Grundlagen der BWL. Changemanagement, Strategieimplementierung, Balanced Score Card und Unternehmensethik

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte für den Strategiewandel
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung.
3.2 Umsetzung

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgabe und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unteraehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 LITERATURVERZEICHNIS

7 TABELLENVERZEICHNIS

1 Bodo Müllers Plan

1.1 GründefürdenWandel

Es erfolgt eine Darstellung von drei Gründen für einen von Bodo Müller initiierten Wandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG.

Ein wesentlicher Grund für einen Wandel ist ein sich veränderndes Kundenverhalten. Wo in der Vergangenheit die Krankenhausärzte maßgeblich die Entscheidung der Anschaffung von medizinischen Gerätschaften initiiert und durchgeführt haben, sind es nun vermehrt die Krankenhausadministrationen und Einkaufsabteilungen, die für die Kaufentscheidungen verantwortlich sind. Ein weiterer Grund sind die niedrigen staatlichen Finanzierungen der Krankenhäuser, welches zu einem veränderten Kaufverhalten seitens der Krankenhäuser führt. Die Geräte werden zunehmend instandgehalten als neu erworben. Ein letzter Grund ist, dass das Unternehmen als technologie- und ingenieurorientiert wahrgenommen wird. Die zuvor erwähnte Verlagerung der Kaufentscheidung drängt die Gesundheits- und Medizintechnik AG dazu, ganzheitliche Lösungen zu schaffen, um die Effizienz in Krankenhäusern zu verbessern.

1.2 Aspekte für den Strategiewandel

Zunächst versucht Bodo Müller die Marketing Vizepräsidenten (VP's) aller sieben Produktlinien dahingehend zu sensibilisieren, ihre Marketingstrategien anzupassen und einen kleinen Anteil in das C-Level Marketing zu investieren. Bei dem vierteljährlichen Treffen des Marketing-Boards illustrierte Bodo Müller faktenbasiert seine Vorstellungen und Strategie, stellte die Herausforderungen seiner Kunden dar und erwähnte das Defizit an Zusatznutzen und Informationen, die das eigene Unternehmen den Kunden nicht liefern könnte. Zudem legte er dar, wie sie als Team neue Inhalte schaffen und kommunizieren könnten. Um den Schwung aus dem Treffen mitzunehmen und den Wandel voranzutreiben, plante Bodo Müller die Einführung eines kleinen, geschäftsbereichsübergreifenden Projekts. In diesem Projekt sollen Ideen zum C-Level Marketing in Deutschland entwickelt werden. Damit wollte er Akzeptanz und Unterstützung bei allen Unternehmenseinheiten hervorrufen. Zusätzlich rief er eine Arbeitsgruppe ins Le- ben, in welche Vertreter aller Unternehmenseinheiten involviert werden sollten. Anschließend lud er zum Kick-off-Meeting ein.

1.3 Barrieren und Widerstände

Im Folgenden werden vier Beispiele für mögliche Barrieren dargestellt, die Bodo Müllers initiierten Wandel entgegenstehen könnten.

Der Stellenwert gegenüber Bodo Müllers Maßnahme seitens der Marketing Vizepräsidenten ist anscheinend zu gering und wird nicht von ihnen angenommen. Dies wird daran ersichtlich, dass sie zwar die Idee im Allgemeinen begrüßen, jedoch kein Extra-Budget für das Vorhaben bereitstellen wollen. Eigene Interessen oder andere Themen hätten Vorrang. Eine weitere Barriere könnte eine Fehleinschätzung Bodo Müllers bei der Analyse des sich verändernden Kundenverhaltens sein. Wenn sich entgegen seiner Einschätzung das Verhalten der Kunden nicht verändern würde und eine Strategieimplementierung zu einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens führe, könnte dies zu einem starken Unmut innerhalb des Unternehmens führen. Eine wirtschaftliche Rezession hätte zudem unmittelbare Folgen für alle Anteilseigner. Eine Kürzung des Budgets bei üblichen Marketingkanälen könnte ebenfalls zu Verstimmungen und Angst in entsprechenden Positionen führen. An die festgelegten Budgets in allen sieben Produktlinien könnten Arbeitsplätze geknüpft sein, welche bei einer Herabsetzung der Gelder und der Zusammenführung zu einem „C-Level Marketing“ in Gefahr sein könnten. Die Folge wäre die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust. In den Grundwerten ist eine starke Identifikation mit dem Unternehmen verankert, die unter anderem durch eine starke Aktienkultur und der direkten Partizipation am Erfolg sichtbar wird. Falls sich die Verantwortlichen und Mitarbeiter nicht mit der neuen Strategie identifizieren, könnte dies zu Beeinträchtigungen im Implementierungsprozess führen.

2 Change Management

2.1 Gründe für das Scheitern

In der folgenden Darstellung werden vier zutreffende Gründe dargestellt, die zum Scheitern des Vorhabens geführt haben. Hierbei wird sich auf das 8-Stufen Modell nach Kotter bezogen (Reisinger et al., 2013, S. 190).

