Leitbildprozesse als Gestaltungselement einer "Lernenden Organisation" Gemeinde. Impulse für eine praktisch-theologisch gewendete Gemeindeentwicklung"

Inhaltsverzeichnis

0 VORBEMERKUNGEN

1 SITUATIONSANALYSE VON PFARRGEMEINDE HEUTE - EINE ,,MOMENTAUFNAHME"
1.1 Pfarrgemeinden im Kontext der gegenwärtigen sozio-kulturellen Modernisierungsdynamiken
1.1.1 Pfarrgemeinden im Wirkungszusammenhang funktionaler Differenzierung
1.1.2 Pfarrgemeinden im Wirkungszusammenhang von Pluralisierung/ Individuvidualisierung
1.1.3 Pfarrgemeinden im Wirkungszusammenhang "erlebnisorientierter Mobilität"
1.2 Pfarrgemeinde im Kontext innerkirchlicher Transformationsprozeß der Gegenwart
1.2.1 ,,Kirche im beständigen Selbstvollzug" (K. Rahner) - Versuch einer kleinen Interpretationshilfe innerkirchlicher Transformationsprozesse
1.2.2 Impulse zur Innovation kirchlichen Selbstverständnisses und der kirchlichen Sozialgestalt durch das II. Vaticanum
1.2.3 Nachkonziliare Interpretationstreitigkeiten um die authentische Gewichtung der in den Konzilstexten vorfindbaren Kirchenmodelle
1.2.4 Folgen des Interpretationsstreites für die Zukunftsgestalt von Gemeinde
1.2.4.1 ,,Die Gemeinde" - Erste Überlegungen zur Zukunftsgestalt der Gemeinde 1970 26
1.2.4.2 ,,Pfarrgemeinde" - spannungsreiche Kompromißformel der Würzburger Synode 1976 27
1.3 Ursachen für den Verlust der inneren Stabilität von Pfarreien

2 ZUKUNFTSWEISENDE IMPULSE AUS DER ORGANISATIONSFORSCHUNG UND -BERATUNG
2.1 Organisationen im Spannungsfeld ökonomischer Wandlungs- prozesse
2.2 Das Konstrukt ,,Lernenden Organisation" als theoretische Fun- dierung eines Gestaltungsrahmens
2.2.1 ,,Adaptive" und ,,Generative" Reaktionsmuster organisationaler Gebilde
2.2.2 Organisationale Gebilde als lernfähige Subjekte
2.2.3 Die vier Verlaufsstufen eines ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozesses
2.2.4 Struktur, Strategie und Kultur als Speichermedien und identiellen Konturen einer Organisation
2.2.5 Vorläufiger Ertrag
2.2.6 Erhöhung der erfahrbaren Selbsteuerungsfähigkeiten als Gestaltungszugang zur ,,Lernender Organisation"
2.2.6.1 Partizipation, Transparenz und Reflexion als kommunikationsbezogene Rahmenbedingungen
2.2.6.2 Struktur, Strategie und Kultur als thematische Gestaltungsfelder
2.2.7 Vorläufiger Ertrag
2.3 Leitbildentwicklung - Potentiale und Perspektiven für den Aufbau ,,Lernender Organisationen"
2.3.1 Leitbilder - Begriffsklärung und Funktionen
2.3.2 Gemeinsam geteilte Visionen als wesentlicher Bestandteil von Unternehmens- leitbildern
2.3.3 Voraussetzungen für die Freisetzung des kreativen Potentials während eines Leitbildprozesses
2.3.4 Die vier Phasen eines Leitbildprozesses dargestellt an der Entwicklung der ,,Corporate Identity" eines kirchlichen Krankenhauses
2.3.5 Leitbilder als Instrument zur Gestaltung zentraler Elemente einer ,,Lernende Organisation"
2.4 Vorläufiger Ertrag im Hinblick auf die derzeitige Situation der Institution Kirche

3 LEITBILDENTWICKLUNG ALS GESTALTUNGSINSTRU-MENT EINER "LERNFÄHIGEN PFARRGEMEINDE"
3.1 ,,Aufbruch gestalten"- Der Beitrag B. Ernspergers
3.2 Weiterführende Diskussion und Entwicklung möglicher Handlungsimpulse

4 LITERATURVERZEICHNIS

- Vorbemerkungen

Das Schiff im Sturm (Mt 8, 23 - 27 )

,,Und er stieg in ein Boot, und seine Jünger folgten ihm. Und siehe, ein großes Beben entstand im Meer, so daßdas Boot von Wellen zugedeckt wurde; er aber schlief. Da traten sie herzu, weckten ihn auf und riefen: ,Herr, hilf, wir gehen unter!` Und er sagte ihnen: ,Was seid ihrängstlich, Kleingläubige?` Dann stand er auf, herrschte die Winde und das Meer an und es entstand eine große Stille. Die Leute aber staunten und sagten: ,Was ist dies für einer, daßWind und Meer ihm gehorchen?`"

Die Geschichte von der wundersamen Stillung des Seesturms ist eine Geschichte über die Kirche und ihrer Gemeinden, weil sie eine Geschichte über Jesus und seine Hilfe für die Jünger ist. Das schwankende Boot scheint den umgebenden Kräften nicht mehr standhalten zu können und zu sinken. Die Jünger wissen, daß sie aus eigener Kraft das erschütterte Boot nicht retten können. Sie bedürfen eines Ruhepols, welcher das Boot von innen her stabilisiert, um die Fahrt durch die Zeiten fortsetzen zu können. Diese damalige Erfahrung erhält für die heutige Situation der Kirche und ihrer Gemeinden eine besondere Bedeutung.

Der Problemkontext dieser Diplomarbeit ergibt sich bereits aus einer ersten, vorwissenschaftlichen Wahrnehmung: Priestermangel, leere Kirchenbänke, zunehmender Priestermangel und eine dagegenhaltende gesteigerte, jedoch nichts zu bewirkende Aktivität der Mitglieder einer Pfarrgemeinde.¹ Tatsächlich scheint gerade die römisch-katholische Kirche derzeit eine gravierende Mitgliederkrise zu erfahren. Die gewohnte Sozialform der Pfarrgemeinde erscheint vielen Menschen heute nicht mehr attraktiv genug.² Jedoch qualifiziert das II. Vatikanische Konzil die Ortsgemeinden als diejenigen Orte, an welchen dauerhaft die Grundvollzüge der Kirche, Martyria, Leiturgia, Diakonia und Koinonia, verwirklicht werden.³ Damit stellen Pfarrgemeinden wichtige Handlungseinheiten des christlichen Lebens dar, die auch in der Gegenwart einen wichtigen Sendungsauftrag erfüllen zu haben. Um diesen Sendungsauftrag unter den turbulenten Bedingungen der heutigen Zeit erfüllen zu können, bedürfen sie einer zukunftsfähigen und professionellen Gestaltung.

Daraus erschließt sich die Leitfrage der vorliegenden Diplomarbeit: Mithilfe welchen Instrumentes könnte solch ein Gestaltungsprozeß für Pfarrgemeinden moderiert werden?

Meine persönliche Motivation zur Bearbeitung eben genau dieser Fragestellung resultiert aus dem Einblick in den Prozeß der Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes für das Dekanat Langenfeld/ Monheim in der Erzdiözese Köln, welcher unter der Begleitung des Institutes für systemischen Organisationsentwicklung (ISO, Königswinter-Eisbach) derzeit stattfindet. Während des Verlaufes dieses Prozesses ist mir besonders die Frage nach der theoretischen Fundierung jeder Gestaltungsintervention wichtig geworden.

Um sich möglichen Antworten nähern zu können, bedarf es einer begründbaren

Vorgehensweise, welche durch die drei für die Praktische Theologie basalen Prinzipien Sehen

- Urteilen - Handeln strukturiert wird.⁴

Dementsprechend wird im ersten Kapitel der Versuch unternommen, Pfarrgemeinden im Kontext der gegenwärtigen sozio-kulturellen Veränderungsdynamiken wie auch des sich vollziehenden innerkirchlichen Transformationsprozesses wahrzunehmen, um die Problemlage (Destabilisierung der inneren Balance) und den daraus resultierenden Veränderungsbedarf (Dezentrale Entfaltung der inneren Stabilität) bezüglich ihrer Gestalt genau beschreiben zu können.

Ein zweites Kapitel lenkt in diesem Zusammenhang den Blick auf bereits vorliegende und bewährte Lösungsansätze aus dem Bereich der Organisationsforschung und Organisationsberatung. Zunächst wird auf die gegenwärtigen Bemühungen vieler Organisationen um strukturelle und konzeptionelle Veränderung ihrer Form sowie ihres Selbstverständnisses fokussiert. Daran anschließend wird aus organisationstheoretischer Perspektive das Konstrukt ,,Lernenden Organisation" vorgestellt, welches zum einen die individuelle Prägung eines jeden organisationalen Gebildes beachtet und zum anderen Perspektiven der Organisationsentwicklung und Personalentwicklung eng miteinander verknüpft, und deshalb eine zukunftsweisende Gestaltungsrichtung für Veränderungsprozesse in Pfarrgemeinden weisen könnte. Als Instrument für die Realisierung und Moderation wichtiger Elemente des Theorems ,,Lernenden Organisation" in Pfarrgemeinden könnte die aus praktischen Verwendungszusammenhängen erwachsene Entwicklung von Leitbildern dienen, die in einem weiteren Schritt dargelegt wird. Abschließend werden Vergleichslinien zwischen Organisationen und der römisch-katholischen Kirche aufgewiesen, um dann einen ersten Ertrag für des Kapitels für die Theologie herausarbeiten zu können.

