- rücksichtigen läßt.

⇒ Neben ‚akkordfähig‘ müssen die Tätigkeiten auch ‚akkordreif‘ sein.

⇒ Ein Gruppenakkord orientiert sich am Leistungsergebnis der gesamten Arbeitsgruppe.

- Prämienlohn: eine vielschichtig gestaltbare leistungsreagible Entgeltform

⇒ anforderungsabhängiger Grundlohn + leistungsbezogener Zuschlag

⇒ Leistungsspanne, Prämienspanne, Prämienlohnlinie

⇒ ‚zuschneidbares‘ Instrument

⇒ Betriebsvereinbarungen unter Mitbestimmung des Betriebsrates

⇒ Arten von Prämien:

- Quantitäts- bzw. Mengenleistungsprämien,

- Qualitätsprämien,

- Ersparnisprämien,

- Nutzungsgradprämien,

- Einzel- oder Gruppenprämien

Eine Kombination der verschiedenen Prämienarten ist möglich!

18.3.2 Entwicklungstendenzen der leistungsreagiblen Entgeltform

- Lockerung der direkten Anreizwirkung

⇒ Die Komplexität technisch-arbeitsorganisatorischer Systeme macht eine den individu- ellen Anstrengungen direkte Zurechenbarkeit von Leistungen weitgehend unmöglich. ⇒ Automatisierung und Mechanisierung von Arbeitsabläufen macht eine Beeinflußbar- keit der Leistung kaum mehr möglich.

- Entwicklungen bei den einzelnen Entlohnungsformen

⇒ Der Akkordlohn büßt als Mittel der Leistungsstimulanz an Bedeutung ein.

⇒ wachsende Bedeutung des Prämienlohns, jedoch entziehen sich die Leistungsergeb- nisse bei Qualitäts- und Quantitätsaspekten der Einflußnahme durch den Mitarbeiter. ⇒ Der Zeitlohn behält annehmenderweise dein traditionell starkes Gewicht.

- Grundsätzliche Beibehaltung des Leistungslohns

⇒ Standardentgeltsysteme, die eine möglichst genaue Einhaltung von Plangrößen hono- rieren, werden gewerkschaftlich gefördert.

⇒ Verstetigung der Leistung als Leitlinie.

18.3.3 Entgeltifferenzierung als Teil der Personalbeurteilung

- Leistungsbeurteilung als Teil der Personalbeurteilung

⇒ Der Einsatzschwerpunkt der Leistungsbeurteilung liegt - da vergangenheitsorientiert - ziemlich eindeutig im Bereich der Entgeltfindung.

⇒ Instrument der Personalführung

⇒ Beurteilungen bergen ein Unzufriedenheits- und Konfliktpotential.

- Frage: Wer beurteilt wessen Leistung?

⇒ Formen der Beurteilung:

- Abwärtsbeurteilung,

- Beurteilungskommission,

- Gleichgestelltenbeurteilung,

- Aufwärts- bzw. Vorgesetztenbeurteilung,

- Selbstbeurteilung.

- Beurteilungsmerkmale, -stufen und Gewichtung im folgenden: Abwärtsbeurteilung!

⇒ Beurteilungsmerkmale:

- Arbeitsquantität,

- Arbeitsqualität,

- Arbeitseinsatz,

- Arbeitssorgfalt,

- betriebliches Zusammenwirken.

⇒ Beurteilungsstufen (Beispiel):

Stufe 1: Leistung nicht ausreichend,
Stufe 2: Leistung entspricht im Allgemeinen den Anforderungen,
Stufe 3: Leistung entspricht in vollem Umfang den Anforderungen,
Stufe 4: Leistung übertrifft die Anforderungen erheblich,
Stufe 5: Leistung übertrifft die Anforderungen in hohem Maße.

⇒ Die Stufen können mit einer Punktzahl gewichtet werden. Als Ergebnis erhält man ei- nen Leistungswert.

Vorgang wird als analytische Leistungsbeurteilung bezeichnet (auch summarisch möglich)!

- Leistungsbeurteilung als Gegenstand tariflicher und betrieblicher Vereinbarungen

⇒ Die Aufstellung von Beurteilungsgrundsätzen wird vielfach in Tarifverträgen geregelt.

- Mindestvorschriften für die Häufigkeit,

- Einführung begründet ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates nach §94 BetrVG.

18.4 Entlohnung von Führungskräften

- Führungskräfte sind Organmitglieder und leitende Angestellte

- Besonderheiten:

⇒ das Entgelt für die geleistete Arbeit ist i.d.R. ungleich höher als das der übrigen Mitar- beiter,

⇒ der diesbezügliche Gestaltungsspielraum ist wesentlich höher,

⇒ es ist von einem weitreichenden Einfluß von Führungskräften auf das organisationale Geschehenauszugehen.

18.4.1 Individualisierung der Führungskräfteentlohnung durch Cafeteria-Optionen

- Cafeteria-Modelle sind eine US-amerikanische Erfindung der 60er Jahre

⇒ Prototypen individualisierter Entgeltsysteme

- Die Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, Sozial- und/oder übertarifliche Leistungen aus vorgegebenen Alternativen entsprechend den persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen auszuwählen.

- Motivationstheoretische Aspekte von Cafeteria-Programmen

⇒ Anreiztransparenz durch Aufklärung

- Personalpolitische Dimensionen und Komponenten von Cafeteria-Systemen

⇒ ökonomische Wirkung: der Nutzen des Einkommens wird erhöht. Sortimentspolitik von Entgeltbestandteilen!

⇒ Möglichkeiten zur Inanspruchnahme von Cafeteria-Budgets:

- Barauszahlung,

- Verrechnung mit der Arbeitszeit,

- Versicherungsleistungen,

- Sachleistungen,

- Gewinn- und/oder Kapitalbeteiligungen,

- Arbeitgeberdarlehen.

⇒ Problem:

Hoher Aufwand (Verwaltung, Überprüfung...);

Selbstselektion, Revidierbarkeit und Partizipation sollten möglich sein.

18.4.2 Variable Entgeltbestandteile und Anreize für strategisch-orientiertes Verhalten

- Führungskräfte erhalten üblicherweise ein über das Grundgehalt hinausgehendes variables

Entgelt. Dies kann als Leistungsanreiz verwendet werden.

- Ansatzpunkte und Funktionsvoraussetzungen:

⇒ Bewertung der persönlichen Leistung,

⇒ Beteiligung am Ertrag,

⇒ Erfüllung von vereinbarten Zielen.

⇒ Unter Anreizgesichtspunkten erscheint die Beteiligung am Gewinn nur für jene Füh- rungskräfte zweckmäßig, die in unmittelbarer Gewinnverantwortung stehen.

⇒ Für den größten Teil der Führungskräfte können Systeme zielorientierter Leistungs- bewertung zum Einsatz kommen, mit deren Hilfe sich das Erreichen positionsspezifi- scher Zielsetzungen honorieren läßt. Dabei ist es zweckmäßig, das die Zielfindung partizipativ erfolgt.

⇒ ad-hoc-Vergütung

- Ausrichtung des Entgeltsystems auf strategische Erfordernisse:

⇒ Um den langfristigen Erfolg von Organisationen zu gewährleisten, bedarf es einer be- sonderen Art von Entgeltanreizen. Ihr Zweck besteht darin, das Denken und Handeln

von Führungskräften auf strategische Erfordernisse auszurichten.

⇒ Gründe, die eine strategische Orientierung behindern können:

- Der Blick für strategische Notwendigkeiten wird mitunter durch eine erfolgreich bewältigte Vergangenheit verstellt.

