Persönlicher Verkauf versus E-Commerce im Premium-Fitnessstudio

Ein Vergleich von Vertriebsstrategien in der Dienstleistungsbranche


Bachelorarbeit, 2018

54 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Vertrieb im Wandel
3.1.1 Zeitliche Entwicklung des Vertriebs
3.1.2 Auswirkung der Digitalisierung im Vertrieb
3.2 Begriffsdefinition
3.2.1 Vertriebsstrategie
3.2.2 Premium-Fitnessstudio
3.2.3 Dienstleistungen
3.2.4 SWOT-Analyse
3.2.4.1 Ressourcenanalyse (intern)
3.2.4.2 Unternehmensumweltanalyse (extern)
3.2.4.3 SWOT-Matrix
3.3 Vergleich von E-Commerce und Persönlichem Verkauf
3.3.1 E-Commerce
3.3.1.1 Chancen E-Commerce
3.3.1.2 Risiken E-Commerce
3.3.2 Persönlicher Verkauf
3.3.2.1 Chancen persönlicher Verkauf
3.3.2.2 Risiken persönlicher Verkauf

4 Methodik
4.1 Forschungsfrage
4.2 Methodik zum Vergleich vom persönlichen Verkauf mit dem E-Commerce
4.3 Ein- und Ausschlusskriterien der Literatur
4.4 Beschreibung des Vorgehens
4.5 Konzept der Ergebnisdarstellung

5 Ergebnisse
5.1 Ergebnisse aus Literaturrecherche
5.1.1 Ist-Analyse E-Commerce in Premium-Fitnessstudios
5.1.2 Beantwortung Forschungsfrage
5.2 SWOT-Analyse bezogen auf das Medifit Studio
5.2.1 Stärken
5.2.2 Schwächen
5.2.3 Chancen
5.2.4 Risiken
5.3 SWOT-Matrix
5.3.1 SO-Strategie (Stärken, Chancen)
5.3.2 ST-Strategie (Stärken, Risiken)
5.3.3 WO-Strategie (Schwächen, Chancen)
5.3.4 WT-Strategie (Schwächen, Risiken)

6 Diskussion
6.1 Diskussion der eigenen Ergebnisse
6.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Medifit Studio
6.3 Erkenntnisse aus anderen Branchen
6.4 Diskussion der verwendeten Methodik
6.5 Weiterer Forschungsbedarf

7 Zusammenfassung

8 Literaturverzeichnis

9 Abbildungs-, Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

Der Fitnessmarkt ist in Deutschland einer der größten Wachstumsmärkte im Bereich der Dienstleistungsbranche. Der Anteil der Studiomitglieder in Deutschland ist im Vergleich der Jahre 2015 zu 2016 um 4,2 % auf 9,46 Millionen Mitglieder gewachsen. Damit lässt die Fitnessbranche selbst die lange Zeit unangefochtene Sportart Nummer eins, den Fußball, mit 6,89 Millionen Mitgliedern weit hinter sich. Von 2011 bis 2016 ist ein Wachstum von 25 % zu verzeichnen. Allerdings sind die Zahlen für Einzelunternehmen rückläufig. In diesen ist die Mitgliederzahl im Vergleich der Jahre 2015 zu 2016 um 3 % gesunken, während Kettenbetriebe einen Zuwachs von 7,3 % verzeichnen (DSSV, 2016, S. 18).

In diesem Zuge ist der Umsatz im Jahr 2016 um 2,7 % auf 4,83 Milliarden Euro im Vergleich zum Vorjahr angestiegen. Der Durchschnittsumsatz pro Mitglied beträgt im Jahr 2016 510 € (netto) und ist im Vergleich zu 2015 um 1,5 % gesunken (DSSV, 2016, S. 23.). Auch die sogenannten Zusatzleistungen (Upgrades, Supplements, Merchandise, Gastronomie) nehmen in der Fitnessbranche eine wesentliche Rolle ein. Die Zusatzumsätze aus Nebenangeboten stiegen in Bezug auf den Umsatz im Vergleich von 2015 zu 2016 in Einzelunternehmen um 0,5 % auf 13,5 % an. In Kettenbetrieben hingegen beträgt der Zusatzumsatz lediglich 9,2 % (DSSV, 2016, S. 10).

