Manual Práctico para una Organización Inteligente de Aprendizaje

Índice

Prólogo

1. Introducción

2. Objetivo

3. Identificación del problema en la organización

4. Procedimiento para Gestionar la Transformación en una Organización que Aprende

5. Propósito del Procedimiento

6. Acciones Estratégicas
6.1. Estrategia 1. Dominio Personal
6.2. Estrategia 2. Modelos Mentales
6.3. Estrategia 3. Visión Compartida
6.4. Estrategia 4. Aprendizaje en Equipo
6.5. Estrategia 5. Pensamiento Sistémico

Referencias

Fichas Curriculares de los Autores

Prólogo

Las organizaciones del siglo XXI se enfrentan a retos sin precedente, retos que con frecuencia parecen exceder la capacidad de liderazgo de la organización y sus individuos. La globalización, en mayor o menor escala, los cambios en las expectativas de los trabajadores y la rapidez con que la tecnología afecta todas las facetas de nuestras vidas entre otros, obligan a los líderes de las organizaciones a vivir en una constante evaluación de sus prácticas. Cada día más, las organizaciones se ven obligadas a mejorar la calidad de sus servicios y productos a la vez que reducen gastos. Tienen que restructurarse, replantearse las estrategias y muchas veces reinventarse para poder hacerle frente a la competencia. Para mantener el éxito, las organizaciones han de evaluarse continuamente y cuando sea necesario emprender un proceso de cambio sistémico.

¿Qué implicaciones tienen estos cambios constantes para las organizaciones y sus líderes? Pasar de ser una organización tradicional a ser una organización de aprendizaje, requiere una transformación significativa. Todo proceso de cambio y transformación conlleva que los miembros de la organización experimenten momentos de inseguridad. Sin embargo, esta inseguridad se puede amainar cuando sus líderes han logrado una cultura flexible, donde los empleados se sienten empoderados en sus labores, donde hay un espíritu de colaboración y cooperación y sobre todo en un ambiente donde todos comparten una misma visión.

Los autores de este libro, la Dra. Erika Rivera Gutiérrez y el Dr. Alejandro Higuera Zimbrón nos presentan un manual práctico para una organización de aprendizaje que busca “promover y motivar el cambio organizacional”. Es un manual no solo práctico sino también aplicable a cualquier organización así sea educativa, financiera, de relaciones públicas o cualquier otra que vea la necesidad de “consolidar una nueva cultura organizacional basada en la capitalización de su aprendizaje (Rivera Gutierrez e Higuera Zimbrón, 2018). A diferencia de otros manuales, la publicación de Rivera Gutierrez e Higuera Zimbrón (2018), presenta la esencia de aquello que toda organización ha de hacer para llevar a cabo un cambio sistémico con recomendaciones prácticas para sus líderes.

Rivera Gutierrez e Higuera Zimbrón (2018) plantean las actitudes y acciones de un líder para lograr un cambio sistémico en una organización. Su enfoque está principalmente apoyado en la teoría de Peter Senge (2016) expuesta en su obra La Quinta Disciplina. Sin embargo, los autores amplían sus ideas incorporando las teorías de reconocidos autores tal como Kaufman y Guerra López (2013), Mendoza (2012) y Northouse (2017).

La primera parte del libro aborda los procesos necesarios para transformar una institución en una organización inteligente de aprendizaje, basado en la teoría de Senge (2016). Cada una de las cinco disciplinas plantea la aplicación del liderazgo a esa disciplina. La segunda parte del manual se compone de casos de estudio siguiendo el esquema de introducción del caso, exploración del problema, el diagnóstico y la propuesta. Cada uno de estos casos incluye acciones estratégicas para lograr el objetivo deseado. Finalmente, los autores presentan recomendaciones generales.

Uno de los aspectos organizacionales que sabemos no va a cambiar es la necesidad de adaptación a las nuevas realidades. El Manual Práctico para una Organización Inteligente de Aprendizaje es lectura obligatoria para los líderes agentes de cambio, de este nuevo mundo. La Dra. Erika Rivera Gutiérrez y el Dr. Alejandro Higuera Zimbrón han logrado una publicación de suma ayuda para todo aquel líder que quiere que su organización prospere y sea competitiva en el mundo globalizado del siglo XXI. Dra. Lourdes Rovira

1. Introducción

En el siglo XXI las organizaciones, han valorado significativamente la información generada de manera articulada entre todos los elementos de interacción, la cual permite utilizarla en modelos para elevar la competitividad e innovación (Mendoza, 2012). Por lo tanto, el conocimiento se vuelve un elemento fundamental que ayuda a generar riqueza en las organizaciones. En ese sentido, en la sociedad del conocimiento, a las organizaciones que valoran el conocimiento y la información, les permite ser más competitivas y adaptarse de manera más rápida a los cambios. De lo anterior surge el concepto de la organización inteligente del autor Senge (2016), en su obra denominada La Quinta Disciplina. Por lo anterior, el objetivo de este manual práctico es exponer algunas acciones estratégicas sobre el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico. Al final se expondrán algunas recomendaciones generales.

2. Objetivo

El presente manual es una guía de apoyo para promover y motivar el cambio organizacional, a partir del aprendizaje colectivo mediante la práctica de las cinco disciplinas de una organización inteligente para consolidar una nueva cultura organizacional basada en la capitalización de su aprendizaje.

3. Identificación del problema en la organización

La identificación de problemáticas en una organización requiere establecer una congruencia entre el problema y el resultado. Kaufman (2011) plantea que debe haber tres niveles de resultados en toda organización: la contribución societal (outcome), el resultado organizacional (output) y el producto interno (product). Por consiguiente, un problema en la organización se proyecta en el eje societal (mega), organizacional (macro) e individual (micro). Cabe señalar, que la identificación de la necesidad es un proceso que prioriza las discrepancias en resultados, tanto de manera interna como externa.

Por lo anterior, este manual propone el uso del Modelo de Elementos Organizacionales (OEM) (Kaufman & Guerra-López, 2013). El cual contempla el análisis de la necesidades en la organización, respondiendo los siguientes cuestionamientos, ¿qué es? ¿ qué existe? y ¿qué debería ser? es decir., las preguntas en términos de los resultados. Una vez realizada la identificación de las necesidades (need assessment), tanto para la detección de problemas, como para ordenar las necesidades, se priorizarán las más importantes o urgentes para ser reducidas o eliminar aquellas que no sean determinantes en los tres niveles (mega, macro y micro). Posteriormente se deben identificar los medios para el establecimiento de procesos que deriven en resultados que cubran los desajustes.

En síntesis, para dirigir cualquier proceso de identificación de un problema en la organización, se deben contemplar una serie de fases que permitirán la definición de los resultados deseados en los tres niveles, así como la recogida de datos. A partir de este momento, se dará inicio con una mejora de toda la planeación, evaluación, mejoramiento y pensamiento con los resultados requeridos; siguiendo el modelo de resolución de problemas que plantean Kaufman y Guerra-López (2013).

4. Procedimiento para Gestionar la Transformación en una Organización que Aprende

Primero, en el contexto de la práctica de las cinco disciplinas de aprendizaje, las cuales son aplicables en las organizaciones inteligentes, se deben de abordar mediante el estudio de cada disciplina de forma teórica, técnica y práctica.

Segundo , en cada una de las etapas, se profundiza en esencia elementos básicos, los cuales deben de analizarse y llevarse a la práctica en la organización, de tal manera que todas en su conjunto logren impactar en un cambio duradero a partir del aprendizaje profundo.

Tercero, durante la implantación de las cinco disciplinas, se deberá garantizar que el proceso de aprendizaje propicie una nueva conciencia y sensibilidad, nuevas actitudes y creencias, así como aptitudes y capacidades, lo cual facilita la consolidación de una nueva cultura organizacional.

Cuarto, en la naturaleza de cada una de las disciplinas se conceptualiza lo siguiente:

Dominio personal. Cada integrante de la organización logrará aprender a capitalizar el potencial personal. En la organización debe prevalecer un sentido de desarrollo y superación personal orientado al logro de metas que se determinen colectivamente.

Liderazgo aplicado al dominio personal. El liderazgo deberá entenderse como un proceso donde una persona influencia a un grupo de individuos para conseguir un objetivo común (Northouse, 2017). En ese sentido, todo integrante de una organización posee talentos que desarrollará mediante nuevos conocimientos, habilidades y prácticas. Cuando esto suceda el individuo adquirirá determinadas fortalezas, encaminándolo a convertirse en un líder. Por ello, deberá capitalizar su potencial personal para descubrir sus fortalezas. Idealmente se posibilita compartiendo las ideas mediante la comunicación con los miembros de la organización. Es decir, sociabilizar ideas para obtener el reconocimiento entre pares (Northouse, 2017). A la vez, resulta imprescindible ser capaz de identificar los puntos fuertes de cada uno de los integrantes del equipo, haciéndolos partícipes de los objetivos que se persiguen. Todo lo anterior, le permitirá influir en los demás de manera positiva y generar un cambio en la organización.

Lo importante, es que la persona piense en el equipo y use su liderazgo como elemento escencial en la consecusión de los objetivos. Kouzes y Posner (2005) señalan que “los líderes pueden marcar la diferencia. Si usted quiere causar un efecto significativo sobre personas, comunidades y organizaciones, debe invertir en el aprendizaje para intensificar al máximo sus actitudes de líder. Pero primero debe reconocer que dentro de cada uno de nosotros siempre vive un líder” (Kouzes & Posner, 2005, pág. 435). Por consiguiente, concebir a un líder como la persona que es capaz de desarrollar una relación específica con los integrantes de su equipo, requiere motivación permitiéndoles el desarrollo de sus fortalezas, influyendo positivamente en ellos y al mismo tiempo integrándolos en los esquemas para alcanzar los objetivos planteados, que permitirán propiciar cambios para un beneficio común.