- Festhalten am Althergebrachten,

- vorsichtiges Taktieren in überschaubaren Zeitabständen,

- tägliche Pflichten stehen einem Denken und Handeln jenseits des Tagesgeschäfts im Wege,

- schnelle Positionswechsel oder absehbares Ausscheiden aus dem Berufsleben läßt eine strategische Orientierung ‚unnötig‘ erscheinen.

⇒ Gewinnbeteiligungen prämieren oft nur den (operativen) kurzfristigen Erfolg.

19 Mitarbeiterbeteiligung

19.1 Allgemeines zur Mitarbeiterbeteiligung

19.1.1 Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmensverfassung

- Das Modell der Ressourcenzusammenlegung geht von der Vorstellung aus, daß mehrere

Personen Ressourcen zusammenlegen, über die dann nicht mehr individuell und separat, sondern im Verbund verfügt wird.

Ressourcenpool aus Kapital und Arbeit!

- Die Unternehmensverfassung als Staatsverfassung ‚en miniature‘

⇒ Der Verfassungsbegriff kommt aus dem Staatsrecht und bezieht sich auf Rechtssätze höchsten Ranges.

⇒ Bei Organisationen geht es hauptsächlich um die Regelung der Kooperationsbezie- hungen zwischen Kapital und Arbeit.

- Regelungsbereiche und Regelungsmöglichkeiten

⇒ Mit der Einbringung von Ressourcen in einen gemeinsamen Pool entstehen zwei glo- bale Regelungsmöglichkeiten:

1. Entscheidungs- bzw. Koordinationsproblem,

2. Verteilungsproblem.

⇒ grundsätzliche Regelungsmöglichkeiten:

- freiwillige Verordnungen (Vertrag),

- gesetzliche Verordnungen. Entscheidungs- bzw.

19.1.2 Mitarbeiterbeteiligung als Ausdruck betrieblicher Partnerschaft

- Wurzeln des Erfolgsbeteiligungsgedankens in Deutschland

⇒ 1847/48: erste Form der Mitarbeiterbeteiligung (THÜNEN, 40 Jahre lang)

⇒ 1888. Heinrich Freese

⇒ 1896: Carl-Zeis-Stiftung (ERNST ABBE)

⇒ 1921: Firma Krupp

- Heutiges Partnerschaftsverhältnis:

⇒ Im Vordergrund stehen konkrete, sich auf das unmittelbare Unternehmensgeschehen beziehende Intentionen.

Förderung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter!

⇒ Die Berücksichtigung von Wert- und Technikwandel führt dazu, daß neuere Beteili- gungsmodelle wesentlich krisenfester sind als die in den 50er Jahren entstandenen Vorgänger.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

19.1.3 Informatorische Voraussetzungen derMitarbeiterbeteiligung

- Information als ‚zweckorientiertes Wissen‘

- Mitarbeiter als Empfänger von Informationen

⇒ motivationale Aspekte der Information

- Förderung des individuellen Leistungsbeitrages,
- Stärkung der Identifikation,
- Schaffung und Erhaltung einer Vertrauensbasis, Koordinationsbereich
- Ausdruck der Wertschätzung des Mitarbeiters.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Instrumente der Mitarbeiterinformation

⇒ Mitarbeitergespräch,

⇒ Gruppen- bzw. Abteilungsbesprechungen,

⇒ Betriebs- bzw. Abteilungsversammlungen (§§41-46 BetrVG),

⇒ Werkspublikationen,

⇒ Werkzeitschriften.

19.2 Partizipation und Entscheidungen

19.2.1 Merkmale und Ausprägungsformen der Entscheidungspartizipation

- Mitbestimmung soll definitionsgemäß die gesetzlich geregelte Teilhabe an Entscheidun- gen in Wirtschafts- und Verwaltungsorganisationen betreffen, während sich die Partizipa- tion auf freiwillig vereinbarte Regelungen bezieht.

- Partizipation und Delegation:

⇒ Delegation:

die Entscheidungsbefugnisse zwischen Vorgesetzten und weisungsmäßig unterstellten Mitarbeitern wird im voraus aufgeteilt.

Form der Vorwegkoordination (Stellenbeschreibungen)

⇒ Sowohl Partizipation als auch Delegation sind Formen der organisationalen Dezentra- lisation.

⇒ Harzburger Führungsmodell:

Unterscheidung zwischen Handlungs- und Führungsverantwortung!

⇒ Partizipation hat gegenüber der Delegation weitergehende Entscheidungsbeteiligung.

- Idealtypische Partizipationsmuster:

⇒ Pseudo-Partizipation,

⇒ Partizipation i.S. einer Human-Resource-Stragie,

⇒ Social-Values-Strategie,

⇒ authentischePartizipation.

- Basis-, Leitungs- und laterale Partizipation:

⇒ Basispartizipation bezieht sich auf den Arbeitsplatz bzw. die Arbeitsgruppe und wird direkt wirksam.

Job Enrichment, Job Enlargement, Job Rotation, teilautonome Arbeitsgruppen!

⇒ Leitungspartizipatorische Elemente betreffen die Gesamtorganisation und erfolgen i.d.R. über gewählte Repräsentanten. Entgegen basispartizipatorischen Regelungen finden sich diese vorrangig in Unternehmen, deren Eigner sich vom Gedanken der Betrieblichen Partnerschaft leiten lassen.

Firma Opel-Hoppmann: Wirtschaftsausschuß!

⇒ Laterale Partizipation findet insbesondere in Projektgruppen und Ausschüssen statt. Während es sich bei ersteren um eine zeitlich begrenzte Kooperation handelt, sind

letztere der Tendenz nach auf Dauer angelegt. Laterale Partizipation wird in derartigen Gremien deshalb praktiziert, weil in ihnen Personen zusammenarbeiten, die verschie- denen Abteilungen und hierarchischen Ebenen eines Unternehmens angehören (kön- nen). Hinsichtlich der personellen Zusammensetzung ist wünschenswert, daß aus- schließlich die fachliche Kompetenz der aus den einzelnen Bereichen in Projektgrup- pen oder Ausschüsse entsandten Mitglieder als Auswahlkriterium dient.

19.2.2 Mitarbeiter- undorganisationsbezogenePartizipationsaspekte

- Partizipation als Mittel direkter und indirekter Bedürfnisbefriedigung

⇒ Das Verständnis, welches Verhalten zu welchen Gratifikationen führt, wird gefördert,

⇒ die Beziehung zwischen individuellen Anstrengungen und erlangbaren Gratifikationen kann persönlich beeinflußt werden,

⇒ das Selbstwertgefühl kann steigen,

⇒ Verhinderung von subjektiven Erfahrungen der Macht- und Sinnlosigkeit und der Iso- liertheit.

- Voraussetzungen individuellen Partizipierens:

⇒ Partizipationsbereitschaft ist dann zu erwarten, wenn ‚höhergeordnete‘ Bedürfnisse verhaltensbestimmend sind. Aufgrund des Wertewandels ist von einem Bedeutungs- zuwachs der in diese Kategorien fallenden Handlungsmotive auszugehen, was darauf schließen läßt, daß vielfach zumindest eine latente Partizipationsbereitschaft vorhan- den ist.

⇒ Mit Partizipationsbereitschaft kann auch ein Machtverzicht - oder zumindest ein sol- ches Empfinden - einhergehen, falls Entscheidungen zuvor autonom gefällt wurden.

⇒ Eine weitere Voraussetzung ist die Fähigkeit zur Partizipation.

⇒ Konfliktpotential:

Nullsummenspiele Win-Win-Situationen

⇒ Des weiteren müssen die Technik und das Organisationsklima als situative Aspekte berücksichtigt werden.