Tab. 1: Gründe für das Scheitern mit Begründungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Veränderungen meistern

Mithilfe von Kotters acht Beschleuniger, werden Strategien erzeugt und diese mit Leben gefüllt. Dabei geht es um das ständige „Suchen, Handeln, Lernen und Verändern“ (Kotter, 2015, S. 83 f.). Es wird dargestellt, wie Bodo Müller mithilfe dieser Beschleuniger seine Strategie hätte umsetzen können.

1. Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken: Bodo Müller hat in seinen Präsentationen die Notwendigkeit der Maßnahme sachlich dargestellt, jedoch setzt die Kommunikation der Dringlichkeit in der obersten Führungsebene an und muss von dort aus permanent hervorgehoben werden. Dadurch können Mitarbeiter sensibilisiert und für die Maßnahme gewonnen werden (Kotter, 2015, S. 89). Er müsste also neben den Unternehmenseinheiten auf Arbeitsebene seine Absichten vor allem auf die Führungskräfte abstimmen. Dies hätte so erfolgen müssen, dass die entscheidenden Personen ausreichend für die Sache emotionalisiert werden. Eine solche Emotionalisierung könnte man beispielsweise durch eine klare Vision, Konsequenzen des Nicht-Handels und (digitalem) Storytelling erreichen (Franken, 2016, S. 222).
2. Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition: Um ein funktionierendes Strategienetzwerk für einen Wandlungsprozess zu initiieren, bedarf es an Zustimmung auf allen Untemehmensebenen. Ausjeder hierarchischen Ebene sollten Vertreter und unterschiedliche Kompetenzen Zusammentreffen, die sich freiwillig und gleichberechtigt mit einem oder mehreren Themen auseinandersetzen (Kotter, 2015, S. 89). Bodo Müller rief zwar eine Arbeitsgruppe ins Lebenjedoch waren dort lediglich Vertreter aus allen Untemehmensebenen auf Arbeitsebene einberufen. Wie zuvor erwähnt, hätte er Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen mit einem co-evolutionären Ansatz einbinden können, um sie aktiv in den Entwicklungsprozess von Lösungsansätzen zu involvieren. Dadurch wird das geringste Maß an Widerstand und ein hohes Maß an Empowerment erreicht (Picot et al., 2012, S. 558). Besonders mit herausragenden Führungskräften und Managern, die an dem Vorhaben partizipieren, kann das Engagement im gesamten Unternehmen für eine positive Entwicklung des Projekts gefördert werden.
3. Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen: Neben einer faktenbasierten und sachlichen Darstellung seiner Thematik und Vorstellungen hätte Bodo Müller eine strategische Vision, die sich mit der Unternehmensvision verträgt, einbeziehen sollen. Nach Kotter (2015, S. 89-90) ist eine gute Vision einfach zu vermitteln, verständlich, strategisch, emotionali- sierend und intelligent formuliert. Sie fungiert als Leitbild für den angestrebten Erfolg, ist informationsstiftend und schafft allen Koalitionsmitgliedern eine Orientierung. Sie muss also den Verstand und das Herz gleichermaßen ansprechen (Hinterhuber, 2011, S. 85). Eine solche Vision könnte an die aktuelle Unternehmensvision angelehnt werden und sich zum Ziel setzten, neben Marktführer der Branche zu werden, auch das beste und nachhaltigste „C-Level Marketing“ der Branche aufzubauen.
4. Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen: Um möglichst viele freiwillige Anhänger zu finden, die sich im eigenen Vorhaben engagieren, ist es wichtig, eine mit Leben gefüllte Vision zu entwickeln (Kotter, 2015, S. 90). Wären die Personen der obersten Hierarchieebenen von einer attraktiven Vision Bodo Müllers begeistert worden, hätte dies positive Auswirkungen im gesamten Unternehmen haben können. Ausgehend von der obersten Führungsebene wären die dort unterstehenden Instanzen informiert und überzeugt worden, sodass sich Bodo Müllers Strategie im gesamten Unternehmen etabliert hätte und seine Vision verfolgt worden wäre. Für eine bedarfsgerechte Umsetzung seiner Maßnahme wären Informationen der Mitarbeiter wichtig gewesen. Je mehr Feedback Bodo Müller über seine Mitarbeiter und Zuhörer gehabt hätte, desto besser hätte er seine Strategie nach ihnen ausrichten können. Er hätte sich also bereits nach dem ersten Meeting ausreichend Informationen der Marketing VP's einholen sollen, um zu wissen, wie er seine Maßnahme erfolgreicher umsetzen könnte.