La identificación de potencialidades. A consecuencia de la identificación de las necesidades en la organización, en el apartado anterior, surge la posibilidad de imprimir el carácter de urgencia mediante la identificación de potencialidades. Para lograrlo, es indispensable elaborar una matriz con las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Los resultados, permitirán descifrar el pasado, para comprender el presente y poder predecir el futuro. Es imprescindible, que todos los miembros de la organización, incluidos jefes y mandos medios, coordinadores o la base sustantiva deberán participar. En ese sentido, es requisito promover debates o reuniones para obtener información veraz y confiable, misma que coadyuvará a construir la urgencia.

Modelos mentales. Se pretende llevar a cabo una reflexión profunda acerca de la forma de conceptualizar la realidad en el contexto organizacional. Se debe hacer consciente el comportamiento y la toma de decisiones en relación con el modelo.

Liderazgo aplicado al modelo mental. Se enfoca en la búsqueda de las oportunidades de cambio que representen desafíos para crecer, transformar e innovar. Se debe asumir cualquier riesgo, permitiendo un aprendizaje compartido constante. Esa condición, se sustenta en principios, valores y dogmas. Para cada uno, reflejando en los demás una congruencia entre el decir y el hacer. Es decir, haciéndo lo que se dice que hará (Kouzes & Posner, 2005). En donde sus palabras y sus acciones resultarán en su credibilidad como persona, fortalecerán la confianza y el respeto para con los demás. Se enfatiza, que la motivación juega un papel determinante (Kotter, 2007) hacia las personas para ser mejores, por la seguridad en sí mismas, por aceptar riesgos, y aprender de sus errores y los éxitos, por su capacidad para tomar decisiones y siempre dispuestas a enfrentar cualquier reto. En suma, los cambios transformarán el quehacer de las sociedades, sobre todo en la manera en que las organizaciones trabajarán y la forma en que las personas desarrollarán sus labores, encaminándose fácilmente a lograr el éxito en una ambiente agradable.

Nuevos puntos de vista en la cultura organizacional. El diseño de procedimientos y políticas administrativas basadas en principios y valores dentro de la organización provocará garantizar el cambio. Es un hecho que las directivas requieren de establecer la funcionalidad y los procedimientos para cada uno de los componentes . Se reconoce que la comunicación es una herramienta eficaz para enlazar a todo el personal que detecte posibles áreas de oportunidad o casos de éxito a evidenciar. Se enfatiza a quienes se incorporen en la estructura organizacional deberán promover la cultura ideal, los valores y la filosofía, que por cierto resultan un legado constante. Quizá como un valor agregado, se recomienda promover actividades de integración familiar y laboral.

Visión compartida . Permite una participación de todos los integrantes, así como la creación de principios y los lineamientos. Se deben adquirir compromisos de forma colectiva, construir y visualizar a la organización que se pretende consolidar en el futuro.

Liderazgo aplicado a la vision compartida. Northouse (2017) señala que el liderazgo visionario debe enfocar la visión de la organización en un modelo mental de un estado futuro ideal. En donde se deberá reflejar una imagen mental o la imagen de un futuro que es mejor que el estado actual. Además representará un cambio, enfocándose a nuevas formas de hacer las cosas, sustentándose en valores, proporcionado dirección, significado y propósitos. Por consiguiente, tanto para el líder como para los integrantes de toda la organización se deberá convertir en un reto que posibilite cambiar las cosas para mejorar y alcanzar el bien común.

En ese sentido, la visión compartida se centrará en un líder competente que inspire una visión convincente que marque la diferencia en un futuro (Kouzes & Posner, 2005) para alcanzar el éxito en toda la organización. En donde, no solamente por su personalidad, sino por sus enseñanzas y actitud sea un modelo a seguir, guiando el comportamiento de los integrantes de la organización. La visión implicará un cambio, desafiando a los integrantes de la organización para alcanzar un nivel de excelencia para si mismos como para la organización.

La planeación estratégica (PE) como herramienta primordial. Un elemento esencial para saber cuándo hacer cambios, es cuando se presentan problemas en los ejes estructurales. Muchos de ellos son sinónimo de improvisación que surgen de respuestas con carácter inmediato. No obstante, en la dinámica actual se pretende trabajar con parámetros establecidos por una perspectiva eficaz. Lo ideal es en todo caso, lograr resultados contundentes, palpables y exitosos (Corredor, 2012). Para ello, una herramienta que sin duda alguna resulta eficaz, es la planeación estratégica. Tal mecanismo, requiere integrar aspectos básicos de un proyecto. Es decir, al menos lo elemental, un diagnóstico de la organización y metas señaladas por tiempos. En seguida a efecto de tomar como base los complementos de la PE, impulsando acciones, metas, objetivos, tácticas y estrategias, a corto y a largo plazo. Además, deberán establecer riesgos y quizá los costos. Para ello es necesaria la construcción de un proyecto en el que todos se involucren para su instauración.

La visión usando estrategias para alcanzar metas. Aquí será necesario vincular las grandes ideas (mapa conceptual), para generar un sólo concepto que se traduzca en una visión general; corta, comprensible y que se recuerde fácilmente. El diseño, requiere de reuniones de trabajo con todos los miembros para discutir el rumbo. El trabajo continuo debe estar marcado por el establecimiento de los valores fundamentales de la organización. La tradición del quehacer cotidiano basado en el valor agregado de la identidad en la organización, es un ingrediente especialmente diseñado para los equipos de trabajo. No obstante, se deben contemplar los siguientes rasgos: el futuro de la organización, las estrategias para lograrlo, y sociabilizar la declaración de la visión. Tales elementos constituyen variables determinantes para el éxito en la organización.

Aprendizaje en equipo. Fomenta una forma de pensamiento y comunicación de manera conjunta entre los integrantes. Es una transformación de las aptitudes colectivas, para ejercer una inteligencia y capacidad que capitalice el potencial humano.

Liderazgo aplicado al aprendizaje en equipo. El trabajo en equipo es vital para el adecuado funcionamiento de una organización. En ese sentido, el liderazgo aplicado al aprendizaje en equipo debe centrarse en comprender que las grandes organizaciones requieren equipos calificados con alto compromiso. Cuando se integra y se aprende a trabajar en equipo se podrán resolver aquellas incógnitas que se observan en la organización. Dicho lo anterior, es importante resaltar que el equipo logrará sus objetivos cuando las relaciones entre sus integrantes sean sólidas, además de fortalecer continuamente los vínculos que existen entre ellos. Por tanto, el líder del equipo juega un papel fundamental como conductor del aprendizaje en equipo (Katzenbach, 2000). Desde la selección adecuada de las personas que lo integrarán, tomando en cuenta sus conocimientos, intereses, experiencias, habilidades interpersonales, su disfrute por el trabajo en equipo y su disposición para la colaboración. Además de fomentar la creación de un entorno laboral compartido; promoviendo un diálogo abierto entre todos sus integrantes. Así como, estableciendo objetivos y responsabilidades compartidas; otorgándoles la autoridad para que realicen las tareas encomendadas; proporcionándoles los recursos necesarios para enfocarse en la maximización de su trabajo y el alcance de sus metas; desarrollando un proceso eficaz de comunicación, así como la retroalimentación respectiva.

Finalmente, el reconocimiento, la recompensa del trabajo cooperativo y las buenas relaciones interpersonales sentarán las bases de éxito en el equipo de trabajo. Dicho lo anterior, la organización necesitará de personas que estén dispuestas a desafiar el status quo (Northouse, 2017); así como de procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz. Por consiguiente, es una labor del líder enseñar sobre la importancia y trascendencia del aprendizaje en equipo.

Coalición rectora mediante un equipo. El equipo es lo más importante, el equipo es lo único . Los tomadores de decisiones deberán estar convencidos de dicho ideal de cambio para que a su vez contagien al equipo. Es por esa razón, que el liderazgo en la organización se basa en las necesidades vistas desde diversos contextos. Un cambio planeado para implementar un programa cuyo propósito sea alterar las actividades de forma ordenada, oportuna, eficiente y eficaz. La organización cuenta con recursos humanos que deberán liderar la gestión del cambio. A la vez, los miembros de una organización son los medios por los cuales se deberá influir para formar una coalición que represente un gran equipo. Para ello, se requiere estar convencido, crear compromisos, motivar al equipo e identificar oportunidades junto con las potencialidades del personal que impulsen la construcción de la necesidad. El ejemplo visto desde el liderazgo del ejecutor es el que arrastra al grupo hacia adelante, hacia el horizonte y hacia la meta.

Comunicar la visión para crear ambientes agradables. Una vez hecha la declaración de la visión, la comunicación es el componente principal para su difusión. Ello representa, comunicarse mediante un programa especial, diseñado por la tecnología audiovisual y de persona a persona o mejor denominado small talks. Si se establece un denominador para esta acción, se debería referir a táctica de influencia. La estrategia es asimilar, actuar y difundir, significa llevarla a cabo día con día, siempre en mente y constante. En el campo de acción, se requiere operar la visión en todos los aspectos del trabajo usando todos los medios posibles, las estrategias, las tácticas y monitoreandola permanentemente. De tal virtud, no hay espacio para el olvido o la rutina, en el glosario de la visión participan todos, especialmente en un ambiente de trabajo agradable en congruencia con una armonía espacial.