- Bereiche der Entscheidungspartizipation

⇒ Zielvorgabe und -kontrolle,

⇒ Entscheidungen über Mitteleinsätze,

⇒ Erarbeitung von Problemlösungen, ⇒ Prozesse des organisatorischen Wandels.

19.2.3 Vorschlagswesen und Qualitätszirkel als Beteiligungsinstrumente

- Qualitätszirkel und Vorschlagswesen als Zeichen der (japanischen) Produktionsphiloso- phie, aus Mitarbeitern auch Mitdenker und Mitgestalter zu machen. KAIZEN = kleine, stetige Verbesserungen!

- Vorschlagswesen: Grundidee und Verfahrensablauf:

⇒ Definition:

‚dauerhafte, betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter/Bediensteten einer Unternehmung oder einer Behörde.

⇒ Vorschläge können von einzelnen Mitarbeitern oder einer Gruppe kommen.

⇒ Mindestanforderungen an einen Verbesserungsvorschlag:

- genaue Beschreibung einer Lösung zur Verbesserung des momentanen Zustandes,

- muß eine praktikable und nutzenbringende Neuerung darstellen,

- um prämiert zu werden muß es eine Sonderleistung sein,

- patent- oder gebrauchsmusterfähige Erfindungen regelt das Gesetz über Arbeit- nehmererfindungen (ArbNErfG).

- Verfahrensablauf:

⇒ Einreichung des Vorschlages und Weiterleitung an den Beauftragten für das Vor- schlagswesen. Es empfiehlt sich eine Eingangsbestätigung,

⇒ Gutachten (Wirtschaftlichkeitsberechnung oder Erprobungsergebnis),

⇒ Zwischenbescheid,

⇒ Vorschlag wird dem Bewertungsausschuß vorgelegt, welcher über die Annahme oder Ablehnung sowie über die Art und Höhe der Prämie berät,

⇒ Abschlußbescheid,

⇒ ggf. Ehrung.

- Anreize zur Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen

⇒ Die Prämie ist i.d.R. ein Geldbetrag, der gleichzeitig einen materiellen Anreiz für zu- künftige Verbesserungsvorschläge darstellt.

⇒ Klassifizierung der Verbesserungsvorschläge:

- Vorschläge, die für den Betrieb keine Verbesserung bringen.

- Vorschläge, deren Wirtschaftlichkeit nicht genügend erfaßbar ist.

- Vorschläge, deren wirtschaftlicher Nutzen errechenbar ist und die nach festgeleg- ten Berechnungskriterien vergütet werden.

- Vorschläge, die voraussichtlich unter die Gesetzgebung des gewerblichen Rechts- schutzes (Arbeitnehmer-Erfindung) fallen.

⇒ Es können auch immaterielle Anreize angesetzt werden, z.B. Urkunden oder Anerken- nungsschreiben. Jedoch kann öffentliche Anerkennung auch Gefühle der Peinlichkeit hervorrufen.

- Qualitätszirkel: Idealtypische Definitionsmerkmale und pragmatische Varianten

⇒ Qualitätszirkel - auch: -kreise, -gruppen, Aktions- oder Werkstattkreise etc. - verkör- pern eine Form der Kleingruppenarbeit. Ihre Mitglieder suchen gemeinsam nach Ver- besserungsmöglichkeiten in ihrer Arbeit.

⇒ Eine Qualitätszirkel ist eine auf Dauer angelegte Kleingruppe, in der Mitarbeiter einer hierarchischen Ebene mit einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage in regelmäßigen

Abständen auf freiwilliger Basis zusammenkommen, um Themen des eigenen Ar- beitsbereiches zu analysieren und unter Anleitung eines geschulten Moderators mit Hilfe spezieller, erlernter Problemlösungs- und Kreativitätstechniken Lösungsvor- schläge zu erarbeiten, diese Vorschläge selbständig oder über den Instanzenweg um- zusetzen und eine Ergebniskontrolle vorzunehmen, wobei die Gruppe als Bestandteil in den organisatorischen Rahmen des Qualitätszirkel-Systems eingebunden ist und zu den anderen Elementen Kommunikationsbeziehungen unterhält.

- Komponenten des Systems ‚Qualitätszirkel‘:

⇒ Sonderform der Personalentwicklung

⇒ Organisationsweit praktiziert, wird die Bildung eines Steuerungsteams für erforderlich gehalten.

Entscheidungsgremium!

⇒ Koordinator, Experten, Moderator, Qualitätszirkel-Mitglieder

19.3 Beteiligung an Erfolg und Kapital

19.3.1 Gestaltungsmöglichkeiten und Wirkungen der Erfolgsbeteiligung

- Unterscheidung zwischen

⇒ Leistungsbeteiligung,

⇒ Ertragsbeteiligung,

⇒ Gewinnbeteiligung.

- Regelung der Gewinnbeteiligung

⇒ Steuerbilanz oder Handelsbilanzgewinn als Grundlage?

⇒ Korrektur der Ausgangsbasis (kalkulatorische Zinsen)

⇒ Pauschalverteilung: Verhältnis zwischen ‚Arbeit‘ und ‚Kapital‘

⇒ Individualverteilung:

- bei sozialen Gesichtspunkten Gleichverteilung ‚nach Köpfen‘

- beiLeistungsgesichtspunkten Höhe des Kontrakteinkommens

- Betriebstreue Dauer der Betriebszugehörigkeit

Es sind Kombinationen möglich, häufig bestehend aus Leistung & Treue!

⇒ Je nachdem, welches Modell gewählt wird, entfällt eine Verlustbeteiligung, oder der

Verlust wird mit früheren Gewinnen verrechnet.

- Gewinnbeteiligung und individuelle Leistungsbereitschaft:

⇒ Es kommt entscheidend darauf an, wie der einzelne Mitarbeiter die Möglichkeiten ein- schätzt, die Höhe des auf ihn entfallenden Gewinnanteils zu beeinflussen. Dieser Ein- fluß fällt jedoch i.d.R. recht gering aus.

persönliche Leistung Unternehmensgewinn Gewinnanteil Faktor ‚Arbeit‘ persönlicher Gewinnanteil

⇒ Soll mittels einer Gewinnbeteiligung die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv beeinflußt werden, kann dies am ehesten dadurch geschehen, daß

- der auf den Faktor ‚Arbeit‘ im Zuge der Pauschalverteilung entfallende Gewinn- anteil möglichst groß ist und sich

- die Individualverteilung an Leistungskriterien orientiert.

⇒ Bei dieser Form der Beteiligung handelt es sich primär um eine loyalitätsstiftende Maßnahme.

19.3.2 Kapitalbeteiligungen im Überblick

- relativ komplizierte Regelwerke

- zu unterscheiden ist zwischen

⇒ Fremdkapitalbeteiligungen,

⇒ Eigenkapitalbeteiligungen,

⇒ eigenkapitalähnliche Beteiligungen.

- Beteiligung der Mitarbeiter am Fremdkapital

⇒ Der Mitarbeiter nimmt hierbei die Position eines Gläubigers ein, der Unternehmer wird zum Schuldner, der einen Zins zu zahlen hat.

⇒ Formalrechtlich ergeben sich daraus keinerlei Mitsprache- oder Mitentscheidungs- rechte. Diese können jedoch auf freiwilliger Basis vom Unternehmen gewährt werden.

⇒ Mitarbeiterdarlehen (§§ 607-610 BGB)

- partiarisches Darlehen: Kombination zwischen fester Mindestverzinsung und er- folgsabhängigem Bonus.

Zinsen sind als Betriebsausgaben steuerlich absetzbar!

