In dieser Einsendeaufgabe werden die Grundlagen des Verkaufsmanagements an Hand eines Beispielunternehmens thematisiert. Dazu gehören unter anderem die Einordnung desselben, die Kundenorientierung, Motivation und Führung von Teams sowie das Controlling.
Gegenstand der Organisation ist die zielgerichtete Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Unternehmen. Für eine zielgerichtete Gestaltung müssen zunächst einmal "SMARTe" Vertriebsziele und eine Vertriebsstrategie formuliert werden, um ein einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern und einen einheitlichen Marktauftritt im operativen Tagesgeschäft zu erreichen. Eine reine Ausrichtung am Maximalprinzip genügt nicht. Für die Steuerung des Vertriebes sollte ein gewisses Maß an Kontrolle, als Bestandteils des Controllings, erfolgen. Auch ein Früherkennungssystem, bei Abweichungen operativer Maßnahmen vom Zielkurs, würde eine Ursachenerkennung und ein rechtzeitiges Gegensteuern bei negativen Entwicklungen durch Korrekturmaßnahmen erst ermöglichen. Die Aufbauorganisation verknüpft Organisationseinheiten durch die Vorgabe und Gestaltung ihrer Kommunikationsbeziehungen miteinander.
Inhaltsverzeichnis
1 KLASSIFIZIERUNG DES AUSBILDUNGSBETRIEBES
1.1 Verkaufsorganisation
1.1.1 Aufbauorganisation im V erkauf
1.1.2 Ablauforganisation im Verkauf / Verkaufsprozess (Ist-Aufnahme)
1.2 Vergleich mit den 13 Phasen des Verkaufs (Ist-Analyse)
1.3 Verkaufsprozessoptimierung (Ist-Kritik)
2 KUNDENORIENTIERUNG
2.1 Konzept der Selbstkonkordanz - Transformation der Modi
2.1.1 Strategie zur Transformation des extemalen Modus in den introjizierteil Modus
2.1.2 Strategie zur Trans formation des introjizierten Modus in den identifizierten Modus
2.1.3 Strategie zur Transformation des identifizierten Modus in den intrinsischen Modus
2.2 Kundenbindung in den ersten 5-12 Wochen (Motivationsloch)
2.3 Zusatzverkäufe
2.3.1 Zusatzverkaufs Statistik 2015
2.3.2 Ideensammlung Angebotsprogrammdiversifikation im Bereich „Zusatzverkäufe“
3 TEAMS, MOTIVATION & FÜHRUNG
3.1 Teamen twic klung
3.2 Motivation
3.3 Führung
3.3.1 Einordnung des Leadership-Styles aus Fallbeispiel 1
3.3.2 Einordnung des Leadership-Styles aus Fallbeispiel 2
4 CONTROLLING
4.1 Kennzahlen im Vertrieb
4.1.1 T elefonquote
4.1.2 T ermineinhaltungsquote
4.1.3 Abschlussquote
4.1.4 Fazit zu Vertriebskeimzahlen
4.2 Fluktuationsquote
5 LITERATURVERZEICHNIS
6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis
1 Klassifizierung des Ausbildungsbetriebes
Tab. 1: Klassifizierung des Ausbildungsbetriebes
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.1 Verkaufsorganisation
1.1.1 Aufbauorganisation im Verkauf
Strukturell vollzieht sich der Verkauf von Mitgliedschaften beim „ “ auf Grund des geringen Organisationsgrades und Verkaufsvolumens arbeitsteilig über eine Kooperation der Funktionen „Service“ und „Verwaltung“ mit der Doppelfunktion „Fitnesstraining/Verkauf“.