In einem dritten Kapitel wird versucht, mögliche Impulse für eine praktisch-theologisch gewendete Gemeindeentwicklung zu geben. Im Vordergrund steht dabei der sich bereits in der Praxis bewährt habende Ansatz B. Ernspergers, welcher die Entwicklung von Gemeindevisionen resp. gemeindlichen Leitbildern einerseits in den Bezugsrahmen des Konstruktes ,,Lernende Organisation" stellt, andererseits jedoch auch eine anfängliche theologische Rückbindung aufweist. Dieser Ansatz eröffnet eine Diskussionsplattform, von der aus sich Handlungsoptionen für eine zukunftsweisende Gestaltung einer ,,lernenden Organisation" Gemeinde entfalten lassen.

Die große Herausforderung dieser Diplomarbeit besteht in der Zusammenführung unterschiedlicher Wissensbestände, insbesondere der Organisationstheorie, der Organisationspsychologie sowie der Theologie. Dabei wird sowohl von einer Komplementarität wie auch von einer Nicht-Konkurrenz der verwendeten Termini ausgegangen.⁵

Zur besseren Lesbarkeit verzichte ich nach der Erstzitierung auf die vollständige Nennung der Literaturangabe und verwendete stattdessen im weiteren Verlauf Kurztitel. Desweiteren verzichte ich auf die Nennung der femininen Form. Sie ist jeweils mitgemeint.

- Situationsanalyse von Pfarrgemeinde heute - eine ,,Momentaufnahme"

Pfarrgemeinden existieren und handeln immer in einer konkreten Umwelt, deren kulturellen und gesellschaftlichen Dynamiken auf sie einwirken. Ebenfalls sind Pfarrgemeinden untrennbar mit dem Organismus der Weltkirche verflochten, mit dem sie sich austauschen und dessen theologische wie auch administrative Leitlinien sie zu beachten haben. Aufgrund dieser gleichzeitigen Verortung der Pfarreien in zwei unterschiedlichen Kontexten - Gesellschaft und Kirche- entsteht eine Komplexität, die nur von einer ,,integrativen Perspektive"⁶ aus angemessen erfolgen kann. Eine ,,theologisch durchreflektierte Gegenwartsanalyse"⁷ der Pfarrgemeinden bedarf deshalb einer intensiven Auseinandersetzung mit den gegenwärtigen Lebensumwelten und darf sich keineswegs auf den kirchlichen Binnenbereich eingeschränkt werden.

Deshalb sollen in einem ersten Unterkapitel ( 2.1 ) zunächst die Auswirkungen der Dynamiken des gesellschaftlichen Lebenskontextes auf die Pfarrgemeinden skizziert werden. Ein zweites Unterkapitel ( 2.2 ) versucht dann prägnant zu beschreiben, welche Konsequenzen der durch das II. Vaticanum eingeleitete Wandlungsprozeß für die Situation der Pfarrgemeinden hat.

- Pfarrgemeinden im Kontext der gegenwärtigen sozio-kulturellen

Modernisierungsdynamiken

Pfarrgemeinden sind in die sozio-kulturelle Übergangssituation der Gesellschaften des westlichen und seit kürzerer Zeit auch des östlichen Europas miteinbezogen. Aufgrund der Veränderungen in ihrer Umwelt erfahren Pfarrgemeinden einen Druck, welcher sie aktuell zu grundlegenden Innovationen zwingt. Dieser Herausforderungen können sie jedoch nur gerecht werden, indem sie versuchen, die Situation gesellschaftlicher Gegenwart adäquat wahrzunehmen, um sie dann gestaltend als ihre anzunehmen. Denn erst ,,(...) in der Auseinandersetzung mit den heutigen gesellschaftlichen Bedingungen, die in den Begriff der ,,Postmoderne" gefaßt werden, können sie sich ihrer selbst vergewissern und die zeitgemäßen Akzente setzen."⁸

Zeitdiagnostische Darstellungen benennen strukturelle Differenzierung, kulturelle

Pluralisierung sowie erlebnisorientierte Mobilisierung als transformierende Dynamiken des sozio-kulturellen Binnengefüges europäischer Gesellschaften.⁹

Auf der Grundlage einer ,,Sekundäranalyse"¹⁰ anerkannter empirischer Erhebungen soll im folgenden eine ,,Momentaufnahme" ¹¹ der Auswirkungen dieser Modernisierungsphänomene auf die Pfarrgemeinden und auf die in ihr interagierenden Menschen versucht werden.

- Pfarrgemeinden im Wirkungszusammenhang funktionaler Differenzierung

Auf der Ebene der Strukturen des westeuropäischen Gesellschaftssystem ist eine Zergliederung des vormals einheitlichen Gefüges hin zu funktionsorientierten Teilsystemen zu konstatieren.¹² Einzelne Segmente der Gesellschaft, wie Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Religion, verselbständigen sich, beginnen sich selbst zu steuern und bilden eine fortschreitende Spezialisierung ihrer Funktionen aus. Religion verliert ihre Funktion als Integrationsfaktor des gesellschaftlichen Gefüges.¹³

Kirche bekommt innerhalb des Sektors Religion die Aufgabe einer ,,spezialisierten Instanz" ¹⁴, in der sich das katholische Christentum organisiert, zugeschrieben. Aufgrund dieser unmittelbaren Einbindung der Kirchen in den religiösen Bereich übertragen die Gemeinden den Prozeß der Differenzierung auch in ihren Kontext hinein. Besonders im Bereich der administrativen Strukturen sowie im Bereich der Grundfunktionen des Systems der

Pfarrgemeinden werden die Folgen dieser Entwicklung sichtbar, welche nun näher beschrieben werden sollen.

Im Bereich der administrativen Strukturen des Systems der Pfarrgemeinden haben sich Pastoralteam, Pfarrgemeinderat, Kirchenvorstand, Sachausschüsse, Steuerungseinheiten, usw. ausdifferenziert. Innerhalb dieser Funktionseinheiten hat sich im weiteren eine Vielzahl einzelner Funktionsträger herausgebildet, die entweder für die Zusammenarbeit mit kooptierenden Initiativen verantwortlich sind oder Aufgaben in übergeordneten bzw. übergreifenden Strukturen wahrnehmen. Der Bereich der administrativen Strukturen der Pfarrgemeinden ist wiederum in die Organisationsgestalt eines Bistums eingeordnet. Damit ähnelt die großkirchliche bzw. die darin eingebundenen pfarrgemeindlichen Institutionen jenem schwerfälligen Organisationstypus, der sich im Bereich des Staates und der Wirtschaft ausdifferenziert hat.¹⁵

Das hat zur Folge, daß die Strukturen der Pfarrgemeinden ,,erstarrt" wirken und nur noch wenige lebendig-konstruktiven Bezugspunkte für Gemeindemitglieder und Außenstehende bieten. Pfarrgemeinden werden dadurch als ,,unpersönliche" Institutionen wahrgenommen, von denen sich die Gläubigen ähnlich distanzieren, wie die Bürger zu ihrem verwalteten Staat.¹⁶

Der objektbezogene organisatorische Rahmen einer Pfarrgemeinde erschwert den Aufbau einer aktiven Gemeinschaft, stattdessen ziehen sich die Gläubigen auf eine Versorgungshaltung zurück oder orientieren sich außerhalb des kirchlichen Rahmens. Da Pfarrgemeinden die Subjektförderung noch weitgehend in ihrer pastoralen Betreuung ausklammern, können sich keine ,,Identitätsräume des Glaubens"¹⁷ entwickeln, in denen Distanzierte wie Gemeindemitglieder gleichermaßen ihre Erfahrungen austauschen und zu einer gemeinsamen Identität finden können.

Im Bereich der Grundfunktionen des Systems einer Pfarrgemeinde - Martyria, Leiturgia, Diakonia und Koinonia ¹⁸ - wirken die gesellschaftlichen Differenzierungsprozesse am deutlichsten auf die diakonische Dimension ein, welche zunehmend vom gemeindlichen Bereich abgetrennt wird. ,,So wurde die diakonische Dimension im Verlauf der letzten Jahrzehnte immer weiter aus dem spezifisch religiösen Kernbereich geistlichen Lebens und geistlicher Kommunikation, von Liturgie und Verkündigung, aber auch aus der gemeindlichen Seelsorge ausgegliedert und als verbandsförmige kirchliche ,,Zweitstruktur" arbeitsteilig weiter ausdifferenziert."¹⁹

Diese Delegation der meisten diakonischen Aufgaben an professionelle

Verbandsorganisationen führt dazu, daß die Pfarrgemeinden nur noch wenig unmittelbaren Kontakt zu Menschen in sozialer und psychischer Not haben.

Gemeinden werden jedoch erst in dem Maße zur Gemeinschaft, wie sie sich konkreter Not zuwenden. Diakonie und Subjektwerdung der Gemeinde konstituieren deshalb zwei Momente des gleichen Prozesses²⁰, der jedoch in vielen Pfarreien stagniert. Eine begleitende Lebenshilfe in Not geratener und nach Orientierung suchender Menschen durch eine lebendige mitsorgende Glaubensgemeinschaft kann derzeit vielerorts nicht mehr geleistet werden.

- Pfarrgemeinden im Wirkungszusammenhang von Pluralisierung und Individualisierung

Auf dem Makroniveau ( Ebene der Kultur ) und dem Mikroniveau ( Ebene der sozialen Beziehungen ) der postmodernen Gesellschaften Europas sind zwei

Modernisierungsphänomene beobachtbar, die eng aufeinander bezogen sind: Pluralisierung und Individualisierung.²¹ Am Beispiel der Situation von Pfarrgemeinden in der Großstadt soll im folgenden versucht werden, die Auswirkungen dieser Phänomene näher zu konturieren.