Diese Zahlen verdeutlichen, wie wichtig es gerade für Einzelunternehmen sein wird, sich von Kettenbetrieben abzusetzen, um nicht vom Markt zu verschwinden. In diesem Zuge nehmen auch Nebeneinkünfte durch Upgrades oder Merchandise eine große Rolle ein, die im Rahmen des E-Commerce einen Mehrwert bieten könnten. Die Gewinnung von Neukunden und die damit zusammenhängende Kundenzufriedenheit nehmen ebenso einen hohen Stellenwert ein, um Interessenten schnell zu loyalen und rentablen Stammkunden zu entwickeln. Hier gilt es, qualitativ hochwertige und kundengerechte Produkte und Dienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen bereitzustellen (Morganski, 2001, S. 43).

Obwohl die Fitnessbranche immer umkämpfter wird und gerade Einzelunternehmen aufpassen müssen, nicht von Ketten verdrängt zu werden, setzen nur wenige Anbieter auf den E-Commerce als ergänzendes Verkaufstool. Auf den meisten Vergleichsseiten im Internet sind Fitnessstudios nicht vertreten.

Erstaunlicherweise ist die Fitnessbranche eine der wenigen Branchen, in der auf den Internetseiten der Unternehmen noch immer sehr wenig erworben werden kann. Andere Dienstleistungsbranchen, wie z. B. die Hotelbranche, sind in dem Bereich fortschrittlicher. Diese haben zumeist Online-Kaufmöglichkeiten und sind auf zahlreichen Vergleichsseiten zu finden.

Gerade wenn die stark ansteigende Nutzung digitaler Endgeräte (Handys, Laptops, Tablets) betrachtet wird, ist dies kritisch zu hinterfragen. Hierbei erscheint es dem Verfasser wichtig, dass die Fitnessstudios diese Veränderung nicht als negativ, sondern als Chance ansehen. Ebenso haben intelligente und schnelle Anpassungen des eigenen Angebotes hohen Stellenwert, um dauerhaft zu bestehen, da auch in Zukunft die Digitalisierung eine immer wichtigere Rolle spielen wird (Kreutzer, 2014, S. 11). Laut der Studie ´Online-Shopping Survey´ der Gesellschaft für Konsumentenforschung kaufen knapp die Hälfte der Deutschen zwischen 14 und 69 Jahren regelmäßig über das Internet ein – weitere 15 % gelegentlich (Stallmann & Wegner, 2015, S. 23).

Vor diesem Hintergrund wird im Laufe der Arbeit folgende Frage betrachtet: „Gibt es beim Verkauf von Mitgliedschaften und Zusatzleistungen in Premium-Fitnessstudios ein Potenzial zur Umsatzsteigerung, indem der persönliche Verkauf durch den E-Commerce ergänzt wird?“

2 Zielsetzung

Die oben genannten Zahlen spiegeln wieder, dass die Fitnessbranche immer wirkungsvoller arbeitet. In allen Fitnessstudios spielt der zeitgemäße Vertrieb von Mitgliedschaften und Zusatzleistungen eine immer wichtigere Rolle, um am Markt zu bestehen und sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Jedoch nehmen nur wenige Fitnessstudios das Internet als Hilfsmittel, um den Umsatz durch den Verkauf von Mitgliedschaften und Zusatzleistungen zu steigern. Besonders in der heutigen Zeit, in der es für viele selbstverständlich ist, Preise und Leistungen im Internet zu vergleichen, nimmt das E-Commerce einen hohen Stellenwert ein.