1.1.2 Ablauforganisation im Verkauf / Verkaufsprozess (Ist-Aufnahme)
Tab. 2: Qualitätsmanagementhandbuch für den Verkauf von Mitgliedschaften in Arbeitsgangfolgen (AGF)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.2 Vergleich mit den 13 Phasen des Verkaufs (Ist-Analyse)
Tab. 3: Vergleich der Qualitätsstandards des Verkaufsprozesses mit den „13 Phasen des Verkaufs“
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.3 Verkaufsprozessoptimierung (Ist-Kritik)
Gegenstand der Organisation ist die zielgerichtete Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Unternehmen (Olfert, 2006, S. 47). Für eine zielgerichtete Gestaltung müssen zunächst einmal „SMARTe“ Vertriebsziele (Voss, 2006, S.71) und eine Vertriebsstrategie formuliert werden, um ein einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern und einen einheitlichen Marktauftritt im operativen Tagesgeschäft zu erreichen. Eine reine Ausrichtung am Maximalprinzip genügt nicht. Für die Steuerung des Vertriebes sollte ein gewisses Maß an Kontrolle, als Bestandteils des Controllings, erfolgen (Horvarth, 2000, S.5). Auch ein Früherkennungssystem, bei Abweichungen operativer Maßnahmen vom Zielkurs, würde eine Ursachenerkennung und ein rechtzeitiges Gegensteuern bei negativen Entwicklungen durch Korrekturmaßnahmen erst ermöglichen. Die Aufbauorganisation verknüpft Organisationseinheiten durch die Vorgabe und Gestaltung ihrer Kommunikationsbeziehungen miteinander. Diese Kommunikation sollte durch ein ganzheitliches Informationsmanagement (Zahn, 2005, S. 427), als statischer Zusammenhang eines soziotechnischen Systems, über eine IT-Infrastruktur (Heinrich & Leh- ner, 2005, S.7 f.) koordiniert werden. Erhaltene Informationen über Kunden sollten frühestmöglich in einer Interessentenstatistik erfasst und allen Verkaufsmitarbeitern zugängig gemacht werden (Hübner, 2009, S.36). Wichtige Kundendaten wären, neben Name, Adresse und Telefonnummer, auch Kundenangaben über kaufentscheidungsrelevante Motive, den Lebensstil, Vorerfahrungen mit Fitness und die Einwilligungserklärung für aktives Telefonmarketing. Besonders die Identifizierung einer Stufenzugehörigkeit in eine der Veränderungsstadien des TTM-Modells könnte die Effektivität und Effizienz zielgruppenspezifischer Interventionsmaßnahmen erhöhen. Die Grundlage zur Verkaufsförderung bildet die Marktforschung. Diese sollte regelmäßig betrieben werden, um dynamische Anpassungen der Vertriebsstrategie an rasche Veränderungen der Märkte zu ermöglichen. Ein tiefes Potenzial wäre durch einen systematischen und strukturierten aktiven Verkauf zu erschließen (Fink, 2009, S.13). Potenzielle Kundengruppen sollten systematisch und segmentspezifisch angesprochen werden (Hofbauer & Hellwig, 2009, S. 130). Durch „Mitarbeiterprospecting“, als Empfehlungskampagne des Personals, (Kotler & Bliemel, 2006, S.903) könnte das in Kontaktpersonen ruhende Mitgliederpotenzial systematisch genutzt werden. Da die „wohlwollende Empfehlung“ jeder Unternehmenswerbung überlegen ist (Fink, 2009, S. 41), sollten gezielte Empfehlungsgespräche geführt und ein systematisch entwickeltes Empfehlungsmarketing eingeführt werden. Über „Superspreader“ lassen sich Botschaften effizient verbreiten (Schüller, 2008, S. 108). Durch Begeisterung werden Kontaktpersonen als loyale Kunden und damit „telling customer“ gewonnen und es können Kundennetzwerke aufgebaut werden (Van Eckert, 2005, S. 137).
2 Kundenorientierung
2.1 Konzept der Selbstkonkordanz - Transformation der Modi
Über die Transformationsstrategien soll das Ausmaß der Übereinstimmung der Zielintention des Kunden mit seinen persönlichen Interessen und Werten gesteigert werden. Hierbei ist das von Prochaska & DiClemente (1984) entwickelte Transtheoretische Modell (TTM), welches gesundheitsrelevante Verhaltensänderungen beschreibt, mit seinen fünf Stadien der Veränderung (Stages of Change) behilflich. Motivation entsteht durch die Aktivierung von Motiven. Das Herausarbeiten von Motiven und Bedürfnissen ist somit eine zentrale Voraussetzung für die Entstehung von Motivation und somit den Verkauf und die dauerhafte Inanspruchnahme der Dienstleistung „Fitnesstraining“.
