Motivation zur beruflichen Arbeit. Anspruch und Wirklichkeit

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Abgrenzung motivationstheoretischer Termini

3 Diskussion ausgewählter klassischer Motivationstheorien

4 Ausgewählte neuere Forschungsfelder zur Arbeitsmotivation

5 Instrumente zur Erhöhung der Arbeitsmotivation in der Praxis

6 Fazit

7 Quellenverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslows Hierarchiemodell der Motivklassifikation

Abbildung 2: Handlungsphasen des Rubikonmodells

Abkürzungsverzeichnis

AR Augmented Reality

Bzw. Beziehungsweise

Ebd. Ebenda

Et al. Et alii (lat. „und andere“)

Etc. Et cetera

O. A. Ohne Angabe

V. Chr. Vor Christus

Vgl. Vergleiche

VIE-Theorie Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie

Z.B. Zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommele nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry, 1900 - 1944)

Diese Formulierung des bekannten französischen Schriftstellers Antoine de Saint-Exupéry beschreibt im Kern, was die Managementpsychologie unter Motivation versteht. Das Bestreben eines jeden Unternehmens sollte es sein, Mitarbeitende dazu zu bringen, sich engagiert für die Organisationsziele einzusetzen. Ohne motivierte Organisationsmitglieder können ökonomische Zielsetzungen, welche der Unternehmenssicherung dienen, schlichtweg nicht erreicht werden. Ferner führt eine hohe Arbeitsmotivation zu einer - in Zeiten eines Fach- und Führungskräftemangels („War for Talents“¹ ) bedeutsamen - geringeren Personalfluktuation, welche mit niedrigeren Kosten und einer höheren Bindung an das Unternehmen einhergeht. Trotz der Entwicklung des Human-Relations-Ansatzes sowie der Tatsache, dass wir uns indes in einer Wissensgesellschaft befinden, welche die Relevanz des Humankapitals zusätzlich erhöht, wird die Mitarbeitermotivation in zahlreichen Unternehmen noch immer stiefmütterlich behandelt. Motivationale Aspekte werden nach wie vor häufig zugunsten ökonomischer vernachlässigt. Dies belegen wiederkehrende Untersuchungen des renommierten US-amerikanischen Meinungsforschungsinstituts Gallup, welches seit 2001 jährlich Mitarbeitende hinsichtlich ihrer Arbeitsmotivation befragt. Dem sogenannten Gallup Engagement Index Deutschland zufolge wiesen im Jahr 2019 69 Prozent der Mitarbeitenden eine geringe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen auf und vollzogen damit lediglich „Dienst nach Vorschrift“.² Während weitere 16 Prozent sogar angaben, innerlich bereits gekündigt zu haben, bezeichneten sich lediglich 15 Prozent der Mitarbeitenden als engagiert und emotional mit dem Unternehmen verbunden.³ Aus diesen Tatsachen entsteht ein jährlicher volkswirtschaftlicher Schaden in Höhe von ungefähr 122 Milliarden Euro.⁴ Die Problematik besteht überwiegend darin, dass Unternehmen die Motivationspsychologie in ihrer Relevanz unterschätzen sowie deren wissenschaftlichen Erkenntnisse nicht ausreichend umsetzen. Ferner sieht sich das Gros der For-Profit-Organisationen in Anbetracht volatiler Entwicklungen im 21. Jahrhundert mit einer zunehmend komplexen und akzelerierten Unternehmensumwelt konfrontiert. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie nicht nur klassische Führungsfunktionen ausführen und aktuellen Herausforderungen entgegentreten, sondern auch fortwährend ihre Mitarbeiter motivieren müssen. Jedoch ist dies unumgänglich, denn der Erfolg eines Unternehmens hängt in Zeiten einer von Dynamik geprägten VUCA-Umwelt⁵, globalen Ökonomie, Digitalisierung (Industrie 4.0) sowie eines Wertewandels maßgeblich von der Produktivität der Mitarbeiter ab, welche wiederum signifikant von deren Motivation beeinflusst wird.