Das Ziel der Arbeit ist es, herauszufinden, ob der ausschließlich persönliche Verkauf von Mitgliedschaften und Zusatzleistungen an den Kunden in der Fitnessbranche im Hinblick auf hohe Umsätze noch zielführend ist oder, ob man sich an Beispielen anderer Branchen orientieren und den persönlichen Verkauf um den Vertriebsweg E-Commerce ergänzen sollte. In der vorliegenden Arbeit wird nicht nur der Bereich der Kernleistung eines Fitnessstudios (Mitgliedschaften), sondern auch der der Zusatzleistungen betrachtet. Zusätzlich wird hierfür sowohl auf Vor- und Nachteile des persönlichen Verkaufs als auch auf Vor- und Nachteile des E-Commerce detailliert eingegangen. Der Schwerpunkt der Arbeit wird dabei der Vergleich der beiden Vertriebsstrategien anhand von Literaturquellen und der SWOT-Analyse sein, um zu erkennen, ob der ausschließlich persönliche Verkauf für ein Premium-Fitnessstudio weiter zeitgemäß ist.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird zunächst in Kapitel 3 der gegenwärtige Kenntnisstand herausgearbeitet. Dabei wird im ersten Unterkapitel der Wandel des Vertriebs dargestellt, ehe auf die wichtigsten Begriffsdefinitionen (Vertriebsstrategie, Premium-Fitnessstudio, Dienstleistungen und SWOT-Analyse) eingegangen wird. Im letzten Unterkapitel wird der Vergleich von dem E-Commerce mit dem persönlichen Verkauf aus der Literatur hergeleitet. In Kapitel 4 werden die Methodik skizziert und Ein- und Ausschlusskriterien der Literatur tabellarisch gegenübergestellt. Im ersten Unterkapitel von Kapitel 5 werden die Ergebnisse aus der Literraturrecherche beschrieben. Anschließend wird eine SWOT-Analyse bezogen auf das Medifit Studio durchgeführt, woraus im dritten Unterkapitel eine SWOT-Matrix erstellt wird. Im sechsten Kapitel werden die eigenen Ergebnisse diskutiert und Handlungsempfehlungen für das Medifit Studio abgeleitet. In den folgenden drei Unterkapiteln werden Erkenntnisse aus anderen Branchen, die verwendete Methodik und der weitere Forschungsbedarf diskutiert. Im siebten Kapitel folgt eine kurze Zusammenfassung der Arbeit.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Im Folgenden wird die Entwicklung des Vertriebs erläutert und auf den gegenwärtigen Kenntnisstand der wichtigsten Begriffe (Vertriebsstrategie, Dienstleistung, Premium-Fitnessstudio, SWOT-Analyse) eingegangen. Der Schwerpunkt liegt dabei in der Gegenüberstellung der Vertriebsstrategien persönlicher Verkauf und E-Commerce.

3.1 Vertrieb im Wandel

Durch die Veränderungen im Vertrieb ergeben sich dauerhaft neue Chancen und Risiken für verschiedene Unternehmen und Branchen. In der vorliegenden Arbeit wird unter anderem auf die zeitliche Entwicklung des Vertriebs und die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Verkauf eingegangen.

3.1.1 Zeitliche Entwicklung des Vertriebs

Der Vertrieb hat sich in vielen Branchen besonders in den letzten Jahrzenten stark verändert. Dies hat vor allem mit der Digitalisierung zu tun. Aber auch die gesättigten Märkte und die hohe Konkurrenz macht es vielen Anbietern schwer, sich von den Mitbewerbern abzugrenzen.

