Unternehmensführung & Organisation

Inhaltsverzeichnis

1 ORGANISATIONEN ALS GESTALTUNGSOBJEKTE
1.1 Allgemeine Merkmale
1.1.1 Organisationen als Interaktionssysteme
1.1.2 Zielorientierung von Organisationen
1.1.3 Instrumentalcharakter von Organisationen
1.1.4 Arbeitsteilung und Koordination als Mittel der Zielerreichung
1.1.5 Kontinuität von Organisationen
1.2 Grundbausteine von Organisationen
1.2.1 Identifizierung von Grundbausteinen
1.2.2 Merkmale und Aufgaben der Grundbausteine
1.2.3 Idealtypische Strukturformen
1.3 Erscheinungsbilder von Organisationen
1.3.1 Organisationen als Systeme formaler Autorität
1.3.2 Organisationen als Systeme mikropolitischen Agierens
1.3.3 Organisationen als Systeme informaler Kommunikation
1.3.4 Organisationen als Systeme von Flußbeziehungen
1.3.5 Organisationen als Systeme von Arbeitskonstellationen
1.3.6 Organisationen als Systeme von Ad-Hoc-Entscheidungsprozessen

2 ORGANISATIONALE EFFEKTIVITÄT ALS GESTALTUNGSZIEL
2.1 Was ist organisationale Effektivität?
2.1.1 Stellenwert der organisationstheoretischen Perspektive
2.1.2 Komplexität der Problemstruktur als Ursache für Kriterienvielfalt
2.1.3 Organisationale Effektivität im Systemzusammenhang
2.2 Determinanten der organisationalen Effektivität
2.2.1 Organisations-, Technologie- und Umweltmerkmale als Kontextfaktoren
2.2.2 Merkmale der Organisationsmitglieder
2.2.3 Die Bedeutung von Managementstrategien
2.3 Sicherung der langfristigen Existenz durch Flexibilität
2.3.1 Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit als Dimension organisationaler Flexibilität
2.3.2 Arten organisationaler Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit

3 STRUKTURELLE REGELUNGEN ALS GESTALTUNGSMITTEL
3.1 Grundlegendes zu Arbeitsteilung und Koordination
3.1.1 Arbeitsteilung: ein vielschichtiges Phänomen
3.1.2 Mechanismen zur Koordination arbeitsteiliger Prozesse
3.2 Wirkungen struktureller Regelungen
3.2.1 Strukturelle Regelungen als Mittel zur Verhaltenssteuerung
3.2.2 Strukturelle Regelungen und individuelle Betroffenheit

4 VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE GRUNDLAGEN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG
4.1 Motivationale und kognitive Merkmale menschlichen Verhaltens
4.1.1 Die Motivstruktur als Produkt der biologischen und kulturellen Evolution
4.1.2 Motive als Verhaltensdeterminante
4.1.3 Erwartungen als Verhaltensdeterminante
4.2 Konsequenzen für die Organisationsgestaltung
4.2.1 Individualisierung als Strukturierungsprinzip
4.2.2 Die individualisierte Organisation als konkrete und konstruktive Utopie
4.2.3 Individualisierung der Arbeitszeit

5 DIE GESTALTUNG DES ORGANISATIONALEN SKELETTS
5.1 Parameter 1: Grundformen makrostruktureller Gestaltungsalternativen
5.1.1 Kriterien der Subsystembildung
5.1.2 Die funktionale Organisation
5.1.3 Die divisionale Organisation
5.1.4 Die Matrixorganisation
5.2 Parameter 2: Die Größe von organisationalen Subsystemen
5.2.1 Das zahlenmäßige Verhältnis von Vorgesetzten und Untergebenen
5.2.2 Die Form der Gesamtorganisation
5.3 Makrostrukuren in der Praxis: Ausgewählte Organisationsprofile

6 DIE GESTALTUNG DER ORGANISATIONALEN POSITIONEN
6.1 Parameter 1: Aufgabenspezialisierung
6.1.1 Horizontale und vertikale Aufgabenspezialisierung
6.1.2 Strukturdimensionen von Aufgaben
6.1.3 Aufgabenspezialisierung im Operativen Kern
6.2 Parameter 2: Verhaltensformalisierung
6.2.1 Standardisierung von Arbeitsinhalten als allgemeines Merkmal
6.2.2 Verfahren der Verhaltensformalisierung
6.2.3 Mechanistische und organische Strukturen

7 DIE GESTALTUNG DER ORGANISATIONALEN QUERVERBINDUNGEN
7.1 Parameter 1: Verbindungseinrichtungen
7.1.1 Wechselseitige Abstimmung auf formalem Wege als allgemeines Merkmal
7.1.2 Arten organisationaler Verbindungseinrichtungen
7.1.3 Überlegungen zum Anwendungsbereich von Verbindungseinrichtungen
7.2 Parameter 2: Planungs- und Kontrollsysteme
7.2.1 Standardisierung von Arbeitsergebnissen als allgemeines Merkmal
7.2.2 Ausgewählte Beispiele für Planungs- und Kontrollsysteme
7.2.3 Verhaltenswirkungen von Planungs- und Kontrollsystemen

8 DIE GESTALTUNG DES ORGANISATIONALEN ENTSCHEIDUNGSSYSTEMS
8.1 Parameter 1: Delegation von Entscheidungsmacht
8.1.1 Gründe für die Delegation von Entscheidungskompetenz
8.1.2 Management by Exception
8.2 Parameter 2: Transfer von Entscheidungsmacht
8.2.1 Informationspotentiale als Machtgrundlage von Experten
8.2.2 Umwelteinfluß als (zusätzliche) Machtgrundlage der organisationalen Technostruktur
8.3 Parameter 3: Entscheidungsmacht kraft Mitgliedschaft
8.3.1 Umfang und Wirkungen von Basispartizipation
8.3.2 Mitbestimmung auf betrieblicher Ebene
8.3.3 Mitbestimmung nach Unternehmensebene

9 DIE GESTALTUNG DER INTERPERSONELLEN BEZIEHUNGEN
9.1 Parameter 1: Gruppenbeziehungen
9.1.1 Anlässe für Gruppenbildungen
9.1.2 Gratifikationspotentiale im Gruppenzusammenhang
9.1.3 Zur Gestaltung von Gruppenbeziehungen
9.2 Parameter 2: Führung
9.2.1 Führung als Konsequenz horizontaler Arbeitsteilung
9.2.2 Wirkungen unterschiedlicher Führungsstile
9.2.3 Standardisierung des Führungshandelns durch Führungsgrundsätze

10 DIE ORGANISATIONSKULTUR UND IHRE GESTALTUNG
10.1 Das Phänomen Organisationskultur und seine Entdeckung als Erfolgsfaktor
10.1.1 Annäherung an einen amorphen Gegenstand
10.1.2 Entdeckung der Organisationskultur als Erfolgsfaktor
10.1.3 Hintergründe für den Aufstieg des Kulturthemas
10.2 Die Organisation als Kulturgemeinschaft
10.2.1 Elemente von Organisationskulturen
10.2.2 Ein Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur
10.2.3 Die Organisationskultur in Entwicklungsperspektive
10.3 Ausprägungsformen und Wirkungen von Organisationskulturen
10.3.1 Organisationskulturen im typologischen Raster
10.3.2 Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe von Organisationskulturen
10.3.3 Organisationskultur und moralische Kompetenz
10.4 Gestaltung der Organisationskultur
10.4.1 Kontroverse Standpunkte zur Kulturgestaltung
41 10.4.2 Organisationsstrukturen und Unternehmensleitbilder als Mittel der Kulturgestaltung
10.4.3 Kulturgestaltung durch Personalselektion

11 RAHMENBEDINGUNGEN I - ORGANISATIONSMERKMALE
11.1 Alter und Größe als strukturprägende Merkmale
11.1.1 Alterseinflüsse
11.1.2 Größeneinflüsse
11.1.3 Stadien der strukturellen Entwicklung
11.2 Das organisationale Leistungsprogramm als strukturprägender Faktor
11.2.1 Zur Klassifikation des Leistungsprogramms
11.2.2 Diversifikation als unternehmensstrategische Option
11.2.3 Diversifikation und Strukturierung nach dem Marktprinzip

12 RAHMENBEDINGUNGEN II - TECHNIKMERKMALE
12.1 Fertigungstechnik als strukturprägender Faktor
12.1.1 Klassifizierung von Fertigungstechniken
12.1.2 Strukturelle Konsequenzen von Fertigungstechniken
12.1.3 Tendenzen zur rechnergestützten Automatisierung
12.2 Informations- und Kommunikationstechnik als strukturprägender Faktor
12.2.1 Entwicklung und Haupterscheinungsformen des Technikeinsatzes
12.2.2 Technikeinsatz im Büro und Positionsgestaltung
12.2.3 Konsequenzen der Informations- und Kommunikationstechnik für das organisationale Entscheidungssystem
12.3 Spekulationen zur technischen Zukunft von Fabrik und Büro

13 RAHMENBEDINGUNGEN III - UMWELTMERKMALE
13.1 Die Organisation und ihre Umwelt - eine Problematisierung
13.1.1 Zur Abgrenzung von Organisation und Umwelt
13.1.2 Selektion relevanter Umweltmerkmale
13.2 Umweltkomplexität und Umweltdynamik als strukturprägende Faktoren
13.2.1 Umweltkomplexität und die Gestaltung des organisationalen Entscheidungssystems
13.2.2 Umweltdynamik und Positionsgestaltung
13.2.3 Kombinierte Einflüsse von Umweltkomplexität und Umweltdynamik
13.3 Umweltabhängigkeit als strukturprägender Faktor
13.3.1 Umweltabhängigkeit durch externe Kontrolle
13.3.2 Reduzierung von Abhängigkeit durch aktive Umweltgestaltung
13.3.3 Kulturelle Merkmale als strukturprägende Faktoren

14 DIE UMGESTALTUNG VON ORGANISATIONEN
14.1 Anstöße für organisationalen Wandel
14.1.1 Wandel in der organisationalen Umwelt
14.1.2 Wandel in der organisationalen Inwelt
14.2 Widerstand gegen organisationalen Wandel
14.2.1 Ursachen für Veränderungswiderstand
14.2.2 Strategien zum Umgang mit Veränderungswiderstand

15 ORGANISATIONSENTWICKLUNG
15.1 Vom herkömmlichen Beratungsmodell zur Organisationsentwicklung
15.1.1 Erscheinungsformen und Probleme der traditionellen Organisationsberatung
15.1.2 Merkmale und Zielsetzungen von Organisationsentwicklung
15.2 der Verlauf von Änderungsprozessen
15.2.1 Ein allgemeines strategisches Modell für die Steuerung von Änderungsprozessen
15.2.2 Phasen der Berater-Klienten-Beziehung
15.3 Methodik der OE
15.3.1 Zweckmäßige Ausgangspunkte für Veränderungen
15.3.2 Das Instrumentarium der OE

ANHANG: AUF DEM WEG ZUR LERNENDEN ORGANISATION?

1 Organisationen als Gestaltungsobjekte

1.1 Allgemeine Merkmale

- Organisationen sind

⇒Interaktionssysteme, die

⇒ spezifische Ziele verfolgen, gleichzeitig aber auch
⇒ Instrumente im Hinblick auf die persönlichen Ziele ihrer Mitarbeiter und Beteiligten dar- stellen,
⇒ sich der Arbeitsteilung (Differenzierung) und Koordination als Methoden bzw. Mittel der Zielerreichung bedienen und
⇒ Kontinuität in dem Sinn aufweisen, daß sie in der Regel über einen längeren Zeitraum hin- weg existieren.

1.1.1 Organisationen als Interaktionssysteme

- soziale Interaktion:

⇒Gruppenbildung
⇒ Netz informaler Beziehungen trukturierte und strukturierungsbedürftige Angelegenheit!

- Mensch-Maschine-Interaktion

⇒ technische Dimension des organisationalen Geschehens
⇒Unterscheidung zwischen

- Fertigungstechnologien,
- Informations- bzw. Kommunikationsbeziehungen.

⇒betrifft sowohl aufbau- als auch prozeßorientierte Tatbestände
- Maschine-Maschine-Interaktion
⇒ Beispiel: Rechner steuert Produktionsabläufe
⇒kann auch soziale Implikationen haben, z.B. die Substitution menschlicher Arbeit

1.1.2 Zielorientierung von Organisationen

- Zielorientierung als charakteristisches Merkmal Problem: Zielbestimmung!
- Organisation als Ressourcenpool

Organisationen als kollektive bzw. kooperative Akteure, deren Entscheidung als ein Vorgang der Ressourcenzusammenlegung zu interpretieren ist.

- Zielsystem als Zielbündel

⇒Gewinnstreben,
⇒ Umsatzstreben,
⇒Marktanteilsstreben,
⇒ Streben nach Prestige / Macht / Unabhängigkeit,

⇒ethische / soziale Ziele,
⇒ sonstige Ziele.

- Formalziele Sachziele

1.1.3 Instrumentalcharakter von Organisationen

- Organisationen als Mittel zur Erreichung persönlicher Ziele

- These vom Instrumentalcharakter von Wirtschaftsorganisationen

Die Fremdbedarf deckende Unternehmung ist „als ein Instrument des Menschen aufzufassen, da er versucht, auch mit dem sich in ihr vollziehenden Wirtschaften seine persönlichen, an das Le- ben gestellten Ziele .. zu erreichen.“

- Wirtschaftsorganisationen als ‚Ort der Bedürfnisbefriedigung‘ bzw. als ‚Gratifikationsreservoir‘
- Ziele müssen auch für Mitarbeiter förderlich sein. Daraus ergeben sich vielfach Konflikte, die uch von der Macht der beteiligten Personen / Parteien abhängt.

- Bedeutung der Organisationsziele für die Mitarbeiter

⇒ Verhaltensrichtschnur,
⇒Quelle der Legitimität,
⇒Vergleichsstandard.

1.1.4 Arbeitsteilung und Koordination als Mittel der Zielerreichung

- Das Individuum wird zur Spezialisierung seiner Fähigkeiten aufgefordert bzw. gezwungen.
- zwei Arten der Arbeitsteilung

⇒ horizontal: Aufgliederung in verschiedene Funktionen
⇒ vertikal: Existenz einer Hierarchie und Trennung zwischen ausführenden und anordnenden Tätigkeiten

- Koordination

Zusammenfassung bzw. Integration von Einzelaktivitäten, die aufeinander abgestimmt werden müssen.

- Koordination ist ein Schlüsselbegriff organisatorischen Gestaltens

⇒Selbstkoordination,
⇒ hierarchische Koordination,
⇒Standardisierung.

1.1.5 Kontinuität von Organisationen

- Die Voraussetzung des längerfristigen Bestehens von Organisationen ist die organisationale Flexibilität. Anpassung und / oder aktives Umweltmanagement sind notwendig.
- Neustrukturierungen können von Wandlungshemmnissen behindert werden.
- Einem Wandel in der Erwartungshaltung - durch geänderte gesellschaftliche Werte - muß häufig durch strukturelle Anpassungen Rechnung getragen werden.
- Organisationsmitglieder als Quelle organisationsinternen Problemdrucks

1.2 Grundbausteine von Organisationen

1.2.1 Identifizierung von Grundbausteinen

- ‚basic parts‘ (MINTZBERG, 1978/1991)
- Sachziele bilden den Gegenstandsbereich des Wirtschaftens ab (leistungswirtschaftlich / fi- nanzwirtschaftlich)
- Überblick über die Grundbausteine

⇒operativer Kern,
⇒ strategische Spitze,
⇒mittlere Linie,
⇒ Technostruktur,
⇒ unterstützende Einheiten,
⇒(organisationale Kultur)

- Strategische Spitze, Mittlere Linie und Operativer Kern bilden eine Einheit, weil sie i.d.R. durch eine (formale) Autoritätsstruktur miteinander verbunden sind.

1.2.2 Merkmale und Aufgaben der Grundbausteine

1. Operativer Kern

⇒ materielle Ebene des organisationalen Geschehens
⇒ der Wertumwandlungsprozeß steht im Vordergrund bei Wirtschaftsorganisationen (insbe- sondere bei Industriebetrieben)

- Krankenhaus: Genesungsprozeß
-Strafanstalt: Resozialisierungsprozeß
- Schule: Bildungsprozeß

⇒ Wertumwandlungsprozeß: Transformation von Input in Output

-Beschaffung Produktion Absatz

⇒ Als zusätzlicher Funktionsbereich sind die die genannten Bereiche direkt unterstützenden Einheiten (z.B. Reparatur) anzusehen.
⇒ Innerhalb des Operativen Kerns ist die Standardisierung am weitesten fortgeschritten.

2. Strategische Spitze

⇒ trägt die Gesamtverantwortung für das organisationale Geschehen. Bei Wirtschaftsorganisa- tionen spricht man - je nach Rechtsform - vom Vorstand oder der Geschäftsleitung.
⇒ Aufgaben der Strategischen Spitze

- Regelung der organisationalen Innenbeziehungen,
-Regelung der Außen-, Umwelt- bzw. Grenzbeziehungen,
-Festlegung der organisationalen Strategie.

3. Mittlere Linie

⇒ stellt die Verbindung zwischen dem Operativen Kern und der Strategischen Spitze her Übersetzungsfunktion!
⇒ Aufgaben der Mittleren Linie

- Sammeln und Aggregieren von Informationen,
- Pflege von Grenzbeziehungen, die für den eigenen Bereich relevant sind,
-Führungsaufgaben.