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Im Zielkanon an primärer Stelle soll der Einfluss der Führung auf die Arbeitsmotivation ergründet sowie aufgezeigt werden, mittels welcher Führungsinstrumente eine Erhöhung der Arbeitsmotivation erzielt werden kann, um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Aus dem Finalziel abgeleitete Modalziele bestehen in der Vermittlung des Konzeptes der Arbeitsmotivation und deren theoretischer Modelle. Um diese Ziele erfolgreich umzusetzen, ist es notwendig, zunächst das Konstrukt der Motivation (unter Abgrenzung der für die Arbeit relevanten Termini) darzulegen, was in Kapitel zwei erfolgt. Anknüpfend daran widmet sich Kapitel drei den klassischen Theorien der Arbeitsmotivation, welche der gesichteten Literatur zufolge in Inhalts- und Prozessmodelle klassifiziert werden. Kapitel vier erweitert die klassischen Theorien um neuere Forschungsfelder zur Arbeitsmotivation. In Kapitel fünf schließlich wird zum Kern der Arbeit vorgedrungen und anhand eines eigens erarbeiteten Handlungskonzeptes aufgezeigt, mittels welcher immateriellen Instrumente eine Erhöhung der Arbeitsmotivation erreicht werden kann. Die vorliegende Ausarbeitung endet mit einem Fazit, welches die wesentlichen Ergebnisse resümiert, die gewählte Vorgehensweise selbstkritisch reflektiert sowie einen prägnanten Ausblick gewährt.

2 Definition und Abgrenzung motivationstheoretischer Termini

2.1 Motiv

Um die wesentlichen Aussagen der vorliegenden Arbeit nachvollziehen zu können, bedarf es zunächst der Erklärung wichtiger Termini, welche der Motivationspsychologie zugrunde liegen. Die klassische Theorie der Erklärung von Motiven kann auf Henry Murray, welcher als Pionier der persönlichkeitspsychologischen Motivforschung gilt, zurückgeführt werden.⁶ Dieser postuliert 1938 zwei Anreizklassen von Motiven - die biogenen Motive (Essen, Trinken, Schlaf, Schmerzvermeidung) sowie die soziogenen Motive (Macht, Geselligkeit, Anschluss, Leistung).⁷ Bei einem Motiv (auch Bedürfnis, Streben, Trieb oder Drang) handelt es sich prinzipiell um einen Beweggrund des Verhaltens, welcher Menschen zum Handeln bringt.⁸ Die verschiedenen Motive führen in einem aktiven Zusammenspiel zur Motivation.⁹ In der modernen Motivationsforschung werden dem US-amerikanischen Verhaltens- und Sozialpsychologen David McClelland zufolge drei Basismotive („ big three “) untersucht, welche als die drei wichtigsten Grundbedürfnisse bei jedem Menschen vorhanden, jedoch in deren Ausprägung unterschiedlich sind:

- Need for achievement (Leistungsmotiv): Herausforderungen meistern, - need for power (Machtmotiv): andere Menschen beeinflussen sowie - need for affiliation (Anschlussmotiv und Intimitätsmotiv): soziale Kontakte pflegen.¹⁰

Auch die eingangs erwähnte Taxonomie nach Murray lässt sich innerhalb dieser drei Motive subsumieren.¹¹