Ein Blick auf die kulturellen Veränderungen am Ende des Zwanzigsten Jahrhunderts läßt erkennen, daß pluralisierende Dynamiken ²² eine Entwicklung zur ,,multiplen Identität der Gesellschaft" ²³ herbeiführen, in der unterschiedliche Deutungsangebote und Sinnangebote präsent sind.²⁴ In dem Maße, wie das christliche ,,Monopol" in den westlichen Gesellschaften schwindet, verändert sich auch der Status der Kirchen, die nun vermehrt einem ,,externen Relativierungsdruck" ausgesetzt sind.²⁵

Am Beispiel von Pfarrgemeinden im Kontext der modernen Großstadt wird das Novum an dieser Situation besonders ersichtlich: aufgrund der allgemeinen ,, Dispersion des

Religiösen"²⁶ hat sich im gemeindlichen Umfeld eine Vielzahl von alternativen Möglichkeiten der Weltorientierung, der Handlungsnormierung und Ohnmachtsbewältigung etabliert.²⁷ Pfarrgemeinden im Kontext der Großstadt finden sich mit ihren Anliegen und Angeboten zunehmend als Mit-Konkurrenten auf einem Markt der Weltanschauungen wieder : ,,Wo Vertreter der Kirchen heute reden und handeln, finden sie sich stets auf einem ,,Markt" mit zahlreichen, kaum mehr überschaubaren und als religiös identifizierbaren alternativen Sinnstiftungs- und ,,Erlösungsangeboten". (...) Sie tragen dazu bei, seine [ des kirchlich verfaßten Christentums ] Geltung und Verbindlichkeit zu relativieren. (...) Die zahlreichen

Anbieter auf dem ,,Markt" von Sinngebungsalternativen relativieren jedoch nicht nur die

Geltung kirchlicher bzw. christlicher Werte und Normen. Sie relativieren sich (...) auch wechselseitig selbst und erzeugen damit immer und immer wieder neue Nachfragen und Angebote von Sinngebungsalternativen."²⁸

Weder von ihrem ä ußeren Erscheinungsbild, noch von der inneren Transparenz ihrer

Angebote her haben sich die meisten Pfarrgemeinden im Kontext der Großstadt noch nicht auf eine solche Marktsituation eingestellt. Auch zeigt das seitens H.-J. Höhn angeregte Konzept einer ,,Passantenpastoral" ²⁹ zur Erreichung einer ,,Extrovertiertheit"³⁰ großstädtischer Gemeinde wenig Erfolge. Aufgrund einer insgesamt unzureichenden Selbstdarstellung kann die Position vieler Pfarreien auf dem ,,Markt der Sinngebungen" nur sehr verschwommen wahrgenommen werden.

Mit der Pluralisierung der Kultur korrespondiert eine Herauslösung des Individuums aus traditionalen Lebensformen und stabilen Sozialbezügen. Aufgrund dieser fortschreitenden ,,Individualisierung" ³¹ ist der einzelne auch zur ,,selbstreflexiven" Gestaltung seines Lebens gezwungen.³² Daraus resultiert eine veränderte Verhaltensweise des Subjektes,³³ die zu einer wachsenden Pluralität in der religiösen resp. der kirchlich-gemeindlichen Lebenswelt innerhalb der Großstadt gerade deshalb führt, weil die Menschen ihre persönlich angeeigneten spirituellen Erfahrungen für den Glaubensbestand einer Gemeinde nicht mehr für irrelevant halten, sondern sie aktiv in die gemeinsame Glaubenskommunikation miteinbringen.³⁴

Aufgrund des überwiegenden Nichtvorhandenseins einer entsprechenden kommunikativen Kultur in den Pfarrgemeinden stehen die unterschiedlichen Positionen über Wesen, Auftrag, Gestalt und Tätigkeit unvermittelt neben- oder sogar gegeneinander.³⁵ Das setzt eine polarisierende Dynamik frei, die sich in zumeist unterschwelligen Konflikten äußert. Statt klärender Gespräche wird im gemeinschaftlichen Miteinander ein problemvertuschendes Schweigen vorgezogen: ,,Man empfindet Konflikte als peinlich, denkt eher negativ über sie. Vielleicht schweigen die Menschen in Gemeinden auch, weil sie denken, daß Streitigkeiten in unserer -pastoralen- Haltung, in unserer Kirche nicht vorkommen dürfen."³⁶ So wird die Nichtdiskutierbarkeit undiskutierbar. Das hohe Konfliktpotential bleibt in vielen Pfarrgemeinden so jedoch ungenutzt.

Durch das Ausbleiben einer konstruktiven Lenkung der Streitigkeiten vergiftet sich die Gemeinschaftskultur mehr und mehr. Dies begründet die Bereitschaft der Gläubigen von einem Engagement innerhalb der Pfarrei abzusehen. Von außen an die Pfarrgemeinde herantretende Interessierte nehmen die Gemeinschaft als uneinladend wahr und bleiben fern.

- Pfarrgemeinden im Wirkungszusammenhang erlebnisorientierter Mobilität

Auf der Ebene des Individualverhaltens hat sich ein neuartiges Handlungskriterium etabliert, das eine veränderte soziale Mobilität generiert.³⁷ Diese Mobilität hat entscheidende Konsequenzen für das parochial begrenzte Gemeindeleben.

Die derzeitige multioptionale Verfaßtheit der Gegenwartskultur ermöglicht dem modernen Menschen eine erlebnisbezogene Auswahl von Objekten, mit deren Hilfe er ein abwechslungsreiches und als lohnenswert empfundenes Leben zu verwirklichen versucht: ,,Das Leben schlechthin ist zum Erlebnisprojekt geworden."³⁸ Die Subjekte bilden bestimmte Erlebnisgewohnheiten aus, die zu ihren sozialen Erkennungszeichen anvancieren. Jedoch läßt die unüberschaubare Vielfalt der Handlungsmöglichkeiten, welche Pluralisierung und Individualisierung produzieren, die Zielsicherheit der erlebnissuchenden Aktivitäten äußerst gering werden. Aus dieser Verunsicherung heraus erwächst die hohe Bereitschaft des einzelnen, sich mit Subjekten gleichen Erlebens in Zugehörigkeits- bzw. Kommunikationseinheiten ³⁹ zu kollektivieren, um die eigene Unsicherheit kompensieren zu können.⁴⁰ Die neuen Sozialformen konstituieren sich überregional, liegen quer zu den Einkommensverhältnissen und zeichnen sich durch freie Wahl der Beziehungspartner aus.⁴¹ Innerhalb dieser Erlebnisgemeinschaften gehen die Menschen lediglich zeitlich begrenzte Kontakte, revidierbare Mitgliedschaften sowie partielle Identifikationen ein.⁴² Aufgrund der ständigen Suche nach Erlebnissen in solch einem gelockerten Sozialgefüge entsteht eine Mobilität der Individuenüber soziale und geographische Grenzen hinweg: die Distanzen schwinden.⁴³

In ihrer Suche nach Erlebnissen beschränken die Gläubigen sich daher nicht mehr auf die territorialen Grenzen ihrer ,,Heimatpfarreien". Vielmehr fragen sie ihrer Umgebung aktiv nach Räumen, in denen authentische Glaubenserfahrungen gemacht werden können, die aber weder ausschließliche Identifikation, noch langfristige Verpflichtungen beanspruchen. Hauptund Ehrenamtliche einer Pfarrei reagieren jedoch darauf empfindlich und beharren zumeist auf dauerhafte Einbindung der Interessierten.

Eine große Herausforderung für die Pfarrgemeinden besteht deshalb darin, sich durch erlebnisorientierte und kommunikative Elemente eines gemeinsamen Glaubenslebens für

Interessierte zu öffnen, ohne auf deren exklusive Einbindung zu bestehen.

Erlebnisorientierung prägt die Mentalität der Gläubigen, die sich in Pfarrgemeinde engagieren grundlegend: sie setzen sich nicht mehr nur aus Gehorsamsverantwortung für die Belange kirchlicher Gemeinschaft ein. Der Wille des einzelnen zum Engagement hängt vielfach vom Grad der damit verbundenen Erlebnisqualität ab.⁴⁴

- Pfarrgemeinde im Kontext innerkirchlicher Transformationsprozesse der Gegenwart

Das erste Unterkapitel (1.1) beschreibt die Situation heutiger Pfarrgemeinden im Kontext der sich wandelnden Gesellschaften Europas, insbesondere der Gegenwartskultur in der Bundesrepublik Deutschland. Vom diesem konkreten Umfeld her wirken Dynamiken auf die Pfarreien ein, die sie herausfordern. Gemeinden werden jedoch nicht nur durch die Veränderungen ihrer Umwelt geprägt, sondern sind ebenso in den Transfomationsprozeß der Gesamtkirche, der durch die Impulse des II. Vaticanums ausgelöst worden ist und bis heute sichtbar anhält, involviert.⁴⁵ Daher soll nun in diesem Unterkapitel versucht werden, einige Momente dieses innerkirchlichen Strukturwandels nachzuzeichnen, um die sich daraus ergebenen Spannungen für die Pfarrgemeinden genauer benennen zu können.

- ,,Kirche im beständigen Selbstvollzug" (K. Rahner) - Versuch einer kleinen Interpretationshilfe innerkirchlicher Transformationsprozesse

Kirche ist die geschichtliche und gesellschaftliche Präsenz der Selbstmitteilung Gottes an die Welt in Jesus Christus.⁴⁶ Als solche stellt Kirche eine sozial greifbare Gemeinschaft dar, die selbst eine Geschichte hat, veränderlich ist und sich dadurch in einem s betändigen Selbstvollzug befindet: ,,Sie ist im Werden, sie wird, weil sie ist, und sie ist nur, weil sie wird."⁴⁷

Dieser Selbstvollzug kann näher charakterisiert werden als permanente, zirkuläre Bewegung zwischen der geschichtlich bleibenden und der werdenden Dimension der Kirche.