4. Technostruktur

⇒ Analytiker: Planung und Gestaltung des Arbeitsablaufs, Schulung
⇒i.d.R. handelt es sich dabei um Stabseinheiten
⇒ eigentliche Aufgabe: effektives Gestalten des Arbeitsablaufs
⇒ je höher der Einfluß der Standardisierung, desto höher die von der Technostruktur ausge- hende Macht
⇒ Analytiker als Spezialisten, die

-Arbeitsprozesse,
- Arbeitsergebnisse,
-Fähigkeiten / Kenntnisse standardisieren.

⇒ Die Technostruktur beeinflußt sowohl den Operativen Kern als auch die Mittlere Linie und die Strategische Spitze.

5. Unterstützende Einheiten

⇒ Ihre Bedeutung und Macht ist in der Vergangenheit ebenfalls stark gewachsen.
⇒Bei unterstützenden Einheiten handelt es sich um einen sehr heterogenen Baustein von Organisationen. Sie dienen der Strategischen Spitze, der Mittleren Linie, dem Operativen Kern oder sind sogar gar nicht zuzuordnen.
⇒ ‚Outsourcing‘ ‚Eigenfertigung‘, wobei letztere überwiegt.

1.2.3 Idealtypische Strukturformen

- Unterscheidung nach Grundbausteinen mit Schlüsselfunktion

1. Unternehmer-Organisation

⇒ Schlüsselgrundbaustein: Strategische Spitze
⇒ Tendenz zur Führung, im wesentlichen keine Technostruktur, keine unterstützenden Ein- heiten, schwach ausgebildete Mittlere Linie

2. Maschinen-Organisation

⇒ Schlüsselgrundbaustein: Technostruktur
⇒ Tendenz zur Rationalisierung, voll entwickelte Linien- und Stabsstruktur, Kontrolle und Si- cherung des Operativen Kerns als primäres Augenmerk

3. Divisionalisierte Organisation

⇒ Schlüsselgrundbaustein: Mittlere Linie
⇒ Tendenz zur Balkanisierung, besteht aus einer Mehrzahl von partiell selbständig agierenden Einheiten bzw. Divisionen

4. Professionalisierte Organisation

⇒ Schlüsselgrundbaustein: Operativer Kern
⇒ z.B. Universitäten oder Beratungsunternehmen, schwach ausgebildete Technostruktur und Mittlere Linie, jedoch große Einheiten zur Unterstützung der Experten innerhalb des Operativen Kerns

5. Innovative Organisation

⇒ Schlüsselgrundbaustein: unterstützende Einheiten
⇒Tendenz zur Zusammenarbeit, alle Mitglieder bilden Expertenteams

6. Missionarische Organisation

⇒ Schlüsselgrundbaustein: Unternehmenskultur
⇒ Ausbildung einer starken Unternehmenskultur, damit alle Mitglieder auf die Erfüllung von organisationalen Zielen hinarbeiten (visionäres Management)

1.3 Erscheinungsbilder von Organisationen

- Das System ‚Organisation‘ setzt sich aus vielen verschiedenen Subsystemen zusammen, zwi- schen denen mannigfaltige Beziehungen bestehen. Organisationen stellen äußerst komplexe Systeme dar.

- Erscheinungsbilder nach MINTZBERG

⇒Systeme formaler Autorität,
⇒ Systeme von Flußbeziehungen,
⇒Systeme informaler Kommunikation,
⇒Systeme von Arbeitskonstellationen,
⇒Systeme von Ad-Hoc-Entscheidungsprozessen,
⇒(Systeme mikropolitischen Agierens).

1.3.1 Organisationen als Systeme formaler Autorität

- Die Existenz einer zentralen Führung bedingt die Existenz einer Hierarchie. Die Inhaber organi- sationaler Positionen sind mit formaler Macht bzw. formaler Autorität ausgestattet.

- Organisationsformen:

⇒ Einliniensystem.
⇒Linie-Stab-System,
⇒Mehrliniensystem.

1.3.2 Organisationen als Systeme mikropolitischen Agierens

- Organisation als Ort von Machtspielen
- Diese Phänomene sind informeller Natur, d.h. sie sind nicht (explizit) vom Organisationsplan vorgegeben.
- ‚Spiele‘ zur Verfolgung persönlicher Interessen und Ziele in Organisationen, ‚Macht‘ als Ziel und Mittel mikropolitischen Agierens (Machterwerb, -erhalt, -nutzung).
- Mikropolitisches Verhalten wurzelt nicht nur im Macht-, sondern auch im Freiheitsbedürfnis der Menschen als Organisationsmitglieder (aktive Gestaltung des persönlichen Umfeldes).
- Elemente / Politiken

⇒ Informationspolitik,
⇒Strategiepolitik,

- -generierung,
--evaluierung,
- -implementierung.

⇒Strukturpolitik,
⇒ Personalpolitik,
⇒ Koalitionspolitik (Don-Corleone-Prinzip).

- dysfunktionale Effekte von Machtspielen

⇒ destruktive Konflikte,
⇒ Verhinderung und Verzögerung erforderlicher Innovationen,
⇒Zurückhaltung von Wissen,
⇒ Monopolisierung von Problemlösungskompetenz,
⇒Zeitverluste infolge mikropolitischen Agierens,
⇒ Aufstieg wenig qualifizierter, aber mikropolitisch geschickt agierender Organisationsmit- glieder,
⇒ Verunsicherung aufgrund bewußten Schaffens von Gerüchten.

- Mikropolitik ist funktional in allen Fällen, in denen sie

⇒ als Korrektiv für starre Regelbindung wirkt,
⇒formal vorgeschriebene Arbeitsabläufe ergänzt,
⇒zur Beschleunigung von Arbeitsabläufen führt,
⇒ aus persönlichen Gründen hinaus initiierte Innovationen fördert,
⇒zur Weiterentwicklung bzw. Anpassung überholter Regelungen führt. Mikropolitisches Agieren entfaltet ambivalente Wirkungen!

1.3.3 Organisationen als Systeme informaler Kommunikation

- Formale Regelungen als Skelett von Organisationen, informale Prozesse als Zentralnervensystem
- Informale Prozesse greifen ein, wenn unerwartete Ereignisse eintreten. Durch die weit verteilten informalen Netzwerke können notwendig werdende Anpassungen vollzogen werden.
- Informale Netzwerke beinhalten ein Ambivalenzpotential.
- Hawthorne-Studien / Human-Relations-Bewegung
- Soziogramme stellen die informalen Beziehungen in Organisationen dar.
- funktionale Seite in Bezug auf Tätigkeiten und sozialem Aspekt

1.3.4 Organisationen als Systeme von Flußbeziehungen

- materielle und informationale Vorgänge, Entscheidungsprozesse
- Operativer Kern
Der physische Prozeß der Materialtransformation wird von einem Informationsfluß begleitet (Kontroll- und Steuerungsbedürfnisse).
- Vertikale Verbindungen
Gegenstand sind Informationen und Entscheidungen Operativer Kern Mittlere Linie Strategische Spitze
- Flußbeziehungen zwischen Linien- und Stabseinheiten sind vorwiegend horizontal und auf Informationen beschränkt.

1.3.5 Organisationen als Systeme von Arbeitskonstellationen

- Teamarbeit
- In Arbeitskonstellationen

⇒ spiegelt sich erstens funktionale Spezialisierung wider,
⇒ zweitens werden sie benötigt, um funktionsübergreifende Probleme zu lösen.

- formalisierte Koordination in sogenannten Kollegien

1.3.6 Organisationen als Systeme von Ad-Hoc-Entscheidungsprozessen

- Ad-Hoc-Entscheidungen betreffen Ausnahmesituationen. Für sie gibt es kein verbindliches Muster. Ihnen kommt vielfach eine weitreichende Bedeutung zu.
- Ad-Hoc-Entscheidungsprozesse können ihren Ursprung an verschiedenen Stellen innerhalb und außerhalb der Organisation haben.
- Ad-Hoc-Entscheidungsprozesse tragen beträchtliche Unruhe in das organisationale Geschehen inein.

⇒ organisationaler Wandel,
⇒organisationale Flexibilität,
⇒ Widerstand gegen Veränderungen?

2 Organisationale Effektivität als Gestaltungsziel

2.1 Was ist organisationale Effektivität?

2.1.1 Stellenwert der organisationstheoretischen Perspektive

- Es herrscht theoretischer Pluralismus, wodurch auch keine universell akzeptierte Vorstellung von organisationaler Effektivität bestehen kann.

- Perspektiven zur Untersuchung von Organisationen / Theoriefamilien

⇒ Perspektive des rationalen Systems,
⇒Perspektive des natürlichen Systems,
⇒Perspektive des offenen Systems.

1. Die Perspektive des rationalen Systems

⇒ grundsätzliche organisationstheoretische Ansätze:

- Taylor: Wissenschaftliche Betriebsführung

-Weber: Bürokratieansatz

- Simons: Theorie des Verwaltungshandelns

⇒Gemeinsamkeiten

- Organisationsziele als Grundlage von Effektivitätskriterien,

-im Mittelpunkt steht das Streben nach Effizienz.

2. Die Perspektive des natürlichen Systems

⇒ ist weitgehend als kritische Reaktion auf das rationale Modell (speziell Taylor) entstanden.
⇒Das Augenmerk richtet sich auf die informalen Strukturmerkmale.
⇒ Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit... als Effektivitätskriterien.

3. Die Perspektive des offenen Systems

⇒ Selbsterhaltung und Umweltbeziehungen stehen im Mittelpunkt

⇒Mit dieser Perspektive beginnt die moderne Organisationstheorie

- Kontingenzansatz (Situationsabhängigkeit)
-evolutionstheoretische Konzepte
- Modell der Ressourcenabhängigkeit

2.1.2 Komplexität der Problemstruktur als Ursache für Kriterienvielfalt

1. Die Bedeutung der zeitlichen Perspektive

⇒ Es macht einen entscheidenden Unterschied, ob ein engerer (kurzfristiger) oder weiterer (mittel- bzw. langfristiger) zeitlicher Rahmen für die Bedeutung organisationaler Effektivität ugrunde gelegt wird.

⇒ Die Bedeutung der Zeitperspektive hängt davon ab, mit welcher Geschwindigkeit sich die Organisationale Umwelt ändert.

⇒ Organisationen besitzen eine Art Lebenszyklus.

2. Stellenwert der Analyseebene

⇒ drei mögliche Analyseebenen

- der Nutzen für die einzelnen Beteiligten,
-die Organisation selbst,
- der Leistungsbeitrag der Organisation für ein größeres ihr übergeordnetes Ziel.

3. Vielfalt interner und externer Interessen

⇒ Interessenpluralität

- Investoren bzw. Kapitaleigner,
-Arbeitnehmer,
- Lieferanten,
-Kunden,
- Staat.

2.1.3 Organisationale Effektivität im Systemzusammenhang

- Das Leistungs-Struktur-Modell versucht einen Mittelweg zwischen unzulässiger Vereinfachung nd nicht mehr überschaubarer Komplexität zu finden.

- Ausgangspunkt des Modells ist eine Input-Output-Betrachtung

- Auf der Seite des Inputs werden 3 Komponenten unterschieden

⇒ die Beschaffung von Ressourcen,
⇒Investitionen in die Organisation,
⇒die effiziente Nutzung der Einsätze.

- Auf der Ergebnisseite ergeben sich

⇒ die Bereitstellung von Output (Güter oder Dienstleistungen),
⇒die Zufriedenstellung verschiedener Interessen.

- Notwendige Bedingungen

⇒ die Beachtung gewisser (Verhaltens)Codes,
⇒ die Berücksichtigung der technischen und administrativen Rationalität. 1. Modellelement ‚Zufriedenstellung von Interessen‘
⇒ ist im Grunde genommen das wichtigste Modellelement (oberster Zweck).
⇒Aufgrund der Interessenpluralität ist mit dem Auftreten von Konflikten zu rechnen.
⇒Die in der Organisation tätigen Individuen verfügen über unterschiedliche Machtgrundlagen zur Durchsetzung ihrer Interessen.
⇒indirekter Indikator Entscheidungen direkter Indikator Meinungen

2. Modellelemente ‚Outputbereitstellung‘ und ‚effiziente Inputnutzung‘

⇒ Outputbereitstellung hat sowohl eine qualitative als auch eine quantitative Dimension (Outputgüte Outputmenge). Die Qualität ist jedoch schwer meßbar.
⇒ Optimale Inputnutzung gewinnt aufgrund der Knappheit der Einsatzfaktoren an Bedeutung.

3. Modellelemente ‚Investitionen in die Organisation‘ und ‚Ressourcenbeschaffung‘

⇒ Investitionen als Brücke zur Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit
⇒ Beschaffung von Ressourcen als Grundlage für die laufende Bereitstellung von Output und Investitionen.

4. Modellelemente ‚Beachtung von Verhaltenscodes‘ und ‚rationales Verhalten‘

⇒ Notwendigkeit der Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen
⇒ kulturelle Normen, ethische Prinzipien, Finanzierungsregeln, interne Verhaltensregeln, strukturelle Sachverhalte.
⇒ rationales Verhalten

Auswahl der optimalen Mittel zu Erreichung aller übrigen Ziele, wobei zwischen einer tech- nischen und einer administrativen Rationalität unterschieden wird.

2.2 Determinanten der organisationalen Effektivität

2.2.1 Organisations-, Technologie- und Umweltmerkmale als Kontextfaktoren

- auch ‚Kontingenzfaktoren‘
- allgemeine Organisationsmerkmale

⇒ Größe,
⇒ Leistungsprogramm,
⇒Alter.

- Technologiemerkmale

⇒ Fertigungstechnologien,
⇒Informationstechnologien.

- Umweltmerkmale

⇒ konjunkturelle Einflüsse,
⇒Nachfrageverschiebungen.

2.2.2 Merkmale der Organisationsmitglieder

- Verschiedene Theorieansätze

⇒ Fähigkeiten der Organisationsmitglieder,
⇒Human-Relations-Bewegung.

- Kernelemente moderner Managementtheorien (‚essentials‘)

⇒ Motivvielfalt,
⇒ Unterschiedlichkeit Motive, für jeden Menschen gelten individuelle Bestrebungen,
⇒Abhängigkeit von der Handlungssituation und damit Möglichkeit zur Verhaltenssteuerung,
⇒der Veränderlichkeit der Menschen und ihres Verhaltens sind in der Arbeitswelt Grenzen esetzt.

2.2.3 Die Bedeutung von Managementstrategien

- Strategische Bedeutung als bedeutender Bestimmungsfaktor der organisationalen Effektivität.
- Kernbestandteil der strategischen Unternehmensführung ist die strategische Planung

⇒ Analyse der Umweltsituation,
⇒ Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen.

- Bestandteil und Begleiter des Planungsprozesses ist die strategische Kontrolle.

- Strategie und Struktur

⇒ CHANDLER: ‚structure follows strategie‘
⇒WILLIAMSEN: Transaktionskostentheorie
⇒ aber auch: ‚strategie follows structure‘

‚structure follows fashion‘

Managementstrategien bedürfen einer ‚strukturellen Absicherung‘!

2.3 Sicherung der langfristigen Existenz durch Flexibilität

- Organisationale Flexibilität als Fähigkeit, sich möglichst schnell und reibungslos auf wechselnde Bedürfnisse und Situationen einzustellen.
- Flexibilität hat größere Bedeutung i.d. Literatur als die Effizienzkriterien.
- Flexibilität als Rahmenbedingung für Effizienz.

2.3.1 Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit als Dimension organisationaler Flexibilität

- Organisationale Flexibilität bedarf neben der Anpassungsfähigkeit ebenso der Neuerungsfähigkeit.

- Neben adaptivem soll auch innovatives (Quasi)Verhalten erfaßt werden.

2.3.2 Arten organisationaler Anpassungs- und Neuerungsfähigkeit

1. Operative Flexibilität

⇒ Fähigkeit zur quantitativen Anpassung (im operativen Kern) Voraussetzung: ausgeprägte Technostruktur!

2. Strategische Flexibilität

⇒ Fähigkeit, über die quantitative Anpassung hinaus auch eine qualitative Anpassung durchzu- führen.

Voraussetzung: hohe Anforderungen an die Flexibilität des Managementsystems als auch des Basissystems!

3. Strukturelle Flexibilität

⇒ Fähigkeit zur Strukturveränderung

3 Strukturelle Regelungen als Gestaltungsmittel

3.1 Grundlegendes zu Arbeitsteilung und Koordination

3.1.1 Arbeitsteilung: ein vielschichtiges Phänomen

- Adam Smith: Die Arbeitsteilung, 1974

Berühmtes Beispiel: Stecknadelfertigung

- Smith erblickte in der Neigung des Menschen zum Tausch das Prinzip, daß der Arbeitsteilung zugrunde liegt. Dies wurzelt im tiefer liegenden individuellen Streben nach Lageverbesserung.

- Konsequenzen der Arbeitsteilung nach Smith

⇒ gesteigerte Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters,
⇒Zeitersparnis durch den entfallenden Wechsel der Tätigkeiten,
⇒Erfindung der Maschinen.

- Kritik

⇒ DAHRENDORF, 1975: gegen Extremform der Arbeitsteilung
⇒FERGUSON, 1923: ökonomische Ineffizienzen extremer Arbeitsteilung

3.1.2 Mechanismen zur Koordination arbeitsteiliger Prozesse

- Koordinationsmechanismen

⇒ Selbstkoordination,
⇒ hierarchische Koordination,
⇒Koordination durch Standardisierung.

1. Selbstkoordination

⇒ Die direkte wechselseitige Abstimmung der von einem gemeinsamen Problem berührten Personen ohne Einschaltung eines Vorgesetzten.

⇒ Vorgänge der Selbstkoordination sind häufig informaler Art, die können jedoch auch for- malisiert werden.
⇒ Selbstkoordination stellt eine wichtige Ergänzung der persönlichen Weisung durch Vorge- setzte dar.
Entlastung der Kommunikationskanäle!
⇒ Selbstkoordination führt nur in solchen Organisationen zu Entlastungseffekten, bei denen nicht auf eine strenge Einhaltung des Dienstweges bestanden wird.