⇒ Mitarbeiterschuldverschreibung: festverzinsliches Wertpapier

- Gewinnschuldverschreibung,

- Wandelschuldverschreibung.

- Beteiligung der Mitarbeiter am Eigenkapital

⇒ GmbH-Beteiligung,

⇒ Aktienbeteiligung (Mitarbeiter als Belegschaftsaktionäre)

- Eigenkapitalähnliche Beteiligungen

⇒ typische stille Beteiligung (für Personengesellschaften),

⇒ Genußscheine (verbrieft) und Genußrechte (unverbrieft) keine Mitwirkungs- oder gar Mitentscheidungsrechte!

- Direkte und indirekte Beteiligungen

⇒ Bei einer direkten Beteiligung besteht ein unmittelbares Schuld- oder gesellschafts- rechtliches Verhältnis zwischen der Unternehmung und dem einzelnen Mitarbeiter.

⇒ Bei einer indirekten Beteiligung wird eine Zwischen- bzw. Beteiligungsgesellschaft eingerichtet, an welcher der Mitarbeiter beteiligt ist. Diese Gesellschaft hält wiederum

Anteile an der Unternehmung. Dadurch werden die Mitarbeiteranteile gebündelt und sind effizienter zu handhaben.

19.3.3 Staatliche Förderung der Produktivkapitalbeteiligung

- Gemeinsam mit §19a Einkommensteuergesetz bildet das 5. Vermögensbildungsgesetz seit 1989 die gesetzliche Grundlage. Beide zusammen werden als 2. Vermögensbeteiligungs- gesetz bezeichnet.

- Der Staat fördert die Anlage von Kapital in Produktivvermögen der Wirtschaft. Die För- derung besteht in der Gewährung einer sogenannten Arbeitnehmersparzulage.

- Das zu versteuernde Jahreseinkommen des Arbeitnehmers muß unterhalb der Grenze von

27.000 DM für Alleinstehende und 54.000 DM für Verheiratete liegen.

- Die Sperr- bzw. Festlegungsfrist beträgt mindestens 6 Jahre.

- §19 Einkommensteuergesetz

Das arbeitgebende Unternehmen überläßt dem beteiligungswilligen Arbeitnehmer Ver- mögenswerte verbilligt, und die Differenz zum Börsenkurs bzw. zum tatsächlichen Wert der Beteiligung ist von Steuern und Sozialabgaben befreit.

- Eine Förderung ist insbesondere möglich für Anlagen in

⇒ Aktien,

⇒ GmbH-Anteilen,

⇒ typischen stillen Beteiligungen,

⇒ Genossenschaftsanteilen,

⇒ Wandel- und Gewinnschuldverschreibungen,

⇒ Genußscheine und Genußrechte,

⇒ Arbeitnehmerdarlehen,

⇒ Investmentanteile in- und ausländischer Aktienfonds,

⇒ Anteilscheine an sogenannten Beteiligungssondervermögen.

20 Personalführung

20.1 Allgemeines zur Personalführung

20.1.1 GrundlegendeFührungsaktivitäten

- Führung ist zielgerichtetes Einflußhandeln, Menschenführung ist zielgerichtetes soziales Einflußhandeln.

- Anweisung, Koordination, Überwachung

- Führungsbedarf entsteht aufgrund von Defiziten im Kennen, Können und/oder Wollen der Mitarbeiter. Daraus ergeben sich als grundlegende Führungsaktivitäten:

⇒ Informieren, denn fehlendes Kennen führt zu einem Informationsbedarf,

⇒ Instruieren, denn fehlendes Können führt zu einem Instruktionsbedarf,

⇒ Motivieren, denn fehlendes Wollen läßt Motivationsbedarf entstehen.

- Kontrolle als Führungsaktivität ist in der Aufzählung insofern enthalten, als es dabei um Handlungen geht, die der Vorgesetzte durch Soll-Ist-Vegleiche vollzieht.

- Auch das koordinierende Tätigwerden von Vorgesetzten läßt sich als Folge fehlenden Kennens, Könnens und/oder Wollens der Mitarbeiter interpretieren, worauf auch immer diese Lücken in konkreten Situationen zurückzuführen sind.

20.1.2 Führung als intendierte Verhaltensbeeinflussung

- Einfluß kann nur auf der Grundlage von (sozialer) Macht ausgeübt werden.

- Grundlagen sozialer Macht:

⇒ Klassifizierung nach WEBER:

- Legale Herrschaft:

beruht auf der Überzeugung, daß Regeln oder Satzungen einzelnen Personen das Recht auf Machtausübung zusprechen.

- Traditionelle Herrschaft:

gründet auf dem Glauben ‚an die Heiligkeit der von jeher vorhandenen Ordnungen und Herrschaftsgewalten‘. Die reinste Ausprägung dieser Herrschaftsform ist die patriarchalischeHerrschaft.

- Charismatische Herrschaft:

ist auf außergewöhnliche Eigenschaften und Fähigkeiten - Charisma eben - zu- rückzuführen.

⇒ Klassifizierung nach FRENCH/RAVEN:

- Belohnungsmacht,

- Bestrafungsmacht,

- legitimierte Macht,

- Referenzmacht,

- Expertenmacht.

- Machtausübung durch Autorität:

⇒ „Im Fall von Macht kontrolliert die Person selbst die Belohnungen, während im Fall von Autorität die Belohnungen durch die Umwelt vergeben werden, sei es nun die

physikalische oder die soziale Umwelt.“

⇒ Autorität als Spezialfall sozialer Macht, weil die über Autorität verfügende Person in der Lage ist, die Hilfe, um die sie gebeten wird, zu verweigern.

⇒ Zur effektiven Führung ist nicht nur hierarchisch legitimierte Macht, sondern auch Autorität nützlich und teilweise sogar erforderlich. Das wiedererwachte Interesse an

charismatischer Führung dürfte damit in Zusammenhang stehen.

- Nutzen und Kosten der Machtausübung

⇒ Tauschtheorie: Nutzen Kosten

⇒ mögliche Vorteile (Nutzen):

- Selbstwertschätzung,

- höhere materielle Einkünfte

- etc...

⇒ mögliche Nachteile (Kosten):

- Verlust freundschaftlicher Beziehungen,

- ‚Schuldner‘ für falsche Entscheidungen,

- Schwierigkeiten, sich natürlich und unbefangen zu geben,

- usw.

20.1.3 Schlüsselfunktionen des Führungshandelns

- Die grundlegenden Führungsaktivitäten des Informierens, Instruierens und Motivierens spiegeln gewissermaßen die organisationale Interessenlage wider.

- Schlüsselfunktionen (aus den Erwartungen der Geführten):

⇒ Schaffung einer befriedigenden Arbeitsatmosphäre durch Mitarbeiterorientierung,

⇒ Erleichterung der Aufgabenerfüllung durch (technische) Unterstützung,

⇒ Schaffung von situationsadäquaten Partizipationsmöglichkeiten im Arbeitsvollzug.

- Schaffung einer befriedigenden Arbeitsatmosphäre

⇒ Mitarbeiter erwarten, daß ein Vorgesetzter in sein Führungshandeln mitmenschliche Qualitäten einbringt. Am besten kommt die Bedeutung wohl im Begriff Besorgtheit (gegenüber den Mitarbeitern) zum Ausdruck.