2.2 Motivation

Für den Motivationsbegriff existieren in der Psychologie mannigfaltige Definitionen, weshalb bis dato keine einheitliche Standarddefinition vorliegt. Dies mag daher rühren, dass der Motivationsbegriff mit unterschiedlichen - zumeist subjektiv geprägten - Konnotationen belegt ist, was wiederum auf die Komplexität menschlicher Motivsysteme zurückgeführt werden kann. Zur Erklärung des Terminus Motivation ist es sinnvoll, zunächst dessen etymologischen Ursprung zu betrachten. Motivation lässt sich vom lateinischen Wort movere ableiten, was die Bedeutung „in Bewegung versetzen“ hat.¹² Eine in der Motivationspsychologie weit verbreitete, eher allgemein gehaltene Definition ist jene nach Rheinberg, welcher Motivation als die „aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“¹³ bezeichnet. Loffing, Hofmann und Splietker hingegen verweisen innerhalb einer enger gefassten Definition auf den Zustand der Bedürfnisbefriedigung und spezifizieren wie folgt: „Aufgrund eines Anreizes oder Motivs entsteht ein Bedürfnis. […] Den inneren Zustand, der auf diese Bedürfnisbefriedigung abzielt und oft eine Handlung einleitet, nennen wir Motivation.“¹⁴ Die Motivation kann demnach als Antriebsmotor angesehen werden, welcher Menschen dazu bringt, die Energie für die Erreichung eines bestimmten Zieles aufzubringen.

2.3 Arbeitsmotivation - die Verknüpfung von Motivation und Arbeit

Bezugnehmend auf das vorherige Unterkapitel kann abgeleitet werden, dass es sich bei der Arbeitsmotivation um Beweggründe des Individuums handelt, welche zur Ausführung von Arbeitsleistung und damit zur Erreichung von Organisationszielen führen. Dies kann auch der Definition nach Kleinbeck entnommen werden. Ebensolcher versteht unter Arbeitsmotivation, dass Mitarbeiter ihre gesamten Fähigkeiten im beruflichen Kontext einsetzen, um eine zielorientierte Lösung anzustreben.¹⁵ Ferner wird die Arbeitsmotivation in der einschlägigen Literatur oftmals von der Arbeitszufriedenheit abgegrenzt. Zur Unterscheidung beider Termini ist zu sagen, dass die Arbeitszufriedenheit eine eher retrospektiv ausgerichtete Orientierung besitzt, während die Arbeitsmotivation eher prospektiv ausgerichtet ist.¹⁶ Demnach stärken Faktoren, welche retrospektiv zu einer hohen Arbeitszufriedenheit führen, ebenfalls prospektiv die Arbeitsmotivation und vice versa.¹⁷

2.4 Intrinsische versus extrinsische Motivation

Die Motivationspsychologie differenziert dank Frederick Herzberg¹⁸, einem angesehenen US-amerikanischen Professor für Arbeitswissenschaft und klinische Psychologie, zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.¹⁹ Von intrinsischer Motivation spricht man, wenn eine Person etwas um ihrer selbst Willen ausführt.²⁰ In Anbetracht der Tatsache, dass die intrinsische Motivation von längerer Dauer ist und einen Auslöser für Selbstmotivation darstellt, sollte stets angestrebt werden, dass die Menschen sich selbst von innen heraus motivieren.²¹ Die extrinsische Motivation hingegen wird nicht aus eigenem Interesse heraus erreicht, sondern aufgrund äußerer Anreize. Verspricht sich eine Person eine spezifische Belohnung (z.B. Lob, Geld, Anerkennung) und führt eine Handlung lediglich aus diesem Grund aus, handelt es sich um extrinsische Motivation, welche eine eher kurzfristige Wirkung hat.²² An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die intrinsische Motivation sinken kann, wenn zu viele extrinsische Motivationsfaktoren eingesetzt werden. Dies impliziert, dass extrinsische Belohnungen für eher intrinsisch motivierte Mitarbeiter zu einer Verdrängung der intrinsischen Motivation führen kann - ein Phänomen, welches auch als Korrumpierungseffekt bekannt ist.²³

3 Diskussion ausgewählter klassischer Motivationstheorien

Die historische Entwicklung motivationstheoretischer Ansätze entstand in den 1930er-Jahren als Gegenbewegung zum Taylorismus²⁴ und dem damit einhergehenden Menschenbild des Homo oeconomicus²⁵ , welches zugunsten humanistischer Vorstellungen des Menschen als sozial motiviertes Gruppenwesen (Social man) verdrängt wurde.²⁶ Die klassischen Motivationstheorien, welche auf dem Human-Relations-Ansatz fußen, können in Inhalts- und Prozesstheorien eingeteilt werden. Während der Schwerpunkt bei den Inhaltsmodellen auf einzelne Motive oder Motivklassen gelegt wird, wird die Motivation bei den Prozessmodellen als psychologischer Prozess verstanden, der unterschiedliche Phasen aufweist.²⁷