Pensamiento sistémico. Motiva un esquema de análisis para el entendimiento y descripción del funcionamiento de la organización, en relación con cada uno de sus procesos y el impacto que se genera hacia el interior y exterior de la misma.

Liderazgo aplicado al pensamiento sistémico . Se centra en la configuración de fuerzas a todos los niveles de una organización. Kotter (2007) señala que se requiere de una gestión eficiente, donde todos los actores estén involucrados para iniciar un proceso de transformación con soluciones adecuadas que promuevan el alcance de los objetivos que se hayan planteado. Por un lado, el liderazgo deberá “motivar las acciones necesarias para alterar la conducta de un modo significativo, a efecto de conseguir que el cambio se aferre y genere raíces en la cultura empresarial” (Kotter, 2007, pág. 52). Por otro lado, para la transformación de la organización y alcanzar el éxito, es necesario aplicar el pensamiento sistémico. De ahí que Senge (2016) señale que posibilita el cambio de enfoque para la solución de problemas, logrando la interacción de cada uno de los sistemas en el proceso de cambio en la organización, considerando que tanto los sistemas, como sus componentes, se encuentran interconectados.

Por consiguiente, tanto el liderazgo como el pensamiento sistémico, deberán conjugarse en el establecimiento de enfoques estratégicos que lleven implícitos la ruptura de paradigmas, donde todos y cada uno de los integrantes de la organización deberán asumir a cabalidad. De tal manera, que la administración efectiva del cambio, posibilitará la transformación de las estrategias, los procesos, la tecnología y las personas, con el propósito de reenfocarla al logro de los objetivos, maximizando el desempeño y asegurando de manera permanente la mejora continua.

Profesionalizar empleados para democratizar decisiones. Este tema forma parte de una responsabilidad social corporativa. El empleado es el componente más importante en un lugar de trabajo. La eficiencia en el desempeño depende de diversos factores, laborales, materiales y sociales. No obstante, para los tomadores de decisión significa no sólo profesionalizar a los trabajadores, sino diseñar una estructura bien cimentada que converja con los manuales de políticas, lineamientos, o actividades que determinan la funcionalidad de una estructura administrativa, basada en sistemas laborales eficientes y eficaces. Un trabajador requiere una versatilidad, para desarrollar dicha virtud es necesario ofrecer un esquema de entrenamiento constante, permanente e innovador. Al final, no solo gana la organización al tener mejores resultados en cuanto a la productividad, sino se crean mecanismos de lealtad y confianza para el crecimiento corporativo.

Consolidar logros mediante políticas, procedimientos y las propias estructuras. Una vez elaborado el plan, requiere su monitoreo permanente, sobre todo lo relacionado con el funcionamiento del proyecto. Se dice que los cambios se pueden dar de manera paulatina, no repentina, no hay esquema que funcione cuando la ansiedad infecta a todos los elementos de la organización. No obstante, se deben estar detectando las mejoras dentro del sistema, impulsar procesos, fijar metas, analizar resultados, trabajar constantemente en la perfección de la calidad. Una variable que acompaña a la calidad, es generar un ambiente adecuado dentro de la persona y dentro del personal. Es recomendable que el monitoreo o control se lleve a cabo mediante dos vías; una auditoría interna y otra externa. La idea principal de este último planteamiento, es con el fin de empatar datos, analizar los resultados, para obtener información que propicie una veracidad en los procesos que permitan los movimientos necesarios.

En suma, dichos conceptos permiten la definición teórica para llevar a cabo su ejecución en la práctica. Se aclara que más adelante, en este manual, se abordará puntualmente en la parte de acciones estratégicas. En dichas acciones, se destaca la importancia de los aspectos que ayudarán a construir nuevas directrices. En consecuencia, se deben llevar a cabo ejercicios de forma individual o grupal, analizar las ideas o los principios de la organización, las formas de trabajo, los vínculos para la colaboración, las necesidades de infraestructura, o el análisis de opiniones de terceros, el tipo de léxico para comunicarse, los modelos y las costumbres basadas en el pasado, así como los recursos humanos o materiales y probablemente las herramientas necesarias.

5. Propósito del Procedimiento

El procedimiento a seguir, está enmarcado en las cinco disciplinas vistas como acciones estratégicas, las cuales tienen como propósito guiar desde un abordaje teórico hasta sugerencias prácticas, que conducen hacia al análisis y la implementación de iniciativas de cambio y aprendizaje.

6. Acciones Estratégicas

6.1. Estrategia 1. Dominio Personal

Las organizaciones que logran adquirir un aprendizaje, lo hacen a partir de aquellas personas que aprenden, sin embargo, el aprendizaje de forma individual, no asegura que se genere un aprendizaje de tipo organizacional, y así mismo, tampoco es posible lograr un aprendizaje organizacional si no existe un aprendizaje individual (Senge, 2016).

La disciplina de dominio personal, aborda elementos cuestionables al individuo con relación a ¿quién soy? ¿de dónde vengo? ¿hacia a dónde voy? los cuales deben formar parte de su crecimiento personal. Una vez que el individuo logra concebir cuáles son sus intereses, da el siguiente paso en la búsqueda de lograr sus aspiraciones de tipo organizacional. La relación entre una visión y la condición actual, motiva a gestionar un cambio personal para lograr el escenario en la organización. Es un hecho que los cambios en la actitud, muestran un sentido de energía y entusiasmo que se transmite a los demás. En este sentido, la visión puede ser un motivo para dar inicio a la acción. Es por ello que para alcanzar lo anhelado se recomienda:

a) Crear una visión personal. Es importante reflexionar sobre aquellos elementos que podrían dar un mayor sentido a la vida, de tal manera que se adquiera un compromiso personal, el cual podrá influir en la mayoría de las decisiones tomadas. Es importante desarrollar diferentes cuestionamientos acerca de ¿qué es lo que se quiere o se desea? y ¿para qué se quiere lo que se desea? ¿y qué se obtendría con eso? Posteriormente a la creación de una visión personal, será importante la alineación de la visión personal con la de la organización.
b) Visualizar nuestra realidad actual. La autorreflexión debe de llevarse a cabo mediante una comparación de lo que se ha logrado. Esta examinación debe de considerarse en función a la visión establecida de lo que se desea, comparada con la realidad actual. Se puede hacer de igual manera cuestionamientos, como: ¿cuál es mi autoimagen actual? y ¿cómo ha cambiado mi visión en cuanto a la clase de persona que deseo ser?
c) Lealtad a la verdad. La verdad de las cosas, se busca no mentir ante cualquier situación como parte de un principio, a pesar de que puede ser complicado por los conflictos que se pueden generar al decir la verdad.
d) Lista de valores personales. Existen elementos importantes que le dan sentido a nuestras acciones en relación a lo que más valoramos, entre ellos pueden estar nuestros padres, nuestra familia, el trabajo, la escuela, los compañeros, entre otros. En este sentido, es importante reflexionar sobre aquellos que son más importantes como una guía de conducta, y cuestionar ¿qué significado tienen? ¿cómo se pueden practicar? ¿están alineados a nuestra visión? ¿tienen relevancia para la organización?
e) Momentos de consciencia. Es una práctica que se puede llevar a cabo todo el tiempo, principalmente en los momentos de tensión. En los cuales se pueden cuestionar las acciones, actitudes y emociones. De tal forma, que se puede ser consciente sobre la forma de actuar. Bajo un escenario se puede cuestionar, ¿qué está sucediendo? ¿qué estoy haciendo? ¿qué siento? ¿qué estoy pensando? ¿qué quiero hacer en éste momento?

Caso de estudio. ¡La fecha no se cambia, ya saben lo que tienen que hacer!

Problema

El caso de estudio que se describe a continuación es un claro ejemplo en donde el dominio personal no está presente en la organización. En consecuencia, tanto el líder como los integrantes actúan sin dominio. Se arraigan en un marco mental reactivo amenazados por el sistema (Segne, 2014). Lo que impide el éxito de la organización.

Diagnóstico

El Sr. Salinas fue electo por la comunidad de la Facultad de Arquitectura y Diseño (FAD) como director, por considerse un miembro inteligente, confiable, honesto, justo, persistente, responsable e íntegro (Northouse, 2017). Es así, que mediante la percepción que se tuvo sobre us atributos que lo caracterizaban sus atributos, guiaría a la institución con una visión clara, compartida e inspiradora en beneficio de toda la comunidad (Daft, 2006). En sus discursos, se comprometía con la institución. Además, con una mentalidad abierta para escuchar y motivar a los demás a hacer las cosas bien. Se condsideró un verdadero tomador de decisiones, siempre valeroso a asumir los riesgos y generar cambios por el bien de la institución. (Lussier & Achua, 2005).

Propuesta

Bajo ese contexto, el propósito principal del Sr. Salinas, fue generar un cambio y mejorar la calidad de los programas educativos de un organismo académico de educación superior. En todo caso, se considero que los programas de Arquitectura (ARQ) y Administración y Promoción de la Obra Urbana (APOU) se sometieran a un proceso de evaluación externa para conseguir la acreditación de los programas. Es decir, para la preparación de la evaluación, solo se tuvo un periodo de un mes, no obstante, se tuvo a bien, integrar un equipo de trabajo de cinco profesores (dos administradores y tres arquitectos), como responsables del proceso. Enseguida, el líder se reunió con el equipo de profesores que había seleccionado y les informó con un discurso cordial, emotivo y convincente de la importancia de acreditar los programas académicos de la Facultad, enfatizándoles que eran las personas indicadas para desempeñar esa tarea.