Einerseits ist Kirche geschichtlich bleibend, denn sie versteht sich von ihrem Ursprung her, der ihr apriorisch durch die Inkarnation Jesu als identitätstiftendes Moment vorgegeben ist. Dies sichert ihre Kontinuität, und zwar auch in institutioneller Hinsicht: Kirche bleibt in ihrer jeweiligen habituellen Verfaßtheit immer die von Jesus Christus begründete Kirche.⁴⁸ In diesem Sinne ist Kirche stets die ,,traditionelle"⁴⁹, die bleibende.

Andererseits ist Kirche als geschichtsimmanente Größe notwendigerweise Wandlungen unterworfen, denn als ,,Aktualpräsenz"⁵⁰ der Selbstmitteilung Gottes muß sie sich an den Gegebenheiten der Zeit immer wieder neu bewähren: ,,Weil der Kirche also wirkliche Geschichte aufgegeben ist, muß sie nicht nur ihrem Wesen in der Geschichte treu bleiben, sondern ihr eigenes Wesen immer neu vollziehen, so daß es real und als selbst vollendet nur in der Ganzheit der Geschichte da ist und die Geschichte der Kirche nicht nur das immer Neukommende und dann Vergehende ist, sondern die Geschichte der Einholung des eigenen Wesens, damit es als realisiertes im ewigen Reich Gottes ewig bleibe."⁵¹

Der Selbstvollzug der Kirche führt also nicht zu Kontinuitätsbrüchen, sondern entfaltet in einer durchgängigen Bewegung die Identität der Kirche aus der Treue zu ihrem Ursprung, dem inkarnierten Christus.

Eine theologische Analyse des gegenwärtigen Strukturwandels der Kirche muß daher ,,(...) die Identität der Kirche als Identität im Wandel und Wandel als Wandel in der Identität verstehen."⁵² Vor diesem Hintergrund sind die kirchentheologischen Aussagen seitens des II. Vatikanischen Konzils zu betrachten, welche den Selbstvollzug der Kirche in eine ganz bestimmte Richtung lenken und so einen innerkirchlichen Strukturwande l initiieren.

- Impulse zur Innovation kirchlichen Selbstverständnisses und der kirchlichen Sozialgestalt durch das II. Vaticanum

Die Konzilsväter haben versucht, ihre wegweisenden Vorstellungen über die wesentlichen Prinzipien der Kirche in der Moderne durch metaphorische Bildern zu umschreiben.⁵³ In diesem Zusammenhang stellt die Rückbindung des christomonistisch-hierarchologisch geprägten Kirchenbildes an ein trinitarisch-dialogisch Gottesverständnis eine wichtige Innovation dar.⁵⁴ Aufgrund dieser Hervorhebung des trinitarischen Gottesbildes als konstitutive und normative Referenzgröße für die Gestalt der Kirche werden zwei wesentliche Aspekte betont: zum einen die Gemeinschaftlichkeit der Kirche als Volk Gottes und zum anderen Teilhabe als charakteristisches Handlungsmodell zur Realisation dieser Gemeinschaft.⁵⁵

Aufgrund des trinitarisch-dialogischen Gottesverständnisses ist Kirche nach dem II. Vaticanum als ,,Sakrament der Gemeinschaft des dreieinen Gottes" zu begreifen und zu strukturieren. Mit Paulus spricht das Konzil daher von drei ekklesiologischen Leitbegriffen:

vom ,, Volk Gottes" (LG 2.9ff) ), vom ,, Leib Christi" (LG 3.7) sowie vom ,, Tempel des

Heiligen Geistes" (LG 4.8.9).⁵⁶

Der ,,Volk-Gottes"-Begriff wird dabei deutlich als vorrangige ekklesiologische Kategorie abgesetzt.⁵⁷ Diese Hervorhebung ist im Sinne des Konzils von bleibender und konstitutiver Bedeutung. Denn das Bild des Gottesvolkes verweist eindringlich auf die Frage nach den Subjekten und ihrer Gemeinschaftlichkeit in der Kirche: ,,Im solidarischen Eintreten für das Subjektwerden aller gewinnt das Subjektsein der Kirche selbst eine neue Konkretion."⁵⁸ Dadurch versuchen die Konzilsväter die bisherige Spaltung der Christen in Kleriker und Laien zu überwinden, um die Gemeinsamkeit aller in einem Volk gleich Berufener zu betonen.⁵⁹

Obwohl die Gesamtanlage der dogmatischen Konstitution das Gegenüber von ,,pastores" und ,,fideles" überwindet, bleibt eine Spannung zwischen der personalen Basis (Volk) und der hierarchischen Struktur (Bischofsverfassung) bestehen.⁶⁰ Die Gemeinschaft des Volkes Gottes kann sich innerhalb der Kirche dann jedoch nur durch die Teilhabe aller konstituieren.⁶¹ Auch dies ist eine Konsequenz des analogen Entsprechungsverhältnisses zwischen dem trinitarischen Gottes- und Kirchenbild, denn ,,(...) dem Wir Gottes muß kirchliches Handeln im Modell des Wir entsprechen."⁶²

Gemeinschaft und Teilhabe können folglich nur komplementär und integrativ zur Sprache gebracht werden. Um das zu verdeutlichen, wurde in der Liturgiekonstitution ein wichtiges Handlungsmodell vorgestellt: die sogenannte ,, Participatio actuosa" soll ,,zur vollen, bewußten und tätigen Teilnahme" der Gläubigen an den liturgischen Feiern führen.⁶³ Zwar wird die ,,Participatio actuosa" seitens der Konzilsväter nur anhand des praktischen Bereiches der Liturgie ausgeführt, das dahinterstehende Modell ist jedoch in einen übergreifenden ekklesiologischen Kontext eingeordnet.⁶⁴

Neben der grundlegenden Erneuerung des Gottes- und Kirchenbildes gilt die Entspannung des Kirche-Umwelt-Verhältnisses als gewichtige Reform des II. Vaticanum.⁶⁵

Die Kirchenkonstitution setzt die römisch-katholische Glaubensgemeinschaft und säkulare Strukturen in Beziehung, ohne beide ineinander aufzulösen.⁶⁶ Damit zeichnen die Konzilsväter ein bestimmtes Bild von Kirche, die einen glaubend-erkennbaren und einen empirisch-sichtbaren Pol zugleich besitzt. Beide Dimensionen bilden eine dynamische Einheit, die sowohl untrennbar, wie auch unvermischt ist.⁶⁷

Denn nur, wenn sich die Glaubensgemeinschaft im gesellschaftlichen Gefüge inkarniert, kann sie als sakramentales, erkennbares Zeichen und eschatologisches Heilswerkzeug zur Sammlung unter dem einen Haupt Jesu Christi dienen.⁶⁸ Damit weisen die Konzilsväter auf zwei Grundmomente hin.

Erstens hat die Kirche eine empirisch faßbare organisationale Gestalt, welche an gesellschaftlichen Prozessen teilnimmt und von diesen geprägt wird. In ihrer Erscheinung ist Kirche immer schon gesellschaftlich verfaßt und ohne die Gesellschaft nicht denkbar.⁶⁹

Zweitens gehört Kirche der Ordnung der Mittel und nicht der Ziele an. Kirche erhält dadurch ihre Existenzberechtigung vom Dienst am Menschen als Nachvollzug der Diakonie Gottes am Leben der Menschen her: ,,Sie versteht sich als integrale Hilfe am ganzen Menschen, damit sein Leben in allen Dimensionen gelingen kann."⁷⁰

Um diesen Auftrag in der Welt realisieren zu können, erfährt die Gemeinde als kleinste organisatorische Sammlungs- und Handlungsebene der Katholischen Glaubensgemeinschaft eine deutliche Aufwertung durch das Konzil: sie ist diejenige Beziehungs- und Ereignisstruktur, die voll und ganz Kirche zum Ausdruck bringt. ⁷¹

Denn erst eine überschaubare Gemeinschaft kann zwischenmenschliche Beziehungen, die konstitutiv für die Erfahrbarkeit und Lebbarkeit christlicher Botschaft sind, Raum geben.⁷² Gemeinde legitimiert sich aus der stabilen Gemeinschaft der Gläubigen, und nicht mehr -wie vor dem II. Vaticanum- von den Funktionen und der Anwesenheit des ,,Pfarrherrn" innerhalb eines bestimmten Territoriums her.⁷³

- Nachkonziliare Interpretationstreitigkeiten um die authentische Gewichtung der in den Konzilstexten vorfindbaren Kirchenmodelle

Während der Rezeptionsphase des Konzils und seiner Beschlüsse durch die Kirche wurde die Mehrgestaltigkeit des dort vorgestellten Kirchenbildes erkennbar. Diese Inkonsistenz erklärt sich durch differerierende theologische Denkmuster, die das gegenwärtige Kirchenbild durchziehen und welche deutlich machen, daß es Prinzipien zeitlich früherer Kirchenmodelle enthält, die aufgrund mangelnder Abgrenzung einander überlagern.⁷⁴ Daraus hat sich ein bis heute wirksamer ,,ekklesiologischer Prinzipienstreit" entwickelt, auf den sich zahlreiche innerkirchliche Konflikte zurückführen lassen.⁷⁵

Lumen Gentium scheint mit seinen Formulierungen auf zwei Kirchenmodelle abzuheben, die sich unter bestimmten kontextuellen Bedingungen der Kirchengeschichte herausgebildet haben und deshalb eine unterschiedliche Gestaltungspraxis zulassen.

Das erste, aus der Patristik stammende Kiirchenmodell strukturiert die Glaubensgemeinschaft vom Prinzip der Egalität aller Gläubigen her.⁷⁶ Institutionelle Ausformungen der Kirche beziehen ihre Legitimation aus der Weise, inwieweit sie die gemeinschaftliche Verbundenheit mit Christus und untereinander als ,, Communio sanctorum" fördert. Kirche muß ihre Gemeinschaftlichkeit nach diesem Modell durch eine diakonische Praxis in der Welt erfahrbar machen.

