Preismanagement, strategische Analysemethoden und Corporate Identity. Grundlagen des strategischen Marketings


Einsendeaufgabe, 2018

25 Seiten, Note: 1,2

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 PREISMANAGEMENT UND KOOPERATIONEN
1.1 Preiselastizität der Nachfrage (s)
1.1.1 Analyse der Preiselastizität der Nachfrage (e)
1.1.2 Implikationen für eine eventuelle Preiserhöhung
1.2 Preisbildung
1.2.1 Anlässe der Preisbildung
1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung
1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

2 STRATEGISCHE ANALYSEMETHODEN
2.1 FiveForces-ModellnachPorter
2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse
2.2.1 Ressourcenanalyse für Freeletics
2.2.2 Analyse der Untemehmensumwelt von Freeletics
2.3 Erstellung einer SWOT-Matrix
2.4 Boston Consulting Group-Portfolio und Produktlebenszyklus
2.4.1 Position von Fitnessapps im Boston Consulting Group-Portfolio
2.4.2 Produktlebenszyklusanalyse der SGEs von „Freeletics“
2.5 Fazit zur Entscheidung über eine Fitnessapp-Implementierung für eine Fitnesskette auf Basis der strategischen Analyse

3 CORPORATE IDENTITY
3.1 Interview-Analyse
3.1.1 Äußere Anzeichen der Überarbeitung der CI bei Kieser Training
3.1.2 Anlässe für eine CI-Neuausrichtung bei Kieser Training
3.1.3 Recherche nach Unternehmen und Marken mit einer Neuausrichtung der Corporate Identity in der Vergangenheit
3.2 Marktstrategien
3.2.1 Marktbearbeitungsstrategie und Wettbewerbsstrategie von Kieser Training
3.2.2 Wettbewerbsstrategie nach der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

4 DIGITALISIERUNG IN DER FITNESS- UND GESUNDHEITSBRANCHE
4.1 Situationsanalyse, Trends und Differenzierungsmaßnahmen
4.2 Risikoaspekt der Maßnahmen und Effizienzsteigerungslösungen

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Preismanagement und Kooperationen

1.1 Preiselastizität der Nachfrage (s)

1.1.1 Analyse der Preiselastizität der Nachfrage (ε)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.2 Implikationen für eine eventuelle Preiserhöhung

Die Nachfragesituation bestimmt die Preisobergrenze einer Dienstleistung (Kotier, Armstrong, Saunders & Wong, 2007, S. 777; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 158). Die Preiselastizität der Nachfrage (s) zeigt das Verhältnis von Angebot und Nachfrage unter Berücksichtigung von Menge und Preis bei der Preisbildung durch Marktverhältnisse (Weis, 2012, S. 374; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 159). Die Nachfragemenge fällt mit steigendem Preis (Mankiw, 2004, S. 70; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 45) und ist demzufolge negativ vom Preis abhängig (Pindyck & Rubinfeld, 2005, S. 51; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 45). Paschke erweitert die Nachfragefunktion (2004, S. 20; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 46) um die Einflussfaktoren: Einkommen und Präferenzen der nachfragenden Marktteilnehmer, Leistungsqualität, Preise für Substitutions- und Komplementärgüter und Netzeffekte. Die Preissensibilität und die Nachfragereaktion auf unterschiedliche Preise werden auch von der Produktalleinstellung, der Kenntnis von Substitutionsprodukten, der Produktvergleichbarkeit, der Ausgabengröße, der Kostenteilung, der Produktlagerbarkeit, dem Folgekosteneffekt und dem Qualitätseffekt beeinflusst (Kotier & Bliemel, 2006, S. 825; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 161-162). Die elastische Nachfrage (s > |l|) zeigt, dass die relative Änderung der nachgefragten Menge (Dunker, 2006, S. 44; zitiert nach Schlaffe & Plünnecke, 2017, S. 162) erfolgsrelevanter ist als das bei der Preis- bzw. Gewinnspannenerhöhung nutzbare Abschöpfungspotenzial. Die Preiselastizität der Nachfrage (s) impliziert keine Preiserhöhung. Der Wert ((e)» -1.02) liegt jedoch nur minimal über der Isoelastiziät (s = |1|). Der Mehrertrag pro Mitgliedschaft überkompensiert die Verluste durch den Rückgang der nachgefragten Stückzahl nicht. Die Elastizität impliziert einen niedrigen Preis zur Umsatzerhaltung bzw. -Steigerung, wenn die Kosten für das zusätzliche Produktions- und Verkaufsvolumen nicht überproportional steigen (Kotier & Bliemel, 2006, S. 826-827).