Sin embargo, de manera repentina y sin motivo alguno, se dirigió a ellos con voz de mando, autoritaria y enérgica, - diciéndoles que les delegaba por completo la acreditación de los programas de ARQ y APOU, que solamente contaban con un mes para preparar todo y que la visita de los pares evaluadores estaba programada para los últimos días del mes de septiembre. Por lo que, tanto la información como la documentación, que requerirían sería proporcionada por el coordinador de planeación de la Facultad.

Ante ello, los integrantes del equipo escuchaban atentamente al director, cuando su discurso dio un giro de 360º, sus rostros expresaron desconcierto, molestia, desconocían a la persona que les estaba hablando; la forma en que les asignó el cumplimiento de ese trabajo, no era congruente considerando los rasgos del director que la comunidad de la Facultad había elegido (Kotter, 2007). En ese momento, la autoridad ya no dio mayor explicación al respecto, ni tampoco preguntó qué opinaban, si es que estaban de acuerdo, o bien si tenían alguna duda e inquietud (Yulk, 2008).

En realidad el director se caracterizaba por ser una persona autocrática que daba órdenes sin una consulta previa, que solamente esperaba el cumplimiento de la tarea asignada y donde el poder era su principal aliado (Davis & Newstrom, 2003). Imponía su voluntad, aún cuando prestaba atención a las opiniones de los demás (Palomo, 2000).

Ante tal situación, Jorge un profesor analítico, crítico, propositivo y con una amplia experiencia en este tipo de evaluaciones, le comentó que un mes era un tiempo muy reducido tanto para la preparación de toda la documentación que se requería, así como para involucrar y sociabilizar a toda la comunidad de la Facultad sobre este proceso, por lo que le sugirió que se aplazará la fecha de la visita. El director lo escuchó atentamente, al igual que el resto de los profesores, dejó que concluyera y dijo con una voz fuerte y firme: ¡La fecha no se cambia, ya saben lo que tienen que hacer!

6.2. Estrategia 2. Modelos Mentales

El ser humano desde el momento en que nace, crea, acumula y vive experiencias que forman su carácter o su modo de ser. Asimismo, asume ciertas reglas ético-morales y conforma otras que para algunos posiblemente no sean aceptables. Por esa razón, es muy importante como bien comenta Senge (2016) establecer un dominio personal. Aquello que sirva para reconocer la procedencia, un modelo que identifique cuál es la raíz del individuo.

Se dice que los modelos mentales personales, independientemente de la capacidad o experticia del área, muchas veces resultan obstáculos que impiden colaborar con los demás. De tal manera, que los miembros de una organización con modelos mentales distintos son una tarea básica que debe propiciar la colaboración. En algunos casos, es un punto de partida para proporcionar ayuda en desacuerdos, siempre pensando en sumar a las actividades de un equipo.

Por consiguiente, una estrategia simple, pero determinante en la integración de los miembros en un ambiente del trabajo, es el reconocimiento de las virtudes y la motivación. Los especialistas consideran que es una forma inteligente de agradecimiento. Es reconocer cuan importante es su trabajo para con la organización. No obstante, para lograrlo eficazmente se recomienda llevar a cabo las siguientes acciones:

a) Los integrantes deberán reflexionar sobre las situaciones dadas. Durante una discusión, un alegato no significa disgusto, sino escuchar, exteriorizar y defender las ideas con argumentos. Todo ello, con el propósito de comprender alguna postura, tomando en cuenta la lógica de la razón. Siempre ecuánime, controlando emociones y conductas viscerales.
b) Celebrar reuniones regulares con el equipo de trabajo. El propósito de la estrategia es que los integrantes del equipo se integren y conozcan mejor. Así, conformar estrechas relaciones mediante la convergencia de puntos de vista sobre temáticas diversas.
c) Invitar a los integrantes del equipo a realizar una introspección personal. Para evitar que sus traumas o defectos se convierten en oposición y sensación de traición, en vez de indagación y aprendizaje.
d) Después de una confrontación. Discutir sobre las emociones que se descubrieron para poder canalizar y comprender el porqué de las actitudes o reacciones.
e) Potenciar mediante la observación nuevos modelos mentales. Se debe identificar a partir de la experticia, una nueva forma de operar y proceder para la toma de decisiones a bien de favorecer al individuo, al equipo y la organización.

Por todo lo anterior, se puede lograr una extraordinaria colaboración, mediante el buen entendimiento y sentido común. En donde, los nuevos modelos mentales coadyuven a la consolidación de los objetivos de la visión en la organización (Senge, 2016).

Caso de Estudio. Proceso de Acreditación de un Programa Académico

Problema

El programa académico (PA) de la Licenciatura en Diseño Gráfico (LDG), de una universidad mexicana ubicada en el estado de México, con el propósito de someterse a un proceso de evaluación ante un organismo acreditador realizó un autoestudio. Durante el proceso se detectaron diversos inconvenientes para la obtención de la información, y la documentación de las diferentes áreas del organism académico. No sólo fue la falta de sistematización de la información académica o de la cultura organizacional, sino también la ausencia de una planeación estratégica que le permitiera someterse a un proceso de evaluación ante un organismo acreditador (PDI, 2012-2020).

Teniendo en cuenta lo anterior, se diseñó un plan de gestión del cambio para iniciar sistemáticamente una transformación (Kotter y Dan, 2002). Dicho proceso, sustentado en modificar los modelos mentales de quienes participaban en el proyecto. En ese sentido, el plan permitió a la institución desarrollar, organizar y utilizar de mejor manera todos sus recursos; comprender su entorno, así como sus propias capacidades y limitaciones. No obstante, resultó indispensable enfocarse en la construcción de modelos mentales tanto para los tomadores de decisión, como para cada uno de las personas que integraban los equipos de trabajo, que guiarían el proyecto de cambio en la organización.

Diagnóstico

El programa académico de la LDG presentaba una serie de características en su estructura organizacional, que inhibían el desempeño exitoso de los integrantes de la organización: (a) su organización formal; (b) estructura jerárquica; (c) el trabajo que se delega a cada persona, (d) el logro de los objetivos; (e) responsabilidades asignadas; (f) limitación de actividades y toma de decisiones; (g) realización de tareas especializadas; (h) y falta de comunicación. Hay que mencionar además, que el PA de la LDG estaba integrado por el director, cinco subordinados que atendían las áreas de subdirección académica, control escolar, titulación, vinculación y extensión, así como tutoría; además del personal de apoyo en el área secretarial y atención a los alumnos. En consecuencia, en el equipo de trabajo se detectaron las siguientes necesidades:

1. Falta de objetivos en común. Los responsables de las áreas no tenían un objetivo enfocado en la acreditación, sus metas y las estrategias no guardaban relación con el propósito de la acreditación. Asimismo, su participación en el proceso de evaluación tampoco estaba definido; por consiguiente no se adquirió un compromiso con el proyecto.
2. Ausencia de sinergia. Los responsables de las áreas no experimentaban un sentimiento de desarrollo individual y colectivo. Por lo tanto, si bien existía un respeto mutuo, se manifiestaba escaso deseo de colaborar; provocando que la información que se solicitaba, se presentaba a destiempo, incompleta y desorganizada.
3. Relaciones y comunicación inexistente. Las reuniones referentes al proceso de evaluación eran ineficientes. Los responsables de área no se expresaban de forma abierta y sincera; no les interesaba escuchar a los demás, ni tampoco valoraban las diferentes opiniones y perspectivas que se exponían para llevar a buen término este proceso.
4. La responsabilidad del desarrollo del equipo y el liderazgo no se compartía. Cada responsable de área solamente se concentraba en realizar sus funciones, no les interesaba brindar su apoyo en el proceso de evaluación. Ante ello, se manifiestaba una falta de disposición a adaptarse a los cambios, se resistían a salir de su zona de confort haciendo lo mínimo necesario. En suma, el líder no compartía la responsabilidad de liderazgo con ellos. Es decir, los miembros del equipo, no estaban dispuestos a analizar y compartir planteamientos que enriquecieran de manera eficiente su trabajo.
5. No se reconocen éxitos individuales y colectivos. Las aportaciones individuales no eran reconocidas por la institución. Las autoridades, mal versan los conceptos de recompensa y reconocimiento, por esa razón las contribuciones tanto individuales como grupales en beneficio de este proyecto se habían vuelto escasas o nulas.
6. Falta de motivación. Los responsables de las áreas se sentían insatisfechos del trabajo que desempeñaban, a la vez, de pertenecer al programa y a la institución; no había cohesión ni espíritu de equipo. Dado que la institución solamente se conformaba en que las áreas cumplieran con sus funciones; el tiempo, la dedicación, el compromiso, los incentivos y el reconocimiento individual como grupal no eran valorados ni tomados en cuenta.

Propuesta

Dicho lo anterior, se consideró fundamental que el PA de LDG atendiera estas necesidades para llevar un proceso de evaluación eficaz. De manera que la conformación de equipos fue fundamental para que el PA obtuviera los resultados deseados. Aquellos, en donde se contemplaran las destrezas, habilidades y la experiencia de sus integrantes, definiendo claramente una dirección, responsabilidad, confianza y compromiso por conseguir un propósito en común y un enfoque compartido. En suma, fue importante para el PA sociabilizar y aplicar el significado, las características de un equipo de trabajo, a partir de la construcción de modelos mentales.