3.1 Inhaltsmodelle der Arbeitsmotivation

3.1.1 Theorie der Bedürfnishierarchie (Maslow)

Die Bedürfnishierarchie nach Abraham Harold Maslow, welcher als einer der Hauptvertreter der Humanistischen Psychologie gilt, wird als Klassiker der Persönlichkeitsforschung auf eigenschaftstheoretischer Grundlage angesehen.²⁸ Innerhalb seiner Bedürfnispyramide - welche auf dem Paradigma der Homöostase basiert - postuliert der US-Amerikaner in den 1950er-Jahren eine Hierarchie von menschlichen Bedürfnissen, wonach niedrige Bedürfnisse dringlicher befriedigt werden müssen, bevor die Erfüllung höherer Bedürfnisse in Betracht gezogen wird (Präpotenzannahme).²⁹ Wie nachfolgender Abbildung entnommen werden kann, steigt die Hierarchieleiter dabei der relativen Vorrangigkeit von Bedürfnissen laut Maslow wie folgt an: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslows Hierarchiemodell der Motivklassifikation.³¹

Während Defizitbedürfnisse immer befriedigt werden müssen, da sie andernfalls physische oder psychische Störungen zur Folge haben, können Wachstumsbedürfnisse nie vollständig befriedigt werden, da sie stets neue Bedürfnisse generieren (hedonistische Tretmühle).³² Trotz ihres hohen Stellenwerts in der Arbeits- und Organisationspsychologie und der Möglichkeit zur Ableitung von Implikationen für die Praxis³³, wurde das Maslow’sche Modell vielfach kritisiert und unter anderem dessen unzureichende empirische Validität bemängelt.³⁴

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)

Für die Motivationsforschung leistet Frederick Herzberg mit seiner Zwei-Faktoren-Theorie, welche trotz ihrer kontroversen empirischen Befundlage eines der bekanntesten Arbeitszufriedenheitsmodelle darstellt, einen essentiellen Beitrag.³⁵ Herzberg postulierte, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit keine Endpunkte eines bipolaren Kontinuums darstellen, sondern dass es sich bei beiden um unabhängige Dimensionen handelt.³⁶ Faktoren, welche Zufriedenheit und damit (intrinsische) Motivation auslösen, werden von Herzberg als Motivatoren (satisfiers) bezeichnet und beziehen sich auf den Arbeitsinhalt, z.B. Sinn, Arbeitsleistung, Anerkennung sowie Entfaltungsmöglichkeiten.³⁷ Eine Nichterfüllung dieser Faktoren führt dazu, dass die Mitarbeiter zwar nicht zufrieden sind, aber deshalb auch nicht unzufrieden.³⁸ Unzufriedenheit entsteht erst durch einen Mangel hinsichtlich der sogenannten Hygienefaktoren (dissatisfiers)³⁹, welche sich auf den Arbeitskontext, z.B. Führungsstil, Unternehmenspolitik, Arbeitsplatzsicherheit oder Gehalt, beziehen.⁴⁰ Eine Steigerung dieser Faktoren führt jedoch nicht notwendigerweise zu einer Zunahme von Zufriedenheit.⁴¹ Obgleich die Taxonomie Herzbergs in der Wissenschaft aufgrund ihrer umstrittenen Validität kontrovers diskutiert wird, sei positiv anzumerken, dass Herzberg die Idee des Job Enrichment ⁴² sowie Job Enlargement ⁴³ popularisiert sowie die Rolle des Geldes als Motivationsinstrument hinterfragt hat.⁴⁴

3.2 Prozessmodelle der Arbeitsmotivation

3.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (Vroom)