1.2.1 Anlässe der Preisbildung

1.2.1.1 Anlass der X&Y Health GmbH zur Preisbildung

Bei der Wachstumsstrategie der X&Y GmbH durch Etablierung von weiteren Anlagen auf dem deutschen Fitness- und Gesundheitsmarkt gibt die antizipierte Markterschließung, als Eintritt in einen neuen Regionalmarkt mit vorhandenen Produkten, Anlass zur erstmaligen Festlegung eines Preises. Die Veränderung des Marktvolumens, als Steigerung der Gesamtnachfrage auf dem deutschen Fitnessmarkt, interne Kostenveränderungen, Konkurrenzreaktionen, Veränderungen des Absatzvolumens, Produktlebenszyklusstellung, Auslastung, und Produktmodifikationen (Produktinnovationen, -Variationen und -differenzierungen) können Anlass zur Preisänderung sein (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S. 487-488; zitiertnach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 153-154).

1.2.1.2 Produkt- und Leistungsstrategie nach der Ansoff-Matrix

Als Produkt- und Leistungsstrategie empfiehlt sich für die bestehende Dienstleistung, bei Bearbeitung neuer geografischer Märkte (Kotier & Bliemel, 2006, S. 146; Weis, 2012, S. 160; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 49) nach der Produkt-MarktMatrix nach Ansoff (modifiziert nach Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015, S. 254; Weis, 2012, S. 160; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 48), die Basisstrategie „Marktentwicklung“. Bei dieser Basisstrategie können auch neue Marktsegmente oder Abnehmergruppen erschlossen oder neue Distributionskanäle genutzt werden (Kotier & Bliemel, 2006, S. 146; Weis, 2012, S. 160, zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 48). Bei differenzierter Betrachtung der strategischen Geschäftseinheit „Bestandsmarkt“ kann für diese auch die Basisstrategie „Marktdurchdringung“ (Marktbesetzung und Marktverdrändung) durch Vergrößerung des Marktanteils und eine Ausweitung des Marktvolumens (Nieschlag, Dichtl & Hörschgen, 2002, S. 900, zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 48) gewählt werden. Als Vorgehensweisen dieser Produkt- und Leistungsstrategie bieten sich nach Weis (2012, S. 160; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 49) die Steigerung der Verwendung bei bisherigen Abnehmern, die Erschließung neuer Verwendungsmöglichkeiten, die Gewinnung von bisherigen NichtVerwendern (mit gleichen Merkmalen wie die aktuellen Kunden), die Gewinnung von Kunden der Konkurrenz, die Intensivierung des persönlichen Verkaufes, die Verstärkung der Werbung, der Kommunikation und der Verkaufsförderung, die Verbesserung des Kundendienstes und Preissenkungen an.