Mitte der 60er Jahre setzte der strukturelle Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ein, dessen Initialzündung die gesättigten Grundbedürfnisse waren. Während in ungesättigten Märkten, die eine geringe Kundenorientierung der Leistungsprogramme aufweisen, eine hohe Kapazitätsauslastung bei Massenfertigung entscheidend für den Markterfolg ist, verlangen gesättigte Märkte – bereits 1997 konnten branchenübergreifend ca. 80 % der Märkte als gesättigt eingestuft werden – danach, die richtige Leistungsqualität zum richtigen Zeitpunkt kostengünstig bereitzustellen. (Hogenschurz & Keuper, 2008, S. 7)

Wie Hogenschurz und Keuper darlegen, hat sich der Markt in den letzten Jahrzehnten verändert, was zu hohem Preisdruck geführt hat und ein Grund für die zahlreichen Vergleichsseiten im Internet sein kann. Auch folgende Aussage soll dies verdeutlichen: „Gleichzeitig haben sich in den letzten 30 Jahren die Kundenerwartungen massiv verändert. So fordern die Kunden auch im Massengeschäft qualitativ hochwertige Produkte und geringe Preise“ (Hogenschurz & Keuper, 2008, S. 5). Aus diesem Grund wird es immer wichtiger sein, seine Stammkunden, zu binden und langfristig zu gewinnen. Gerade in der Fitnessbranche stellt dies in vielen Bereichen ein großes Problem dar, was an hohen Fluktuationsquoten deutlich wird. Demnach wird also der Verkauf von Mitgliedschaften immer ein wesentlicher Erfolgsfaktor bleiben.

3.1.2 Auswirkung der Digitalisierung im Vertrieb

„Abgeleitet von digitus (lat. Finger) wird der Begriff digital als Darstellung von Größen durch ganze Zahlen verstanden. Digitalisieren meint somit das Umwandeln eines analogen in ein digitales Signal“ (Gulbins, Seyfried & Strack-Zimmermann, 2002). Für Reker (2013, S. 8) bedeutet der digitale Wandel die Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken. Schon bei der Herleitung von Reker (2013, S. 8) des Wortes Digitalisierung wird deutlich, was für eine Rolle diese auch für den Vertrieb in der Fitnessbranche spielen kann. Dabei wird in vielen Bereichen ein großes Potential gesehen, aber auch oftmals von Zukunftsängsten gesprochen (Weber & Viehmann, 2017, S.1). Es wird in Zukunft wichtiger werden, neue Vertriebskanäle zu entwickeln und sich nicht ausschließlich auf Altbewährtes zu verlassen. Gerade durch den ansteigenden Verdrängungswettbewerb kann der Blick nach Alternativen helfen. Oftmals wird in der Literatur in Bezug auf die Digitalisierung von einem „Megatrend“ gesprochen, der sich schleichend entwickelt und das Gefühl suggeriert, schon lange da zu sein. „Megatrends“ haben einen exponentiellen Wachstumscharakter. Dabei ist es ausschlaggebend, Trends und ihre Auswirkungen möglichst schnell zu erkennen und frühzeitig darauf zu reagieren (Horx, 2011).

Gleichzeitig ist kritisch zu hinterfragen, ob die Fitnessbranche dies im Bereich des Verkaufs umsetzt und sich an den neuen Vertriebskanälen bedient, die hilfreich für den Unternehmenserfolg sein können. Denn auch nach Cachelin (2012) ist „das größte Risiko, die Digitalisierung nicht, falsch oder zu spät zu verstehen“. Dabei hat sich die Aufgabe der Digitalisierung in den letzten Jahren stark gewandelt, was auch Auswirkungen auf den Vertrieb haben kann.

Während im 20. Jahrhundert die Informationstechnologie (IT) vor allem derAutomatisierung und Optimierung diente, Privathaushalt undArbeitsplatz modernisiert, Computernetze geschaffen und Softwareprodukte wie Office-Programme und Enterprise-Resource-Planning-Systeme eingeführt wurden, stehen seit Anfang des 21. Jahrhundertsdisruptive Technologienund innovativeGeschäftsmodellesowie Autonomisierung, Flexibilisierung undIndividualisierungin der Digitalisierung im Vordergrund. Diese hat eine neue Richtung genommen und mündet in die vierte industrielle Revolution, die wiederum mit dem Begriff derIndustrie 4.0 verbunden wird. (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018)

3.2 Begriffsdefinition

Nach der Darstellung der zeitlichen Entwicklung des Vertriebs und der Auswirkungen der Digitalisierung werden nun alle wichtigen Begriffe aus der Literatur hergeleitet.