⇒ Ein Vorgesetzter muß erstens im Verhältnis zwischen sich und dem einzelnen Mitar- beiter eine Atmosphäre des Verstehens bzw. der Zustimmung (feeling of approval)

schaffen. Zweites - mit dem ersten verwandtes Element der Mitarbeiterorientierung - ist die Entwicklung persönlicher Beziehungen. Voraussetzung hierfür ist der Abbau von Statusdifferenzen bzw. sozialer Distanzen zwischen Vorgesetzten und Mitarbei- tern. Mitarbeiterorientierung schlägt sich drittens in fairer Behandlung nieder (Ge- rechtigkeit und Vermeidung von Willkür).

- Erleichterung der Aufgabenerfüllung

⇒ Die A-R-Erwartungen können nachhaltig beeinflußt werden durch

- klare Zielvorgaben und entsprechendes Feedback,

- technische Hilfestellung,

- Bereitstellung der benötigten Hilfsmittel,

- Hinwirken auf die Herausbildung von (leistungsfördernden) Gruppennormen,

- Beachtung von aus der Gruppe kommenden Verbesserungsvorschlägen.

⇒ Die R-G-Erwartungen können beeinflußt werden durch

- Anerkennung für gute, (konstruktive) Kritik für schlechte Leistung,

- ggf. Hinwirken auf Maßnahmen zur Umgestaltung der Arbeit in Richtung auf in- trinsisch motivierende Tätigkeiten,

- Ermutigung zur Mitwirkung an Entscheidungen.

- Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten

⇒ Die Partizipationsmöglichkeiten, auf die Vorgesetzte aktiv hinwirken und deren Aus- maß sie maßgeblich beeinflussen können, betreffen den unmittelbaren Aufgabenvoll- zug und damit den täglichen Erlebnisbereich der Mitarbeiter. Sie müssen deshalb auch situationsspezifische Merkmale aufweisen, wie die aus den Besonderheiten der Tätig- keiten erwachsen.

20.2 Führungstheoretische Grundlagen

20.2.1 Der eigenschaftstheoretische Ansatz

- auch: ‚Persönlichkeitstheorie der Führung‘

- Effizienz von Führung steht im Mittelpunkt des Forschungsanliegens

- These: ‚Führer sind Personen mit herausragenden Eigenschaften‘

- Empirische Befunde zur Eigenschaftstheorie

⇒ mit Führung assoziiert haben sich erwiesen:

- Befähigung,

- Leistung,

- Verantwortlichkeit,

- Teilnahme,

- Status.

aber:

Die Suche nach universellen Eigenschaften, die den Führungserfolg situationsunab- hängig sicherstellen, ist gescheitert und wohl auch weiterhin zum Scheitern verurteilt!

20.2.2 Die situationsspezifischePerspektive

- Annahme: die Führungseffizienz ist von der Handlungssituation abhängig

- Die prognostischen Mißerfolge der Eigenschaftstheorie haben bei der Auslese und Plazie- rung von Führungskräften den Situationsaspekt in den Vordergrund gerückt.

- Situative Merkmale im kontingenztheoretischen Ansatz:

drei situative Einflußfaktoren begründen nach FIEDLER eine bestimmte ‚Günstigkeit der Situation‘ zur Ausübung von Einfluß:

⇒ Positionsmacht des Vorgesetzten: hat tendenziell die geringste Bedeutung.

⇒ Aufgabenstruktur:

bei gut strukturierten Aufgaben ist von den Gruppenmitgliedern ‚Bereitschaft zum Gehorsam‘ zu erwarten.

⇒ Führer-Geführten-Beziehung:

hat nach Fiedler die größte Bedeutung, da dieser dritte Faktor teilweise mit Persön- lichkeitsmerkmalen(!) des Vorgesetzten zu tun hat.

- Das Kontingenzmodell hat - wie gelegentlich festgestellt wird - noch lange nicht die Liste der Beeinflussungsfaktoren ausgeschöpft! Weitere situative Merkmale sind:

⇒ Reifegrad der Mitarbeiter (Funktions- und psychologische Reife),

⇒ intervenierende und moderierende Variablen

⇒ Attribute laut VROOM/YETTON (1973):

- Wichtigkeit der Entscheidungsqualität,

- Informationsstand des Vorgesetzten,

- Ausmaß der Problemstruktur,

- Wichtigkeit der Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter,

- Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz einer Entscheidung des Vorgesetzten durch die Mitarbeiter,

- Übereinstimmung der Ziele der Mitarbeiter mit den Organisationszielen,

- Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitarbeitern.

- Kultur als Situationsmerkmal:

⇒ Was insbesondere die Machtdistanz anbelangt, so ist für Länder mit einem hohen In- dexwert anzunehmen, daß dort ein direkt-autoritäres Vorgehen weitgehend akzeptiert wird.

⇒ Dagegen richtet sich das Verlangen der Mitarbeiter in Ländern mit einem geringen In- dexwert tendenziell auf einen partizipativen Führungsstil.

- Zwischenfazit: Führung als Interaktionsphänomen

⇒ Führung läßt sich weder rein eigenschafts- noch ausschließlich situationsbedingt er- klären. Wir haben es vielmehr mit einem Interaktionsphänomen zu tun.

⇒ Führung ist sowohl eine Funktion der Persönlichkeit als auch eine Funktion des so- zialen Systems. Genauer: Führung ist eine Funktion der Wechselwirkung von Persön- lichkeit und dem sozialen System.

⇒ Innerhalb dieser Perspektive sind insbesondere zu berücksichtigen:

- die Persönlichkeitsstruktur des Vorgesetzten,

- die Persönlichkeitsmerkmale der zu führenden Mitarbeiter,

- die Struktur und die Funktion der Gruppe als Ganzes,

- die spezielle Situation der Gruppe, aus der sich ihre Aufgaben, ihre Ziele etc. erge- ben.

⇒ Von einer an sich abgeschlossenen Theorie der Führung - naheliegenderweise würde man sie dann wohl als Interaktionstheorie bezeichnen - kann gegenwärtig nicht ge- sprochen werden.

20.2.3 Der Weg-Ziel-Ansatz und die Theorie der charismatischen Führung

- Akzeptanzbedingungen des Führungshandelns aus der Perspektive der Geführten!

Das Verhalten des Führers wird für die Untergebenen in dem Maße akzeptierbar sein, als dieses Verhalten eine unmittelbare Quelle der Bedürfnisbefriedigung ausmacht oder in- strumentell für die zukünftige Bedürfnisbefriedigung der Untergebenen ist.

- Motivationsforschung als Hilfe für die Erklärungen der Akzeptanzbedingungen

Motivationstheorie der Forschung!

Motivationsgleichung: M = IVb + P1 [ IVa + Σ ( P2i X EVi )

Zur Analyse von Führungsproblemen eignet sich diese Gleichung deshalb, weil Vorge- setzte Einflußmöglichkeiten auf die in ihr erfaßten Komponenten haben.

- Beziehung zur Theorie der charismatischen Führung

⇒ Charisma, griech.: Gnadengabe

⇒ „Im Gegensatz zur Weg-Ziel-Theorie und anderer verwandter Theorien gehen die cha- rismatischen Theorien davon aus, daß Führer ihren stärksten Effekt auf die Emotionen

und Valenzen der Geführten ausüben, während die Weg-Ziel-Theorie z.B. den Effekt des Führers auf die Erwartungen und Kognitionen der Geführten hervorhebt.“

⇒ Es ist davon auszugehen, daß es Situationen gibt, die stärker nach instrumenteller Füh- rung verlangen, während in anderen charismatische Eigenschaften von Vorgesetzten wichtiger sind.

⇒ In der Literatur wird statt charismatischer Führung auch von transformationaler Füh- rung gesprochen.

- Individualisierung der Mitarbeiterführung

⇒ Der Führende versucht, der individuellen Einzigartigkeit seiner Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Die Formen der Individualisierung sind Alltagspraxis, z.B. bei einer alters- oder geschlechtsspezifischen Behandlung der Mitarbeiter.