1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung

Das einfachste Kalkulationsverfahren auf Vollkostenbasis stellt die summarische Zuschlagskalkulation dar, im Handel auch Divisionskalkulation genannt. Hier geht man von der Annahme aus, daß [dass] die Kostenträger Gemeinkosten jeweils proportional zur Höhe der ihnen zurechenbaren Einzelkosten bedingen. Dazu setzt man die gesamten Gemeinkosten zu der Summe der Einzelkosten der Kostenträger in Beziehung und berechnet auf diese Weise den Gemeinkostenzuschlag [Handlungskostenzuschlag]. ... Anzumerken ist dazu, daß [dass] hier der Einstandspreis (Einstandskosten) als Einzelkosten, während die übrigen Handlungskosten ... vereinfachend als Gemeinkosten betrachtet werden. Nachdem ein für alle Artikel einheitlicher Handlungskostenaufschlag ... errechnet wird, ergibt sich kalkülbedingt eine dem Anteil an den Wareneinstandskosten proportionale Belastung der Artikel durch die Gemeinkosten. (Nieschlag, Dichtl & Hörschgen, 2002, S. 815)

Bei der Vollkostenrechnung erfolgt die Kostenzurechnung über das Durchschnitts- oder das Tragfähigkeitsprinzip (Fandel et al., 2004, S. 236), wobei Verzerrungen des Kostenausweises in Kauf genommen werden müssen (Buchholz & Gerhards, 2005, S. 147).

In der Wirtschaftslehre des Handels sind die Handlungskosten entweder dem einzelnen Kostenträger unmittelbar zurechenbar (direkte Kostenzurechnung) und werden dann als Einzelkosten, direkte Kosten, unmittelbare Kosten oder besondere Handlungskosten bezeichnet, oder sie werden im Ganzen ermittelt und anteilsmäßig berechnet. Die durch indirekte Kostenzurechnung ermittelten Kosten werden als Gemeinkosten, indirekte Kosten, mittelbare Kosten oder allgemeine Handlungskosten bezeichnet. Die allgemeinen Handlungskosten werden als Gesamtbetrag erfasst und durch Schlüsselung auf den Kostenträger bezogen (Seyffert, 1972, S. 589).

1.2.2.1 Bestimmung des Handlungskostenzuschlages (HKZ in %)

Tab. 1: Bestimmung des Handlungskostenzuschlages (HKZ in %) bzw. Gemeinkostenzuschlages (in AnlehnunganNieschlag, Dichtl & Hörschgen, 2002, S. 815-817)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.2.2 Summarisches Zuschlagskalkulationsschema der Handelskalkulation

Tab. 2: Summarisches Zuschlagskalkulationsschema der Handelskalkulation (Divisionskalkulation) auf Vollkostenbasis (Vorwärtskalkulation) (in Anlehnung anNieschlag, Dichtl & Hörschgen, 2002, S. 816)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

Unabhängig von der unternehmensindividuellen Kosten- oder Nachfragesituation richtet sich bei der konkurrenzorientierten Preisbildung die Preisspanne (geplant: 34,95€- 39,95€) durch Orientierung an Marktpreisen nach dem Preis (29,95€) der Konkurrenz (Weis, 2012, S. 388; zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2017, S. 170).

1.2.3.1 Preisbildung durch Orientierung am Branchenpreis

Orientiert man sich im Rahmen der Preisbestimmung am Branchenpreis kann die Preisvorstellung mit dem durchschnittlichen Mitliedsbeitrag für eine 12-monatige Standardmitgliedschaft auf dem deutschen Fitnessmarkt verglichen werden. Diese Mitgliedschaft wurde im Jahr 2016 bei folgender Preisstruktur angeboten (DSSV, 2016, S. 38):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Preisstruktur einer 12-monatigen Standardmitgliedschaft auf dem gesamtdeutschen Fitnessmarkt (modifiziertnachDSSV, 2016, S. 38)

Die Preisvorstellung (34,95€-39,95€) entspricht dem Durchschnittspreis (35,23€ brutto) einer Standardmitgliedschaft in einem Kettenbetrieb (DSSV, 2016, S. 9). Im betroffenen gehobenen Discountsegment (26-45€) konkurrieren 11,0% der Kettenbetriebe, 27,1 % der Einzelbetriebe und 41,5% der Special-Interest-Anlagen. Kettenbetriebe sind weiterhin zu 52,5% in der untersten Preiskategorie (< 26€), deren Wachstum langsam stagniert, am häufigsten vertreten. Im mittleren Preissegment (46-65€) positioniert, ist die Hälfte (50,4%) der Einzelbetriebe, ein Viertel (26,4%) der Kettenbetriebe und 10,9% der Special-Interest-Anlagen. Die teureren Einzelbetriebe verlangen durchschnittlich 52,55€ für eine Standardmitgliegschaft (DSSV, 2016, S. 9). Impliziert ist der Ansatz der konkurrenzorientierten Preisbildung über den Branchenpreis bei Homogenität der Güter bzw. Dienstleistungen und starkem Wettbewerb (Dunker, 2006, S. 58).