3.2.1 Vertriebsstrategie

In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen von einer Vertriebsstrategie. Im Folgenden wird die von Dannenberg und Zupancic (2008, S. 60) aufgestellte Definition als Bezug genommen: „Eine Vertriebsstrategie legt fest, mit welchen Kundengruppen und Kunden (innerhalb der Marktsegmente) welche Ziele erreicht werden sollen. Welche Ressourcen dazu in welcher Quantität, Qualität und Zielrichtung eingesetzt werden müssen und welche organisatorischen Rahmenbedingungen benötigt werden“ (Dannenberg & Zupancic, 2008, S. 60).

Daraus lässt sich ableiten, dass es nicht eine perfekte Vertriebsstrategie für alle Fitnessstudios im Premium-Segment gibt, sondern dass man diese immer anhand der Zielgruppe entwickeln sollte. Außerdem muss auch die Entwicklung der Zukunft mitberücksichtigt und in die Überlegung für eine Vertriebsstrategie miteinbezogen werden. Des Weiteren ist es wichtig, die richtige Strategie für seine eigenen Kunden zu entwickeln. Homburg, Schäfer und Schneider (2010, S. 31) definieren die unten genannten Schlüsselfragen, die auch für eine Vertriebsstrategie in einem Premium-Fitnessstudio passend sein könnten. Im Folgenden werden ausgewählte, elementare Fragen dargestellt:

- Wer sind die Kunden des Unternehmens?
- Welches sind die grundlegenden Bedürfnisse der Kunden?
- Welchen grundsätzlichen Kundennutzen schafft das Unternehmen?
- Inwieweit segmentiert das Unternehmen seine Kunden (Marktbearbeitungsperspektive)?
- Inwieweit priorisiert das Unternehmen seine Bestandskunden und potenzielle Neukunden (ökonomische Perspektive)?
- Inwieweit wird aktiv Kundenbindung betrieben?
- Bei welchen Kunden wird Kundenbindung betrieben?
- Mit welchen Instrumenten/Ressourcen wird Kundenbindung betrieben?

Diese Fragen können als Stütze für eine Vertriebsstrategie dienen und im Kontext dieser Arbeit darüber entscheiden, ob die jeweilige Zielgruppe eines Unternehmens den persönlichen Verkauf oder den E-Commerce bevorzugt. Es könnte auch ein Marketing-Mix in Betracht gezogen werden, um den Kundenbezug auf die höchste unternehmerische Ebene zu heben. Hier wäre ein Mix aus persönlichem Verkauf und E-Commerce für verschiedene Angebote im Fitnessstudio denkbar. Dabei kann Marketing als Strategie betrachtet werden, die die im strategischen Dreieck (Wir – Kunde – Konkurrenz) aufgezeigten Stoßrichtungen umfasst (Winkelmann, 2008, S. 31).

Die Frage, was eine optimale Vertriebsstrategie für Voraussetzungen haben muss, beantworten Homburg, Schäfer und Schneider (2010, S. 27) mit folgenden Aussagen: „Die Vertriebsstrategie muss sich an den Marktgegebenheiten orientieren. Die Vertriebsstrategie muss dynamisch sein. Die Vertriebsstrategie muss kommuniziert werden. Die Vertriebsstrategie muss gelebt werden.“ Besonders die letzten beiden Aussagen zeigen, dass die beste Vertriebsstrategie nur dann Erfolg verspricht, wenn sie an alle Mitarbeiter kommuniziert und anschließend umgesetzt wird.