2. Hierarchische Koordination

⇒ Im Unterschied zur direkten Abstimmung kommen Über- und Unterordnungsbeziehungen ins Spiel Vorgesetzte
⇒ Organisationen, die sich dieses Mechanismuses bedienen, sind nicht nur horizontal, sondern auch vertikal differenziert.
⇒ Führung

Beziehung, in der eine Person eine andere oder mehrere andere bei der Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe anweist, koordiniert und überwacht.

3. Koordination durch Standardisierung

⇒ jüngster Koordinationsmechanismus

⇒ Koordination erfolgt vor der Arbeitsausführung Vorwegkoordination

⇒Standardisierung verleiht dem organisationalen Geschehen ein Element der Stabilität.

⇒Standardisierung kann sich beziehen auf

- den Arbeitsprozeß,

-den Output,

- Fähigkeiten und / oder Kenntnisse,

-Normen (organisationale Kultur).

3.2 Wirkungen struktureller Regelungen

3.2.1 Strukturelle Regelungen als Mittel zur Verhaltenssteuerung

- Wirkung: Lenkung der Aktivitäten der Organisationsmitglieder

- zielgerichtet

⇒ Oberziel: organisationale Effektivität aber: Ambivalenz struktureller Regelungen!

3.2.2 Strukturelle Regelungen und individuelle Betroffenheit

- Teilnahme am organisationalen Geschehen ist für den Großteil der Mitglieder mit der Inkaufnahme von Freiheitsopfern verbunden.

1. Entfremdung von der Arbeit

⇒ KARL MARX als Begründer der Entfremdungsvorstellung

⇒Gründe

- Existenz von Privateigentum,
-Warencharakter der Arbeit,
-Teilung der Arbeit.

⇒ Arbeitsteilung führt dazu, daß die Individuen nur einen kleinen Teil ihrer Fähigkeiten in die Arbeit einbringen.

- Verlust der Übersicht über das Endergebnis,
-das Miterschaffene wirkt wie etwas Fremdes.

⇒weitereEntfremdungsursachen

- Arbeitstechnologien,
- Überforderung durch Unterforderung.

⇒Dimensionen der Entfremdung

- Machtlosigkeit,
-Sinnlosigkeit,
-Normenlosigkeit,
-Isoliertheit,
- Selbstentfremdung.

2. Arbeit als intrinsischer Wert

⇒ intrinsisch von innen heraus,
⇒ zwei Arten intrinsischer Belohnungen

- aus arbeitsbezogenem Verhalten (z.B. soziale Kontakte),

-aus der Aufgabenerfüllung (z.B. persönliches Interesse).

4 Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Organisationsgestaltung

4.1 Motivationale und kognitive Merkmale menschlichen Verhaltens

4.1.1 Die Motivstruktur als Produkt der biologischen und kulturellen Evolution

- Produkt der biologischen Evolution ist der Mensch nicht als Individuum, sondern als Gattungswesen (Natur des Menschen).
- Als Produkt seiner sozialen Evolution erscheint der Mensch als individuelles, von seinem Milieu geprägten Wesen.
- Von Prozessen des Wertewandels ist auch die Arbeitswelt betroffen.
- Kulturelle Evolution ist dem Individuum meist nicht bewußt, da die Kultur weitgehend als elbstverständlich angesehen wird.
- Der Mensch ist zeitlebens Sozialisationsprozessen ausgesetzt. Für die Entwicklung von individuellen Motivstrukturen scheinen jedoch vor allem die frühen (vorberuflichen) Sozialisationser- fahrungen maßgeblich zu sein.

4.1.2 Motive als Verhaltensdeterminante

- Das Anliegen der Motivationsforschung besteht in der Erklärung und Prognose zielgerichteten

Verhaltens (handeln). Solchen Handlungen liegt ein Motiv (Bedürfnis, Beweggrund Streben, zuweilen auch Neigung oder Trieb) zugrunde.

Richtung, Stärke und Andauern als Erklärungskomponenten

- Motive sind hypothetische Konstrukte

- Die Motivationspsychologie kennt

⇒ Inhaltstheorien (Richtung, Stärke)

⇒Prozeßtheorien (Andauern)

- Die handlungsleitende Motivvielfalt legt eine Motivklassifikation nahe.

⇒ Freud und Adler als Pioniere,

⇒ TOLMANN: Bedürfnissystem mit drei Klassen

-physiologisch,

- sozial,

-Ergebnisse sozialen Lernens.

⇒ MASLOW: Bedürfnishierarchie

-physiologische,
- Sicherheits-,
-Zugehörigkeits-,
-Wertschätzungs-,
- Selbstverwirklichungsbedürfnisse.

⇒ALDERFER: ERG-Theorie

- Existence Needs,
-Relatedness Needs,
-Growth Needs.
- Analyse des Leistungshandelns

Das Leistungsmotiv ist „das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeiten zu stei- gern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält und deren Ausführung deshalb gelingen oder mißlingen kann.“ (HECKHAUSEN, 1965)

Beispiele:

⇒ gutes Examen,
⇒ gutes, überdurchschnittliches sportliches Ergebnis,
⇒Erlangung eines angesehenen Berufes.

- Das Leistungsmotiv nimmt einerseits auf etwas Überindividuelles Bezug (Kultur, Tradition,

Werte der Gesellschaft), es werden jedoch individuelle Unterschiede in der Bedürfnisstärke an- gesprochen.

⇒ Wie kann dies gemessen werden ? methodisches Problem
⇒Welche Ursachen sind ausschlaggebend ? Erklärungsproblem

- Thematischer Auffassungstest (TAT) als Methode zur Messung der Bedürfnisstärke.

4.1.3 Erwartungen als Verhaltensdeterminante

- Verhalten hat eine umweltbezogene bzw. situative Dimension: V = f ( P,U ) (LEWIN)
- Erwartungen bekommen den Status einer Verhaltensdeterminante zugewiesen.
- Die Erklärung der Erwartungsbildung muß auch bei den Lernprozessen ansetzen, da bei Beurteilung der momentanen Situation auch Vergangenheitserfahrungen einbezogen werden. Er- wartungen werden ebenfalls aufgrund von Informationen der sozialen Umwelt sowie durch ge- wisse Persönlichkeitsmerkmale gebildet bzw. beeinflußt.
- Prozeßtheorien der Motivation

⇒ Weg-Ziel-Ansatz (GEORGOPOULES / MAHOMY / JONES)

⇒Erwartungs-Wert-Theorie

- Bei Wirtschaftsorganisationen steht leistungsbezogenes Verhalten im Vordergrund.

- zwei Teilklassen von Erwartungen

⇒ Anstrengungs-Resultats-Erwartungen (A-R-Erwartungen),

⇒Resultats-Gratifikations-Erwartungen (R-G-Erwartungen).

- Leistungsbezogenes Verhalten ist auch „Resultat sozialer Zwänge und Entfaltungsmöglichkeiten“.

4.2 Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

4.2.1 Individualisierung als Strukturierungsprinzip

- MILL, 1969:

„Um der Natur jedes Menschen freien Spielraum zu geben, ist es wesentlich, daß es verschiede- nen Menschen erlaubt sein sollte, verschiedene Leben zu führen.“

Diese Bemerkung läßt sich als Wegweiser zur individualisierten Organisation begreifen!

- Beim Prozeß der Individualisierung geht es im Kern darum, die (motivationale) Unterschiedlichkeit der am organisationalen Geschehen beteiligten Menschen und deren Konsequenzen für das leistungsbezogene Verhalten - speziell für die individuelle Leistungsbereitschaft - ange- messen zu berücksichtigen.

- normative Kraft des gesellschaftlichen Wertewandels als Treibriemen der Individualisierung on (Wirtschafts)Organisationen.

- diagnostizierte Veränderungen der gesellschaftlichen Werte

⇒ materialistische Werthaltungen (z.B. Höhe des Einkommens) haben zugunsten post-mate- rialistischer Orientierungsmuster (z.B. Zusammenarbeit mit sympathischen Mitarbeitern) an

Bedeutung verloren.

⇒ zunehmende privatistisch-hedonistische Wertinhalte (‚Spaß haben‘)
⇒von der ‚Opferethik‘ zur ‚Gleichgewichtsethik‘
⇒ Pflicht- und Akzeptanzwerte haben gegenüber Selbstentfaltungswerten an Bedeutung einge- büßt.
⇒ ‚puritanische Tugenden‘ weichen ‚kommunikativen Tugenden‘

Fazit:

Die Menschen neigen verstärkt dazu, differenzierte Orientierungs- und Verhaltensmuster an den Tag zu legen.

- zwei Programmpunkte des Individualisierungskonzeptes

⇒ seitens der Organisation sollen erstens eine Mehrzahl von Arbeitssituationen bzw. alterna- tive institutionelle Arrangements angeboten werden, aus denen
⇒ zweitens die Organisationsmitglieder auf dem Weg der Selbstselektion jenes Arrangement auswählen können, das ihnen persönlich am meisten zusagt.

- Bei der Schaffung alternativer Arbeitssituationen handelt es sich schwerpunktmäßig um

⇒ Entgelt- und Karrieresysteme,
⇒Personalentwicklungssysteme,
⇒die Arbeitszeit,
⇒ die Aufgaben bzw. Tätigkeiten,
⇒Gruppenbeziehungen,
⇒ Mitarbeiterführung.

- Die Chance der Selbstselektion setzt Aufklärung voraus. Nur in solchen Fällen kann von einer nformierten Wahl zwischen den offerierten Alternativen gesprochen werden. Weiterhin muß es sich dabei um eine Daueroption handeln.

Gründe:

⇒ Das spätere Erkennen, eine ungünstige Wahl getroffen zu haben.
⇒Wandel der Lebensumstände
⇒ Lernprozesse

4.2.2 Die individualisierte Organisation als konkrete und konstruktive Utopie

- Anregungen zum praktischen Umgang mit dem Individualisierungskonzept

⇒ Individualisierung ist als schrittweiser Prozeß zu gestalten.
⇒Individualisierung ist kein Selbstläufer.
⇒ Individualisierung bedarf der tatkräftigen Unterstützung der strategischen Spitze.
⇒Individualisierung sollte nicht am Betriebsrat vorbei betrieben werden.

- Beispiel für Individualisierung: Cafeteria-Ansatz

4.2.3 Individualisierung der Arbeitszeit

- In der Arbeitszeit verbirgt sich das (vermutlich mit Abstand) größte Individualisierungspotential.
- 1984: Abkehr von starren Zeitmustern hin zu einem Flexibilisierungstrend
- Postulat der Zeitsouveränität
- zweiGestaltungsdimensionen

⇒ chronometrisch,
⇒chronologisch.

- Gestaltung der

⇒ täglichen,
⇒ wöchentlichen,
⇒monatlichen,
⇒Jahres- oder
⇒ Lebensarbeitszeit.

- Gestaltung der Teilzeitarbeit

⇒ starre bewegliche Teilzeitarbeit
⇒Job Sharing / Job Sharing Pool

5 Die Gestaltung des organisationalen Skeletts

5.1 Parameter 1: Grundformen makrostruktureller Gestaltungsalternativen

5.1.1 Kriterien der Subsystembildung

- Fähigkeiten und Kenntnisse Werkstattfertigung, Krankenhäuser
- Verrichtungen Beschaffung, Produktion, Absatz
- Zeit Tag- oder Nachtschicht
- Ergebnisse / Outputleistungen Güter, Dienstleistungen
- Klienten / Kunden
- geographische Gesichtspunkte

5.1.2 Die funktionale Organisation

- auch: Funktionalorganisation
- Basis für die Zusammenfassung zu Subsystemen sind gleichartige bzw. ähnliche Verrichtungen

Verrichtungsprinzip

- Grundgedanke

⇒ Beschaffung,
⇒Produktion,
⇒Absatz.

- weitere Funktionen

⇒ F & E,
⇒ Konstruktion,
⇒Finanzierung,
⇒ Rechnungswesen / Verwaltung
⇒...

- Bei der Untergliederung liegt ein relativ hohes Abstraktionsniveau vor.

- Nebenwirkungen / Nachteile

⇒ Verantwortung für organisationsinterne Effizienz ist nur mit beträchtlichem Aufwand an- gemessen lokalisierbar.
⇒ Eine schwerpunktmäßige Orientierung an funktionalen Kriterien führt zu bürokratischen Strukturen.
⇒ Dysfunktionale bzw. unproduktive Konflikte zwischen (funktionalen) Teilbereichen und Unternehmenszielen (segmentierendes Verhalten):

Kleines Leistungsprogramm Konflikt! große Vielfalt im Absatzbereich

5.1.3 Die divisionale Organisation

- Diese Organisationsform setzt - im Gegensatz zur Funktionalorganisation - an Zielen an (Produkt, Kunde, Raum) Objekt- / Marktprinzip

- Die divisionale Organisation gilt heutzutage als besonders geeignete makrostrukturelle Grundform (stark) diversifizierter Unternehmen.
- Profit-Center

Den einzelnen Divisionen / Sparten / Geschäftsbereichen wird die Gewinnverantwortung über- tragen. Dadurch läßt sich die Verantwortung nicht ohne weiteres abschieben, wie dies bei der funktionalen Gliederung möglich ist.

⇒ andere Formen:

-Cost-Center,
- Revenue-Center,
-Investment-Center.
- Geschäftssegmentierung

Es geht darum, überschaubare und möglichst abgeschlossene Aufgabenfelder zu bilden, die - jedes für sich - einer kleinen Zahl von Personen zugewiesen werden.

⇒ Lean-Management,
⇒ Eigenverantwortlichkeit soll gesteigert werden,
⇒selbststeuernde Arbeitseinheiten / Arbeitsgruppen,
⇒fraktale Fabrik,
⇒ New Venture Management (Innovationsorientierung): Intrapreneur Spinn-Off

- Konfliktpotential der divisionalen Organisation

⇒ Sparten - personifiziert durch ihre Leiter - konkurrieren um knappe Ressourcen, insbeson- dere Budgets.
⇒ Die Anreizstruktur kann zu Konflikten zwischen den Zielen der einzelnen Sparten und dem Gesamtzielsystem der Unternehmung führen. Abhilfe schafft z.B. das ROI-Verfahren.

- höhere strategische Flexibilität gegenüber der funktionalen Gliederung durch Reduktion von Komplexität ber: verstärkter Einsatz technokratischer Koordinationsmechanismen verursacht Kosten!

- Größenvorteile können nicht so gut ausgenutzt werden wie bei der funktionalen Organisation, a sich die einzelnen Divisionen u.U. eigene, kleinere Aggregate zulegen müssen.

5.1.4 DieMatrixorganisation

- Es kommen mindestens zwei Gliederungsprinzipien gleichzeitig zur Anwendung.

⇒ Verrichtungs- und Marktgesichtspunkte,
⇒zwei marktorientierte Kriterien,
⇒ Tensor-Modell.

- Es entstehen zwei einander überschneidende Kompetenzsysteme, was zur Institutionalisierung on Konflikten führt.
- Konflikte stellen alltägliche Phänomene dar, deren positive oder negative Auswirkungen auf das rganisationale Geschehen nicht von vornherein bestimmt werden können.
- Die Grundidee der Matrixorganisation ist es, Konflikte gezielt herbeizuführen und für die organisationale Aufgabenerfüllung nutzbar zu machen.
- Folgeprobleme

⇒ Es wird ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit und -toleranz von den beteiligten Individuen erwartet.
⇒ Hohes Streßpotential aufgrund von

-Rollenkonflikten,
- Rollenambiguität,
-Rollenüberlastung.

⇒hohe Kosten

5.2 Parameter 2: Die Größe von organisationalen Subsystemen

5.2.1 Das zahlenmäßige Verhältnis von Vorgesetzten und Untergebenen

- Leitungsspanne Span Of Control
- Anliegen der klassischen Organisationstheorie ist die Ermittlung der optimalen Leitungsspanne.
- Argumente für eine breite Leitungsspanne

⇒ kommunikations- und kreativitätsfördernd,
⇒ kommt der Befriedigung individueller Wachstumsbedürfnisse entgegen.

- Abhängigkeit der Leitungsspanne

⇒ von den Merkmalen der Aufgaben

-Gleichartigkeit,
- Schwierigkeit,
- Entscheidungsspielraum bei der Erfüllung.

⇒vom praktizierten Führungsstil,
⇒ vom Einsatz der Koordinationsmechanismen

-direkte Überwachung,
- Standardisierung,
- wechselseitige Abstimmung.

5.2.2 Die Form der Gesamtorganisation

- Steile und flache Strukturen unterscheiden sich im Hinblick auf die Zahl der hierarchischen

Ebenen.

- In Stabseinheiten sind tendenziell größere Leitungsspannen anzutreffen als innerhalb der Linie.
Innerhalb des Operativen Kerns sind tendenziell die größten Leitungsspannen anzutreffen ( Standardisierung).
- Eine Verallgemeinerung ist nicht möglich, da unterschiedliche Koordinationsmechanismen innerhalb der einzelnen organisationalen Teilbereiche wirksam sind.
- Steile Strukturen begünstigen Bedürfnisse nach Sicherheit, flache Strukturen begünstigen Bedürfnisse höhergeordneter Stufen, z.B. Selbstbestimmung bzw. Autonomie.
- Der Einfluß der organisationalen Form auf die individuelle Bedürfnisbefriedigung scheint ab iner bestimmten Größe der Organisation nicht mehr nachweisbar.
- In kleineren Organisationen pflegen Koordinations- und Kommunikationsprobleme weniger chwerwiegend zu sein. Wenn einem wachsenden Koordinationsbedarf und einer komplexeren Kommunikationsstruktur Rechnung zu tragen ist, bieten sich steilere Strukturen an.
- Steile Strukturen führen zwangsläufig zu anderen Karrierepfaden als flache, was sich in unterschiedlichen Erwartungen der betroffenen Individuen niederschlägt. Flache Strukturen bieten jedoch weniger Möglichkeiten zur Erwartungsenttäuschung.