1.2.3.2 Preisbildung durch Orientierung am Preisführer

Orientiert man sich im Rahmen der Preisbestimmung am Preisführer, sollten die Preise des Kettenbetriebes „X&Y Health GmbH“ den Preisen der großen Anbieter auf dem Fitness- und Gesundheitsmarkt folgen und diese womöglich mit einem Preisabstand unterbieten. Impliziert ist der Ansatz der konkurrenzorientierten Preisbildung durch Orientierung am Preisführer, wenn Ressourcen zur Nachfrageelastizitätsbestimmung fehlen oder in oligopolistischen Märkten. Die Annahme, dass ein Anbieter der Preissetzung der Marktführer folgen kann, da diese über die notwendigen Branchenkenntnisse verfügen und damit optimale Preise bestimmen (Kotier, Armstrong, Saunders & Wong, 2007, S. 792), sollte allerdings kritisch hinterfragt werden. Die Marktführer auf dem polypolistischen Fitnessmarkt McFit, Clever Fit, Fitness First, Kieser Training, Injoy, Easyfitness, Mrs. Sporty, FitX, Pfitzenmeier Gruppe und Fitness King (Edelhelfer, 2015) sind den unterschiedlichsten Preissegmenten vom untersten Preissegment bis zum Premiumsegment zuzuordnen und die Preisstruktur des gesamtdeutschen Fitnessmarktes ist so vielfältig, dass kein einheitlicher Preis zur Orientierung an einer „Branchenkompetenz“ genutzt werden kann. Genauso wenig wird es der „X&Y Health GmbH“ möglich sein, mit denselben Kostenstrukturen, Kostenregressionseffekten, Synergieeffekten und Erfahrungskurveneffekten erfolgreich zu sein, wie die großen Discountanbieter. Als Reaktion auf die neue Konkurrenzsituation im Marktgebiet empfiehlt sich eher eine Diffenenzierungsstrategie über einen höheren Produktnutzen und höhere Dienstleistungsqualität. Im Rahmen einer defensiven Marktstategie könnte der Markteintritt erschwert werden. Weis (2012, S. 163) empfiehlt hierbei die Optionen: Qualität halten bzw. verbessern, Kundenzufriedenheit und Kundenservice erhöhen und Kunden halten.

2 Strategische Analysemethoden

2.1 FiveForces-ModellnachPorter

Tab. 3: Branchenstruktur- bzw. Situationsanalyse der fünf Wettbewerbskräfte (Bea & Haas, 2013, S. 99) im Onlinefitnessmarkt mit Einfluss aufFreeletics nach dem Five Forces-Modell nach Porter (2000, S. 29)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse

2.2.1 Ressourcenanalyse für Freeletics

Tab. 4: Ressourcenanalyse für Freeletics anhand von erfolgsentscheidenden Schlüsselfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Preismanagement, strategische Analysemethoden und Corporate Identity. Grundlagen des strategischen Marketings
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Veranstaltung
Marketing II
Note
1,2
Jahr
2018
Seiten
25
Katalognummer
V989670
ISBN (eBook)
9783346349606
ISBN (Buch)
9783346349613
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing II, Strategisches Marketing, Deutsche Hochschule, DHfPG, Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement, Einsendeaufgabe, Hausarbeit, Sehr gute Note, B.A. Fitnessökonomie
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Preismanagement, strategische Analysemethoden und Corporate Identity. Grundlagen des strategischen Marketings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/989670

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