Eine optimale Vertriebsstrategie muss neben den Voraussetzungen und den Kundenwünschen laut Homburg, Schäfer und Schneider (2016, S. 95) aber auch folgende Inhalte mit sich bringen:

- Ziele und Ressourcen einer Vertriebsstrategie
- Markt- bzw. Kundensegmentierung und Kundenpriorisierung
- Kundenbindung
- Positionierung/Wettbewerb
- Die Vertriebswege und Vertriebspartner
- Die Preispolitik

All diese Punkte sind für das weitere Vorgehen in dieser Arbeit wichtig und werden beim Vergleich der beiden Vertriebsstrategien teilweise mit in die Betrachtung einbezogen.

3.2.2 Premium-Fitnessstudio

„Die verschiedenen Angebote unterscheiden sich vor allem in Serviceumfang und Preis. Discount-Angebote starten bei 9,90 € im Monat, das Premium Segment fängt bei 66 € monatlich erst an – je mehr Komfort und Service, desto teurer“ (Bethke, 2016).

Neben den sehr preiswerten Fitnessstudios, die man umgangssprachlich als Discounter bezeichnet, und die mit dem geringen Preis werben, gibt es in Deutschland auch Fitnessstudios, die versuchen sich, durch die Qualität der Leistung auszuzeichnen und im höheren Preissegment angesiedelt sind. Im Folgenden wird anhand des Medifit Studios ein Premium-Fitnessstudio näher betrachtet.

Das inhabergeführte Medifit Studio im Großraum Hamburg wird im Laufe der Arbeit mehrfach zum Vergleich genommen. Das Einzelunternehmen mit vier Standorten (Glinde, Ratzeburg, Reinbek, Wentorf) und insgesamt über 5000 Mitgliedern siedelt sich mit einem Durchschnittsbeitrag von über 66 € im Premium-Segment an. Dabei wird in allen Studios viel Wert auf eine familiäre Atmosphäre gelegt. Die. Studios besitzen im Marktgebiet einen außerordentlich positiven Ruf, was auch an etwa 80 % positiver Facebook- und Google-Bewertungen deutlich wird. Außerdem ist ein ganzheitliches Konzept aus regelmäßiger Betreuung, Fitness, Kursen und Wellness ein charakteristisches Merkmal der Studios. Weiterhin gibt es zahlreiche Zusatzleistungen, wie z. B. Personal-Training, die Galileo-Vibrationsplatte, Solarium, Eiweißshakes, Trinkflaschen etc. Die Hauptzielgruppe der Studios sind vor allem Menschen mit überdurchschnittlichen Einkommen, im Alter von über 40 Jahren, männlich und weiblich, mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Im Bereich des Online-Marketing ist das Studio auf Facebook vertreten. Die Beiträge beschränken sich auf Kursvertretungen, Veranstaltungen und Aktionen. Zudem besitzt das Studio eine Internetseite, auf der man sich über das Angebot, Kurse, Beiträge, Öffnungszeiten und die Philosophie der Studios informieren kann.

Der Verkauf von Mitgliedschaften und Zusatzleistungen erfolgt im Medifit Studio ausschließlich über den persönlichen Verkauf. Ein E-Commerce zur Umsatzsteigerung wird hier weder für Mitgliedschaften noch für Zusatzleistungen oder Merchandise angeboten.

3.2.3 Dienstleistungen

In der Literatur gibt es zahlreiche unterschiedliche Definitionen zu dem Thema Dienstleistungen, da sich Dienstleistungen auf viele Bereiche beziehen können und eine Abgrenzung der Begriffe Produkt und Dienstleistung schwierig ist. Der größte Teil der Leistungen stellt eine Kombination aus beidem dar (Meyer, 1994). Dies ist ein Grund, wieso im Folgenden ausschließlich auf die Eigenschaften von Dienstleistungen eingegangen wird.