Ein zweites Kirchenmodell, welches aus Lumen Gentium rekonstriert werden kann, ist das während der Phase des Ultramontanismus entfaltete hierarchologische Modell, welches die Glaubensgemeinschaft von einem pyramidalen Prinzip her organisiert.⁷⁷ Institutionelle Ausformungen werden dem Personalen vorgeordnet, die gemeinschaftliche Verbundenheit wird primär als theologisch-spirituelle Verbundenheit gedacht. Kirchliches Leben ist klar durch eine strukturelle Verfassung zentral geregelt. Ein innerkirchlicher Dualismus formiert eine deutliche Trennung zwischen Amtsträgern und Nicht-Amtsträgern. Die Seelsorge erhält dadurch den Charakter flächendeckender Versorgung, welche durch die Amtsträger geleistet werden muß.

Aufgrund der lehramtlich forcierten und durch den CIC/1983 promulgierten ekklesiologischen Kompromißformel ,,Communio hierarchica" werden beide Kirchenmodelle in einem nicht auflösbaren Spannungsverhältnis beieinandergehalten.⁷⁸

- Folgen des Interpretationsstreites für die Zukunftsgestalt von Gemeinde

Das Kirchenbild des II. Vaticanums entwirft den Entfaltungsrahmen für die theologische Bestimmung der Zukunftsgestalt von Gemeinde.

Auf der Ebene der Partikularkirche versuchen synodale Zusammenkünfte, konkrete Leitfäden für eine Umgestaltung der Ortspfarreien zu entwickeln, die sowohl der veränderten Kirchentheologie wie auch ihrem Lebensumfeld entsprechen. Gerade im deutschsprachigen Raum zeigt sich, daß die Kontroverse um die authentische Gewichtung der in den Konzilstexten vorfindbaren Kirchenmodelle einen maßgeblichen Einfluß auf die Diskussion über die Gemeindekonzeptionen ausübt.

Entscheidene Akzente werden dabei durch die Gemeinde-Konzeption der Konferenz deutschsprachiger Pastoraltheologen,,Die Gemeinde" sowie durch die Würzburger Synode gesetzt.

- ,,Die Gemeinde" - Erste Überlegungen zur Zukunftsgestalt der Gemeinde 1970

Anknüpfend an das altkirchliche Communio-Modell stellt das seitens der Konferenz deutschsprachiger Pastoraltheologen vorgestellte Dokument ,,Die Gemeinde" die Notwendigkeit gemeinschaftlich-gemeindlicher Verfaßtheit der Kirche heraus, welche in der Gesellschaft wirkmächtig werden muß.⁷⁹

Der Gemeindecharakter der Kirche konturiert die Lebensform zukünftiger kirchlicher Praxis und wird von den Pastoraltheologen durch Einbeziehung soziologischer Gesichtspunkte zu einem konstitutiven Prinzip weiterentwickelt: ,,Sie stellt eine Gruppe von Menschen dar, die an Jesus Christus glauben und versuchen, ihr individuelles und gemeindliches Leben an der Botschaft des Neuen Testamentes auszurichten; die Gemeindemitglieder sind in der Gemeinde in ein Geflecht von sozialen Beziehungen hineingebunden und übernehmen bestimmte Funktionen in der Gemeinde; den Mittelpunkt des Gemeindelebens bildet die Gemeindeversammlung, besonders der eucharistische Gottesdienst; die Gemeinde stellt aber kein Ghetto dar; sie versteht sich als integrierter Teil der Gesamtkirche und weiß sich verpflichtet zum Dienst an der Gesellschaft."⁸⁰

Im Hinblick auf die veränderte gesellschaftliche Umweltsituation, in der sich der Kirche in Deutschland befindet, fordert das Pastorale eine Umformung der pfarrlichen Strukturen ein: ,,Unsere Pfarreien müssen zu Gemeinden werden."⁸¹ Die Pastoraltheologen führen dadurch eine Unterscheidung zwischen dem für Gemeinde konstitutiven Prinzip und dem ParochialPrinzip ein, das Pfarrei von verwaltungs- und versorgungsmäßigen Aspekten her organisiert und kennzeichnend für das hierarchologische Kirchenmodell ist.⁸² Eine genaue Zuordnung von Pfarrei und Gemeinde ist jedoch ausgeblieben.

- ,,Pfarrgemeinde" - spannungsreiche Kompromißformel der Würzburger Synode 1976

Diese Unklarheit wird von der Würzburger Synode wieder aufgegriffen und durch einen Kompromiß gelöst. Den Gemeinde-Begriff präzisieren die Synodalen dahingehend, daß sie konkrete Zielorientierungen für die kirchliche Gemeindepraxis geben.⁸³

Durch zwei Leitsätze weisen sie auf die Dringlichkeit einer Neuorientierung der gewohnten Gemeindepastoral hin: ,, Aus einer Gemeinde, die sich pastoral versorgen l äß t, mußeine Gemeinde werden, die ihr Leben im gemeinsamen Dienst aller und in unübertragbarer Eigenverantwortung jedes einzelnen gestaltet."⁸⁴ sowie ,, Aus einer Gemeinde, die sich nur versorgen l äß t, mußeine Gemeinde werden, die ihr Leben verantwortlich selbst mitgestaltet."⁸⁵

Durch die Vision einer erfahrbaren christlichen Gemeinschaft, die Strukturen für eine aktive Mitwirkung aller Gläubigen aufweist, reagieren die Synodalen auf bestimmte theologische Leitlinien des II. Vatikanischen Konzils wie auch auf die Herausforderungen durch die moderne Lebenswelt. Gemeinde wird zwar zu einem zentralen Leitgedanken ausgestaltet, trotzdem ist eine prinzipielle Abgrenzung zwischen Gemeinde und Parochie vermieden worden.

Die Teilnehmer der Synode haben sich stattdessen auf dem Kompromiß,,Pfarrgemeinde" geeinigt und damit die gewohnte Pfarrei als eine mögliche Form von Gemeinde ausgewiesen.⁸⁶ Die Chance einer grundlegenden Transformation der bisherigen Organisationsstrukturen der Pfarrei ist dadurch aber ungenutzt geblieben.

Die Kompromißformel ,,Pfarrgemeinde" wurde seitens der Würzburger Synode als Bezugspunkt vorgestellt, an dem sich die Aktivitäten in Gemeinden im deutschsprachigen Raum zu orientieren haben. Auf die Verhaltensweise der unter dieser Leitlinie agierenden Menschen wirkt sich die Mehrdeutigkeit und Instransparenz des Begriffes negativ aus. Drei große Spannungsfelder können im Zusammenhang gemeindlicher Praxis umrissen werden:

- Die Beibehaltung des Parochial-Prinzips verstärkt die Versorgungserwartung

Das Parochial-Prinzip zielt wesentlich auf die seelsorgliche Versorgung der Gläubigen innerhalb eines bestimmten Territoriums. Im Alltagsverständnis assozieren die Gläubigen mit dem Begriff ,,Pfarrgemeinde"Versorgungserwartungen, die der Eigenverantwortlichkeit und der Subjektwerdung der Gemeinschaft entgegenstehen.⁸⁷

Die Gläubigen ziehen sich dadurch mehr und mehr auf eine ,, Service-Mentalität" zurück, die auf welche die Etablierung eines kommunikativ-kooperativen Seelsorgstils erschwert.

- Die doppeldeutigen Botschaften zu Mitwirkungsmöglichkeiten generieren Frustrationen

Die kirchenrechtliche Struktur der Gremien innerhalb einer Pfarrgemeinde, in denen sich die Gläubigen engagieren, ermöglicht keine wirkliche Mitbestimmung. Dem Pfarrgemeinderat z. Bsp. kommt lediglich eine beratende Funktion zu, formal gesehen hat er keinen Einfluß auf die Durchführung seiner Beschlüsse. Die Bedeutung dieses Gremiums hängt voll und ganz vom jeweiligen Pfarrer ab, der allein Leitungskompetenz hat.⁸⁸ Die tatsächlichen Partizipationsmöglichkeiten in der Pfarrgemeinde und die Appelle zu einer vollen gemeinsamen Verantwortungsübernahme durch das Volk Gottes seitens Synode und Konzil divergieren stark. Den ehrenamtlich Engagierten geben diese doppeldeutigen Botschaften über die Verantwortungsübernahme keine Handlungsorientierung, sondern generieren Unzufriedenheit und Frust.

- Der Leitbegriff ,,Pfarrgemeinde" behindert die Suche neuen Gemeindekonzepten

,,Pfarrgemeinde" soll als normatives Modell für den Gemeindeaufbau dienen, zeichnet jedoch widersprüchliche Aussagen. Das mit diesem Leitbegriff eng verküpfte Parochial-Prinzip zwingt auf jeden Fall zur Einrichtung flächendeckender Versorgungsstrukturen.

Dadurch werden alternierende Gemeindekonzepte, die von diesem Prinzip abweichen, um eine neue Zuordnung des kommunikativ-personalen und des institutionellen Aspektes versuchen, deutlich behindert. Beispielsweise können sich basis-orientierte Gruppe aufgrund ihrer nicht-parochialen Verfaßtheit nur schwerlich im Rechtsraum der Deutschen Bischofskonferenz etablieren.

- Ursachen für den Verlust der inneren Stabilität von Pfarrgemeinden

In den ersten beiden Kapiteln wurden die gegenwärtigen Herausforderungen für Pfarrgemeinden im Kontext ihres gesellschaftlichen und innerkirchlichen Bezugsrahmens beschrieben. Dabei konnte aufgezeigt werden, daß Pfarrgemeinden seitens ihrer Umwelt immer weniger akzeptiert werden. Sowohl von ihrer Sozialgestalt als auch von ihrem Selbstverständnis her verlieren sie zunehmend an innerer Stabilität. Nunmehr sollen die Ursachen für den Verlust der inneren Stabilität von Pfarrgemeinden herausgearbeitet werden.