Para la integración y funcionalidad del equipo de trabajo en el PA de la LDG, se consideraron las características propuestas por Don Carew y Eunice Parici, en su modelo de eficacia del equipo (Blanchard, 2007), así como el enfoque planteado por Katzenbach (2000), para desarrollar aptitudes de colaboración, mediante la generación de ideas y propuestas de manera grupal. Ambos, centrados en la construcción de nuevos modelos mentales que guiarían la organización:

Objetivo común. La participación grupal en la definición de los objetivos generó un alto grado de involucramiento como de reconocimiento mutuo.

Potenciación. A partir de la confianza, el respeto y la responsabilidad que se generaron en el equipo, se logró superar cualquier obstáculo, materializar la visión, así como tomar iniciativas para afrontar los retos que se presentaban.

Relación y comunicación. Un ambiente de relación y comunicación abierta permitió expresar tanto opiniones, pensamientos como sentimientos. Las diferentes opiniones, perspectivas y métodos para solucionar conflictos fueron tomados en cuenta. En consecuencia, mediante una retroalimentación honesta como transparente, los integrantes fueron conscientes tanto de sus fortalezas como de sus debilidades.

Flexibilidad. Los integrantes del equipo estuvieron dispuestos a asumir diferentes roles. De manera que la responsabilidad de desarrollo, funcionamiento del equipo y liderazgo fue compartido.

Óptimo rendimiento. El equipo desarrolló métodos eficaces tanto para la toma de decisiones como para la resolución de conflictos; con el propósito de alcanzar resultados excelentes, promoviendo la creatividad y la participación entre todos.

Reconocimiento y aprecio. Los éxitos individuales y colectivos fueron reconocidos por el líder del equipo, sus integrantes, así como por el resto de la organización. Por consiguiente, los integrantes se sintieron distinguidos, experimentando una sensación de satisfacción personal con relación a su desempeño; además de su contribución en los resultados obtenidos.

Motivación. Los integrantes se sintieron apasionados, comprometidos y optimistas con su equipo. Cada uno manifiestó un sentido de pertenencia con el equipo; además de sentirse orgullosos por los logros tanto individuales como colectivos.

Atención. Se prestó la debida atención a cada una de las señales que manifestaban sus integrantes en las reuniones. Ello, con el propósito de confirmar, aclarar, o disipar cualquier duda, suposición o preocupación que se tuviera. De modo que el director del PA puso la atención necesaria a las dinámicas e interacciones que se tuvieron, delineando los patrones de su comportamiento a futuro.

Comportamiento. De manera conjunta se desarrollaron reglas de conducta, enfocadas a cubrir aspectos como la asistencia, puntualidad, confidencialidad, respeto, responsabilidad, compromiso, confrontación y aportación individual. Es imprescindible aclarar que la actitud es un componente principal en todas las organizaciones. Trabajadores con extraordinaria actitud permiten que el desarrollo y el desempeño de las organizaciones sea mucho más eficiente.

Desempeño. Una vez establecidos los objetivos y metas se dio seguimiento puntual; llevando así un control de los resultados obtenidos en el transcurso del proyecto. De esta manera se coadyuvó a consolidar la sinergia entre los integrantes del proyecto.

Nuevos hechos e información. En el transcurso del proceso de evaluación del PA de la LDG se presentaron cambios en su estructura organizacional y académica. Por tanto, con la nueva información se redefinieron y enriquecieron los objetivos del proyecto. De ahí que el equipo siempre estuvo dispuesto a enfrentar los nuevos retos que se le presentaron.

Sinergia. Se estableció una interacción constante entre todos los integrantes del proyecto, dándose el tiempo suficiente para adaptarse y generando un clima laboral de confianza y compromiso mutuo.

Reconocimiento y recompensa. La retroalimentación, el reconocimiento y la recompensa coadyuvó a desarrollar nuevos comportamientos que fueron indispensables para el desempeño exitoso de la organización. Cada uno de los integrantes del equipo estuvo consciente de las capacidades y habilidades de los demás; de esta forma se recompensó a quienes hicieron un gran esfuerzo para superarse y lograr los objetivos, motivando de esta manera a los demás integrantes a trabajar con mejor desempeño.

El equipo del PA logró sus objetivos cuando la toma de decisiones se sustentó en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cambio (Senge, 2016). En donde, las relaciones entre sus integrantes se consolidaron, además se fortalecieron los vínculos entre ellos. El líder del equipo juegó un papel fundamental como conductor del equipo de trabajo. Desde la selección adecuada de las personas que integraron el proyecto, quien rompió con los modelos mentales tradicionales y tomó en cuenta sus conocimientos, intereses, experiencias, habilidades interpersonales, su disfrute por el trabajo en equipo y su disposición para la colaboración. Además fomentó la creación de un entorno laboral compartido; promovió un diálogo abierto, estableció objetivos y responsabilidades compartidas; otorgándoles la autoridad para que realizarán las tareas encomendadas; proporcionándoles los recursos necesarios para enfocarse en la maximización de su trabajo y el alcance de sus metas; desarrollando un proceso eficaz de comunicación, así como la retroalimentación respectiva.

Finalmente el reconocimiento, la recompensa del trabajo cooperativo y las buenas relaciones interpersonales, no solamente modificó los modelos mentales (lo que se pensaba), sino también se cambió la manera de pensar, transitando de modelos mentales tradicionales (dominados por los situaciones) a modelos mentales que identificaron patrones de cambio a largo plazo, así como las estructuras ocultas que los generaban.

6.3. Estrategia 3. Visión Compartida

Senge (2016) arguye que "una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida" (Senge, 2014, pág 68).

La frase anterior resulta una estrategia para poder lograr un trabajo colaborativo con los integrantes de una organización. Debe ser claro; lo que une a un equipo es una visión compartida. Es por esa razón, que el espíritu de un equipo es el horizonte. De ahí, que los objetivos de una visión deben ser alcanzables por cada uno de los integrantes de la organización. La concienciación radica en que el trabajo colaborativo posibilitará los resultados esperados, para el bienestar unánime en beneficio de la organización.

Una visión compartida, implica concientizar a los miembros de la organización sobre lo que se desea y el direccionamiento conjunto para lograr lo que se quiere. En donde, el objetivo deseado será construido entre todos, reconociendo el interés y deseo de llegar a la misma meta. Por tanto, para llegar a una visión compartida, se recomiendan las siguientes acciones con los miembros de la organización:

a) Brindar el empoderamiento a los miembros de la organización mediante la confianza. Se debe destacar la importancia del trabajo colaborativo. Además, mediante una adecuada comunicación, escuchar atentamente para lograr la libertad de elección, sin perder de vista la realidad actual.
b) Propiciar que cada miembro de la organización construya su visión personal.
c) Construir valores compartidos. Que permitan a los miembros de la organización generar compromisos. La concienciación de que no pueden llevar una doble vida, aparentando ser de una forma dentro de la organización y comportándose de otra manera fuera de ella.
d) Convocar a reuniones. Para construir una imagen futura entre todos sus miembros.

Caso de Estudio. Dirección de Educación a Distancia

Problema

Una universidad mexicana, ubicada en el estado de México, con el compromiso de incorporar las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) tuvo a bien crear en los años noventa la Dirección de Educación a Distancia. No obstante, sus organismos académicos (OA) a la fecha carecen de una Coordinación de Educación a Distancia (EaD). De ahí que este caso de estudio describe la creación de la Coordinación de EaD, en la Facultad de Administración (FADOM) de dicha institución, que se encargue de sus estudios virtuales y a distancia.

Diagnóstico

Situación actual en la FADOM

En los ejes del Plan Rector 2013-2017 de la universidad, se establece una línea de trabajo para cada uno de los proyectos y acciones estratégicas en la institución y facultades. En ese tenor se contempló lo relacionado con este planteamiento, que obedeció a la creación de la Coordinación de Educación a Distancia para la Facultad de Administración.

La FADOM presentaba la siguiente condición:

Los programas académicos no contaban con un perfil en torno a los problemas actuales de la globalización. El escaso uso de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) en el desarrollo de las actividades académicas y de docencia. Por último, pero no menos importante, fueron los espacios físicos que componían el aula, las tecnologías educativas que se utilizaban, y la pedagogía de la enseñanza. En consecuencia, no existían planes ni programas para trabajar en la consolidación de esa área.

La FADOM enfrentaba desafíos planteados por la dinámica en el mismo organismo académico. Ante ello, los desafíos implicaron:

a) Crear la Coordinación de Educación a Distancia.
b) Posibilitar la mejora de los procesos de enseñanza-aprendizaje haciendo uso de las TIC y modelos educativos pertinentes.
c) Mejorar la permanencia, y el rendimiento académico mediante la capacitación y la profesionalización de la actividad docente, con el apoyo de las TIC.
d) Generar oportunidades dentro de los ambientes de aprendizaje a través del uso intensivo de las TIC.
e) Orientar el uso de las TIC como parte de una reingeniería administrativa.
f) Emplear las TIC para mejorar y posicionar los servicios que proporciona la FADOM a la comunidad académica y a la sociedad en general.