Eine wesentliche Eigenschaft einer Dienstleistung ist die Immaterialität. Eine Dienstleistung kann man nicht sehen, hören, fühlen, riechen oder schmecken (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2015).

Weiterhin wird immer eine Integration eines externen Faktors benötigt (Kundenintegration). Eine Produktion und damit der Verkauf können also nur stattfinden, wenn der Nachfrager oder ein ihm gehörendes Objekt an der Leistungserstellung beteiligt ist (Adam, 1990, S. 280).

Des Weiteren nennen viele Wissenschaftler das „Uno-actu“-Prinzip als eine Eigenschaft von Dienstleistungen. Dies besagt, dass Leistungserstellung und Leistungsabgabe auf einen Zeitpunkt fallen. Die Leistung wird also in dem Moment konsumiert, in dem sie produziert wird (Meyer & Mattmüller, 1987, 187-195). Daraus resultieren einige Probleme, sodass Dienstleitungen nicht lagerfähig, nicht speicherbar und nicht transportierbar sind. Außerdem lassen sich Dienstleistungen drei Eigenschaften zuordnen.

Sucheigenschaften umfassen alle Attribute, die der Nachfrager vor dem Kauf beurteilen kann wie bspw. Farbe, Stil, Material und Passform. Erfahrungseigenschaften hingegen können erst nach einem Kauf oder während des Konsumtionsprozesses evaluiert werden. Dazu gehören z. B. Reiseveranstalter und Restaurants. Vertrauenseigenschaften hingegen, wozu bspw. die Beratungsleistungen zählen, sind selbst nach dem Kauf und dem Konsum kaum zu beurteilen. (Haller, 2017, S. 14)

Sachgüter verfügen häufig über einen hohen Anteil an Sucheigenschaften, Dienstleistungen oft an Erfahrungseigenschaften. Dabei ist zu beachten, dass jede Sachleistung auch eine Serviceleistung beinhaltet und eine genaue Eingrenzung schwierig ist (Haller, 2017, S. 15). Die folgende Grafik dient dem Verständnis und der besseren Unterscheidung von Sachgütern und Dienstleistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unterscheidung von Sachgütern und Dienstleistungen (Zeithaml, 1984, S. 186)

Die genaue Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachgütern ist für den weiteren Verlauf der Arbeit essentiell.

3.2.4 SWOT-Analyse

Der Begriff „SWOT“ steht für Strength (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) (Kotler, Keller & Opresnik, 2015, S. 62-63). Es werden also im Rahmen der SWOT-Analyse zuerst Stärken und Schwächen des jeweiligen Unternehmens oder einer Situation herausgearbeitet, um diese dann auf die jeweiligen Chancen und Risiken des Marktes abzustimmen.

Die SWOT-Analyse besteht aus drei Teilschritten. Am Anfang wird die Ressourcenanalyse (Stärken und Schwächen) durchgeführt. Anschließend wird die Unternehmensumwelt (Chancen und Risiken) analysiert, ehe daraus eine SWOT-Matrix erstellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: SWOT-Analyse und Innovationen (Pelz, 2004)

Dabei wird bei den Stärken vor allem analysiert, was die Kernkompetenz des Unternehmens ist und in welchen Bereichen dieses einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz besitzt. Ebenfalls wird untersucht, welche Synergiepotenziale vorliegen, die mit neuen Strategien stärker nutzbar sind. Bei den Schwächen wird hingegen analysiert, wo ein Entwicklungspotenzial vorhanden ist und welche Schwachpunkte beseitigt werden sollten. Des Weiteren wird untersucht, welche Chancen bestehen, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und mit dem Trend zu gehen. In der Risikoanalyse geht es vor allem darum, welche Entwicklungen zu Umsatz- oder Gewinnverlusten bei fehlenden Gegenhandlungen führen könnten und wie Mitbewerber in der Hinsicht ihr Angebot gestalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Abbildung der SWOT-Analyse als Basis für Strategien (Pelz, 2004)