Das folgende Schaubild verdeutlicht, daß der Glaubwürdigkeitsverlust der Pfarrgemeinden im deutschsprachigen Raum in einem engen Zusammenhang mit der Art und Weise steht, wie der gesamtkirchliche Organismus derzeit den Bezug sowohl zu seiner Umwelt als auch zu seinen Mitgliedern herstellt.⁸⁹ Dieses Schaubild bedient sich einer Betrachtungsweise, welche die Wechselwirkungen und Kräfteverhältnísse innerhalb des gesamtkirchlichen Organismus in den Blick nimmt.⁹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Schaubild stellt zwei grundlegende Kreisläufe dar, die als ,,Rückkopplungsschleifen" den

Plausibilitätsverlust der Pfarrgemeinden zugleich begründend (K) und verstärkend (V) beeinflussen. Zu beachten ist, daß die in den Kreisläufen benannten Ereignisse in der Realität gleichzeitig erfolgen, sprachlich jedoch nur linear geschildert werden können.

Im ersten Kreislauf wird beschrieben, daß das universalkirchliche Lehr- und Leitungsamt auf die zunehmende Destabilisierung in den Pfarrgemeinden mithilfe zentraler Steuerungsmechanismen reagiert. Das universalkirchliche Lehr- und Leitungsamt interpretiert die fortschreitende Pluralisierung der Kircheninnenwelt sowie das ausgeprägte individuelle Selbstbewußtsein ihrer Mitglieder als ernste Bedrohung der Einheit und der unverfälschten Weitergabe der Traditionen der Gesamtkirche. Aus diesem Grund nimmt es zentral gesteuerte Korrekturen vor, um das interne Gleichgewicht und Gleichförmigkeit des kirchlichen Gesamtorganismus wiederzuerreichen. Die augenblicklich forcierten Handlungsoptionen, wie z. Bsp. die Bündelung der Befugnisse ausschließlich auf geweihte Amtsträger in den separaten Gemeinden wie auch in der kirchlichen Gesamtstruktur, der Ausbau von kirchlichen Organisations- und Versorgungsstrukturen sowie die Appelle an die Gehorsamsverpflichtung der Gläubigen, zielen auf Kompensation des Kontrollverlustes, welchen das universalkirchliche Lehr- und Leitungsamt gerade erfährt. Weil sich mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen auch die Bewußtseinsstrukturen der Subjekte grundlegend verändert haben, zeigen die zentral vorgenommenen Eingriffe des universalkirchlichen Lehr- und Leitungsamtes eine negative Einwirkung für die Fremdwahrnehmung der Kirche.

Von daher erscheint ihr Auftreten als eine in der Welt agierende und tragfähige Glaubensgemeinschaft nur als wenig glaubwürdig. Dieser Plausibilitätsverlust hat zum einen Rückwirkungen auf die Austrittsbereitschaft der einzelnen Kirchenmitglieder, welche sich erhöht , zum anderen auf die innere Balance der kirchlichen Gemeinden, die dadurch weiter geschwächt wird.

Im zweiten Kreislauf wird beschreiben, daß das universalkirchliche Lehr- und Leitungsamt sich gegen die Destabilisierung der inneren Balance in den Pfarrgemeinden durch Abgrenzung des innerkirchlichen Bereiches von der Umwelt schützt. Dies geschieht aufgrund einer Beschränkung der eigenen Blickrichtung und einer damit eng verbundenen erhöhter Konzentrationen der Aktivitäten auf den Binnenraum des Gesamtkirchlichen Organismus. Es wird dadurch die Interaktion zwischen der notwendigen Binnenzirkularität des

Gesamtkirchlichen Organismus und der ihn umgebenden Umwelt unterbunden. Seitens des universalkirchlichen Lehr- und Leitungsamtes ergehen aus diesem Grund verstärkt Appelle an die Kirchenmitglieder, ein konformes Gemeindeleben auszubilden, um sich sichtbar abzugrenzen zu können. Durch eine innere Geschlossenheit sollen die Gläubigen ihre Identität als konforme Glaubensgemeinschaft in einer als religionsfeindlich erfahrenen Umwelt absichern. Je stärker sich Kirche jedoch selbst als Gegenüber zur Gesellschaft definiert, desto weniger werden die Pfarrgemeinden als kleinste organisatorische Einheiten des kirchlichen Organismus akzeptiert. Wiederum erhöht sich die Austrittsbereitschaft der gebliebenen Kirchenmitglieder. Die Beziehungsnetze sowie die Kommunikationsstrukture n dünnen sich innerhalb der Pfarreien weiter aus.

Der kirchliche Selbstanspruch, Ort und Ereignis christlicher Gemeinschaftsbildung zu sein, nimmt also ab, während sich das universalkirchliche Lehr- und Leitungsamt bemüht, der Destabilisierung ihrer Innenwelt defensiv und zentral entgegenzuwirken.

Zusammenfassen läßt sich festhalten: Die eigentliche Ursache des Mitgliederschwundes in den Pfarreien liegt in der Nichtakzeptanz durch ihre Umwelt. Diese wird durch die augenblicklich forcierte Bewältigungsstrategie des universalkirchlichen Lehr- und Leitungsamtes erheblich verstärkt. Zwischen den Rahmenbedingungen der Gesellschaft und dem Interventionsmuster der Kirche gibt es keine Passung. Daraus eröffnet sich ein Problemkreislauf, der den kirchlichen Gesamtorganismus schließlich der Gefahr einer Dysfunktionalität aussetzt.

Wegen der Erfolglosigkeit der bisher angewandten Reaktionsmuster befindet sich die Kirche insgesamt in einer Krise, welche sich vor allem in einem erheblichen Mitgliederschwund äußert. Aus dieser Krise ergibt sich für die Kirche ein erhöhter Bedarf nach einer grundlegenden Änderung ihrer Reaktionsmuster.

Aus dem Scheitern der kirchlichen Vorgehensweise im ersten Kreislauf ergibt sich das Postulat der Dezentralisierung. Dies bedeutet, daß für die Probleme der individuellen Pfarrgemeinde individuelle Lösungsansätze gesucht werden müssen.

Aus dem Scheitern der kirchlichen Vorgehensweise im zweiten Kreislauf ergibt sich das Postulat der Interaktion zwischen der jeweiligen Pfarrgemeinde und ihrem Umfeld.

Nunmehr stellt sich Frage, wie die beiden soeben genannten Postulate erfüllt und dadurch die dargestellten innerkirchlichen Probleme gelöst werden können.

Konkreter Ansatzpunkt für eine mögliche Problemlösung ist die einzelne Pfarrgemeinde. Als kleinste organisationale Handlungseinheit der Gesamtkirche kann sie möglicherweise mit organisatorischen Handlungseinheiten in der Gesellschaft verglichen werden. Deshalb erscheint es nützlich zu betrachten, mit welchen Hilfsmitteln Organisationen innere Destabilisierungstendenzen bewältigen.

- Zukunftsweisende Impulse aus der Organisationsforschung und Organisationsberatung

Als Teil- und Subsysteme der Gesellschaft stehen heute auch Organisationen vor neuen und ungewohnten Herausforderungen, welche ein professionelles Veränderungsmanagement erfordern. In Kapitel 3.1 sollen insbesondere einige auf organisationale Gebilde einwirkenden ökonomischen Dynamiken herausgearbeitet werden, um den Gestaltungsbedarf genauer bennen zu können. Im Zusammenhang von organisationalen Entwicklungsprozessen hat sich die systemisch orientierte Beratung/ Erforschung von Organisationen⁹¹ besonders bewährt, weil sie die in der Praxis oft intuitiv verwendeten Interventionsinstrumente in einen systematisch reflektierten Bezugsrahmen stellt. Das Theorem ,,Lernenden Organisation", welches in Kapitel 3.2 diskutiert wird, bietet in dieser Hinsicht eine angemessene Heuristik zur Interventionsgestaltung. Bezüglich der praktischen Moderation organisationaler Lernprozesse kann auf das Instrument der Leitbildentwicklung rekurriert werden, welches in Kapitel 3.3 vorgestellt wird. Abschließend versucht Kapitel 3.4 den aus dem Gespräch mit Organisationsentwicklung resultierenden ersten Erkenntnisgewinn für die Kirche herauszuarbeiten.

- Organisationen im Spannungsfeldökonomischer Wandlungsprozesse

Gegenwärtig erfahren auch Organisationen⁹² die in Kapitel 1 beschriebenen gesellschaftlichen Wandlungsprozesse. Insbesondere werden Organisationen jedoch in diesem Zusammenhang durch den Übergang von einem industriell zu einem post-industriell geprägten ökonomischen Umfeld herausgefordert, der von drei interagierenden Antriebselementen⁹³ getragen wird.

Erstens beschleunigt die voranschreitende Optimierung der Informationstechnologie durch Bildung von länderübergreifenden Netzwerken die Kommunikation von Informationen. Dies bewirkt eine Zunahme des Forschungs-, Entwicklungs- und Veröffentlichungsaufwandes, aus dem zweitens eine Komplexität von Wissensbeständen resultiert. Daher kann die Welt in bezug auf Produktions- und Marktmöglichkeiten immer systematischer erschlossen werden. Drittens führt das zu einer Verflechtung der Weltwirtschaft sowie einer Interkulturalisierung in den Organisationen. Forschung, Personalressourcen, Fertigung und Verkauf werden nunmehr überregional und strategisch plaziert, um dadurch Vorteile zu erwirken. Die Auswirkungen des sich insgesamt vollziehenden sozio-kulturellen Wandlungsprozesses und des damit einhergehenden veränderten ökonomischen Umfeldes können in bezug auf Organisationen in einem externen und internen Spannungsfeld (Umwelt- und Innenweltbezug) beobachtet werden. Diese beiden Spannungsfelder sollen im folgenden skizziert werden, um dann die entwickelten Lösungsstrategien verstehen zu können

Das externe Spannungsfeld kann vorallem durch die Phänomene Informationskomplexität und verändertes Kundenverhalten beschrieben werden.