Der kanadische Wirtschaftspsychologe und Yale-Professor Victor Harold Vroom postuliert innerhalb seiner Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie), dass Menschen Kosten und Nutzen abwägen, bevor sie eine Entscheidung für eine Handlung treffen.⁴⁵ Wie groß die Arbeitsmotivation einer Person ist, hängt nach Ansicht Vrooms von den folgenden drei Variablen ab:

- Valenz (V): Wie wichtig ist für mich das jeweilige Ziel (z.B. eine Beförderung)?
- Instrumentalität (I): Inwiefern ist das Ziel geeignet, um persönliche Ziele zu erreichen?
- Erwartung (E): Inwieweit werden meine Bemühungen dazu führen, ein konkretes Arbeitsziel zu erreichen?⁴⁶

Die Valenz ist das Ergebnis der Multiplikation von Instrumentalität und Erwartung. Ist die Valenz positiv, besteht ein Stimulus zur Motivation.⁴⁷ In der einschlägigen Literatur werden zahlreiche Maßnahmen⁴⁸ beschrieben, wie Führungskräfte auf die Erwartungen, Instrumentalitäten und Valenzen der Beschäftigten einwirken können, jedoch basieren ebensolche Empfehlungen eher auf anekdotischer Evidenz und Plausibilitätsüberlegungen als auf differenzierter Forschung.⁴⁹ Obgleich es Verhaltensunterschiede von Menschen am Arbeitsplatz erklären kann, gelten die Validität sowie der praktische Nutzen des VIE-Modells als umstritten.

3.2.2 Das Rubikonmodell der Handlungsphasen (Gollwitzer/ Heckhausen)

Das Rubikonmodell bildet eine Theorie der Motivationspsychologie ab, welche aus der Verknüpfung von Motivation und Volition⁵⁰ resultiert.⁵¹ Die Entstehung des Namens hat einen historischen Hintergrund, welcher bereits im Jahre 49 v. Chr. in die Geschichtsbücher einging. Damals existierte ein Grenzfluss namens Rubikon (Rubicone), welcher die Grenze zwischen Italien und der römischen Provinz Gallia cisalpina („Gallien diesseits der Alpen“) bildete.⁵² Der berühmte römische Staatsmann und Feldherr Gaius Iulius Caesar entschied sich trotz des mit Gewissheit eintretenden Bürgerkriegs zwischen ihm und Pompeius für das Überschreiten des Rubikon und besiegelte damit seinen nicht mehr rückgängig zu machenden Entschluss.⁵³ Aus diesem Grund bezeichnet man bis heute eine gefallene Entscheidung metaphorisch mit der Überquerung des Rubikon.⁵⁴ In Analogie zu jenem historischen Geschehen entwickelten die Psychologen Peter M. Gollwitzer und Heinz Heckhausen ein Modell motivationaler Phasen, welches den persönlichen Rubikon widerspiegelt. Gollwitzer und Heckhausen bezeichnen die Wandlung von einem Wunsch zur Volition als das Überschreiten des Rubikon. Obwohl das Rubikonmodell in der Praxis zumeist keinem idealtypischen Verlauf entspricht, werden in der Literatur vier Phasen postuliert, welche sozusagen die Metamorphose von der Motivation zur Volition darstellen, wie Abbildung 2 entnommen werden kann.

[...]

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¹ “Kampf“ der Unternehmen um die besten Talente, die sogenannten High Potentials.

² Vgl. Nink, M. (2019), S. 5.

³ Vgl. ebd.

⁴ Vgl. Nink, M. (2019), S. 7.

⁵ Das englische Akronym VUCA steht für eine Umwelt, die sich durch vier Aspekte auszeichnet: Volatilität (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity), Ambiguität (Ambiguity), vgl. Lauer, T. (2019), S. 20.

⁶ Vgl. Von der Assen, C. (2019), S. 80.

⁷ Vgl. Von der Assen, C. (2019), S. 80 sowie Strobach, T.; Wendt, M. (2019), S. 53.

⁸ Vgl. Von Rosenstiel, L. (2015), S. 6.

⁹ Vgl. Kempe, H.-J.; Kramer, R. (1993), S. 9.