5. Beseitigung von Hindernissen, um rasches Vorankommen zu ermöglichen: Bei auftretenden Problemen kann ein Freiwilliger sich dessen annehmen, falls der zuständige Mitarbeiter keine Zeit hat. Es findet eine genaue Definition des Problems statt, die mit der Freiwilligenarmee geteilt wird, sodass sich noch mehr Mitglieder einbringen. In einem Diskurs findet eine Analyse des Problems über dessen Ursachen und eine Ausarbeitung zu möglichen Lösungen statt. Diese wird den Vorgesetzten präsentiert, die ein Feedback und im besten Fall Kapital sowie weitere Ressourcen freisetzen (Kotter, 2015, S. 90-91). Bodo Müller hätte die Mitarbeiter stärker für seine Strategie sensibilisieren und begeistern sollen, sodass eine starke Identifikation mit dem Wandel eintritt. Mit einer klar definierten Vision und Strategie hätte er ausgehend von der Führungsebene viele Freiwillige Mitarbeiter für sich gewinnen können. Gerade aus einer breit aufgestellten und motivierten Arbeitsgruppe heraus hätte man wiederum weitere Anhänger für sich gewinnen können, sodass sich eine kollektive Akzeptanz und Zustimmung dem gegenüber einpendelt. Die Ursachen von Problemen und mögliche Lösungsansätze hätte man den Vorgesetzten präsentieren können und sich schnelles Feedback holen oder sogar Budget einräumen können.
6. Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen: Um die Sinnhaftigkeit der Maßnahmen und Entscheidungen zu verdeutlichen, braucht es ausreichend Feedback von außen. Möglichst schnelle Erfolge, die am besten im Zusammenhang mit der Vision stehen, sollten gefeiert werden. Dies fördert die Motivation und dessen Übertragung auf andere Mitarbeiter. Auch wenn keine Erfolge zu verbuchen sind, ist dies ein hilfreiches Indiz dafür, dass man etwas ändern muss (Kotter, 2015, S. 91). Im Falle Bodo Müllers war der Zeitraum zwischen beiden Marketing-Boards anscheinend zu groß, um schnelles Feedback zu bekommen, motiviert weiterzuarbeiten oder seine Strategie gegebenenfalls anzupassen. Zudem blieben schnelle Erfolge aus, weil sich anscheinend niemand so wirklich mit seiner Idee identifizieren konnte. Schnelles Feedback und Erfolgserlebnisse hätten die Mitarbeiter positiv stimmen und dessen Motivation steigern können. Erste erfolgreiche Tests einer neu konzipierten „C-Level-Marketing-Strategie“ oder positive Rückmeldungen seitens der Krankenhausadministrationen und Einkaufsabteilungen hätten die Marketing VP's überzeugen können sich in Bodo Müllers Vorhaben zu engagieren.
7. Nicht nachlassen, stets weiterlernen und nicht zu früh den Sieg ausrufen: Um wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen innovativ sein und bei strategischen Initiativen am Ball bleiben, da es ansonsten zu Widerstand kommen kann. Dringlichkeit im strategischen Bereich sorgt dafür, dass das Unternehmen ständig in Bewegung ist (Kotter, 2015, S. 91). Um flexibel zu sein und auf Veränderungen im Markt schnell reagieren zu können, wäre eine kontinuierliche Erfassung von Marktdynamiken und -Veränderungen sinnvoll. Trotz Zustimmung und einer positiven Reaktion der VP's nach dem ersten Marketing-Board hätte er seine Strategie weiter verbessern und ausbauen sollen, um mit einer breiten Akzeptanz im Unternehmen in die Arbeitsgruppe zu starten. Nach dem Scheitern seiner Teilziele hätte er seine Mitarbeiter weiter motivieren sollen.
8. Institutionalisierung des strategischen Wandels in der Unternehmenskultur: Damit die Strategie nachhaltig in die Unternehmenspraxis eingeführt und verfolgt wird, ist es wichtig, dass diese in die Kultur des Unternehmens übergeht (Kotter, 2015, S. 91). Damit Bodo Müllers Strategie in der Unternehmenskultur der Ge- sundheits- und Medizintechnik AG Einzug gefunden hätte, wäre es wichtig gewesen, dass sie sich mit ihr vertragen und die Grundbausteine der Unternehmenskultur berücksichtigt worden wären. Mit einem innovativen und ganzheitlichen Ansatz sowie einer emotionalisierenden Vision hätte die Strategie ausgehend von der Führungsebene im Unternehmen etabliert und an die Unternehmenskultur gekoppelt werden können.

3 Strategieimplementierung

Die Strategieimplementierung umfasst die Umsetzung strategischer Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Untemehmensmitglieder (Welge & Al-Laham, 2012, S. 938). Sie kann in die folgenden zwei Phasen der Durchsetzung und Umsetzung unterteilt werden.

3.1 Durchsetzung

Die Phase der Durchsetzung ist vor allem von verhaltensbezogenen Aufgaben geprägt. Das übergeordnete Ziel ist es, eine Akzeptanz für strategische Beschlüsse bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Gegenstand der Durchsetzungsphase sind die Vermittlung der Strategie, die Einweisung und Schulung und die Schaffung eines strategiebezogenen Konsenses (Welge & Al-Laham, 2012, S. 807 ff.).

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