Höhere Innovationsgeschwindigkeiten, die zunehmende Optimierung der Kommunikationstechnologie und die daraus resultierende Informationskomplexität bestimmen den Marktwettbewerb entscheidend und führen eine Informationsüberlastung der Kunden herbei, die lediglich einen geringen Teil der dargebotenen Informationen selektieren können.⁹⁴ Profitorientierte Organisationen, die mit immer detaillierteren Produkteigenschaften werben, verschwinden in der Vielfalt der Einzelbotschaften. Deswegen bedarf es eines nicht nur der konsequenten, durchgängigen Präsentation weniger, unverwechselbarer und damit merkfähiger Merkmale des Unternehmens, sondern auch eines profilierten Selbstverständnisses, welches sofort auf die Organisation als Absender schließen läßt.⁹⁵ Damit nehmen alle nach außen dringenden Informationsinhalte über die umfassende Erscheinungsweise der Unternehmen eine gewichtige Stellung ein. Dieser Faktor bleibt jedoch oftmals unbedacht, wie ein Beispiel aus der Sparkassen-Branche verdeutlicht: ,,Während in Anzeigen gerade für den Privatkredit geworben wird, startet die PR-Abteilung gerade eine Kampagne fürs Wertpapiergeschäft, läuft in den örtlichen Kinos ein Imagespot und läßt der Marketingleiter die endlich gelieferten Prospekte an alle Zweigstellen verteilen. Es entsteht ein unüberschaubares Durcheinander nebeneinander laufender, selten sich ergänzender, manchmal sogar sich widersprechender Informationshäppchen, die in ihrer Außenwirkung wenig erreichen. In solchen Fällen bedarf das Unternehmen eine gemeinsame Einstimmung auf das Substantielle des Unternehmens."⁹⁶

Auf der Suche nach Profilierung im Marktwettbewerb ist es daher unumgänglich, Botschaften zu kommunizieren, die über reine Produktaussagen hinausgehen. Denn nicht das Produkt oder der Service als einzelne Elemente, sondern das Bild des Unternehmens als Ganzes, samt seiner Ziele und Pläne beeinflußt den Kunden. Gefordert ist deshalb eine (Selbst- )Vermarktungsstrategie, welcheeine erheblich stärkere Umweltorientierung als bisher aufweist. Dieses Desiderat würde auch dem veränderten Kundenverhalten nachkommen. Es reicht nicht mehr aus, den Käufer von Produkten oder Dienstleistungen auf dessen Rolle als Konsument mit kurzfristigen und unmittelbaren Konsuminteressen zu reduzieren. Gerade die Nichtbeachtung der verschiedenartigen Interessen und Weltanschauungen der einzelnen verkörpert in dieser Hinsicht ein großes Risikopotential. Aufgrund des sich gesellschaftlich vollziehenden Wertewandels und einer damit einhergehenden gesteigerten Sensibilität für ökologische Zusammenhänge beurteilen etwaige Zielgruppen der Organisationen mit dem Produkt auch dessen Verhalten gegenüber der Öffentlichkeit: ,,Produkte und Dienstleistungen und die anbietenden Unternehmen werden nicht mehr allein danach beurteilt, ob sie materielle Bedürfnisse befriedigen, sondern auch danach, ob sie der Lebensqualität innerhalb der Gesellschaft dienen und anstehende Probleme lösen helfen. Vielmehr wird die Legitimitätsfrage gestellt. Für das nach außen kommunizierte Selbstbild des Unternehmens wird es immer wichtiger, der Öffentlichkeit unter Beweis zu stellen, daß das Unternehmen bei seinen Entscheidungen die Ansprüche der Gesellschaft ernst nimmt: Umweltverträglichkeit von Produkten, umfassende Produkthaftung, ökologische und soziale Auswirkung der Produktion, sozial orientierte Entlassungspraxis, Berücksichtigung regionaler Konsequenzen bei Schließung oder Eröffnung von Produktionsstätten usw. kommt eine erhebliche Bedeutung zu."⁹⁷ Neben der Qualität der vorgestellten Produkte prüft der Einzelkunde stets auch inwieweit er sich dem damit verbundenen Selbstverständnis der Organisation identifizieren und emotional binden kann.⁹⁸ Dies setzt auf Seiten der Organisation ein umfassend geklärtes und definiertes Selbstverständnis voraus, welches offensiv und selbstbewußt kommuniziert werden kann.

Das interne Spannungsfeld kann durch die Phänomene verändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter, Internationalisierung sowie Partikularisierung der Unternehmen skizziert werden.

Eine grundlegende Veränderung haben die Einstellungen der Mitarbeiter zu ihrer Tätigkeit und zu ihrem Beruf erfahren. Diese Entwicklung steht in einem engen Zusammenhang mit dem verbundenen Bewußtseinswandel der Individuen in der Post-Moderne überhaupt.⁹⁹

Lebensziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter driften tendenziell auseinander und gererieren heterogene Gruppen innerhalb einer Organisation. Die traditionellen Strukturen mit ihren klar definierten Rollen und Bündeln von Tätigkeiten in den Unternehmen, welche in ihrer Anlage auch die gemeinsamen Ziele und Werte widerspiegeln sollen, haben diesen Veränderungsprozeß oft jedoch noch nicht mitvollzogen: ,,Für den Mitarbeiter bedeutet dies einen doppelten Angriff auf seine Identifikation. Er lebt weniger im Einklang mit den Zielen, Werten und Erwartungen des Unternehmens und muß im Kundenkontakt und im Privatbereich immer wieder erfahren, daß auch die Öffentlichkeit diese Werte nicht akzeptiert."¹⁰⁰ Von daher kann von einer ,,Identitätskrise" von Organisationen und ihren Mitarbeitern gesprochen werden, welche Ausawirkungen auf das gesamte Erscheinungsbild des Unternehmens hat und damit auch von außen sichtbar wird.¹⁰¹ Die Folge einer solchen organisationsinternen ,,Identitätskrise" ist die innere Emigration auf allen Ebenen. Das Identifikationspotential der Mitarbeiter bezieht sich dann nur noch auf Geld und Prestige.¹⁰² Gerade im Dienstleistungssektor ( z. Bsp. Banken, Versicherungen ) werden jedoch wichtige Informationen über das Selbstverständnis des Unternehmens über die Mitarbeiter transportiert. Ein Beispiel aus der Bankwirtschaft verdeutlicht die nicht zu unterschätzende Rolle der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen: ,,Die Sparkassen haben rund 250 000 Mitarbeiter. Geht man nur davon aus, daß jeder Mitarbeiter engere verwandtschaftliche oder freundschaftliche Kontakte zu 20 bis 30 Personen hat, dann sind es fünf bis sieben Millionen Menschen, deren Bild von der Sparkasse direkt über die Äußerungen unserer Mitarbeiter geprägt wird. Da ist es nachhaltiger, wirkungsvoller und billiger als jede Werbe- und PR-Kampagne, wenn die Mitarbeiter gewillt und in der Lage sind, positiv über ihren Arbeitgeber zu sprechen. Genauso wirkungsvoll ist es aber auch, wenn alle Mitarbeiter ,innerlich gekündigt` haben und fünf bis sieben Millionen Menschen aus diesem Blickwinkel Informationen über die Sparkassen erhalten."¹⁰³

Ein ähnliche interne Herausforderung stellt die zunehmende Internationalisierung der Personal- und Führungsstrukturen großer Organisationen, welche sich immer mehr in globale Märkte begeben. Die Globalisierung bringt es mit sich, dass die Teams, welche in Unternehmen miteinander koorperien, zunehmend internationaler und kultureller zusammengesetzt sein werden.¹⁰⁴ Im Management hat dieser Trend bereits schon begonnen. So besitzt die Adidas-Salomon AG einen neunköpfigen Vorstand aus sechs verschiedenen Nationen. In der Marketing-Abteilung der Braun AG in Kronberg arbeiten 42 Mitarbeiter aus

17 Ländern.¹⁰⁵ Die unterschiedliche nationale Sozialisation der einzelnen Mitarbeiter bedingt eine große Pluralität im Hinblick auf Werte, Normen, Traditionen, Gewohnheiten,

Verhaltensmuster und Denkschemata. Für die gemeinsamen Umgang untereinander und die Führung ergebenen sich aus dieser Multikulturalität gravierende Auswirkungen. Zum Beispiel erfährt eine christlich bestimmte betriebliche Weihnachtsfeier einen ganz anderen Charakter, wenn eine Firma christliche, muslimische, jüdische sowie buddhitsiche Glaubensangehörige in sich vereint.¹⁰⁶ Angesichts dessen wird eine Klärung der Ziele und Grundwerte in den Organisationen unerläßlich , um Frage der Mitarbeiter nach dem übergeordneten Sinn ihrer Tätigkeit und den Aufgaben des Unternehmens in der Gesellschaft beantworten zu können.