5.3 Makrostrukuren in der Praxis: Ausgewählte Organisationsprofile

- Kaufhof AG
- SWISSAIR Schweizerische Luftverkehr AG

6 Die Gestaltung der organisationalen Positionen

6.1 Parameter 1: Aufgabenspezialisierung

6.1.1 Horizontale und vertikale Aufgabenspezialisierung

- horizontale Aufgabenspezialisierung wie viele Einzelverrichtungen sind auf einer hierarchischen Ebene zusammengefaßt?
- vertikale Aufgabenspezialisierung Ausmaß von Planung und Kontrolle der eigenen Arbeit
- Im Hinblick auf die horizontale und vertikale Aufgabenspezialisierung existieren beträchtliche Gestaltungsspielräume.
- In der Vergangenheit führte eine starke Spezialisierung zu einer systematischen Trennung von Denken und Tun.

6.1.2 Strukturdimensionen von Aufgaben

- Reaktionen auf Aufgabenmerkmale Motivationspotential
- Fünf Strukturdimensionen

⇒ Varietät,
⇒Identität,
⇒ Aufgabenbedeutung,
⇒Autonomie,
⇒ Rückkopplung.

- Tätigkeiten mit einem hohen Motivationspotential gelten als intrinsisch motivierend.

- Der Job Diagnostic Survey gilt gegenwärtig als das am weitesten verbreitete Verfahren der (psychologischen) Arbeitsanalyse.

- Maßnahmen zur Erweiterung des Arbeitsinhalts

⇒ Kombinationen von Einzeltätigkeiten,
⇒Bildung natürlicher Arbeitseinheiten,
⇒Einführung von Kundenbeziehungen,
⇒vertikale Anreicherung,
⇒ Einrichtung von Rückkopplungskanälen.

6.1.3 Aufgabenspezialisierung im Operativen Kern

- ist dort traditionell am weitesten fortgeschritten.
- Stichwort Fordismus
- Extreme Formen der Aufgabenspezialisierung werden von relativ hohen Fluktuations- und Absentismusraten begleitet.
- Alternativen zur traditionellen Arbeitsgestaltung

⇒ Job Rotation,
⇒Job Enlargement,
⇒Job Enrichment,
⇒ teilautonome Arbeitsgruppen.

- Schwierigkeiten und Grenzen der Alternativen

⇒ Vorgehensweise bei der Umgestaltung muß zweckmäßig sein.
⇒Technologische Besonderheiten lassen mitunter keine Umgestaltung zu.
⇒Individuellen Unterschieden wird evtl. nicht Rechnung getragen.

- Konzept der differenzierten Arbeitsgestaltung

Gleichzeitiges Angebot verschiedener Arbeitsstrukturen, zwischen denen die Beschäftigten wählen können.

6.2 Parameter 2: Verhaltensformalisierung

6.2.1 Standardisierung von Arbeitsinhalten als allgemeines Merkmal

- Formalisierung

Laut WEBER schriftliche Fixierung organisatorischer Regeln, Anordnungen oder Kommunika- tionswege. Der individuelle Verhaltensspielraum kann aber auch durch nicht schriftlich festge- legte Regeln oder andere Verfahren erheblich eingeschränkt werden.

- Im weiteren wird unter Verhaltensformalisierung die ‚Standardisierung des Arbeitsinhalts‘ verstanden.
- Gründe für die Formalisierung individuellen Verhaltens

⇒ Mittel der Koordination organisationaler Einzeltätigkeiten, es werden vorwegbestimmte Aufgaben übernommen.
⇒ Gleichbehandlung der Organisationsmitglieder und -klienten.

- Es bestehen Zusammenhänge zwischen Aufgabenspezialisierung und Verhaltensformalisierung.

6.2.2 Verfahren der Verhaltensformalisierung

- Stellenbeschreibungen

⇒ sowohl Organisations- als auch Führungsmittel

⇒Angaben

- Stellenbezeichnung,
-Zielsetzung der Stelle,
- Stellenbezeichnung des unmittelbaren Vorgesetzten,
-Stellenbezeichnungen der direkt unterstellten Mitarbeiter,
-Stellenbezeichnung des Vertreters,
- Wiedergabe der Befugnisse,
- Beschreibung der Tätigkeiten, die der Stelleninhaber auszuführen hat.

⇒Stellenbezeichnungen sollten sachbezogen (personenunabhängig) abgefaßt werden.

⇒zusätzlich erfaßte Merkmale können sein

- Rang und Stelle,
- fachliche Weisungsbefugnisse,
-Einzelaufträge oder Sonderaufgaben,
-technisch-organisatorische Aufgaben,
- Ausführungen über die Zusammenarbeit mit anderen (Informationspflichten),
-Mitarbeit in Gremien.

⇒ personalwirtschaftliche Aspekte

- Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs,
-Personalbeschaffung,
- Personalführung.

6.2.3 Mechanistische und organische Strukturen

- BURNS / STALKER
- Differenzierung aufgrund von unterschiedlichen Ausmaßen der Verhaltensformalisierung
- idealtypischer mechanistischer Strukturtyp exakte Festlegung von Rechten, Pflichten, Verfahrensweisen, Verantwortungsbereichen (Harz- burger Modell)
- organischer Strukturtyp

Verzicht auf Standardisierung

- Mechanistische Strukturen werden sich in Situationen als effizient erweisen, in denen

⇒ die Individuen über keine Spezialkenntnisse und -fähigkeiten verfügen (müssen),
⇒die Individuen als vorrangig sicherheitsorientiert zu klassifizieren sind,
⇒ die Technologie relativ stabil ist,
⇒ die Umwelt sich als relativ einfach und unbeweglich darstellt.

- Organische Strukturen sind dort überlegen, wo

⇒ die Individuen über beträchtliche Spezialkenntnisse und -fähigkeiten verfügen (müssen),
⇒Bedürfnisse nach Wertschätzung, Autonomie, Kompetenz o.ä. verhaltensrelevant sind,
⇒die Technologie sich relativ schnell ändert,
⇒ eine dynamische und komplexe Umwelt vorliegt.

7 Die Gestaltung der organisationalen Querverbindungen

7.1 Parameter 1: Verbindungseinrichtungen

7.1.1 Wechselseitige Abstimmung auf formalem Wege als allgemeines Merkmal

- Selbstkoordination
- formalisierte Kontakte im Gegensatz zur informalen Kommunikation
- Die Gestaltung der Querverbindungen betrifft das Management von organisationalen Schnittstellen bzw. Probleme der Querschnittskoordination. Unter Schnittstellen versteht man dabei Übergänge zwischen verschiedenen Aufgabenbereichen.

7.1.2 Arten organisationaler Verbindungseinrichtungen

- Kollegium (KOSIOL)

Sammelbegriff für die in der organisationalen Praxis anzutreffenden Ausschüsse, Kommissio- nen, Tagungen, Komitees, Konferenzen oder Besprechungen. ber: Verbindungseinrichtungen können auch nur aus einer Person bestehen; ebenso können von ihnen Daueraufgaben wahrgenommen werden!

- Aufgabe der Inhaber von Verbindungseinrichtungen

Erleichterung der erforderlichen Abstimmung zwischen zwei interdependenten Abteilungen z.B.: Technische Entwicklung Ingenieur Produktion

- Nebeneffekt: Entlastung des vertikalen Kommunikationssystems

- Machtgrundlage: Expertenwissen

- Beispiele für Koordinatorenstellen sind Beauftragte für Datenschutz, Frauenbeauftragte, Qualitätskontrolle, Umweltschutz, ...

- Querschnittsfunktionen des betrieblichen Umweltschutzes

⇒ Information,
⇒Repräsentation,
⇒Innovation,
⇒ Überwachung.

- Sind Koordinationsbedürfnisse zu vielschichtig, empfiehlt sich die Einrichtung von Projektgruppen oder Ausschüssen.

- Projektgruppen (task forces) dienen der zeitlich begrenzten Zusammenarbeit aller am Problem eteiligten Abteilungen.

- Ausschüsse sind - im Gegensatz zu task forces - Teams auf Dauer. Je nach Ausmaß des Koordinationsbedarfs treffen sich diese Teams bzw. deren Mitglieder zeitlich mehr oder weniger re- gelmäßig.

- Ziel beider Maßnahmen

Die Entscheidungen sollen auf einer Ebene der Organisation belassen werden, wo Kompetenz und Information am größten sind.

Stichwort Entscheidungsdezentralisation!

- Integrationsmanager

⇒ In Wirtschaftsorganisationen

-Produktmanager,

- Projektmanager.

⇒ sind mit besonderer Kompetenz und Verantwortung ausgestattet,
⇒ihre Einflußmöglichkeiten ‚nach oben‘ können deutlich sichtbar gemacht werden,
⇒ihnen kann die Kontrolle über das Budget ihres Bereiches übertragen werden,
⇒haben Expertenwissen als Machtgrundlage.

- Matrixorganisation

⇒ letzte Stufe im Kontinuum organisationaler Querverbindungen,
⇒ duale Autoritätsstruktur aufgrund gleichzeitiger Anwendung zweier Gliederungsprinzipien,
⇒das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (FAYOL) wird bewußt außer Kraft gesetzt
(Mehrfachunterstellung),
⇒ es sollte nicht von einem Gleichgewicht, sondern von wechselnden und unterschiedlichen intensiven Einflußmöglichkeiten der Matrix-Manager ausgegangen.
⇒ Varianten

- dauerhafte Matrix (Produkt-Matrix),

-bewegliche Matrix (Projekt-Matrix).

⇒ Eine Matrix kann an beliebigen Stellen in die Struktur einer Organisation eingebaut werden.
⇒Matrix-Vorgesetzter, -Manager, -Untergebener.

7.1.3 Überlegungen zum Anwendungsbereich von Verbindungseinrichtungen

- Verbindungseinrichtungen verursachen zusätzliche Kosten.

- Sie werden insbesondere dann benötigt, wenn Organisationen aus irgendwelchen Gründen individuelles Verhalten nicht oder nur teilweise standardisieren können.

- Verbindungseinrichtungen sind Gestaltungsinstrumente, die in erster Linie im Rahmen von organischen Strukturen Verwendung finden.

- Hauptanwendungsgebiet ist dort zu sehen, wo gleichzeitig horizontal spezialisierte, komplexe nd hochgradig interdependente Aufgaben zu bewältigen sind.

- Bezieht man das organisationale Umfeld mit ein, so ergeben sich folgende Anwendungsvoraussetzungen:

⇒ hohe Komplexität,
⇒hohe Dynamik,
⇒ hohe Indeterminiertheit,
⇒hohe Interdependenzen.

- Repersonalisierung der Bürokratie als Nebeneffekt

Prozeß, durch den die Bedeutung des Individuums (wieder) über die Bedeutung des Systems und der es beherrschenden bürokratischen Regeln und Standardisierungsmechanismen gestellt wird.

- innerorganisationaler Standort chwerpunktmäßig die mittlere Linie, die Technostruktur und Teile der unterstützenden Einhei- ten (mittlere Hierarchieebene).

7.2 Parameter 2: Planungs- und Kontrollsysteme

7.2.1 Standardisierung von Arbeitsergebnissen als allgemeines Merkmal

- Aufgaben von Plänen: Spezifizierung von Zielen

Aufgaben von Kontrolle: Festlegung des Ausmaßes der Zielerreichung wechselseitiger Zusammenhang!

- Netzplantechnik

- Pläne und die mit ihnen verbundenen Kontrollprozeduren begründen durch die Überlagerung er organisationalen Makrostruktur Querverbindungen.

- Planungs- und Kontrollsysteme fallen in den Zuständigkeitsbereich der Technostruktur, die damit einen Umwelteinfluß ausübt.

7.2.2 Ausgewählte Beispiele für Planungs- und Kontrollsysteme

- Bei divisionalen Organisationen bedarf es technokratischer Koordinationsmechanismen, wie .B. Budgetierungssysteme, Verrechnungspreissysteme, Zielkoordinationsmechanismen.

- Aus der Autonomie der Divisionsmanager dürfen sich keine für die Gesamtorganisation nachteiligen Konsequenzen ergeben.

- Beziehungen zwischen Divisionen

⇒ Konkurrenzbeziehungen,
⇒Leistungstransfer,
⇒ gemeinsame Restriktionen.

- Systeme für Konkurrenzbeziehungen

⇒ ROI-Konzept,
⇒ Residualeinkommen-Konzept,
⇒Budgetsysteme.

- Systeme für Leistungstransferbeziehungen

⇒ Verrechnungspreise

-Grenzkosten,

- Grenznutzen,

-Marktpreise. FAZIT

Für die weitergehende Flexibilität der divisionalen Organisationsstruktur muß ein hoher Preis gezahlt werden. Man benötigt vergleichsweise aufwendige Planungs- und Kontrollsysteme, um die Aktivitäten der einzelnen Geschäftsbereiche auf die Ziele der Gesamtorganisation zu ver- pflichten.

- Netzplantechnik für Planung und Kontrolle von Großprojekten

7.2.3 Verhaltenswirkungen von Planungs- und Kontrollsystemen

- Ein besonders wichtiges Planungs- und Kontrollsystem ist das betriebliche Rechnungswesen

Problem des ‚Behavioral Accounting‘!

- Rechnungswesen als Instrument zur Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens.

- Kosten- und Leistungsrechnung: Vorgabe von Leitungsstandards und Kontrolle führen zur Bildung individueller Erwartungen.

- Mögliche Nebeneffekte von Planungs- und Kontrollsystemen

⇒ Vorspielen falscher Tatsachen bzw. Informationsmanipulation,

⇒rigides bürokratisches Verhalten,

⇒ Widerstand gegen Planungs- und Kontrollsysteme durch Bedrohung der eigenen individu- ellen Bedürfnisbefriedigung und Unerbittlichkeit des Systems.

- Ansatzpunkte zur verhaltensbezogenen Gestaltung

⇒ Zielvorgaben hinsichtlich Vorgabehöhe und Schwierigkeitsgrad

-qualitative und quantitative Dimension

- Wie stark sollen die Ziele präzisiert sein?

- Wie hoch sollen die Zielvorgaben und somit der Schwierigkeitsgrad sein?

⇒Gewinnung von Zielvorgaben

- Festlegung der Richtwerte kann mit oder ohne die Beteiligung der betroffenen Indivi- duen geschehen (partizipativ nicht-partizipativ).
- Vorteile partizipativer Zielplanung: größeres Engagement, realistischere Zielvorgaben
-Nachteile partizipativer Zielfindung: eitaufwendig, Gefahr fruchtloser Diskussionen, Nutzung zur Reduzierung von Lei- stungsanforderungen, Pseudo-Partizipation.

⇒ Kontrollprozeß bzw. SOLL-IST-Vergleich

-Hinweisfunktion,
- Lernfunktion,
- Motivationsfunktion,

-Kopplung von materiellen Anreizen an SOLL-IST-Abweichungen?

8 Die Gestaltung des organisationalen Entscheidungssystems...

8.1 Parameter 1: Delegation von Entscheidungsmacht

8.1.1 Gründe für die Delegation von Entscheidungskompetenz

- Delegation

Machtverteilung innerhalb bzw. entlang der organisationalen Linienbeziehungen.

- Delegation als Motivstimulus

„In der heutigen dynamischen, sich schnell wandelnden Wirtschaft steht die Forderung nach Entfaltung der schöpferischen Kräfte des Menschen im Vordergrund. Stark zentralisierte und formalisierte Entscheidungsstrukturen sind normalerweise wenig flexibel und wirken sich nachteilig auf Initiative und Kreativität der Organisationsmitglieder aus.“

- Leistungsmotiv

- Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse

- „Die Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsgeschehen der Unternehmung ist Ausdruck iner gesellschaftlichen Entwicklung zum ‚mündigen‘, verantwortungsbewußten Bürger. politischer Hintergrund!

- Delegation als Antwort auf begrenzte kognitive Fähigkeiten

Die Komplexität des organisationalen Geschehens und die Zielgröße ‚organisationale Effekti- vität‘ erfordern vielfach geradezu zwangsläufig eine Verteilung der Entscheidungsmacht, da der Mensch nur in begrenztem Umfang zur Aufnahme und Verarbeitung von Informationen fähig ist.

- Entlastung der Hierarchie durch Delegation

⇒ Dezentralisation erlaubt es, auf lokale Erfordernisse schnell zu reagieren.

⇒Delegationstiefe

Die Entscheidungsmacht sollte an jenen Stellen angesiedelt werden, bei denen die notwen- digen Informationen bestmöglich akkumuliert werden können.

- Zusätzlicher Koordinationsbedarf als Folgeproblem von Delegation

⇒ direkte Überwachung kann nicht mehr in vollem Umfang zur Anwendung kommen.

-wechselseitige Abstimmung,

- Verbindungseinrichtungen,

-Standardisierung.