⇒ Der Vorgesetzte wird damit zum Diagnostiker, der zu erkennen sucht, worauf sich das Streben der einzelnen Mitarbeiter richtet. Sehr hilfreich ist hier das Instrument des Mitarbeitergesprächs.

⇒ Auch Führungsgrundsätze können wirksam in den Dienst der Individualisierung ge- stellt werden, indem darin z.B. der Respekt vor der individuellen Einzigartigkeit der Mitarbeiter zum Ausdruck gebracht wird.

⇒ Auch Personalentwicklung für Vorgesetzte sowie Personalforschung kommt in diesem Zusammenhang hervorgehobene Bedeutung zu.

⇒ Gerechtigkeit & Gleichheit Individualisierung?

20.2.4 Die Theorie der Führungssubstitution

- Diese Theorie fragt systematisch, wann sich hierarchische Führung erübrigt oder in ihrer

Bedeutung stark relativiert und verweist auf Mechanismen, die an die Stelle von Führung treten können, auf ‚Führungsersatz‘ eben.

- Mechanismen zur Koordination arbeitsteiliger Aktivitäten

⇒ direkte wechselseitige Abstimmung bzw. Selbstabstimmung,

⇒ persönliche Weisung bzw. hierarchische Koordinierung,

⇒ verschiedene Formen der Standardisierung.

- Führungssubstitution durch Selbstabstimmung

⇒ Job Rotation und teilautonome Arbeitsgruppen als teamorientierte Formen der Ar- beitsgestaltung, die viel stärker als andere Konzepte auf Selbstabstimmung vertrauen bzw. diese vorsehen.

⇒ Eine spezielle Form der Selbstabstimmung liegt bei horizontal und vertikal erweiterten Arbeitsinhalten - Job Enlargement und Job Enrichment - vor.

selbständige Koordination!

⇒ gewachsener Stellenwert lateralstrukturierter Einrichtungen wie Projektgruppen oder Ausschüssen.

- Führungssubstitution durch Standardisierung

⇒ Koordination erfolgt bei der Standardisierung bereits vor der Arbeitsausführung. Das technische System oder die ‚Bürokratische Regel‘ legen den Ablauf fest!

⇒ In der Begriffswelt des Fiedlerschen Kontingenzmodells handelt es sich um gut struk- turierte Aufgaben, deren Erfüllung jedoch tendenziell wenig Führungshandeln not- wendig macht. Durch eine ausgeprägte Beziehungsorientierung kann der Vorgesetzte bestenfalls ein die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflussendes Klima schaffen.

⇒ standardisierte Arbeitsergebnisse als Führungssubstitute

⇒ Auch (spezielle) Fähigkeiten und Kenntnisse können als Spielart der Standardisierung aufgefaßt werden.

⇒ Die den Mitarbeitern mittels der Personalentwicklung nahegebrachten Fertigkeiten machen sie von ihren Vorgesetzten der Tendenz nach unabhängiger. Programme der

Personalentwicklung sind teilweise also auch als Führungssubstitute zu betrachten. Es gibt eine große Anzahl von Führungssubstituten. Insofern scheint es zweckmäßig, Führung und Führungssubstitution als gleichberechtigte Forschungsanliegen zu be- trachten!

20.3 Führungsstile und Dimensionen des Führungshandelns

20.3.1 Führungsstile als implizite Persönlichkeitsmerkmale

- Führungsstile bezeichnen Grundausrichtungen des Führungsverhaltens.

⇒ WEBER unterscheidet folgende Führungsstile:

- patriarchalisch,

- charismatisch,

- autokratisch,

- bürokratisch.

⇒ KURT LEWIN und die Iowa-Studien:

- autokratisch,

- demokratisch,

- Laisser-faire.

- Es ist ein naheliegender Gedanke, daß der autokratische und der demokratische Führungs-

stil Extremformen innerhalb eines Kontinuums darstellen. Dies kann zu folgender Typo- logisierung führen:

⇒ autoritär/autokratisch,

⇒ patriarchalisch,

⇒ beratend,

⇒ partizipativ,

⇒ demokratisch.

- Eine Untersuchung verschiedener Führungsstile kann mit Hilfe von LPC-Werten (Least

Preferred Coworker) durchgeführt werden (FIEDLER).

20.3.2 Dimensionen des Führungshandelns

- Aufgabenorientierung

⇒ Vorgesetzter organisiert und bestimmt Gruppenaktivitäten und seine Beziehungen zur Gruppe,

⇒ Abgrenzung der zu übernehmenden Rollen jedes Gruppenmitglieds,

⇒ Zuweisen der Aufgaben,

⇒ Vorausplanung.

- Mitarbeiterorientierung

⇒ Vertrauen, Rücksichtnahme und Wärme zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, ⇒ Interesse für die Bedürfnisse der Gruppenmitglieder,

⇒ Entscheidungspartizipation und zweiseitige Kommunikation.

Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung schließen einander nicht aus, sie ergänzen sich aber auch nicht wechselseitig!

- Verhaltensgitter (Managerial Grid) als Methode zur Hinführung des Führungsstils zur 9/9- Position

- Partizipationsorientierung als zusätzliche Dimension

⇒ Konkret geht es darum, daß Mitarbeiter in solche Entscheidungsprozesse einbezogen werden, deren Ergebnisse sie in irgendeiner Weise betreffen.

- Situative Relativierungen

⇒ Es gibt Situationen, in denen eine starke Aufgabenorientierung des Vorgesetzten über- haupt nicht erforderlich ist, weil die Mitarbeiter selbst sehr genau wissen, worauf sie

bei ihrer Arbeit zu achten haben. Ein diesbezügliches Führungsverhalten würde ledig- lich als überflüssiges und störendes ‚Hineinreden‘ empfunden.

⇒ Mitarbeiterorientierung trägt vorrangig zur Arbeitszufriedenheit bei. Diese Wirkung kann aber auch von Aufgaben ausgehen, die Mitarbeiter als intrinsisch befriedigend ansehen/empfinden.

⇒ Partizipation und die damit verbundene Übernahme von Verantwortung ist nicht je- dermanns Sache. Fehlt bei den Mitarbeitern das Verlangen nach Mitwirkung und Mit- bestimmung, dann werden sie die Partizipationsangebote ihres Vorgesetzten als lästi- ges Drängen oder sogar als psychische Bedrohung empfinden. Es bedarf ggf. eines längerfristigen Lernprozesses, bevor sie die darin liegenden Chancen erkennen und wahrzunehmen bereit sind.

Führungshandeln muß die Erfordernisse der Situation berücksichtigen!

20.4 Instrumente der Personalführung

20.4.1 Normierung de Führungsbeziehungen durch Führungsgrundsätze

- Führungsgrundsätze scheinen im ersten Augenblick dem Erfordernis des situativen Füh- rens zu widersprechen. Meist beziehen sie sich jedoch in loser Weise auf den Zeitgeist und die (gewandelten) Erfordernisse in der Welt der Arbeit, ohne damit zwangsläufig un- verbindlich zu werden.

- Widerspiegelung von Menschenbildern in Führungsgrundsätzen

⇒ Harzburger Führungsmodell

Mitarbeiter werden einseitig als sicherheitsorientiert betrachtet!

⇒ Ab Mitte der 70er Jahre:

Entwicklung eines verhaltenswissenschaftlichen-orientierten Grundtyps, für den eine stärker ‚ganzheitliche‘ Berücksichtigung des Menschen charakteristisch ist.