Propuesta

Se desarrolló el plan estratégico (PE) de la Coordinación de Educación a Distancia de la Facultad de Administración, para coadyuvar a la toma de decisiones de la organización, con base en su situaciónn actual y a lo que se pretende en un futuro. Con la finalidad de adaptarse a los cambios y a las demandas contextuales (Armijo, 2011). Cabe señalar, que se necesitaría de un liderazgo eficaz y eficiente en esta coordinación con el propósito de motivar a todos sus integrantes a dirigir sus esfuerzos y recursos organizacionales para alcanzar los objetivos planteados (Aramayo, s/fecha), haciendo énfasis en la construcción de una visión compartida que guiará la toma de decisiones, comunicándola para facultar a todos los actores involucrados para actuar (Kotter, 2007), sin dejar de lado los demás componentes del plan.

En ese sentido, para el desarrollo del proyecto fue indispensable la conformación de un equipo de trabajo con profesionales que además de sentir el proyecto como necesario, relevante e impostergable, contarían con la suficiente influencia, credibilidad y sentido de propósito para lograr liderarlo. Además, se les facilitaron sesiones de coaching, para disipar cualquier tipo de temor que el proyecto pudiera causar. Así como, de un acompañamiento permanente durante la asimilación y montaje del proyecto. El hecho de alentar al equipo a participar activamente en los procesos de planeación y toma de decisiones ayudó a que se sintieran identificados con los objetivos de la institución.

Por lo anterior, el punto de partida fue que los integrantes del equipo debían construir una visión para el proyecto, derivado de las metas institucionales; dándole un sentido inspirador, de innegable significación estratégica para la misma, de fácil comprensión, y susceptible de ser comunicada sin ambigüedad. Es decir, todos debían entender lo que se quería lograr.

Esta visión serviría de orientación al proyecto de transformación institucional, surgirían las estrategias y los proyectos para desarrollar las distintas iniciativas que permitieran alcanzar los objetivos planteados por la Coordinación de Educación a Distancia de la FADOM. Siempre y cuando reflejara la dirección general del cambio, la motivación a los actores involucrados y la coordinación eficiente de las acciones de los individuos motivados. Logrando con ello, su declaración permanente para que todos los miembros de la FADOM la entendieran.

Para lograr la creación de la visión compartida fue necesario:

1. Reunir al equipo de trabajo para motivarlos a desarrollar primero sus visiones personales, tomando en cuenta que cuando las personas tienen claramente definido una dirección personal (Segne, 2014), pueden integrarse fácilmente en la creación de una sinergia centrada en lo que ellos y los demás quieren. De ahí la importancia también de clarificar el dominio personal, siendo la base de la visión compartida.
2. Después, entre todos, se definió en dónde se estaba como institución, y en dónde se quería estar y cómo se le iba va a hacer, es decir, se enfocaron en dar respuesta a las siguientes interrogantes ¿qué? (imagen de futuro) (visión), ¿por qué existimos? (misión), y ¿cómo queremos actuar? (valores). Las tres ideas rectoras responderían a la pregunta ¿en qué creemos? (visión compartida).
3. En las reuniones se escuchaba de manera respetuosa cada uno de los planteamientos que se exponían. Posteriormente, se discernía cada una de las ideas expuestas, llegando a acuerdos entre todos.
4. Se realizaron mesas de trabajo para revisar avances, pendientes y compromisos.
5. Se practicaba la declaración de la visión de manera permanente, para que los integrantes del equipo la entendieran y se fueran apropiando de ella.
6. También se desarrolló un plan de comunicación para dar a conocer la visión. Contemplando el uso de cada uno de los medios de comunicación disponibles en la institución.

En suma, a partir de una visión compartida se capacitó a todos los actores involucrados en el proyecto de la Coordinación de Educación a Distancia, para que actuaran conforme las nuevas conductas, habilidades y actitudes que se requerían. Asimismo, se reconoció la relevancia del papel que cada quien ocupaba, se les otorgó la confianza para decidir qué hacer y cómo hacerlo, valorando al personal como profesionales talentosos y por consiguiente recompensándolos. Coadyuvando de esta manera a eliminar los obstáculos contra los que se pudieran enfrentar en la construcción e implementación de la visión.

6.4. Estrategia 4. Aprendizaje en Equipo

Es determinante que todos los integrantes de la organización puedan llevar a cabo esta serie de acciones estratégicas, con el propósito de alcanzar los objetivos del manual.

Antes de proseguir, se debe aclarar que el trabajo en equipo surge de un diálogo en la disciplina del aprendizaje en “grupo” (Senge, 2016). Por tanto, el aprendizaje en equipo es un proceso continuo que coadyuva a la unidad basado en el aprendizaje y el crecimiento. Entonces, si el equipo no aprende no habrá crecimiento. A la vez, en un cualquier proyecto el equipo es lo más importante, el equipo debe ser lo único.

Bajo ese orden de ideas, el aprendizaje en equipo cuenta con tres componentes:

1. El pensamiento. Se requiere la sensibilidad para detectar la capacidad y el alcance de los miembros en su conjunto.
2. Las acciones creativas y coordinadas. En donde cada uno de los miembros laboran, siempre conscientes de las funciones operativas de cada uno.
3. El papel del equipo en otros equipos. Un equipo principal sobre de otros que se complementan.

Además, se deben realizar las siguientes actividades:

a) Definir un espacio y tiempo para pensar. En donde se reflexione con los miembros del equipo, mediante la comunicación y la interacción.
b) Promover prácticas que conduzcan al diálogo y la discusión entre los equipos. Particularmente sobre sus aspiraciones en función de los resultados del trabajo conjunto.
c) Identificar el FODA. Las fortalezas, oportunidades y debilidades o amenazas en el conocimiento, entre los integrantes del equipo.
d) Elaborar métodos. Que posibiliten el aprendizaje conjunto en las áreas que deban reforzarse.
e) Redefinir tareas. Que conduzcan a desarrollar actividades de aprendizaje, para atender las áreas de oportunidad detectadas.

Para ello, se recomienda crear plataformas de reflexión presenciales o virtuales. En donde, se despierte el interés sobre la creatividad de cada uno de los miembros del equipo, propiciando el diálogo permanente (por ejemplo, blogs, trabajo colaborativo, cultura de equipo, instalaciones atractivas, reuniones cara a cara o virtuales, entre otros).

Los integrantes del equipo deben tener claro que los buenos resultados serán producto de estas acciones alineadas a una visión compartida, al dominio de personal e integración. El trabajo en equipo es vital para el buen funcionamiento de la organización. El cual requiere de equipos calificados con alto compromiso. En donde, aprender a trabajar en equipo posibilitará resolver cualquier problemática.

Caso de Estudio. Centro de Investigación de Artes (CIA)

Problema

El Centro de Investigación en Artes (CIA) de una universidad mexicana ubicada en el estado de México, fue inaugurado hace tres años con el propósito de impulsar el desarrollo e innovación en vinculación con la docencia. A la fecha, según el primer informe del director en turno se detectaron oportunidades que debían ser aprovechadas. Se arguyó que algunas políticas y procedimientos administrativos que impactan en la investigación debían ser revisados (PDI, 2013-2017). Asimismo, en entrevista con los investigadores adscritos a ese espacio, mencionaron que se requería una planeación estratégica compartida y comunicada (Serrano, 2014).

La estructura del CIA se encuentra dividida por cuatro áreas; posgrado, difusión, servicios e investigación. El primero, compuesto por los programas académicos de doctorado, maestrías y especialidades. El segundo, encargado de la difusión del trabajo, publicaciones, seminarios y coloquios. El tercero, enfocado a la consultoría para los sectores público y privado. El cuarto, obedece a todas aquellas actividades relacionadas con los cuerpos de investigación y líneas de investigación, redes de colaboración e investigadores. Bajo ese contexto, como se sustentó en el párrafo anterior se detectaron dos problemáticas; a) las políticas y procedimientos administrativos, b) la falta de una planeación estratégica. Según Espínola (2014) se manifestó en la falta de manuales con sus rasgos más importantes. Y en la que Serrano (2014), sostuvo que en su plan de trabajo (PT) sólo existían variables con enunciados sin efectos cuantitativos ni cualitativos. En consecuencia, en el CIA se propuso un proceso de reestructuración implementando un plan de gestión (Kotter, 2007). Empero, se requería un detonante que impulsará el desarrollo del proyecto. Es por eso que resultó indispensable concentrarse en la creación de equipos que encabezarían los cambios en la organización, a partir de un aprendizaje conjunto.

Diagnóstico

En el CIA se percibieron ciertas necesidades para establecer las bases del éxito en el aprendizaje de los equipos de trabajo. La estructura organizacional estaba integrada por un director, dos subordinados que representaban una coordinación de posgrado y otra de investigación. A la vez generaban subordinados denominados líderes de cuerpos académicos, quienes representaban a “equipos” no mayores a cinco miembros.