8.1.2 Management by Exception

- auch Management by Delegation

- Übertragung fest umrissener Verantwortungsbereiche

⇒ Mitarbeitern - den Delegationsempfängern - werden fest umrissene Aufgaben-, Kompetenz- bzw. Entscheidungsbereiche übertragen, in die ihre Vorgesetzte - die Delegierenden - nicht ingreifen dürfen.
⇒ Ausnahmefälle bleiben den Delegierenden vorbehalten. aber: eine sinnvolle Abgrenzung bereitet in der Praxis Probleme!
⇒Mit dem Ausnahmeproblem wird gleichzeitig ein Kontrollproblem gelöst.
⇒An die Stelle hierarchischer Koordination tritt das Standardisierungsinstrument ‚Management by Exception‘

- Trennung zwischen Handlungs- und Führungsverantwortung

⇒ Träger der Handlungsverantwortung ist der Mitarbeiter.
⇒Träger der Führungsverantwortung ist der Vorgesetzte.
⇒Handlungsverantwortung Mikrostruktur
⇒ Führungsverantwortung Makrostruktur

Das Harzburger Modell ist bzgl. der Delegation von Verantwortung (bzw. Entscheidungs- macht) verhaltenstheoretisch unzulänglich fundiert.

Delegation Partizipation

- Rückdelegation und Rücknahme von Delegation

⇒ Rückdelegation und Rücknahme von Delegation sind Möglichkeiten, ‚Management by Exception‘ zu unterlaufen bzw. auszuhöhlen.
⇒ Rückdelegation

Mitarbeiter wenden sich nicht nur in den erwähnten Ausnahmefällen an ihre Vorgesetzten, sondern konsultieren diese (vorsorglich) auch dann, wenn es um eine Lösung bzw. Bear- beitung von Normalfällen geht.

⇒ Rücknahme von Delegation eht vom Vorgesetzten aus. Sie liegt vor, wenn dieser (fortgesetzt) ungerechtfertigt in den Aufgaben-, Handlungs- bzw. Entscheidungsbereich der ihm unterstellten Mitarbeiter ein- greift, etwa deshalb, weil er ihnen nicht zutraut, ihre Aufgabe eigenverantwortlich zu erfül- len.

Um der sich abzeichnenden wechselseitigen Verstärkung von Rückdelegation und Rück- nahme von Delegation entgegenzusteuern, bedarf es offensichtlich energischer Korrekturen, die ggf. sämtliche Bausteine des ‚Management by Exception‘ betreffen, insbesondere das Führungsverhalten und die Abgrenzung von Normal- und Ausnahmefällen!

8.2 Parameter 2: Transfer von Entscheidungsmacht

8.2.1 Informationspotentiale als Machtgrundlage von Experten

- Belohnungs- und / oder Bestrafungsmacht

- Expertenwissen eröffnet zahlreiche Möglichkeiten zu mikropolitischem Verhalten

⇒ Expertenwissen verleiht die Fähigkeit, für andere relevante Probleme an deren Stelle zu lö- sen.

⇒ Die Weitergabe von Expertenwissen kann von seinen Inhabern verweigert werden.

- Nebeneffekt: Untergrabung anderer Machtgrundlagen

- Anmerkung zur Trennung zwischen Entscheidungs- und Beratungsverantwortung

⇒ Experten sind vielfach Inhaber von Stabspositionen, die ihrerseits zu Stabseinheiten zusam- mengefaßt sein können.

⇒ Stäbe sollen die Entscheidungen der Linieninstanzen vorbereiten.

⇒ Linieninstanzen können in informationelle Abhängigkeit von Stäben geraten, wenn sie die- sen die Entscheidungsvorbereitung überlassen.

- Zum Einfluß von externen Beratern

Insbesondere kleine Firmen können sich Stabseinheiten nur selten leisten. Dennoch ist auch dort mit dem Phänomen der Informationsabhängigkeit zu rechnen. Es tritt vor allem mit dem Einsatz externer Berater auf.

- Strategien zur Verminderung der Informationsabhängigkeit von Linieninstanzen

⇒ Linieninstanzen können sich stärker - und vor allen Dingen früher - in den Entscheidungs- prozeß einschalten. Das führt dann zu Verbindungseinrichtungen.

⇒ gemeinsames Vorgehen

- mindert die Informationsabhängigkeit der Linie,

-legt gleichzeitig den Einfluß der Stäbe offen und

- vermag schließlich auch in theoretischer Hinsicht besser zu befriedigen. Im Endergebnis wird die künstliche Trennung zwischen Entscheidungsvorbereitung und Entschluß aufgehoben!

8.2.2 Umwelteinfluß als (zusätzliche) Machtgrundlage der organisationalen Technostruktur

- Gestaltung der Arbeitsbedingungen als Machtgrundlage

⇒ Indem die Experten die Arbeitsbedingungen vieler anderer Organisationsmitglieder gestal- ten, nehmen sie indirekt beträchtlichen Einfluß auf die übrigen organisationalen Entscheidungsprozesse. Mit alledem üben sie Macht aus.

⇒ Die zusätzliche Machtgrundlage der Technostruktur soll als ökologischer bzw. Umweltein- fluß bezeichnet werden. Dieser spielt immer dann eine besondere Rolle, wenn sich eine Organisation gewisser Standardisierungssysteme als Koordinationsmechanismen bedient.

⇒Besonders der Operative Kern, aber auch die Mittlere Linie und die Strategische Spitze sind unehmend davon betroffen (Bsp.: MIS).

- Unterschiedlich weitreichende Einflußmöglichkeiten innerhalb der Technostruktur

⇒ Über die größte Macht verfügen diejenigen, deren Maßnahmen die weitestgehende indivi- duelle Betroffenheit begründen.

Operativer Kern

⇒ weniger weitreichend Mittlere Linie

⇒ am wenigsten weitreichend ene, die anderen tätigkeitsrelevante Fähigkeiten und Kenntnisse vermitteln

⇒Vor dem Hintergrund der skizzierten Einflußmöglichkeiten kann auch die Furcht vor technischen Veränderungen gesehen werden. Sie ist insofern verständlich, als die verschiedenen Standardisierungsprobleme häufig lediglich unter dem Aspekt der (technischen) Machbar- keit behandelt werden, während man der damit verbundenen individuellen Betroffenheit wenig Beachtung schenkt.

8.3 Parameter 3: Entscheidungsmacht kraft Mitgliedschaft

8.3.1 Umfang und Wirkungen von Basispartizipation

- Basispartizipation i.e.S.

Entscheidungsbeteiligung beschränkt sich auf den unmittelbaren Arbeitsbereich.

- Basispartizipation i.w.S.

Die Mitarbeiter haben das Recht oder sie reale Möglichkeit, an aufgaben- und personenbezoge- nen Entscheidungen über mehrere Ebenen hinweg maßgeblich mitzuwirken.

- Möglichkeiten

⇒ Abberufung der Unternehmensführung,
⇒Verschiebungen des Unternehmensziels,
⇒Veräußerung von Unternehmensteilen,
⇒Aufnahme neuer Kapitalpartner,
⇒ Entscheidungen über Änderungen des Beteiligungssystems.

- Basispartizipation am Arbeitsplatz und in Arbeitsgruppen
- Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation, teilautonome Arbeitsgruppen
- keine Regelungen über Basispartizipation im deutschen Gesetz!
- Basispartizipation und Motivation

⇒ Erwartungskomponente

-bessere Transparenz,

- persönliche Beeinflussung der Verbindung zwischen Anstrengung, Resultat und Gratifi- kation wird möglich,

- positive Effekte auf Effizienz und Flexibilität der Organisation.

⇒motivationale Komponente

- Voraussetzung: Unabhängigkeits- oder Kompetenzstreben,
-‚Kosten der Partizipation‘,
- Persönlichkeitsmerkmale und Merkmale der zu bewältigenden Aufgaben.

8.3.2 Mitbestimmung auf betrieblicher Ebene

- BetrVG und SprAuG

- Mitwirkung und Mitbestimmung gemäß BetrVG

⇒ BetrVG hat Wurzeln in der Rätebewegung unmittelbar nach dem Ersten Weltkrieg.
⇒1920 Betriebsrätegesetz
⇒ 1946 Kontrollratsgesetz Nr. 22
⇒1952 BetrVG
⇒ 1972 Novellierung des BetrVG

- Betriebsrat, Kooperationsgebot, Informationsgebot, Betriebsvereinbarungen

- Mitwirkungsrechte

⇒ Unterrichtungsrecht,
⇒Anhörungsrecht,
⇒ Beratungsrecht,
⇒Beschwerderecht.

- Mitbestimmungsrechte

⇒ soziale Angelegenheiten,
⇒ Gestaltung von Arbeitsplatz, -ablauf und -umgebung ( Ergonomie),
⇒personelle Angelegenheiten,
⇒ wirtschaftliche Angelegenheiten.

- Mitwirkung gemäß Sprecherausschußgesetz

⇒ leitende Angestellte

- Berechtigung zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern,

-Generalvollmacht oder Prokura,

- typische Leitungsaufgaben.

⇒ Sprecherausschuß als betriebsratsähnliches Organ für leitende Angestellte

⇒mindestens 10 leitende Angestellte im Betrieb

⇒ lediglich Mitwirkungsrechte

-Arbeitsbedingungen,

- allgemeine Beurteilungsgrundsätze,

-personelle Einzelmaßnahmen,

- wirtschaftliche Angelegenheiten.

8.3.3 Mitbestimmung nach Unternehmensebene

- Aufsichtsrat § 111 AktG

„Der Aufsichtsrat hat die Geschäftsführung zu überwachen.“

- Mitbestimmung gemäß Montan-MitbestG

⇒ Aktiengesellschaften und GmbH’s im Bergbau, Eisen und Stahl mit mehr als 1.000 Arbeit- nehmern.

⇒ Der Aufsichtsrat hat 11 Mitglieder

- 4 Vertreter der Anteilseigner und ein weiteres Mitglied,

-4 Vertreter der Arbeitnehmer und ein weiteres Mitglied,

-ein weiteres Mitglied

⇒ Ein neutrales Mitglied soll Pattsituationen vermeiden.

⇒ Dem Vorstand montan-mitbestimmter Unternehmen muß ein Arbeitsdirektor als gleichbe- rechtigtes Mitglied angehören.

⇒ Sicherung der Montan-Mitbestimmung durch

-Montan-Mitbestimmungsergänzungsgesetz 1956.

- Mitbestimmungssicherungsgesetz 1967,

-Mitbestimmungsfortgeltungsgesetz 1971,

-Änderungsgesetz 1981,

- Gesetz zur Sicherung der Montan-Mitbestimmung (1988),

- Mitbestimmung gemäß BetrVG 1952

⇒ drittelparitätische Beteiligung von Arbeitnehmern im Aufsichtsrat,
⇒Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien,
⇒GmbH’s, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften,
⇒ Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit mit mehr als 500 Arbeitnehmern,
⇒Steigt die Anzahl der Arbeitnehmer in den Unternehmen über 2.000 Mitarbeiter, so gilt das BetrVG von 1972,
⇒ kein Arbeitsdirektor!

- Mitbestimmung gemäß BetrVG 1972

⇒ AG, KGaA, bergrechtliche Gesellschaft, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften mit mehr als 2.000 Beschäftigten,
⇒ (numerisch) paritätische Besetzung des Aufsichtsrates mit Anteilseigner- und Arbeitneh- mervertretern,
⇒ Ein Teil der Sitze ist für Gewerkschaften reserviert.
⇒Minderheitenschutz-Prinzip,
⇒ Wahl als Urwahl oder durch Delegierte,
⇒ Es besteht keine wirkliche Parität, da der Aufsichtsratsvorsitzende eine Zweitstimme besitzt. Weiterhin muß mindestens ein leitender Angestellter im Aufsichtsrat sitzen, was eine weitere Schmälerung für die Arbeitnehmer bedeutet.
⇒ Arbeitsdirektor als gleichberechtigtes Mitglied im Vorstand, Bestellung ist nicht vom Votum der Mehrheit der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat abhängig.

- bessere Lernfähigkeit,

9 Die Gestaltung der interpersonellen Beziehungen

9.1 Parameter 1: Gruppenbeziehungen

9.1.1 Anlässe für Gruppenbildungen

- Gruppen als Subsysteme des Systems ‚Organisation‘

- I.d.R. werden Mitglieder in eine Struktur hineinversetzt, die die Gruppenbildung in hohem Maße determiniert formaler Organisationsplan

- Gruppe als spürbares Element der Arbeitsumgebung für das Individuum

- Formale und informale Gruppen

⇒ Formale Gruppen bestehen aus einer durch den Organisationsplan festgelegten Anzahl von Mitarbeitern, denen eine Arbeitsaufgabe zur gemeinsamen Erfüllung übertragen ist.

⇒ Die Entstehung informaler (oder informeller) Gruppen ist ein Spezialfall des Phänomens

‚Organisation als System informaler Kommunikation‘. Begründet wird sie häufig mit dem Hinweis auf menschliche Bedürfnisse, die bei der Arbeit selbst und den dabei zur Anwen- dung kommenden formalstrukturellen Regelungen nicht angemessen befriedigt werden.

9.1.2 Gratifikationspotentiale im Gruppenzusammenhang

- gruppenvermittelte und gruppenmitgliederkontrollierte Gratifikationen

- gruppenvermittelte Gratifikationen

⇒ Gruppe als soziales Universum,

⇒Streben nach sozialen Kontakten,

⇒ Gefühle der Sicherheit und Geborgenheit,

⇒Katalog möglicher Gruppenvorteile

- Die Gruppe vermag Leistungen zu vollbringen, die dem einzelnen überhaupt nicht mög- lich sind,

- besseres Urteilsvermögen,

- verbesserte Möglichkeiten der Informationsübermittlung,

-größere Kontaktintensivität,

- Ergänzung des geistigen und sonstigen Rüstzeugs,

-größere Informationsspeicherkapazität bei geringerer Abrufzeit,

-größere Zieleinhaltungskontrolle,

- bessere Möglichkeiten für den Einsatz von Maschinen,

-Vorteil der kollektiven Kontrolle,

- Anreicherung der ‚Phantasie-Kapazität‘. aber: Situationsabhängigkeit!

- Gruppenmitgliederkontrollierte Gratifikationen

⇒ Hawthorne-Studien Verspottung als Bestrafung,
⇒Verletzung von (informal festgelegten) Gruppennormen,
⇒‚Mobbing‘,
⇒ auch Informationen können Gratifikationen darstellen

-Bereitstellung Belohnung

- Zurückhaltung Bestrafung

⇒ besondere Bedeutung der Information für Neulinge

-Wer kontrolliert welche Gratifikationen?

- Welches Verhalten ist zur Erhaltung / Vermeidung angebracht?

-Welche Kommunikationswege sind angebracht?

- Vermittlung tätigkeitsbezogener Kenntnisse und Fähigkeiten durch die übrigen Gruppenmitglieder

⇒ direkte Unterweisung,

⇒Rückkopplungen,

⇒ Modell des richtigen Verhaltens.

9.1.3 Zur Gestaltung von Gruppenbeziehungen

- räumliche Aufteilung,

- Tätigkeitsmerkmale,

- Gruppengröße.

9.2 Parameter 2: Führung

9.2.1 Führung als Konsequenz horizontaler Arbeitsteilung

- Führung als konstituierendes Merkmal von Organisationen
- arbeitsteilige Aktivitäten bedürfen der Koordination
- Im Unterschied zu anderen sozialen Gruppierungen sind Organisationen stets in beide Richtungen differenziert.
- Koordination mittels direkter Überwachung ist die Aufgabe von Vorgesetzten, weiterhin Steuerung, Anordnung, Motivation etc. Die Art und Weise, wie dies geschieht, konstituiert den Füh- rungsstil.

9.2.2 Wirkungen unterschiedlicher Führungsstile

- Eigenschaftstheorie
- Situationstheorie (Kontingenzansatz)
- Weg-Ziel-Ansatz der Führung
- Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung
- weitere Führungsstile

⇒ direkte Führung,
⇒ unterstützende Führung,
⇒leistungsorientierte Führung,
⇒partizipative Führung iehe auch Unterlagen zu Perso!

9.2.3 Standardisierung des Führungshandelns durch Führungsgrundsätze

- Funktion und inhaltliche Schwerpunkte

⇒ weit verbreitet in Großunternehmen

⇒ In schriftlicher Form abgefaßt und formuliert, sollen sie „eine einheitliche Grundlage für das gewünschte Führungsverhalten schaffen. Sie helfen dem Vorgesetzten, ein als richtig erkanntes Führungsverhalten anzuwenden und, wenn notwendig, weiter zu verbessern.“

⇒ Funktionen

- Steuerung und Standardisierung,

-Vereinheitlichung,

- Entlastung,

-Orientierung,

- Harmonisierung,

-PR,

- Legitimation.

⇒ inhaltliche Schwerpunkte

-Anliegen und Geltungsbereich,
- allgemeine Führungsprinzipien,
-Teilsysteme der Führung,
- Führungsinstrumente,
-Anreize i.w.S.,
- Personalentwicklung,
- Gestaltung der sozialen Beziehungen.
- Vom bürokratisch-orientierten zum verhaltenswissenschaftlich-orientierten Grundtyp

⇒ bürokratisch Harzburger Führungsmodell von 1975

⇒ Mittlerweile sind Kooperation und Partizipation dominierende Themen, ferner wird die Notwendigkeit einer den ganzen Menschen erfassenden Motivation betont.

10 Die Organisationskultur und ihre Gestaltung

10.1 Das Phänomen Organisationskultur und seine Entdeckung als Erfolgsfaktor

10.1.1 Annäherung an einen amorphen Gegenstand

- Der anthropologische Kulturbegriff als Grundlage

⇒ Materielle, geistig-moralische und künstlerische Werte, die, über individuelle Unterschiede hinweg, das Denken und Handeln einer Gruppe bzw. einer Kategorie von Menschen prägen.
⇒„kollektive Programmierung des menschlichen Handelns“
⇒ nationale Kulturen, Kulturkreise, Subkulturen
⇒ Träger kultureller (bzw. subkultureller) Werte ist das einzelne Individuum, dem sie durch Weitergabe der für das Kollektiv charakteristischen Denk- und Verhaltensweisen vermittelt erden.