2.1.1 Strategie zur Transformation des externalen Modus in den introjizierten Modus
2.1.1.1 Strategie
Der Kunde, der die Zielintention „Fitness“, bislang ausschließlich durch äußere Gegebenheiten oder Anreize motiviert verfolgt, soll zur Verinnerlichung der fremden Beweggründe gebracht werden.
2.1.1.2 Konkrete operative Maßnahme
Durch Nutzenargumentation zur Überzeugung (kurzfristige, personenbezogene Vorteile und Nutzen), das Aufstellen einer persönlichen Werteliste (Wertemanagement) und Verändern der Kosten-Nutzen-Waage in der Beratung sowie Bedarfsentwicklung und Bedarfsverstärkung nach der SPIN-Methode (insb. Problem-, Implikations- und Nützlichkeitsfragen zur Schaffung eines Problembewusstseins und persönlicher Betroffenheit) sollen diejenigen Motive, Wünsche, Ziele, Emotionen und Bedürfnisse des Kunden weiter aktiviert und verstärkt werden, die bereits im Verkauf elizitiert wurden, und den Kunden zur Handlung bewegt haben. Der Kunde hat seinen individuellen Nutzen bereits selbst formuliert und muss nun aus der Absichtslosigkeit bzw. Absichtsbildung (Stufe 1 und 2 der „Stages of Change“ des Transtheoretischen Modells (Prochaska, DiClemente & Norcross, 1992)) zur Selbstformulierung von attraktiven und hand- lungswirksamen Zielen in die Vorbereitung (Stufe 3 der „Stages of Change“) begleitet werden. Inhaltlich wie sprachlich ist der Kunde individuell in die Trainingsplanung einzubeziehen. Um die Sogwirkung und Anziehungskraft einer Zielformulierung zu nutzen, muss sich an den Anforderungen von Zielen mittels der SMART-Formel (Voss, 2006, S.71) orientiert werden. Demnach muss das Zielergebnis konkret und präzise in der Gegenwartsform positiv definiert und bildhaft dargestellt werden. Die Bewertung der Zielerreichung darf keinen Auslegungs- bzw. Ermessensspielraum haben. Eine anspruchsvolle und faszinierende Herausforderung, die realistisch und handlungswirksam bleibt, ist anzugehen. Jedes Teilziel (bspw. Mesozyklusziel) braucht Relevanz, also einen Bezug zur Erreichung der übergeordneten Ziele (Hin-zu-Ziele & Wünsche ohne Verneinung) und einen definierten Zeitpunkt der Zielerreichung. Gemeinsam ist daraufhin die Zielhandlung zu initieren (Stufe 4 der „Stages of Change“).
2.1.2 Strategie zur Transformation des introjizierten Modus in den identifizierten Modus
2.1.2.1 Strategie
Der Kunde, der durch fremde Beweggründe bereits die Zielintention „Fitness“ herausgebildet und verinnerlicht hat, soll dahin gebracht werden, diese Beweggründe der Zielintention als so wichtig anzusehen, dass seine persönliche Zielintention im Einklang mit seinem persönlichen Überzeugungs- und Wertesystem steht und er die Entscheidung für ein Fitnesstraining als freien Selbstverwirklichungsakt betrachtet.
2.1.2.2 Konkrete operative Maßnahme
Um den Kunden sportlich aktiv in der Stufe 4 „Handlung“ zu stabilisieren, sind Veränderungen im eigenen Erleben notwendig. Dies sollte durch den gezielten Einsatz von Unterstützungsmaßnahmen geschehen. Ein konkretes individuelles Feedback und insbesondere Lob sind durch den Trainer auszusprechen. Der Kunde soll dazu gebracht werden, sich durch zielorientierte Selbstgespräche, Selbstwirksamkeitsmanagement, Selbstverstärkung durch operante Konditionierung und Emotionsregulation selbst zu motivieren. Die sozialen Bedürfnisse nach Kontakt und Zugehörigkeit (Baßeler et al., 2002, S.13) sind möglichst durch die Einbindung in den Kursbereich, durch Neumitgliedertreffen, ein Bekanntmachen mit anderen Mitgliedern und Telefonmarketing in der ersten Zeit zu erfüllen.
Das Leistungsmotiv, das Motiv nach Sinngebung und das Wachstumsmotiv nach Selbstverwirklichung sind durch erste Erfolge in Re-Tests oder einem Vorher-Nachher- Bildervergleich zu aktivieren.
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