Bajo esa tesitura, en los equipos se identificaron y se describen las siguientes necesidades: 1) autoritarismo, 2) falta de una visión, 3) objetivos incongruentes, 4) reuniones ineficientes, 5) expectativas diferentes y 6) carencia de entrenamiento. En el punto número uno, el diseño de la estructura piramidal provocaba que la coordinación entre las diferentes áreas fuera compleja. En el CIA, el director era una figura que carecía de un marco normativo que estableciera las funciones y los límites. Por lo tanto, el nivel de toma de decisiones se dejaba en manos de la autoridad en turno sin una democratización. Por ello, las asignaciones no surgían de metas, sino más bien se conviertían en decisiones autoritarias. El punto número dos, según investigadores de dicho lugar, no se contaba con una vision compartida, que permitiera determinar hacia dónde se quería llegar, y cuál era la contribución de la investigación. Se destacó que la autoridad no había comunicado la visión. En consecuencia, cada integrante del CIA trabajaba por inercia, generando resultados limitados y sin trascendencia. El punto número tres, no existía congruencia entre el objetivo general ni los objetivos particulares, que formaban parte de un propósito. Se plantearon dos objetivos generales relacionados con el impulso al trabajo y la calidad en la investigación. Elementos que no tenían nada que ver con los objetivos particulares que definían las políticas y la vinculación con el sector académico y privado. El punto número cuatro, se arguyó que no existían reuniones periódicas, en donde se dialogara, discutiera y monitoreara el desempeño de cada una de las áreas. Las reuniones no obedecían a un modelo de reunión en la que se establecieran: la organización, funciones, tiempos, diálogo, discusión, acuerdos y desacuerdos, mismos que coadyuvaran con el plan de trabajo. El punto número cinco, se refería a las diferencias de expectativas, que eran causadas por una división generacional y modelos mentales diversos, en donde se ubicaban coordinaciones con parámetros y alcances diferentes que no seguían ninguna meta; sino más bien trabajaban al día, diferenciando de lo urgente a lo importante y viceversa. Punto número seis, la carencia de un entrenamiento se debía a que las autoridades cumplían funciones administrativas para lo cual no estaban preparados. En tanto, era necesario personal con un perfil específico que se encargara de la gestión para fortalecer los proyectos de investigación, confrontando aquello que administrativamente fuera usado para un mejor desempeño de la investigación.

Propuesta

El CIA debía solventar dichas necesidades apoyándose de la estructura universitaria. En lo general, la organización cuenta con áreas administrativas, financieras, técnicas y legales, que talvez otorgarían las bases para contribuir a lograr el éxito. En lo particular, se generarían compromisos mediante el aprendizaje en equipos que identificaran oportunidades para aprovechar las potencialidades del personal que impulsaran la construcción del proyecto. Para ello, se desarrollaron dos estrategias; por un lado, se estableció un marco conceptual sobre el significado y caracterización de los equipos; por otro, un marco contextual usando una serie de enfoques compartidos centrado en el aprendizaje de diversos equipos exitosos.

Marco Conceptual

Equipo. Katzenbach y Smith (1996), lo definen como un conjunto de personas con habilidades que están comprometidas con un propósito, para alcanzar una serie de metas apoyadas de un enfoque común del que todos son responsables. En ese sentido, se destaca que no todos los grupos son equipos. El trabajo en equipo se manifiesta por roles de liderazgo compartido, se generan responsabilidades individuales y mutuas, los propósitos son alcanzados por el equipo, el producto de trabajo es colectivo, se fomenta el diálogo, así como la discusión abierta y trasparente, hay reuniones activas que promueven solución de problemas, se mide el desempeño mediante productos colectivos, en donde se discute y se decide en conjunto.

Marco Contextual

Para la construcción del equipo exitoso en el CIA, se sugirió seguir el modelo usado por Katzenbach y Smith (1996), a partir de un aprendizaje colectivo:

Establecer la urgencia, estándares de dirección y alto desempeñó. Para lograrlo fue imprescindible que el director y los coordinadores se reunieran para establecer los propósitos urgentes y con alto impacto. A partir del diálogo y la discusión, se promovió en los investigadores expectativas y contextos desafiantes para explotar las habilidades en el equipo.

Seleccionar a los elementos con base en habilidades y potenciales. Se desarrolló una base de datos, para recoger información detallada que permitiera agrupar al personal acorde a los propósitos y metas previamente establecidas. Se sostuvo que quien dilucidará el potencial del personal podría visualizar el alcance en cada equipo.

Promover reuniones y acciones. Una vez agrupados los equipos, se monitorearon agudamente las señales mostradas por los miembros durante las reuniones. Se prestó especial atención al desempeño del director. Los planteamientos debían influenciar la actitud de los coordinadores de manera positiva. El director debía describir cómo se comprometería para que el equipo creyera en el proyecto y se manifiestara con acciones que potencializarán los resultados.

Establecer reglas claras. Los equipos en el CIA debían trabajar mediante reglas de conducta para lograr los propósitos y las metas. Las reglas se relacionaron con la responsabilidad, asistencia, puntualidad, disposición, cumplimiento y propuesta.

Ejecutar tareas orientadas al desempeño. Para lograr los propósitos y las metas, se propuso monitorear los avances periódicamente. Dicho elemento se activó una vez que se establecieron las metas en un margen de tiempo determinado. Se recomendó que tan pronto se alcanzará una meta, se difundiera, pues dicha acción consolidaría el aprendizaje del equipo.

Desafiar al equipo. Se sabía que permanentemente se manifestaban cambios en el CIA. Por ello, los equipos debían estar siempre preparados para los nuevos retos. Los desafíos redefinirían las metas, mejorarían los enfoques y promoverían la calidad en la toma de decisiones.

La unión es imprescindible. Algunos autores consideran que los miembros de un equipo deben pasar tiempo juntos, programado o de integración. Por tanto, se promovió esta acción en el CIA, generarando ambientes de confianza, aprendizaje y comunicación.

Explotar el feedback, reconocimiento y recompensa. El director, junto con los coordinadores propusieron políticas orientadas a recibir información de retroalimentación, reconocer y recompensar el trabajo. Se sugirió que dichas políticas se establecieran permanentemente, pues coadyuvarían a estimular el trabajo e identidad laboral.

Con base en lo anterior, se hizo evidente la importancia que tuvo para el CIA la conformación de un gran equipo, quien representó la suma de muchos líderes con un pensamiento conjunto. Todos con características notables, a partir de dos valores que fueron pilares para el éxito del proyecto en la organización; la humildad y generosidad. Si todos los miembros se regían bajo los mismos principios y valores, entonces el éxito llegaría de manera natural.

6.5. Estrategia 5. Pensamiento Sistémico

Senge (2016), concibe este concepto como aquel sistema plagado de conocimientos y herramientas, que se han desarrollado durante las últimas décadas para que algunos patrones organizacionales resulten más eficaces dentro de una organización. La esencia es el cambio de enfoque para la solución de los problemas, para poder interactuar en cada uno de los procesos de cambio. Para ello se sugiere trabajar mediante dos alternativas: Identificar las interrelaciones dentro de un sistema (en subsistemas y supra sistema) y la retroalimentación de equilibrio (proceso de sistemas para mantener equilibrio).

1. Identificar las interrelaciones dentro de un sistema (en subsistemas y supra sistema). En la organización si bien hay procesos que se encuentran distanciados, hay factores que inciden dentro del eje principal o sistema principal. Por lo que hay una influencia en otros subsistemas que inciden en el comportamiento de una organización, nada es único, todo obedece un factor que antecede y otro que precede, es la lógica de la razón. Ese argumento es claro, aunque se piense que no hay relación, resulta lo contrario todos los sistemas están interconectados.

Por lo que en ese sentido se recomienda para la organización desarrollar las siguientes acciones estratégicas:

a) El pensamiento sistémico obliga a comprender todos los componentes de un sistema. La operatividad de un sistema debe integrar a todas las disciplinas individuales y grupales para promover un conjunto de actividades, teóricas, técnicas y prácticas.
b) El pensamiento sistémico promueve establecer enfoques estratégicos. De mediano y largo plazo en lugar de solventar problemas a corto plazo.
c) El pensamiento sistémico se apoya en diversas herramientas. Comprensión de las normas, leyes, reglamentos, políticas y procedimientos fundamentales en la organización. Esos mecanismos son los detonadores de círculos de causalidad, refuerzo, equilibrio de retroalimentación, principios de apalancamiento, y el arte de establecer un horizonte para alcanzar la visión.

Tales acciones, representan una primera parte de un proyecto en la que su parte fundamental está determinada en gran medida por el conocimiento de todo el sistema y los subsistemas para proceder a establecer las condiciones ideales en una organización. A partir del desarrollo de una la planeación estratégica con orientación hacia una organización de cambio, una organización inteligente. No obstante, una vez esbozado esa primera parte es imprescindible generar mecanismos que permitan la retroalimentación del proyecto una vez aplicado. Para ello se tiene:

2. Retroalimentación de equilibrio (proceso de sistemas para mantener equilibrio). Se comprende que el pensamiento sistémico, requiere de retroalimentación que oriente hacia el mantenimiento de un equilibrio en todos los subsistemas. Hacerlo de esta manera lleva al aprendizaje no sólo de los componentes, sino hacia el aprendizaje en equipo. A partir de ello, se recomienda establecer un horizonte sobre el pensamiento sistémico de los subsistemas, generar modelos mentales, pensamiento sistémico, visión compartida y aprendizaje en equipo. Es decir:

a) El pensamiento sistémico también requiere del uso de las disciplinas. La visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial.
b) La construcción de una visión compartida. Alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de la manera actual de ver el mundo.
c) El aprendizaje en equipo. Desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales.
d) El dominio personal. Alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afianzan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.
e) Por último, el pensamiento sistémico. Permite comprender el aspecto más útil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: nada se considera aislado, todo se considera una conexión.