Sozialisationsprozesse!

- Organisationen als Miniaturgesellschaften

⇒ Organisationen können als Miniaturgesellschafen betrachtet werden. Ihre Kulturen, die sich

-in Form von organisationsspezifischen Wert- und Orientierungsmustern, welche ihrerseits das Verhalten ihrer Mitglieder nach innen und außen,

-ferner in sogenannten Artefakten

äußern, machen sie zu eigenständigen ‚Persönlichkeiten‘.

⇒Einmaligkeit bzw. Individualität einer jeden Organisationskultur

- Bewußt an den alltäglichen Sprachgebrauch angelehnt, kann unter einer Organisationskultur olglich der unverwechselbare Charakter und Stil einer Organisation zu einem gegebenen Zeit- punkt verstanden werden.

⇒ Wert- und Orientierungsmuster
⇒ Zeremonien, Architektur, Kleidung, Titel etc.
⇒Organisationskultur kann sich im Zeitablauf ändern

10.1.2 Entdeckung der Organisationskultur als Erfolgsfaktor

- Die Rolle der japanischen Herausforderung

⇒ Vordringen japanischer Produkte als ernsthafte Bedrohung, welche den Blick auf die Be- sonderheiten des fernöstlichen Managements lenkte.
⇒ längere Jahresarbeitszeit und weitreichender positiver Einfluß des Ministeriums für Handel und Industrie (MITI) in Japan
⇒ ‚Gruppenwille‘, die Gruppe als ‚das bessere Selbst‘
⇒ ‚Makrobetrachtungsweise des Kultureinflusses‘ als ursprünglicher Ausgangspunkt des In- teresses
⇒ Inhalte der Managementphilosophie des Unternehmens ‚Matsushita‘, sieben spirituelle Werte als Kern:

- Dienst an der Nation,
-Fairneß,
- Harmonie und Kooperation,
-Kampf für Verbesserungen,
-Höflichkeit und Demut,
- Anpassung und Angleichung,
-Dankbarkeit.

Kultur hat sehr viel mit dem expliziten oder impliziten Menschenbild zu tun!

- Abkopplung des Kulturkonzepts von der interkulturellen Betrachtungsweise

Nicht mehr die Umgebungs- bzw. nationale Kultur stehen nun im Vordergrund, sonder der un- verwechselbare Stil und Charakter der einzelnen Unternehmung - die Organisationskultur eben.

- Organisationale Software als Erfolgsfaktor

⇒ McKinsey 7S-Modell

-Strategy,
- Structure,
-Systems,
-Staff,
- Style,
- Skills,
- Superordinate Goals. Perspektivenwechsel zu einer human-zentrierten Sichtweise!

10.1.3 Hintergründe für den Aufstieg des Kulturthemas

- Die ‚harten S‘-Managementinstrumente - Strategy, Structure und Systems − hielten in den Augen vieler Führungskräfte nicht das, was man sich von ihnen erhoffte.

- Mit dem Kulturkonzept schien ein Instrument verfügbar, daß durch seine verhaltenssteuernde nd koordinierende Wirkung die Erfüllung der zunehmend wichtiger werdenden Anforderungen an die Loyalität, Kooperations- und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten sichern könnte.

Organisationskultur als Autopilot!

- Nicht nur die Motivlage des Managements, sondern auch die Interessenlage von Unternehmensberatern hatte Einfluß auf die schnelle Verbreitung, da es ein optimales Beratungskonzept darstellte. Des weiteren kam das Kulturkonzept auch der Motivlage von Wissenschaftlern ent- gegen.

10.2 Die Organisation als Kulturgemeinschaft

10.2.1 Elemente von Organisationskulturen

- Symbole und Helden

⇒ Symbole als Oberflächenerscheinungen,

⇒ Helden sind tatsächliche oder auch erfundene Menschen, die - bereits tot oder noch am Le- ben - als Verhaltensvorbilder innerhalb einer Kultur anerkannt werden (sollen).

- In Organisationen meist die Gründer.

-Situationshelden, z.B. ‚Verkäufer der Woche‘.

- Rituale und Wertvorstellungen

⇒ Rituale sind im ursprünglichen Sinne Kulthandlungen

-Zeremonien,

- Feiern.

⇒ Rituale sind im technischen Sinne überflüssig, werden innerhalb einer bestimmten Kultur aus sozialen Gründen jedoch für notwendig gehalten.

⇒ Wertvorstellungen

übergeordnete, nach Möglichkeit von allen Mitgliedern geteilte Ziele, die dem gemeinsamen Handeln einen tieferen Sinn geben soll.

10.2.2 Ein Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur

- Hierarchiestufen nach SCHEIN:

⇒ Oberste Ebene: Artefakte und Kreationen

-sichtbar, häufig aber nicht dechiffrierbar.

⇒Mittlere Ebene: Wertvorstellungen

- teils sichtbar, teils unbewußt.

⇒Untere Ebene: Grundannahmen

- als selbstverständlich angenommen, unsichtbar und unbewußt.

- Artefakte und Kreationen sind die sichtbaren Ausprägungen einer Organisationskultur, d.h. organisationsspezifische Sprachregelungen, Umgangsformen, Sitten und Gebräuche, Mythen und Legenden, Technik, Rituale etc.

- Wertvorstellungen - in denen Präferenzen für bestimmte Ziele und Zustände und damit auch für ie Verfolgung organisatorischer Gestaltungsprinzipien zum Ausdruck kommen - bestimmen darüber, wie die organisationale Realität wahrgenommen und interpretiert wird.

- Grundannahmen bilden die kulturelle Kernsubstanz. Sie betreffen weitgehend geteilte Ansichten über

⇒ die Beziehung zur (organisationalen) Umwelt,

⇒das, was als wahr oder falsch gelten soll,

⇒ Vorstellungen über die Natur des Menschen und das Wesen menschlicher Handlungen und zwischenmenschlicher Beziehungen.

Berührungspunkte zwischen Organisationskultur und nationaler Kultur!

10.2.3 Die Organisationskultur in Entwicklungsperspektive

- Kultur spiegelt die organisationale Geschichte bzw. die Vorwelt sozio-technischer Systeme mit ökonomischer Zielsetzung wider.

- Kulturkern und kulturelles Netzwerk

- Ausgangspunkt der Kulturentwicklung sind grundlegende Wert- und Glaubensvorstellungen sowie Grundsätze der Unternehmensphilosophie. Gemäß Modellvorstellung bilden sie den Kulturkern.

- Die Glaubens- und Wertvorstellungen werden in vielen Fällen von der Persönlichkeit und den Erfahrungen der Organisationsgründer geprägt. Visionen

- Der Kulturkern wird von einem kulturellen Netzwerk umhüllt. Je näher die Elemente am Kulturkern liegen, desto wichtiger sind sie für die Aufrechterhaltung der Kultur.

- Geschichten, Sagen, Legenden und Mythen werden sowohl sinnstiftende als auch komplexitäts- und unsicherheitsvermeidende Eigenschaften zugeschrieben.

- Riten sind überlieferte ‚kultische Handlungen‘, die einem festgelegten Ablauf folgen. In formalisierter Gestalt begegnen sie uns dann als Rituale. Sie stellen sich wiederholende soziale Aktivitäten dar, die existierende Strukturen bestätigen und verstärken. Sie entfalten damit sowohl (verhaltens)regulierende als auch kontrollierende Wirkung.

- Stadien kultureller Entwicklung

⇒ Entwicklungsstadium

- Verhalten der Organisationsmitglieder noch unterdeterminiert,

- Mitglieder der Spitze haben beträchtlichen Einfluß auf das sich herausbildende kulturelle Netzwerk,

- Organisationskultur als abhängige Variable.

⇒Reifungsstadium

- Die sich allmählich verfestigende Kultur bekommt einen determinierenden Einfluß auf das Verhalten der Organisationsmitglieder,

- Organisationskultur als unabhängige Variable.

⇒Krisenstadium

- Das Verhalten wird durch verschiedene Kulturelemente überdeterminiert,

-Teile der gängigen Regeln, Normen, Standards und Richtlinien beginnen, dem effektiven

Funktionieren der Organisation im Wege zu stehen,

-Notwendigkeit zur (Um)Gestaltung der Organisationskultur.

10.3 Ausprägungsformen und Wirkungen von Organisationskulturen

10.3.1 Organisationskulturen im typologischen Raster

- DEAL / KENNEDY: Marktrealitäten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- KETS DE VRIES / MILLER: tiefenpsychologische Sicht

⇒ paranoide Kultur,
⇒zwanghafte Kultur,
⇒dramatische Kultur,
⇒depressive Kultur,
⇒schizoide Kultur.

- ANSOFF: strategische Orientierung

⇒ stabiler Kulturtyp,
⇒reaktiver Kulturtyp,
⇒ antizipativer Kulturtyp,
⇒explorativer Kulturtyp,
⇒kreativer Kulturtyp.

10.3.2 Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe von Organisationskulturen

- Prägnanz

Maß für die Klarheit der kulturvermittelnden Elemente (Wertvorstellungen, Rituale etc.)

- Verbreitung

Höhe des Anteils derjenigen Organisationsmitglieder, für die der Kulturkern und das ihn um- hüllende Netzwerk Verbindlichkeit im täglichen Leben erlangt.

- Verankerungstiefe

Ausmaß der Internalisierung bzw. Verinnerlichung einer Kultur durch die Organisations mitglie- der.

- Ambivalente Wirkungen ‚starker‘ Organisationskulturen

⇒ funktionale Konsequenzen einer ‚starken‘ Kultur

-Koordinationsfunktion Autopilot,

- integrierende Wirkungen,

-motivationsfördernde Wirkungen.

⇒ dysfunktionale Konsequenzen

- Tendenzen zur Abschließung / Abschottung,

-geringe Flexibilität,

- emotionale Barrieren,

- kollektive Vermeidungshaltung.

Auch ‚schwache‘ Kulturen können Vorteile haben, es kommt auf die Situation an. Die un- differenziert Zielvorstellung einer ‚starken‘ und gleichzeitig ‚funktionalen‘ Organisations- kultur greift zu kurz!

10.3.3 Organisationskultur und moralische Kompetenz

- Allgemeine Ethik - Wirtschaftsethik - Unternehmensethik

⇒ Gegenstand der allgemeinen Ethik ist das ‚sittliche‘ Wollen und Handeln der Menschen (Ethos, gr.: Brauch, Sitte) - ihre Moral also.

⇒ Moralphilosophie Aristoteles‘ Nikomachische Ethik

⇒ Gründe für die Notwendigkeit der Besinnung auf ethisch gerechtfertigte Prinzipien

-Umweltkatastrophen,

- illegale Lieferungen von Kriegsmaterial in Krisengebiete,

-menschenunwürdige Arbeitsbedingungen,

- schwerwiegende Sicherheitsmängel bei Produkten

-...

⇒ Unternehmensethik ist angewandte (allgemeine) Ethik

⇒keine Begrenzung auf das Gewinnprinzip!

- Bedingungen der Entwicklung und Umsetzung moralischer Kompetenz

⇒ Gelegenheiten zur Konfrontation mit moralisch relevanten Konfliktsituationen,
⇒Möglichkeiten intensiver Kommunikation,
⇒ Chancen der Erfahrung von Kooperation und Verantwortung,
⇒organisatorisch-technische Rahmenbedingungen,
⇒ soziale Rahmenbedingungen.

- Beziehungen zur Kulturintensität und zu Kulturinhalten

⇒ günstige Voraussetzungen haben mittelstarke Organisationen,

⇒Inhalte

- Toleranz,

- Offenheit und Kritik,

- verständigungsorientierte Kommunikationsbeziehungen.

10.4 Gestaltung der Organisationskultur

10.4.1 Kontroverse Standpunkte zur Kulturgestaltung

- Die Position der Kulturalisten

⇒ Organisationskultur wird als etwas organisch Gewachsenes betrachtet, das gezielt zu verän- dern nur schwer möglich ist.

⇒ Sollte man eine Mißtrauen und Angst begünstigende, permanente Abwehrhaltungen erzeu- gende paranoide Kultur bspw. - weil organisch gewachsen - wirklich so belassen?

- Der Standpunkt der Kulturingenieure

⇒ gehen von einer vollständigen Mach- und Beherrschbarkeit von Organisationskulturen aus.

⇒Die prägende Wirkung der Geschichte von Sozialsystemen wird übersehen

Bindungskraft von Traditionen

⇒müssen mit Erfolglosigkeit rechnen.

- Kulturentwicklung durch ‚Kurskorrektur‘

⇒ berücksichtigt Geschichte und Traditionen
⇒ Vorsichtige Interventionen in bestehende Kulturnetzwerke können gezielte Veränderungen bewirken.
⇒ Es kann jedoch nicht von vornherein sichergestellt sein, daß die Veränderungen exakt in die ursprünglich angestrebte Richtung führen.

Kurskorrektur durch Mittelweg zwischen Kulturalisten und Kulturingenieuren!

- Ausgewählte Instrumente der Kulturentwicklung

⇒ strukturelle Regelungen,
⇒Unternehmensleitbilder,
⇒ Anreiz- und Beurteilungssysteme,
⇒Personalentwicklung,
⇒ Eingliederung neuer Mitarbeiter,
⇒Personalselektion mittels HDI.

10.4.2 Organisationsstrukturen und Unternehmensleitbilder als Mittel der Kulturgestaltung

- Organisationskultur und Organisationsstruktur

- Wechselwirkungen, denn

⇒ Strukturen sind kulturbildend bzw. kulturkonstituierend,

⇒ eine nicht hinterfragte Organisationskultur begrenzt den Spielraum der in der Praxis zur Anwendung kommenden strukturellen Regelungen.

- Kulturentwicklung durch Strukturgestaltung

⇒ Schaffung einer Atmosphäre der Offenheit und Kritik durch lateralstrukturelle Elemente in Form von Verbindungseinrichtungen,

⇒ Kooperation und Verantwortung durch Formen der Arbeitsstrukturierung (Job Enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen),

⇒ Korrektur einer bestehenden Kultur durch die Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten. individualisierte Organisation: ‚Kultur des Unterschieds‘!

Organisationskultur Organisationsstruktur ubjektiv objektiv eich hart

- Unternehmensleitbilder als Instrument der Kulturentwicklung nformal formal

⇒Eine von vornherein auf die Gesamtorganisation angelegte Strategie zur - behutsam gezielnicht-rational, affektiv rational icht problembezogen problembezogen ten - Gestaltung der Kultur besteht darin, ein Leitbild für die Organisation zu entwerfen en Bewertungen zuzuordnen, evaluativ den Auffassungen zuzuordnen, kognitiv ntstammt einer organischen Vorstellungswelt mechanistische Vorstellungswelt bzw. das bestehende Leitbild im Sinn einer ‚Kurskorrektur‘ zu modifizieren. anagement-psychologisch management-technisch ualitativ quantitativ

⇒ Kernbestandteile sind allgemeine und damit notwendigerweise abstrakte Vorstellungen über ebulös klar Ziele, Werte, Normen und Aktionen. chwer faßbar meßbar Ergebnis von Interaktionen Ergebnis von Verfügungen

⇒Adressaten sind Mitarbeiter aller Hierarchieebenen. chwer veränderbar leicht veränderbar angfristig angelegt mittelfristig angelegt

⇒Leitbilder können zum Transporteur einer bestehenden Organisationskultur werden. Sie eignen sich auch zur kulturellen Transformation.

- Gemeinsamkeiten

⇒ bezogen auf eine Kollektivität,
⇒unabhängig von Einzelpersonen,
⇒ differenziert nach verschiedenen Teilbereichen,
⇒verhaltensprägende Faktoren,
⇒ vom obersten Management stark beeinflußt,
⇒ mögliche Instrumente der Unternehmens- bzw. Verhaltenssteuerung,
⇒potentielle Erfolgsfaktoren.
⇒ Wesentlicher Bestandteil sind allgemeine Führungsgrundsätze.
⇒ Mit Unternehmensleitbildern wird zusätzlich auf Außenwirkungen abgezielt, um so die Or- ganisation als eine homogene Einheit zu präsentieren.

10.4.3 Kulturgestaltung durch Personalselektion

- Hirn-Dominanz-Instrument (HDI) iehe Unterlagen PERSO!

11 Rahmenbedingungen I - Organisationsmerkmale

11.1 Alter und Größe als strukturprägende Merkmale

11.1.1 Alterseinflüsse

- Alter beeinflußt insbesondere das Ausmaß der Formalisierung. Formalisierung betrifft Maßnahmen, die auf eine Standardisierung des Arbeitsinhalts hinauslaufen.

- Situation ‚junger‘ Organisationen

⇒ keine klare Definition der Einzelaufgaben,
⇒ einzelne Tätigkeitsfelder sind wenig voneinander abgegrenzt,
⇒Kommunikationswege liegen noch nicht fest,
⇒ ...

Die typisch junge Organisation ist wenig formalisiert, es geht dort noch vergleichsweise chaotisch zu!

- organisationales Lernen

⇒ nach und nach wird die Umwelt besser prognostizierbar,
⇒ die internen Kommunikations- und Koordinationsprobleme werden besser erkannt,
⇒bestimmte Vorgänge beginnen sich zu wiederholen,
⇒ ...

Formalisierung bietet sich an!

- Routine als eine Art natürlicher Formalisierung

Tendenziell gilt, daß mit zunehmendem Alter einer Organisation die Formalisierung zunimmt. Dies wurde empirisch bestätigt.

Der skizzierte Zusammenhang zwischen Alter und Ausmaß der Formalisierung wird jedoch le- diglich im relativ frühen Existenzstadium Bedeutung erlangen. Später überwiegen andere Ein- flüsse.

11.1.2 Größeneinflüsse

- Mit zunehmender Größe steigt i.d.R. auch die Anzahl der Hierarchieebenen.