3.2.4.1 Ressourcenanalyse (intern)

Bei der Ressourcenanalyse wird die gegenwärtige Ressourcensituation geprüft und anschließend Analysepunkte herausgearbeitet. Dabei werden allerdings nicht alle Stärken und Schwächen mit in die Prüfung einbezogen, sondern nur jene, die erfolgsrelevant sind. Zu Beginn wird ein Ressourcenprofil erstellt, um finanzielle, physische, organisatorische und technologische Ressourcen bewerten zu können. Außerdem werden in der internen Analyse unter anderem Marktanteile, Standort, Rechtsform, Qualifikation der Mitarbeiter und das Image genauer betrachtet (Kotler, Armstrong, Wong & Saunders, 2011, S. 101).

Anschließend werden das Ressourcenprofil und die Schlüsselanforderungen gegenübergestellt, um Stärken und Schwächen des Unternehmens abzuleiten.

Als letzter Schritt werden die spezifischen Kompetenzen identifiziert und mit denen der Hauptkonkurrenten verglichen (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S. 224).

3.2.4.2 Unternehmensumweltanalyse (extern)

In der Unternehmensumweltanalyse werden schwerpunktmäßig Chancen und Risiken widergespiegelt, die keinen direkten Einfluss auf das Unternehmen haben. Hier geht es insbesondere darum, die Marktaktivität zu beurteilen und die eigene Planung dahingehend anzupassen, negative Folgen zu vermeiden. Die Inhalte der externen Analyse werden in zwei Bereiche gegliedert: Markt und Wettbewerb (Marktstrukturen, Marktpotential, Kundenstruktur etc.) sowie die Umwelt und allgemeine Rahmenbedingungen (Arbeitsrecht, Wirtschaftspolitik, Einstellungen, Mentalität, Nutzung von Rohstoffen, Wirtschaftslage etc.) (Meffert, Burmann et al., 2015, S. 221).

3.2.4.3 SWOT-Matrix

Nachdem sowohl die Ressourcen als auch die Unternehmensumwelt analysiert wurden, kann eine SWOT-Matrix zur Herausarbeitung von Strategien zur praktischen Anwendung erstellt werden. In der Matrix werden beide Analysen miteinander verknüpft, um die jeweiligen Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken in Verbindung zu bringen und laut Meffert, Burmann und Kirchgeorg (2015, S. 68) in vier Strategien einzuteilen:

1. SO-Strategie (Stärken, Chancen)

Die spezifischen Kompetenzen des Unternehmens treffen genau die Entwicklung und die Anforderungen des Marktes.

2. ST-Strategie (Stärken, Risiken)

Die Unternehmensstärken werden genutzt, um möglichen Bedrohungen aus dem Weg zu gehen.

3. WO-Strategie (Schwächen, Chancen)

Chancen können nicht genutzt werden, da sie den gesteckten Rahmen übersteigen. Dabei sollen die Schwächen abgebaut werden, um Chancen wahrnehmen zu können.

4. WT-Strategie (Schwächen, Risiken)

Die Strategie wird entwickelt, um die Schwächen eines Unternehmens nicht zur Bedrohung werden zu lassen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 54 Seiten

Details

Titel
Persönlicher Verkauf versus E-Commerce im Premium-Fitnessstudio
Untertitel
Ein Vergleich von Vertriebsstrategien in der Dienstleistungsbranche
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
54
Katalognummer
V988239
ISBN (eBook)
9783346347251
ISBN (Buch)
9783346347268
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Commerce, Persönlicher Verkauf, Bachelorarbeit, Fitnesssstudio, Vertrieb, Vertriebsstrategie
Arbeit zitieren
Till Soll (Autor:in), 2018, Persönlicher Verkauf versus E-Commerce im Premium-Fitnessstudio, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/988239

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