Caso de estudio. Cambio de Administración

Problema

La Facultad de Economía (FEC), de una universidad mexicana ubicada en el estado de México, se sometería a un proceso de cambio en su administración, con fundamento en la ley de la universidad y su estatuto universitario, donde se establecía que los organismos académicos de universidad debían renovar su estructura académico - administrativa cada cuatro años. Para ello se requería desarrollar y presentar un programa de trabajo que guiará el rumbo de la FEC durante el siguiente periodo. Por tanto, se desarrolló un plan estratégico (PE) con cada uno de sus componentes. En ese sentido, desde la disciplina del pensamiento sistémico, ningún aspecto de la organización debería quedar separado, todo debía ser visto como un sistema que está interconectado.

Diagnóstico

Este programa de trabajo 2017-2021, se rigió por los ejes del Plan Rector de la universidad 2013-2017. Se estableció una línea de trabajo en cada uno de los proyectos y acciones estratégicas. Considerando los planteamientos hechos por la comunidad de la FEC: administrativos, alumnos y docentes. Por lo tanto, para lograr alinear las variables se inició con un análisis sistemático de la situación actual de la Facultad, tanto interno como externo. Lo que posteriormente se resumiría en una matriz señalando Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) (Koontz, Weihrich & Cannice, 2008).

Propuesta

Bajo ese contexto, contemplando los antecedentes del proceso de diagnóstico, se definieron los demás componentes de la PE, visión, misión y los objetivos que permitirían lograr metas. Lo que determinó la realización de actividades en plazos específicos (DIPRES, 2003). Cabe resaltar que los objetivos representan la operacionalización de las definiciones formuladas en la misión y visión organizacional. Según la DIPRES (2003), los objetivos estratégicos hacen referencia a los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y guardan relación con la misión y con el análisis interno y externo. Donde dichas variables, debían responder a la pregunta “¿qué se debe lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su misión?” (DIPRES, 2003).

Ahora bien, tanto a la visión, misión como los objetivos (DIPRES, 2003), se les debían aplicar ciertas estrategias. Las cuales David (2003) las refiere como las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos. Asimismo Rodríguez (2005) define a las estrategias como el conjunto de acciones con el propósito de adaptar las capacidades de la institución (fortalezas y debilidades) a las exigencias del entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando las amenazas y riesgos existentes; en función del cumplimiento de la misión y la visión. En suma, Sainz de Vicuña (2012) menciona que son el conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que permiten alcanzar los objetivos estratégicos de la institución, considerando también las variaciones externas tecnológicas, económicas y sociales.

Por consiguiente, se aplicó la herramienta de análisis FODA, la cual resultó útil para resumir el análisis interno y combinarlo con el análisis externo. De manera, que éste permitió determinar los factores que podrían favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos estratégicos; emprendiéndose así un análisis más estructurado que se concretó en el desarrollo de las estrategias (Rodríguez, 2005).

Por tanto, para la formulación de las estrategias se basó en las cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA. Las cuales estaban en función del análisis tanto de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) como de las externas (debilidades y fortalezas) (debilidad/amenaza, debilidad/oportunidad, fortaleza/amenaza, fortaleza/oportunidad) (Rodríguez, 2005). Entonces, para el tratamiento de la información del FODA se establecieron seis indicadores de análisis que agrupaban el quehacer cotidiano de la Facultad de Economía, que fueron: (1) alumnos; (2) docencia; (3) investigación; (4) extensión y vinculación; (5) capital humano y (6) gestión. En consecuencia, se diseñaron las estrategias respectivas para el proyecto.

Para ello, se desarrollaron los objetivos estratégicos relacionados con los seis indicadores. A la vez, responderían en la generación de información cualitativa y cuantitativa que permitiera obtener datos veraces y confiables para la toma de decisiones. Se hace hincapié en que dichos objetivos se plantearon a corto plazo para estar en posibilidades de instrumentar las acciones reales y coherentes a la problemática planteada.

En consecuencia, técnica y prácticamente, las estrategias debían estar interrelacionadas con los objetivos estratégicos y los indicadores. Se alinearon con cada uno de los componentes del plan estratégico para garantizar un adecuado funcionamiento. También se integraron dentro de los objetivos y las estrategias, conceptos que pretendían generar acciones para su implementación. Se destaca que llevar a cabo el PE obedece a condicionantes operativos relacionados con la responsabilidad, disciplina y compañerismo dentro de un equipo. No obstante, previo al desarrollo del proyecto se consideraron alternativas para definir los equipos de trabajo encargados de realizar cada tarea. Para ello se implementaron actividades de integración, reflexión, formación, discusión y desarrollo, como medida para establecer una base de apoyo en la búsqueda del éxito dentro de la organización.

En tal virtud, se desarrollaron los planteamientos relacionados con los ejes más importantes: alumnos, docentes, investigación, extensión y vinculación, capital humano y gestión. En cada uno de ellos, posterior al objetivo se establecieron estrategias que se alineaban con un propósito general. El proceso estuvo determinado por responsables, plazos, recursos y evaluaciones. Estas últimas variables dentro del esquema fueron aspectos que debían estar considerados para llevar a cabo el proyecto. Pues resultan útiles en su monitoreo, evaluación y control.

Por último, la evaluación constituyó un elemento esencial del PE, porque permitiría conocer la medida y el modo en el que se alcanzarían los objetivos. De manera que se adoptaran a las medidas correctivas a las que haya lugar; siendo la base para la toma de decisiones en la reformulación y actualización de los objetivos estratégicos. A la vez, el control de gestión, mediante el análisis, seguimiento y evaluación de los indicadores establecidos permitiría conocer a la dirección de la FEC la situación que guarda la institución en todo momento. Cabe señalar, que la información que se genere para tal fin, deberá presentarse de manera estructurada, permitiendo de esta forma tener bajo control la situación de aquellas variables de las cuales dependerá el cumplimiento de los objetivos. Asimismo, tendría que orientar rápidamente a quien lo utilice para adoptar acciones correctivas, si son necesarias.

Como se pudo observar en este caso, el pensamiento sistémico fue pieza clave en el desarrollo del proyecto, visualizando a la organización como un sistema y subsistemas interconectados que operan de manera conjunta para el éxito de la institución. Empero, se requería también de una visión compartida, modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para lograr sus objetivos. Por un lado, la construcción de una visión compartida motivó un compromiso a futuro. Los modelos mentales hicieron énfasis en el rompimiento con los paradigmas tradicionales de ver el mundo. Por otro lado, el aprendizaje en equipo permitió desarrollar las destrezas, habilidades y aptitudes de los grupos de trabajo para buscar un patrón que trascendiera su quehacer individual. Así como, el dominio personal o desarrollo personal motivó a los integrantes de la organización a comprender de que manera sus acciones afectaban su entorno.

Recomendaciones

Este manual ha sido diseñado para el uso de todos aquellos quienes comparten el entusiasmo por hacer determinados cambios en una organización. Por ello se recomienda:

1. Los cambios deberán propiciar en primera instancia un cambio positivo en la actitud de los miembros de la organización y los tomadores de decisiones.
2. El cambio deberá ser una guía que permita la identificación de la organización para con sus competidores. Es decir, una ventaja competitiva.
3. Todo cambio deberá estar auspiciado por el trabajo en un equipo. Este componente grupal deberá ser la esencia de todo movimiento en un sistema. Es la organización del sistema en su conjunto.
4. El sistema principal deberá conducirse por todos los subsistemas lo más cercano a la perfección, entonces el significado en la organización detonará un determinante denominado, sinergia.

Referencias

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Fichas Curriculares de los Autores

Erika Rivera Gutiérrez. Doctora en Educación por la Nova Southeastern University en Estados Unidos de Norteamérica. Maestra en Administración de Empresas. Licenciada en Diseño Gráfico, por la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEMéx). Profesora Investigadora de Tiempo Completo de la Facultad de Arquitectura y Diseño de la UAEMéx. Perfil deseable PRODEP-SEP, integrante del Cuerpo Académico de Sostentabilidad y Desarrollo Estratégico del Diseño de la UAEMéx. Embajadora del Diseño Latino en México. Integrante de la Asociación Latinoamericana de Carreras de Diseño Gráfico y Arte, Palermo, Argentina. Experiencia docente 20 años en diversas IES, en la Licenciatura en Diseño Gráfico, en la Maestría en Diseño y en la Maestría en Práctica Docente. Autor de diversos artículos arbitrados e indexados y capítulos de libros. Conferencista y ponente en Congresos Nacionales e Internacionales sobre Educación y Diseño.

Alejandro Higuera Zimbrón. Autor de 20 artículos científicos en materia de Urbanismo-Desarrollo Sustentable. Coautor de varias normas como el Código para la Biodiversidad para el Estado de México (2005) y la Norma Técnica Ambiental en Materia de Construcción para el Estado de México (2008). Asesor Técnico Consejos Consultivos para el Desarrollo Sustentable de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales 2012-2014 (Gobierno de México Asesor Técnico en la Comisión de Patrimonio en el H. Ayuntamiento de Toluca (2013-2015). Asesor legislativo para la LVI y LV legislatura en el Estado de México (2009). Analista internacional para el Senado de la República en México (2000). Doctor en Educación por la Nova Southeastern University en Estados Unidos de Norteamérica. Maestro en Ciencias en Manejo Sostenible de Recursos por la Universidad Técnica de Múnich en Alemania. Licenciado en Relaciones Internacionales por la Universidad de las Américas Puebla. Finalmente, Profesor Investigador con perfil deseable PRODEP-SEP, en la Facultad de Arquitectura y Diseño de la Universidad Autónoma del Estado de México.

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