- Man bedient sich vermehrt relativ umfassender Planungs- und Kontrollsysteme.

- Aus dem Organigramm geht hervor, daß hier bestimmte Subsysteme existieren, die in kleinen

Organisationen kaum anzutreffen sind (z.B. juristische Abteilung).

- Größe, Aufgabenspezialisierung und Delegation von Entscheidungsmacht

⇒ Aufgabenspezialisierung als Parameter der Positionsgestaltung
⇒ Mit wachsendem Geschäftsvolumen wird die Organisation zu unübersichtlich für eine Per- son.
⇒ Horizontale und vertikale Spezialisierung.
⇒ Fortschreitende Differenzierung begründet Koordinationsbedarf
⇒ Ceteris Paribus ist der Verwaltungs- bzw. Administrationsbereich in großen Organisationen relativ stärker ausgeprägt als in kleinen.
⇒ Innerhalb der Technostruktur und der unterstützenden Einheiten drückt sich der höhere Spe- zialisierungsgrad größerer Organisationen i.d.R. gleichzeitig in einer Zunahme der Professionalisierung aus.
⇒ Stärkere Delegation von Entscheidungsmacht in großen Organisationen.

- Größe der Gesamtorganisation und Leitungsspanne

⇒ Größere Subsysteme führen zu größeren Leitungsspannen.

⇒ Innerhalb der einzelnen Subsysteme ist bei größeren Organisationen mit einer stärkeren Homogenität der Aufgaben zu rechnen. Dieser Sachverhalt erleichtert gleichzeitig die Anweisungs-, Koordinations- und Überwachungsaufgaben des Vorgesetzten.

- Größe, Verhaltensformalisierung und Einsatz von Planungs- und Kontrollsystemen

⇒ Planungs- und Kontrollsysteme als Formen der Standardisierung

⇒ Mit wachsender Größe wächst auch der Ordnungsbedarf. Diesem Bedürfnis kann zu einem beträchtlichen Teil durch Verhaltensformalisierung Rechnung getragen werden:

- Vorgabe von Entscheidungsregeln,

-genaue Festlegung der Kommunikationswege,

-detaillierte Stellenbeschreibungen. aber: Entfremdung und Bürokratisierung!

- Größe und Wandlungsfähigkeit

⇒ Bürokratisierung als eine Art strukturelle Schwerkraft, die Veränderungen erschwert.

⇒Vorteile größerer Organisationen

- verfügen i.d.R. über Spezialisten,

- größere Anzahl von slack resources (finanzielle Mittel),

-größere Marktmacht wirkt sich positiv auf Innovationen aus. Es kommt auf die konkrete Umweltsituation an!

- Größe und Personalführung

⇒ Führungsgrundsätze sind in größeren Organisationen tendenziell häufiger anzutreffen.

⇒Der verstärkte Einsatz von Standardisierungsverfahren wird sich zwangsläufig auch im Führungsbereich niederschlagen.

11.1.3 Stadien der strukturellen Entwicklung

- Stadium 1a: Handwerksstruktur
- Stadium 1b: Unternehmerstruktur
- Stadium 2: bürokratische Struktur
- Stadium 3: Erweiterung des Leistungsprogramms divisionale Struktur
- Stadium 4: Matrix-Struktur

11.2 Das organisationale Leistungsprogramm als strukturprägender Faktor

11.2.1 Zur Klassifikation des Leistungsprogramms

- inhaltliche Charakterisierung

⇒ Branchenzugehörigkeit? Unternehmen kann in mehreren Brachen tätig sein!

⇒Technologiemerkmale? nhaltliche Merkmale kaum geeignet!

- formale Charakterisierung

⇒ Heterogenität: Grad der Diversifikation Diversifikation als strukturprägender Faktor!

11.2.2 Diversifikation als unternehmensstrategische Option

- Kern: Erweiterung des Leistungs- bzw. Angebotsprogramms

- Wachstumsstrategien nach ANSOFF

⇒ Marktdurchdringung,
⇒Produktentwicklung,
⇒Marktentwicklung,
⇒Diversifikation.

- Richtungen der Diversifikation

⇒ horizontal,
⇒vertikal,
⇒lateral,
⇒ intern extern,
⇒ Produkt geographisch

11.2.3 Diversifikation und Strukturierung nach dem Marktprinzip

- Sparten- bzw. divisionale Organisation

- Beim Übergang zu einer Spartenorganisation handelt es sich i.d.R. um eine Reaktion auf vorangegangene Ausweitungen des Leistungsprogramms - also um Produktdiversifikation.

- Beziehungen zu Umweltmerkmalen

Segmentierung der heterogenen Arbeits- bzw. Aufgabenumwelt in einzelne, homogene Subsy- steme.

- Der zeitliche Abstand zwischen Diversifikation und Divisionalisierung

⇒ beträgt teilweise 30 Jahre!
⇒ Die zeitliche Verzögerung ist darauf zurückzuführen, daß es eine Weile dauert, bis die alte Organisationsform als unzweckmäßig erkannt und auch tatsächlich verändert wird.
⇒ Angst vor Wandel!
⇒ auch fehlender Wettbewerbsdruck kann Ursache für die Verzögerung sein.
⇒struktureller Quantensprung hinsichtlich der Koordinationsprobleme
⇒ mögliche Übergangsform: Funktional-Holding-Struktur

Beispiel: Transformation der Daimler-Benz AG!

12 Rahmenbedingungen II - Technikmerkmale

12.1 Fertigungstechnik als strukturprägender Faktor

12.1.1 Klassifizierung von Fertigungstechniken

- Differenzierung nach Auflagenhöhe

⇒ Einzelfertigung,

⇒Serienfertigung,

⇒Massenfertigung.

- Differenzierung nach Mechanisierungs- bzw. Automatisierungsgrad

⇒ manuelle Fertigung,

⇒ (voll)automatische Fertigung.

- Differenzierung nach der Art der Aufstellung der Betriebsmittel

⇒ Werkstattfertigung,
⇒Gruppenfertigung,
⇒Fließbandfertigung.

Organisationstypen der Fertigung!

- Das Technologiekonzept von JOAN WOODWARD

⇒ 50er Jahre

⇒ drei Hauptklassen

- Einzelfertigung (einschließlich Kleinserienfertigung),

-Massenfertigung (einschließlich Großserienfertigung),

-Prozeßfertigung. unehmende technologische Komplexität?! zunehmende Unpersönlicheit der Überwachung!

12.1.2 Strukturelle Konsequenzen von Fertigungstechniken

- Einzelfertigung: Dominanz des Entwicklungsbereichs

⇒ Als Konsequenz der Auftragsorientierung sind die einzelnen betrieblichen Funktionsberei- che in der Reihenfolge

- Absatz,

- Produktentwicklung,

-Produktion ngesprochen.

⇒ Es ist eine starke Integration der drei Bereiche notwendig.
⇒Persönliche Kontakte spielen eine große Rolle.
⇒ Wechselseitige Abstimmung und direkte Überwachung überwiegen.
⇒Leitungsspanne variiert in Abhängigkeit vom Schwerpunkt des Koordinationsbereichs.
⇒Einzelfertigung als das Anwendungsgebiet der Netzplantechnik.

- Massenfertigung: Dominanz des Produktionsbereichs

⇒ marktorientierte Produktion für einen anonymen Markt

⇒Reihenfolge der betrieblichen Funktionsbereiche

- Entwicklung,

- Produktion (mit dem Schwerpunkt Kostenminimierung),

-Absatz.

⇒ Folge standardisierter Produkte

Möglichkeit - aber nicht unbedingt Notwendigkeit - einer weitestgehenden Aufgabenspe- zialisierung und Verhaltensformalisierung innerhalb des Operativen Kerns.

⇒ relativ geringe Leitungsspanne
⇒ ausgeprägte Technostruktur
⇒ geringe Bedeutung von Verbindungseinrichtungen
⇒ Merkmale der klassischen Bürokratie konnten nachgewiesen werden

-Betonung der schriftlichen Kommunikation,

- Trennung von Linien- und Stabseinheiten im Hinblick auf Entscheidungs- und Bera- tungsfunktion,

- Bemühungen um klare Aufgabenfestlegung für die einzelnen Positionsinhaber.

⇒hohes Konfliktpotential der Massenfertigung innerhalb des Operativen Kerns

Individuum Organisation

- Prozeßfertigung: Dominanz des Absatzbereichs

⇒ zwei Teilklassen

- unterbrochene Fertigung von Chemikalien,

- kontinuierliche Fertigung von flüssigen, gasförmigen und kristallinen Substanzen.

⇒Reihenfolge der betrieblichen Funktionsbereiche

- Entwicklung,

-Absatz,

- Produktion.

⇒ große Bedeutung der strategischen Planung
⇒Mechanisierung
⇒ totale Bürokratisierung des Operativen Kerns - allerdings ohne Menschen Ölraffinerie
⇒ Dem Aufblähen der Technostruktur und verschiedener unterstützender Einheiten steht eine Schrumpfung der Mittleren Linie entgegen.
⇒ organische Struktur, weitgehend wechselseitige Abstimmung, beträchtliche Bedeutung von Verbindungseinrichtungen, post-bürokratisches Stadium

- Regulierung der Arbeit und technische Komplexität als Technologiedimensionen

⇒ regulation

- bezieht sich ausschließlich auf die Arbeit innerhalb der Operativen Kerns und deren Re- gulierung durch die angewandte Technologie,

- steht in enger Beziehung zur Gestaltung der organisationalen Positionen und des organi- sationalen Entscheidungssystems.

⇒ sophistication

- beschreibt die Komplexität der angewandten Fertigungstechnik im Hinblick darauf, wie schwierig sie zu verstehen ist,

- bezieht sich auf die Technostruktur und unterstützende Einheiten.

- Strukturelle Konsequenzen von Regulierung und Komplexität

⇒ zunehmende Regulierung führt zu einer wachsenden Formalisierung und Bürokratisierung innerhalb des Operativen Kerns,
⇒ Effizienzgewinn der Regulierung ist fraglich geworden,
⇒wachsende Komplexität führt zu zunehmender Differenzierung.

12.1.3 Tendenzen zur rechnergestützten Automatisierung

- Prozeß fortschreitender Automatisierung durch Mikroelektonik
- flexible Fertigung durch mikroelektronisch gestützte Regelungs- und Steuerungstechnik
- Neue Fertigungskonzepte im Kernbereich der bundesrep. Industrie

⇒ Automobil-, Werkzeugmaschinen- und Chemieindustrie

⇒Effizienz durch Flexibilität

- Steuerungstechniken,

-Sensortechniken,

- Maschinenverteilungstechniken,

-Industrieroboter,

- CNC-Technik.

⇒ Durch Kombination von Maschinen und Programmierarbeit entstehen Möglichkeiten für be- sonders anspruchsvolle Formen der Positionsgestaltung

- Job Enlargement,

-Job Enrichment,

-Teamarbeit.

12.2 Informations- und Kommunikationstechnik als strukturprägender Faktor

12.2.1 Entwicklung und Haupterscheinungsformen des Technikeinsatzes

- Von mechanistischen Rechenmaschinen zur mikroelektronisch gesteuerten Technik

⇒ mechanische Rechenmaschinen, Lochkarten,

⇒Elektronenröhre, Transistor, IC, Halbleitertechnik

- Haupterscheinungsformen der Informations- und Kommunikationstechnik

⇒ Datenverarbeitung,

⇒Textverarbeitung,

⇒ Sprachkommunikation.

Entwicklung: integrierte AS / IS

12.2.2 Technikeinsatz im Büro und Positionsgestaltung

- Anforderungen

⇒ Schreibtätigkeiten,

⇒Sachbearbeitung.

- Verlaufsmuster des Technikeinsatzes

⇒ Schreibarbeit

- Tendenzen zur Aufgabenspezialisierung / Taylorisierung

⇒Sachbearbeitung

- Tendenz zur Aufgabenintegration,

-Job Enlargement / Job Enrichment

Mischarbeitsplätze

- Einrichtung außerbetrieblicher Arbeitsstätten

⇒ Auslagerung von bestimmten (Organisations)Formen der Büroarbeit durch Mikroelektronik möglich.

⇒ Telearbeit als Sonderform der Positionsgestaltung

- Computereinsatz und Streß

⇒ Verschiebung von physischem zu psychischem Streß,

⇒Streßbedingungen

- Gefühl des Zeitdrucks,

-Überwachung der Arbeit,

- Tendenzen zum ‚gläsernen Mitarbeiter‘,

-Abstraktheit der Arbeit,

- Angst vor Arbeitsplatzverlust.

⇒Vermeidung von Streßpotentialen durch

- Kompetenzen (Personalentwicklung),

-Zugangsmöglichkeiten zu Informationen,

-soziale Unterstützung,

- vermehrte Kontrolle über die eigene Tätigkeit ( Ansatz zur Individualisierung)

12.2.3 Konsequenzen der Informations- und Kommunikationstechnik für das organisationale Entscheidungssystem

- Zentralisations- und Dezentralisationsargumente

⇒ Durch den Einsatz von IS zur Entscheidungsunterstützung entfällt ein wesentlicher Anlaß zur Verteilung von Entscheidungsmacht.

⇒ Trend geht dennoch in Richtung Entscheidungsdezentralisation

12.3 Spekulationen zur technischen Zukunft von Fabrik und Büro

- technozentrischer anthropozentrischer Entwicklungspfad iehe auch Unterlagen Perso!

13 Rahmenbedingungen III - Umweltmerkmale

13.1 Die Organisation und ihre Umwelt - eine Problematisierung

13.1.1 Zur Abgrenzung von Organisation und Umwelt

- Frage: Wie sollen Organisation und Umwelt voneinander abgegrenzt werden?

- Möglichkeit 1:

13.2 Umweltkomplexität und Umweltdynamik als strukturprägende Faktoren

13.2.1 Umweltkomplexität und die Gestaltung des organisationalen Entscheidungssystems

- Nicht nur die Anzahl, sondern auch die Verschiedenartigkeit der bei Entscheidungsfindungen zu erücksichtigenden Faktoren und Bereiche ist wichtig.

- DUNCAN, 1972

Bereiche (C) Faktoren (F)

Handel

Es werden nur jene Mitglieder zur Organisation gezählt, die Ressourcen einbringen (Mitarbei- Kundenbereich

Endverbraucher er, Aktionäre). Akteure, zu denen lediglich ein Tauschverhältnis besteht (Lieferanten, Kunden), zählen dann zur Umwelt.

- Koalitionsmodell: Lieferanten und Kunden werden bewußt mit in das System ‚Organisation‘ inbezogen. Beide Arten sind denkbar. Es kommt demnach auf den konkreten Untersuchungsgegenstand an,

Lieferantenbereich

Konkurrenzbereich oziopolitischer Bereich

Lieferanten v. Rohmaterial Lieferanten von Investitionsgütern Lieferanten von fremdgefertigten Teilen

Arbeitsmarkt m Beschaffungsbereich im Absatzbereich

Staat

Öffentliche Meinung Gewerkschaften ie die Systeme ‚Organisation‘ und ‚Umwelt‘ voneinander abgegrenzt werden. Universell be- Technologischer Bereich echnische Entwicklungen Produktentwicklung timmbare Grenzen der Organisation gibt es nicht!

Der zur Bewertung herangezogene Simple Complex Index (SCI) berechnet sich dann wie folgt:

13.1.2 Selektion relevanter Umweltmerkmale

- Es macht wenig Sinn, alle - und das sind unendlich viele - Faktoren, die nicht zum System

‚Organisation‘ an sich zählen, zum System ‚Umwelt‘ zu zählen. Folglich geht es um die Selek- tion relevanter Umweltmerkmale.

Mikro- und Makroumwelt!

- Verwendung subjektiver oder objektiver Merkmale?

⇒ Kann nicht eindeutig gesagt werden, vielmehr bestimmt die gewählte Strategie, welches Untersuchungsanliegen verfolgt wird.

⇒ subjektive Umwelt

Wahrnehmungen bzw. Einschätzungen derjenigen Personen, die Strukturentscheidungen treffen.

⇒ objektive Umwelt s kann davon ausgegangen werden, daß organisationales Geschehen einem Umwelteinfluß unterliegt, unabhängig davon, ob diese Merkmale tatsächlich auch zur Kenntnis genommen werden.

SCI = (F) * (C)²

- Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

⇒ MINTZBERG

Je komplexer die Umwelt, desto dezentralistischer die Organisation.

⇒ Der Umkehrschluß (geringe Komplexität Zentralisation) ist jedoch nicht ohne weiteres ulässig. Es besteht lediglich eine einfachere Möglichkeit.

13.2.2 Umweltdynamik und Positionsgestaltung

- Dynamik: Veränderlichkeit von Umweltmerkmalen

⇒ BURNS / STALKER, 1962

- Differenzierung ‚statisch‘ ‚dynamisch‘

⇒ Durch verschiedene Grade von Umweltdynamik soll das Ausmaß der Veränderlichkeit der relevanten Umweltmerkmale im Zeitablauf ausgedrückt werden.

⇒ Merkmale

-Häufigkeit,

- Stärke,

-Regelmäßigkeit.

- Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

⇒ stabile Umwelt mechanistischer bzw. bürokratischer Strukturtyp

⇒dynamische Umwelt organischer Strukturtyp

⇒ stabile Umwelt

- hoher Grad der Standardisierung möglich

⇒dynamische Umwelt

- Zwang zu flexibleren Formen der Koordination, direkte Überwachung oder wechselsei- tige Abstimmung.

13.2.3 Kombinierte Einflüsse von Umweltkomplexität und Umweltdynamik

- Grundtyp 1: einfach-stabil

⇒ niedriger Koordinations- und Informationsaufwand bzw. -bedarf

⇒MINTZBERG: zentralisiert-bürokratische Organisation

⇒ DUNCAN: funktionale Organisation

Koordination durch Standardisierung!