¹⁰ Vgl. Bak, P. (2019), S. 132 sowie von der Assen, C. (2019), S. 80.

¹¹ Vgl. Bak, P. (2019), S. 132.

¹² Vgl. Loffing, C. et al. (2006), S. 17.

¹³ Rheinberg, F. (2008), S. 15.

¹⁴ Loffing, C. et al. (2006), S. 17.

¹⁵ Vgl. Kleinbeck, U. (2009), S. 347.

¹⁶ Vgl. Kauffeld, S.; Schermuly, C. (2019), S. 247 sowie Fichter, C. (2018), S. 138.

¹⁷ Vgl. Fichter, C. (2018), S. 138.

¹⁸ Vgl. Kapitel 3.1.2.

¹⁹ Vgl. Wiese, B. S.; Stertz, A. M. (2019), S. 17.

²⁰ Vgl. Doetsch, P. A. (2014), S. 7f.

²¹ Dies spiegelt auch das zu Beginn der Arbeit erwähnte Zitat von Antoine de Saint-Exupéry wider.

²² Vgl. Wiese, B. S.; Stertz, A. M. (2019), S. 17.

²³ Vgl. Kauffeld, S.; Schermuly, C. (2019), S. 253.

²⁴ Der Taylorismus zeichnet sich durch eine extreme Arbeitsteilung und klare Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit aus, welche mit einem Effizienzgewinn bei der Ausübung von immer gleichen Tätigkeiten einhergeht.

²⁵ Hierbei handelt es sich um eine Modellvorstellung der Wirtschaftstheorie eines idealen und primär nach ökonomischen Gesichtspunkten handelnden Menschen, welcher sich durch ein hohes, rationales Streben nach Nutzenmaximierung auszeichnet.

²⁶ Vgl. Jörg, U.; Steiger, T. (2019), S. 21f.

²⁷ Vgl. Kehr, H. M. et al. (2018), S. 600.

²⁸ Vgl. Heckhausen, H. (2018), S. 32.

²⁹ Vgl. ebd.

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. Liebe, A. (2018), Zugriffsdatum: 06.12.2020.

³² Vgl. Heckhausen, H. (2018), S. 32.

³³ Mögliche Maßnahmen zur Förderung im Sinne der Maslow’schen Bedürfnishierarchie können Anhang 2 entnommen werden.

³⁴ Vgl. Kauffeld, S.; Schermuly, C. (2019), S. 247.

³⁵ Vgl. Kehr, H. M. et al. (2018), S. 594.

³⁶ Vgl. ebd., S. 594f.

³⁷ Vgl. Kehr, H. M. et al. (2018), S. 595 sowie Wiese, B. S.; Stertz, A. M. (2019), S. 13f.

³⁸ Vgl. Anhang 3.

³⁹ Herzberg formulierte die Hygienefaktoren in Analogie zur medizinischen Hygiene, die zwar Krankheit verhindern, nicht jedoch gesund machen kann.

⁴⁰ Vgl. Kehr, H. M. et al. (2018), S. 595 sowie Wiese, B. S.; Stertz, A. M. (2019), S. 13f.

⁴¹ Vgl. ebd.

⁴² Vgl. Kapitel 5.4.

⁴³ Vgl. Kapitel 5.4.

⁴⁴ Vgl. Kehr, H. M. et al. (2018), S. 595.

⁴⁵ Vgl. Kauffeld, S.; Schermuly, C. (2019), S. 252.

⁴⁶ Vgl. ebd.

⁴⁷ Vgl. Kehr, H. M. et al. (2018), S. 596.

⁴⁸ Vgl. Anhang 4.

⁴⁹ Vgl. Kehr, H. M. et al. (2018), S. 596.

⁵⁰ Vereinfacht auch als Wille bezeichnet.

⁵¹ Vgl. Strobach, T.; Wendt, M. (2019), S. 54.

⁵² Vgl. Von der Assen, C. (2019), S. 81.

⁵³ Vgl. ebd.

⁵⁴ Vgl. ebd.