- Mögliche Inhalte von Führungsgrundsätzen:

⇒ Zielsetzung, Delegation, Information,

⇒ Kommunikation und Kooperation,

⇒ Kontrolle und Mitarbeiterbeurteilung,

⇒ Partizipation und Motivation,

⇒ Mitarbeiterförderung.

20.4.2 Formen und Gestaltung des Mitarbeitergesprächs

- Im Mitarbeitergespräch konkretisiert sich (bzw. kann konkret werden) ein Teil dessen, was in Führungsgrundsätzen auf eine allgemeine Weise als Sollvorstellung bezüglich der Führungsbeziehungen zum Ausdruck gebracht wird.

- Allgemeine Merkmale und situationsbezogene Gesprächsarten

⇒ Es wird ein vertikaler Dialog geführt, wobei die hierarchische Distanz das besondere Charakteristikum des Mitarbeitergesprächs ist.

⇒ Es gibt auch zahlreiche Alltagssituationen, die als informelle Mitarbeitergespräche gewertet werden können, z.B. Lob, kritische Bemerkungen etc. Dazu zählen auch

Formen des non-verbalen Verhaltens, wie z.B. Stirnrunzeln oder Abwinken etc. ⇒ Verschiedene Arten des Mitarbeitergesprächs:

- Anerkennungs- und Kritikgespräch,

- Zielvereinbarungsgespräch,

- Entwicklungsgespräch,

- Konfliktgespräch,

- Informationsgespräch.

- i.w.S. auch Einführungs- bzw. Einweisungsgespräch, Kündigungsgespräch, Moti- vationsgespräch,Problemlösungsgespräch.

⇒ §82 BetrVG: Institutionalisierung des Mitarbeitergesprächs:

Der Mitarbeiter hat in bestimmten Situationen das Recht auf ein Gespräch mit seinem Vorgesetzten.

- Kommunikationsstile und Gesprächsgestaltung

⇒ Kommunikationsstile:

- Streßgespräch,

- direktes Gespräch,

- mitarbeiterzentriertes Gespräch.

⇒ Unsachgemäß geführte Mitarbeitergespräche können viel Schaden anrichten. Durch sorgfältige Vorbereitung kann er vermieden oder zumindest in Grenzen gehalten werden.

Orientierungshilfe:

1. Anlaßerkennung,

2. Gesprächsvorbereitung
- Gesprächsziele,
- Themen,
- Informationen und Unterlagen einholen.

3. Durchführung
- Störquellen (Telefon etc.) ausschalten,
- klare Ziele und Termine setzen etc.

4. Nachbereitung
- Reflexion des Gesprächs,
- Analyse.

⇒ Vorgesetzte verfügen in den meisten Fällen nicht von Natur aus über die erforderliche soziale Kompetenz.

Personalentwicklung für Vorgesetzte!

21 Trennung von Mitarbeitern

21.1 Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch Kündigung

21.1.1 Kündigungsarten, -fristen und -gründe

- Die Kündigung bedarf keiner besonderen Form. In Tarifverträgen, Betriebsvereinbarun- gen und Einzelverträgen kann die Schriftform aber explizit verlangt werden.

- Wichtigste Kündigungsarten:

⇒ ordentliche Kündigung

- Normalfall,

- Beendigung eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses,

- Einhaltung von Kündigungsfristen.

⇒ außerordentliche bzw. fristlose Kündigung

- i.d.R. sofortige Beendigung des Arbeitsverhältnisses, es kann aber auch eine Aus- lauffrist vereinbart werden.

- bedarf besonderer Gründe (geschäftsschädigendes Verhalten o.ä.) ⇒ Änderungskündigung

- falls der Arbeitnehmer künftig unter anderen Arbeitsbedingungen eingesetzt wer- den soll,

- bedarf eines gleichzeitigen Angebots einer Fortsetzung, welches vom Arbeitneh- mer abgelehnt werden kann und dann zur Beendigung des gesamten Arbeitsver- hältnisses führt.

⇒ Teilkündigung

- muß im Arbeitsvertrag vereinbart worden sein, sonst ist sie unzulässig.

- Kündigungsfristen

⇒ Unterscheidung zwischen

- gesetzlichen,

- tarifvertraglichen und

- (einzel)vertraglichen Kündigungsfristen.

⇒ §§ 622-625 BGB

- für Arbeiter und Angestellte mit einer Frist von 4 Wochen zum 15. oder zum Ende eines Kalendermonats,

- für den Arbeitgeber je nach Dauer des Arbeitsverhältnisses zum Ende eines Ka- lendermonats:

Dauer des Arbeitsverhältnisses (Jahre) Kündigungsfrist (Monate)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Die gesetzlichen Kündigungsfristen können durch Tarifverträge sowohl für Ar- beiter als auch für Angestellte verkürzt, verlängert oder auch verschieden lang ausgestaltet werden, wobei eine Verkürzung der Fristen des AngKSchG allerdings nicht möglich ist.

Diese Regelung erlangt jedoch nur für tarifgebundene Vertragsparteien oder für den Fall Bedeutung, daß die Übernahme tarifvertraglicher Kündigungsfristen ein- zelvertraglich vereinbart wurde.

- Kündigungsgründe

⇒ Kündigungen können

- personenbedingt,

- verhaltensbedingt oder

- betriebsbedingt sein.

⇒ Die verhaltensbedingte Kündigung erfordert eine vorhergehende Abmahnung.

⇒ Bei der betriebsbedingten Kündigung müssen die Kündigungsgründe eindeutig ge- rechtfertigt und nachgewiesen werden. Die Kündigung muß unvermeidbar sein.

21.1.2 Anspruch des Arbeitnehmers auf ein Arbeitszeugnis

- Zeugnisarten

⇒ Das einfache Zeugnis beschränkt sich auf Art und Dauer der Beschäftigung.

⇒ Es wird zum qualifizierten Zeugnis, wenn darin auf Verlangen des Arbeitnehmers auch Leistung und Führung (im Sinne von Sozialverhalten) mit aufgeführt werden.

⇒ endgültiges,vorläufiges und Zwischenzeugnis

- Zeugnisaussagen - zwischen Wahrheit und Wohlwollen

⇒ Das Zeugnis soll dem Arbeitnehmer als Bewerbungsunterlage dienen.

⇒ Beim qualifizierten Zeugnis ist es - im Gegensatz zum einfachen - wesentlich schwie- riger, Wahrheit und Wohlwollen in Einklang zu bringen.

⇒ Wohlwollen kommt dadurch zum Ausdruck, daß ungünstige Vorkommnisse oder Um- stände in Leistung und Führung des Arbeitnehmers nicht schonungslos dargestellt bzw. beurteilt werden müssen.

- Eigenheiten der Zeugnissprache

⇒ Der Anspruch des Arbeitnehmers auf verständiges Wohlwollen hat zu einer bestimm- ten Zeugnissprache geführt, deren Merkmal darin besteht, daß sich viele Aussagen po- sitiver als tatsächlich gemeint anhören. Ein mit dieser Eigenheit vertrauter Fachmann interpretiert sie daher unter Umständen anders als ein ungeübter Zeugnisleser. Mitun- ter wird von einem Geheimcode gesprochen. Dieser Auffassung steht entgegen, daß der tatsächliche Bedeutungsgehalt jedermann, der sich dafür interessiert, zugänglich ist.

⇒ Der Arbeitnehmer muß ein ausgestelltes Zeugnis nicht widerspruchslos akzeptieren. In diesem Fall ist der Arbeitgeber dazu verpflichtet, Beweise für die zur Bewertung ge- führten Vorkommnisse zu erbringen.