- Grundtyp 2: einfach-dynamisch

⇒ Notwendigkeit der Flexibilität

⇒ DUNCAN: gemischt-funktionale Organisation

⇒MINTZBERG: zentralisiert-organische Organisation irekte Überwachung und Verbindungseinrichtungen!

- Grundtyp 3: komplex-statisch

⇒ MINTZBERG: dezentralisiert-statisch Standardisierung und Dezentralisation!

- Grundtyp 4: komplex-dynamisch

⇒ Notwendigkeit von Flexibilität und Dezentralisation

⇒MINTZBERG: dezentralisiert-organisch echselseitige Abstimmung im Rahmen von organisationalen Verbindungseinrichtungen!

- Entscheidungsbaumanalyse nach DUNCAN

13.3 Umweltabhängigkeit als strukturprägender Faktor

13.3.1 Umweltabhängigkeit durch externe Kontrolle

- Handlungsspielraum einschränkende Bedingungen

⇒ Ressourcenabhängigkeit,

⇒Gesetze,

⇒ Politik,

⇒ Wirtschaft.

- Konsequenzen für die Organisationsgestaltung

⇒ Niederschlag im organisationalen Entscheidungssystem und bei der Gestaltung der organi- sationalen Positionen.

⇒ Zunehmende externe Kontrolle führt dazu, die Entscheidungsmacht stärker an der Spitze der Organisationshierarchie zu konzentrieren. Ferner kommt es zur verstärkten Formalisierung it dem Ziel der erweiterten internen Kontrolle.

⇒ Auch Rechtfertigungsgründe der Organisation gegenüber ihrer Kontrollinstanz begründen die mechanistische bzw. bürokratische Struktur.

13.3.2 Reduzierung von Abhängigkeit durch aktive Umweltgestaltung

- aktives Umweltmanagement

- Herstellung symbiotischer Interdependenzen

⇒ Diversifikation,

⇒ Kooperation auf lange Sicht (strategische Allianzen),

⇒Abschluß langfristiger Verträge.

- Beeinflussung der Wettbewerbsintensität

⇒ Fusion,

⇒ Kartellbildung. ber: staatliche Kontrolle (GWB)!

- Lockerung der Umweltbindungen

⇒ Bildung von Puffern (Lagerhaltung),

⇒Preisdifferenzierung,

⇒ Entwicklung verbesserter Prognosemodelle,

⇒vertikale Integration.

13.3.3 Kulturelle Merkmale als strukturprägende Faktoren

- Kulturbegriff und Vermittlung kultureller Werte

⇒ kollektives Phänomen,

⇒Epiphänomen,

⇒ häufig ethnozentrisches Weltbild.

- Managementrelevante Kulturdimensionen

⇒ Machtdistanz,
⇒ Unsicherheitsvermeidung,
⇒Individualismus / Kollektivismus,
⇒Maskulinität / Femininität.

- Kulturdimensionen, strukturelle Konsequenzen und implizites Organisationsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Stichworte zu Eigenheiten japanischer Wirtschaftsorganisationen

⇒ Streben nach Harmonie und Konsens,
⇒ Shintoismus als primäre Quelle japanischem religiösen Erlebens,
⇒ausgeprägtes Gruppengefühl durch ‚Miteinander-auskommen-müssen‘,
⇒Konfuzianismus,
⇒ Japan: emotionales Engagement westliche Welt: kalkulatives Engagement,
⇒Beschäftigung auf Lebenszeit,
⇒ Job Rotation,
⇒ Unternehmen sind streng hierarchisch aufgebaut (Senioritätsprinzip),
⇒System der kollektiven Beschlußfassung durch zahlreiche Konferenzen,
⇒Ringi-System (ähnlich des Vorschlagswesens),
⇒ kollektive Verantwortung der Gruppe,
⇒wechselseitige Abstimmung, ngleiche Machtverteilung Entscheidungszentralisation

Italien

Frankreich Türkei

⇒ symbiotische Beziehung zu Lieferanten ermöglicht

-eine geringe Fertigungstiefe, Israel

-eine kontinuierliche Verbesserung im Sinne des KaiZen, leiche Machtverteilung Dänemark Entscheidungsdezentralisation Schweden

-Just-In-Time-Systeme.

14 Die Umgestaltung von Organisationen

14.1 Anstöße für organisationalen Wandel

14.1.1 Wandel in der organisationalen Umwelt

- Der Beitrag der Wissenschaft zum Umweltwandel

⇒ technischer Fortschritt

⇒ Für Organisationen, die sich den Herausforderungen moderner Technologien stellen, erge- ben sich Anpassungsprobleme, die i.d.R. nur mit Hilfe veränderter struktureller Regelungen ewältigt werden können.

⇒ Auch sozialwissenschaftliche Erkenntnisse führen (allmählich) zu Veränderungen.

- WechselndeMarktsituationen

- Langfristiger sozialer Wandel und veränderte Werthaltungen

⇒ wachsendes Bildungs- und Wohlstandsniveau,

⇒Öffentlichkeit als Umweltfaktor.

14.1.2 Wandel in der organisationalen Inwelt

- Die wahrscheinlichste Quelle internen Problemdrucks sind die Organisationsmitglieder selbst.

- Wechselwirkungen zwischen Um- und Inwelt

⇒ In die Organisation ist das einzelne Individuum nur partiell einbezogen, ein Tatbestand, auf den sich das sogenannte Konzept der Partialinklusion bezieht. Dabei ist anzunehmen, daß rganisationsexterne Entwicklungen den organisationalen Innenbereich mehr oder weniger stark mitformen.

⇒ Ebenso ist aber auch davon auszugehen, daß die Erfahrungen und Erlebnisse in der Welt der Arbeit die gesellschaftlichen Wertvorstellungen mitformen.

- Die Organisationsmitglieder als Quelle internen Problemdrucks

„Die Organisationsmitglieder sind eine permanente von organisationsinternen Problemen, die sich in der Mehrzahl als Effizienzmängel äußern:

⇒ informelle Gruppen, Machtkämpfe,
⇒unangemessenes Führungsverhalten,
⇒ Motivations- und Bedürfniswandel (Unzufriedenheit),
⇒Wertewandel,
⇒ ...

- Strategische Entscheidungen als Quelle internen Problemdrucks

⇒ Nur in seltenen Fällen wird es möglich sein, organisationale Sachziele ohne strukturelle Veränderungen zu verwirklichen (z.B. Erweiterung des Leistungsprogramms, Erschließung euer Märkte).

⇒ Andere Teilnehmer am organisationalen Geschehen haben an dieser Art des Wandels u.U. keinerlei Interesse. Ihnen ist - ganz im Gegenteil - häufig viel eher an der Erhaltung des isherigen Zustandes gelegen. Daraus kann Widerstand gegen geplante Veränderungen ent- stehen.

14.2 Widerstand gegen organisationalen Wandel

14.2.1 Ursachen für Veränderungswiderstand

- Frage: Warum muß bei Veränderungen bzw. Neuerungen mit Widerstand gerechnet werden?

- Die mit Strukturänderungen verbundene Absicht besteht letzten Endes darin, Verhaltensweisen on Menschen zu ändern.

- Widerstand als selbstverständliche Begleiterscheinung von Veränderungen bzw. als fester Bestandteil von Innovationsprozessen.

- Der Mensch als Gewohnheitstier (habituelles Verhalten)

- Zur möglichen Bedrohung der individuellen Bedürfnisbefriedigung durch organisationalen

Wandel

⇒ Antizipation negativer Konsequenzen durch Innovationen als Grund für Widerstand

-physiologische Bedürfnisse,
- Sicherheitsbedürfnisse,
-Zugehörigkeitsbedürfnisse,
-Wertschätzungsbedürfnisse,
-Selbstverwirklichungsbedürfnisse.
- E ist nicht unbedingt notwendig, daß die Bedrohung auch tatsächlich objektiv vorliegt, es reicht llein schon die bloße subjektive Vorstellung des Betroffenen.
- Furcht vor einer konkreten Situation, aber Angst als vage Grundstimmung ohne erkennbaren Objektbezug Informationsstand

14.2.2 Strategien zum Umgang mit Veränderungswiderstand

- Drei Grundlagen der Durchsetzung geplanter Veränderungen

⇒ empirisch-rationale Strategien,

⇒normativ-reedukative Strategien,

⇒Macht- und Zwangsstrategien.

- Zur Bedeutung von Information in Veränderungsprozessen

⇒ Wichtigkeit der Informationspolitik im Veränderungsprozeß

⇒Informationsinhalte

- Begründung zur Verbesserung des Problemverständnisses,

-Beschreibung des Endzustandes in Teilzielen / Etappen,

-Aufklärung über die zu erwartenden Nebenwirkungen.

⇒ Durch Information über den geplanten Wandel vermag sich ein Individuum ein Urteil über Art und Ausmaß der eigenen Betroffenheit zu bilden. Es ist offensichtlich, daß damit die

Rolle von Erwartungen als Verhaltensdeterminante angesprochen ist.

⇒ Nicht die Information an sich, sondern die Beurteilung derselben entscheidet darüber, ob es zu einer Verminderung oder einer Erhöhung des Veränderungswiderstandes kommt. Dabei st zusätzlich auch die motivationale Disposition der Betroffenen zu berücksichtigen.

- Zur Bedeutung von Partizipation in Veränderungsprozessen

⇒ Im Zusammenhang mit den Problemen der Umgestaltung von Organisationen geht es darum, daß den vom Wandel betroffenen Individuen die Möglichkeit gegeben wird, sowohl uf den Verlauf als auch auf das Ergebnis des Veränderungsprozesses Einfluß zu nehmen. aber: Bedeutung kultureller Normen Ist Partizipation ‚legitim‘?!

Im Regelfall wird (nicht manipulativ eingesetzte) Partizipation den Umgang mit dem Phä- nomen des Änderungswiderstandes beträchtlich erleichtern.

15 Organisationsentwicklung

15.1 Vom herkömmlichen Beratungsmodell zur Organisationsentwicklung

15.1.1 Erscheinungsformen und Probleme der traditionellen Organisationsberatung

- Zwei Erscheinungsformen der Organisationsberatung (SCHEIN)

⇒ Kaufmodell,

⇒ Doktor-Patient-Modell.

Die Aufgabe des externen Beraters endet mit einem Vorschlag einer bestimmten Problemlö- sung. Die Überführung vom IST- in den SOLL-Zustand bleibt dem Klienten selbst überlas- sen!

Es werden in beiden Fällen nur Symptome behandelt. Weiterhin können Vorschläge auf- grund von Mangel an Akzeptanz in der Durchführung scheitern!

15.1.2 Merkmale und Zielsetzungen von Organisationsentwicklung

- Es gibt bisher keine eindeutige Definition für OE.

- ‚Essentials‘

⇒ Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse,

⇒ veränderte Rollen der zu beratenden Organisation und des Organisationsberaters,

⇒Doppelzielcharakter der OE.

- Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse

⇒ Wertannahmen

- Individuen haben ‚Wachstumskapazität‘,
-suchen ihre Fähigkeiten anzuwenden und zu erweitern,
-individuelle und organisationale Ziele können kompatibel sein,
-das Zeigen von Gefühlen ist gut,
- Zusammenarbeit ist dem Wettbewerb vorzuziehen,
-Organisation als offenes, interdependentes System,
-Wichtigkeit des ‚Klimas‘ in der Organisation.
- Veränderte Rollen Organisation Berater

⇒ zwei Gruppen von Akteuren in der OE

-Klientensystem (client system),

- Beratersystem (change agent).

⇒Organisationsmitglieder sind

- Initiatoren,

- Betroffene bzw. Adressaten,

-Promotoren.

⇒ Hauptaufgaben des Beratersystems

-Fachberatung,

- Prozessberatung. Hilfe zur Selbsthilfe

⇒ Anforderungen an den Berater

- Kenntnisse über die Theorien organisatorischen Wandels und der Sozialwissenschaften,

-diagnostische Kompetenzen,

- soziale Fähigkeiten,

-vorbildliches Verhalten,

- das Besitzen einer bewährten OE-Konzeption,

-(Beraterethik).

- Doppelzielcharakter der OE

⇒ Das allgemeine Anliegen der OE besteht darin, das organisationale Problemlösungspotential zu erhöhen.

⇒ Es soll von einer gewissen Basiskomplementarität zwischen den Zielen der Organisation und der Individuen ausgegangen werden.

- Interner oder externer Berater

⇒ Der interne Berater kann i.d.R. mehr Zeit investieren.
⇒ Der interne Berater erhält für seine Prozeßberatung kein zusätzliches Honorar.
⇒Der externe Berater wird i.d.R. eher als Experte akzeptiert.
⇒ Der externe Berater muß i.d.R. mit weniger Widerstand rechnen.
⇒ Der interne Berater ist besser mit den Machtverhältnissen und Machtspielen vertraut.
⇒Der interne Berater kennt die kulturellen Eigenheiten der Organisation besser.
⇒ Der externe Berater ist objektiver.
⇒ Der externe Berater besitzt i.d.R. Erfahrung mit anderen Organisationen.

15.2 der Verlauf von Änderungsprozessen

15.2.1 Ein allgemeines strategisches Modell für die Steuerung von Änderungsprozessen

- Modell nach LEWIN

⇒ Auftauen - Wecken von Änderungsbereitschaft,
⇒Ändern - Konzipieren und Implementieren der Neuerung,
⇒(Betroffene zu Beteiligten machen),
⇒ Wiedereinfrieren - Stabilisieren der Neuerung.

- Anderes Modell

⇒ Datensammlung,
⇒Diagnose,
⇒ Intervention.

15.2.2 Phasen der Berater-Klienten-Beziehung

- RONALD und GORDON LIPPITT

⇒ Phase 1: Kontakt und Einstieg,

⇒Phase 2: Kontraktformulierung,

⇒ Phase 3: Planung für eine Problemlösung,

⇒Phase 4: Handlungsausführung und Kontinuität.

15.3 Methodik der OE

15.3.1 Zweckmäßige Ausgangspunkte für Veränderungen

- Bei der Entscheidung über die geeignete Interventionsebene ist dem hierarchischen Aufbau von Organisationen Rechnung zu tragen.

- Strategien

⇒ Top Down (Abwärts-Strategie),
⇒Bottom Up (Aufwärts-Strategie),
⇒Center Out (Keil-Strategie),
⇒ Multiple Nucleus (Flecken-Strategie),
⇒weitere Strategietypen

- bi-polar,

- vertikale Schnitte,

-diagonale Schnitte.

15.3.2 Das Instrumentarium der OE

- Unterscheidung zwischen ‚strukturellem‘ und ‚personalem‘ Ansatz ist wenig erfolgversprechend.

- bessere Unterscheidung

⇒ individuenorientierte Techniken,

⇒gruppenorientierte Techniken,

⇒ organisationsorientierte Techniken.

- individuenorientierte Techniken
- Lebens- und Karriereplanung,
-Sensitivitätstraining,
- Encounter-Gruppen,
-Transaktionsanalyse.
- gruppenorientierte Techniken
- Prozeßberatung i.e.S.,
-Teamentwicklung,
-Kleingruppenarbeit.
- organisationsorientierte Techniken
- Konfrontationstreffen,
- Datenerhebung und Rückkopplung,
-Managerial-Grid-Ansatz.

Anhang: Auf dem Weg zur lernenden Organisation?

- OE als Daueraufgabe

⇒ Notwendigkeit struktureller Reformen aufgrund starker Veränderungen politischer, wirt- schaftlicher, technischer, sozialer und ökologischer Bedingungen.

⇒ evolutionäre OE
⇒ aktive Gestaltung der organisationalen Zukunft durch strukturelle Innovationen.
⇒Stellenwert der Gestaltungsbereiche

- Makrostruktur konsequente Marktorientierung
-Mikrostruktur Technikwandel,Mitarbeiterorientierung
-lateralstruktureller Bereich Netzwerkcharakter von Organisationen
-Entscheidungssystem Lean Management
- interpersonelle Beziehungen Teamarbeit
-Organisationskultur Berücksichtigung als Erfolgsfaktor
- Die Bedeutung organisationalen Lernens

⇒ Kritik an der OE

- organisationaler Wandel wird zur Expertensache der change agents.

-Dem Wandel wird eine Ausnahmestellung zugewiesen, obwohl es sich vielmehr um ein lltägliches Phänomen handelt.

- Wandel als evolutionär-kontinuierlicher Prozeß vernachlässigt revolutionär-diskontinu- ierliche Veränderungen.

Zweckmäßigkeit des reflektiert-pragmatischen Vorgehens!

⇒Organisationen als Wissenssysteme

Um das in ihnen nach und nach gespeicherte Wissen zu erwerben, mußten in der Vergan- genheit und müssen in Gegenwart und Zukunft Prozesse des organisationalen Lernens statt- finden; aber auch solche des Ver- und Entlernens, um für den Erwerb neuen Wissens nicht nur Platz zu schaffen, sondern dazu überhaupt fähig zu sein.

⇒ Speichersysteme von Organisationen

-Führungsgrundsätze,

- Arbeitsanweisungen,

-kulturspezifische Merkmale.

⇒ Typen organisationalen Lernens (ARGYRIS/SCHEIN, 1978)

-single-loop learning,
- double-loop learning,
-deutero learning
- Beziehungen zur organisationalen Bildungsarbeit

⇒ Lernleistungen sind von allen Organisationsmitgliedern zu erbringen.

⇒Personalentwicklungsmaßnahmen

- Fachkompetenz,
- Methodenkompetenz,
-Sozialkompetenz.

⇒ aktives Umweltmanagement.