21.1.3 Regelung des Kündigungsschutzes

- allgemeiner Kündigungsschutz

⇒ §1 KSchG:

Eine Kündigung ist rechtsunwirksam, wenn sie sozial ungerechtfertigt ist. ⇒ Bei Einwänden kann der Arbeitnehmer eine Feststellungsklage beim zuständigen Ar- beitsgericht erheben. Der Arbeiter hat während des Prozesses evtl. ein Recht auf Wei- terbeschäftigung.

- Mitwirkungsrechte des Betriebsrates

⇒ Der Betriebsrat kann auch an der Kündigung einzelner Arbeitnehmer in bestimmter Weise beteiligt sein. § 102 BetrVG besagt, daß der Betriebsrat vor jeder Kündigung zu hören ist. Bedenken müssen innerhalb einer Woche schriftlich eingehen.

⇒ Widerspruchsrecht nach § 102 BetrVG, wenn

- der Arbeitgeber soziale Gesichtspunkte unzureichend berücksichtigt hat,

- die Kündigung gegen eine Auswahlrichtlinie nach § 95 BetrVG verstößt,

- der Arbeitnehmer weiterbeschäftigt werden kann.

- Besonderer Kündigungsschutz bestimmter Arbeitnehmergruppen

⇒ Organmitglieder,

⇒ werdende und junge Mütter,

⇒ Schwerbehinderte,

⇒ Heimarbeiter.

21.2 Trennung durch Outplacement

21.2.1 Grundidee und Vorteile gegenüber der Kündigung

- Unter Outplacement versteht man die einvernehmliche Trennung zwischen einer Unter-

nehmung und einer bei ihr beschäftigten Führungskraft, wobei durch Einschaltung eines externen Outplacement-Beraters die reibungslose Freisetzung mit der Vermittlung eines neuen Aufgabengebietes für den Betroffenen (Newplacement) verbunden wird.

- Attraktivität und rechtstechnische Handhabung von Outplacement

⇒ harmonieorientierte Freisetzungsstrategie

⇒ ist gegenüber der Kündigung eine humanere Form der Trennung

⇒ Die Alternative - eine rein juristische Behandlung der Trennungsproblematik durch

Kündigung -

- hat auf die verbleibenden Mitarbeiter oft eine abschreckende Wirkung,

- führt mit einiger Wahrscheinlichkeit zu einem negativen Image der Unterneh- mung,

- stellt sich in den meisten Fällen als die teurere Lösung heraus.

⇒ Die rechtstechnische Handhabung des Outplacements erfolgt mittels eines Aufhe- bungsvertrages, der jedoch erst wirksam wird, wenn der Betroffene eine neue Stelle hat.

21.2.2 Mitteilung der Trennungsabsicht

- Das Führen des Entlassungs- bzw. Kündigungsgesprächs ist Aufgabe des Vorgesetzten.

Schulung und Vorbereitung auf das Gespräch ist wichtiger Bestandteil.

- Vorgesetztenschulung zur Führung von Kündigungsgesprächen

⇒ Unsicherheit beim Vorgesetzten kann entweder falsche Hoffnungen wecken oder zu einem unsensiblen routinemäßigen Ablauf des Gesprächs führen.

⇒ Die Mitteilung der Trennungsabsicht stellt für den betroffenen Mitarbeiter häufig ein traumatisches Erlebnis dar, weshalb die Darstellung dieser massiven Bedrohung am Anfang der Schulung steht.

⇒ Im Anschluß daran werden die wichtigsten sozialen Fähigkeiten vermittelt, die im Umgang mit den erwähnten Problemen notwendig sind.

- Vorbereitung auf das Kündigungsgespräch

⇒ dazu gehört:

- die Wahl des geeigneten Zeitpunktes,

- das Zurechtlegen der Kündigungsargumente und Kündigungsmodalitäten,

- die Planung des Gesprächsablaufs.

⇒ Willigt der Arbeitnehmer in die Outplacement-Betreuung ein, so kommt an dieser Stelle der Outplacement-Berater ins Spiel.

21.2.3 Durchführung der Outplacement-Betreuung

- Interne oder externe Outplacement-Betreuung?

⇒ Von ihrem Anforderungsprofil her sollten Outplacement-Experten über Führungserfa- hrung, Beratungspraxis und arbeitspsychologisches Wissen verfügen.

⇒ In den meisten Fällen wird sich Fremdbezug empfehlen, hauptsächlich deshalb, weil

einem externen Berater von dem gekündigten Arbeitnehmer tendenziell mehr Ver- trauen entgegengebracht wird als den Angehörigen des Arbeitgebers.

⇒ Phasen des Betreuungsprozesses

Phase 1: „erste Hilfe“ bei der Verarbeitung der Trennungsnachricht

Phase 2: Beurteilung der Qualifikationen des Klienten

Phase 3: Planung und Durchführung der Stellensuche

21.3 Ausscheiden durch Erreichen der Altersgrenze

21.3.1 Einstufige Pensionierung als Normalfall des Ausscheidens

- Der Übergang in den Ruhestand bzw. die Pensionierung erfolgt i.d.R. dann, wenn die Be- rechtigung des Arbeitnehmers zum Bezug des Altersruhegeldes vorliegt (Rente bzw. Pen- sion).

- Trend zur Frühpensionierung

- Dem hinausgeschobenen Altersruhegeld (>65 Jahre) kommt keine nennenswerte Bedeu- tung zu.

- Erhebliche Probleme bei der Finanzierung der gesetzlichen Rentenversicherung

21.3.2 Gleitender Übergang in den Ruhestand

- Gestaltungselemente

⇒ Gleitphase (Dauer etwa 8-10 Jahre),

⇒ Modalitäten der Arbeitszeitverkürzung (Tag, Woche, Monat, Jahr),

⇒ Veränderungen der Aufgabenstruktur.

- Berücksichtigung des Einkommensausfalls

⇒ Möglichkeiten der Kompensation

- Privatversicherungsverträge,

- kollektivvertraglich geregelte Finanzierungsformen,

- Subventionen der BfA,

- Rentenversicherung.

21.3.3 Programme zur Vorbereitung auf den Ruhestand

- Bei einem abrupten Ausklang des Erwerbslebens - der ja nach wie vor Regelfall ist -

müssen viele Menschen feststellen, daß es ihnen an Fähigkeiten zur Freizeitbewältigung - an Mußefähigkeit - fehlt.

- Ein Praxisbeispiel - Konzept und Erfahrungen der Bayer AG

⇒ 1969 Durchführung von Veranstaltungen zur Vorbereitung auf die nachberufliche Le- bensphase

⇒ Gesprächs- und Vortragsreihe und Wochenendseminare

⇒ Ziele des Vorbereitungsprogramms

- Hilfe zum Abbau von Vorurteilen über das Altern,

- Anstöße geben, die zu Einstellungsänderungen führen,

- Vermitteln praktischer Anregungen zur eigenen Vorbereitung,

- Möglichkeit zu Gesprächen mit Gleichgesinnten geben,

- Erfahrungen vermitteln, daß auch Älteren der Aufbau neuer sozialer Kontakte möglich ist.

⇒ Vortragsthemen sind bspw.

- Der Prozeß des Älterwerdens aus psychologischer Sicht,

- Die dritte Lebensphase aus der Sicht eines Arztes,

- Bewegung, die Körper und Seele gesund hält,

- ...

⇒ Themen der Wochenendseminare

- Veränderungen in den sozialen Beziehungen nach der Pensionierung,

- Aufbau neuer Lebensperspektiven, sinnvolle Beschäftigung in der freien Zeit

Kleingruppen 7-10 Teilnehmer!