Die Größe vieler Organisationen bedingt eine stetig voranschreitende Spezialisierung der einzelnen Abteilungen und ihrer Mitarbeiter. Zum einen orientiert sich so das Denken und Handeln in den Einzelressorts primär an der Erfüllung der eigenen Ziele und Bedürfnisse. Das gemeinsame und übergeordnete Ziel des Unternehmens gerät dabei völlig aus dem Blickwinkel: ,,Es fehlt an den einzelnen Arbeitsplätzen einfach an Informationen über den Betrieb als Ganzes. Wenn der Mitarbeiter das Haus aber nur in Teilbereichen kennt, so fällt es ihm naturgemäß schwer, sich mit dem Gesamtunternehmen zu identifizieren."¹⁰⁷ Zum anderen übt die Spezialisierung der einzelnen Mitarbeiter prägenden Einfluß auf deren Vorstellung über die Organisation aus: ,,Kaufleute denken anders als Ingenieure, der langjährige Revisionsdirektor denkt und handelt anders als der junge Vorstandssekretär, usw. Überall wird die Sichtweise in bezug auf das Unternehmen von der beruflichen Prägung des einzelnen und von dem aus, von dem er das Unternehmen beobachtet, abhängen. Der gemeinsame Blickwinkel wird geschwächt, das ,Wir-Gefühl` aller Mitarbeiter geht dabei verloren."¹⁰⁸

Zeigten straff strukturierte, autokratisch geführte Organisationsformen in einem einfach strukturierten, stabilen Umfeld zu früheren Zeiten noch eine hohe Effektivität, verschlechterte sich deren Wirksamkeit in dem Maße, indem die Anforderungen komplexer wurden und sich die Umwelt rasch und fortwährend veränderte. Insbesondere für größere Organisationen mit ihren zentralistischen und eher langsamen Standartprozessen wird es heute immer schwieriger, in kurzer Zeit relevante Informationen aus dem Brennpunkt des Geschehens zu erhalten und zu verarbeiten, um angemessen und innovativ handeln zu können.¹⁰⁹ Um aber Turbulenzen und instabilen Umfeldkonstellationen konstruktiv begegnen zu können, bedarf es eines organisationalen Selbstverständnisses, welches Dezentralität, Flexibilität, Sensibilität und Anpassungsfähigkeit in sich integriert.

Organisationen sind augenblicklich herausgefordert, ihr Selbstverständnis und ihre wesentlichen Konturen fortzuentwickeln, um die innere Stabilität zu bewahren und dadurch im marktwirtschaftlichen Wettbewerb bestehen zu können.

Jedoch fällt es üblicherweise größeren organisationalen Gebilden schwer, ihr langjährig gewachsenes und bisher erfolgreiches Selbstverständnis und die damit verbundenen Strukturen den komplexen Bedingungen ihrer augenblicklichen Umwelt anzupassen. Denn Selbstverständnis und die daraus resultierende Gestalt gehören zu denjenigen wesentlichen Momenten in sozialen Größen, welche sich trotz wechselnder Umstände als beständig erweisen.¹¹⁰ In diesem Sinne läßt sich auch von ,,Identität/ Individualität einer Körperschaft"¹¹¹ sprechen. Denn erst aufgrund ihrer gewachsenen identiellen Konturen ist es Organisationen möglich, über mehrere Generationen eine feste Beständigkeit und damit eine innere Stabilität auszubilden. Um diese Konturen zukunftsfähig fortentwickeln zu können, bedarf es einer fundierten theoretischen Grundlage sowie eines bewährten Gestaltungsinstrumentes.

- Das Konstrukt ,,Lernenden Organisation" als theoretische Fundierung eines Gestaltungsrahmens

Im vorangegehenden Kapitel (2.1) wurde eine Skizze einiger Spannungsmomente durch welche Organisationen augenblicklich herausgefordert werden, versucht. Damit organisationale Gebilde innerhalb eines turbulenten Umfeldes bestehen können, bedürfen sie einer inneren Stabilität. Entfaltet kann eine solche ,,innere stabile Achse" jedoch nur im Zusammenhang einer Entwicklung des Selbstverständnisses sowie der daraus resultierenden identiellen Konturen einer Organisation. Eine mögliche Gestaltungsrichtung dafür kann anhand des gedanklichen Konstruktes ,,Lernende Organisation"¹¹² aus organisationstheoretischer Perspektive gewiesen werden. Einige wichtige Momente dieses Theorems, welches die Perspektive der systemischen Organisationsentwicklung¹¹³ eng mit der Perspektive der Personalentwicklung¹¹⁴ miteinander verknüpft, sollen im folgenden dargelegt werden.

- ,,Adaptive" und ,,Generative" Reaktionsmuster organisationaler Gebilde

Das Konzept der ,,Lernenden Organisation" geht von der Prämisse aus, daß bestehende Organisationen stets Produkte der Denk- und Interaktionsweisen ihrer Mitglieder sind.¹¹⁵ Zwischen den Strukturen einer Organisation und dem Verhalten der Mitarbeiter bestehen interaktive Beziehungen, so daß sich beide Größen gegenseitig innerhalb eines dynamischen

Prozesses verändernd beeinflussen. Ihre entscheidende Prägung erhalten organisationale Strukturen daher durch die Reaktions- und Interaktionsmuster der jeweiligen Mitgliedergeneration einer Organisation, welche sie durch die permanente Bewältigung externer Probleme als Einzelne wie auch als Gruppe erlernt haben.¹¹⁶

Bezüglich der Bewältigung eines turbulenten, sich ständig verändernden Umfeldes, lassen sich Organisationen mit zwei gänzlich verschiedenen Verhaltensmustern beobachten. Organisationen mit einer ,,re-aktiven" bzw. routinierten Verhaltensweise versuchen sich neuen Umweltbedingungen lediglich anzupassen. Jedoch bedeutet diese ,,Anpassung" zumeist nur eine schlichte Reaktion auf die externen Konstellationen. Eine solche bloß ,,re-aktive" Reaktionsweise eignet sich jedoch nicht, um ständig variierenden Konstellationen wirklich zuvorzukommen und birgt deshalb stets die Gefahr in sich, im geeigneten Moment nicht voll konkurrenzfähig zu sein. Organisationen mit einem ,,pro-aktiven" Reaktionsmuster haben eine heuristische Kompetenz zur Bewältigung neuartiger Problemstellungen ausgebildet.

Anhand der Beobachtung dieser beiden differerierenden Auseinandersetzungsweisen der Organisationen mit ihrer Umwelt, unterscheiden Argyris & Schön zwei unterschiedliche Arten des organisationalen Lernens.

Das ,,adaptive Lernen" oder ,, Lernen erster Ordnung" impliziert die Verbesserung der Fähigkeiten der Beschäftigten, um zuvor gesetzte Ziele zu erreichen. Die Mitarbeiter einer Organisation passen sich lediglich den Umweltveränderungen an, ohne jedoch ihre Grundannahmen und die damit verbundenen Reaktionsmuster grundsätzlich zu hinterfragen. Lernen erster Ordnung bedeutet in diesem Sinne , daß bei einer Anpassung der Ziele einer Organisation aufgrund von Umwelteinflüssen bestehende Normen und Werte nicht hinterfragt werden. Abweichende Ergebnisse führen lediglich zu Korrekturen der Handlungen, nicht aber der Ziele.

Das ,,Generatives Lernen" oder ,, Lernen zweiter Ordnung" reflektiert hingegen die in einer Organisation ablaufenden Lernprozesse selbst, um verfestigte Denk- und Reaktionsmuster der Mitarbeiter zu durchbrechen. Die Organisation beobachtet ihre Reaktionen auf externe Ereignisse, um Probleme antizipierend lösen zu können, anstatt sie erst nachträglich zu korrigieren.¹¹⁷ Das Prinzip zu ,,lernen, wie man lernt" bringt daher größere Vorteile als die ,,re-aktive" Aneignung ständig neuer Vorgehensweisen.¹¹⁸ Bei dieser Art des Lernens werden auch organisationale Ziele, Normen und Werte hinterfragt, neue Prioritäten vergeben oder sogar Werte verändert. Dabei entstehen neue Handlungstheorien im Bewußtsein der

Organisationsmitglieder, die durch eine kritische Prüfung von Werten und Normen das Bild und die Tiefenstruktur der Organisation verändern. Dies wird jedoch nur dann als Lernen bezeichnet, wenn sie von den Mitgliedern als nützlich anerkannt und akzeptiert werden.

- Organisationale Gebilde als lernfähige Subjekte

Die Besonderheit einer Organisation besteht nach Auffassung des Organisationstheoretikers P. Eberl darin, daß sie als klar abgrenzbare und beobachtbare Einheit bezüglich ihres Handelns einen Subjektcharakter besitzt, der in analoger Weise dem menschlichen Subjektsein entspricht.¹¹⁹ Auschlaggebend für diese Annahme ist die Beobachtung, daß Handlungsautonomie und Zurechenbarkeit als entscheidende Kriterien für das menschliche Subjektsein auch für Organisationen gegeben ist.¹²⁰ Organisationen besitzen aber auch kognitive Strukturen, die in funktioneller Hinsicht den kognitiven Strukturen eines Individuums entsprechen.

Drei unterschiedliche kognitive Ebenen können innerhalb einer Organisation unterschieden werden: Erstens die individuellen kognitiven Muster der Organisationsmitglieder, zweitens die von allen Organisationsmitgliedern geteilten Wissenstrukturen und drittens die spezifische Wissensfragmente (,,Expertenwissen").¹²¹ Im Vergleich zu den kognitiven Strukturen eines Individuums sind die kognitiven Strukturen einer Organisation jedoch sehr viel komplexer: Sie werden durch verschiedene individuelle, historisch gewachsene oder gruppenbezogene

Wissensbestände beeinflußt.¹²² Die kognitiven Strukturen einer Organisation erfüllen die Funktion, in der aktiven Gestaltung ihrer Umweltbeziehung Wissen¹²³ aufzunehmen, weiterzuverarbeiten und gegebenenfalls beim Handlungsaufbau oder der Wahrnehmung zu berücksichtigen. In diesem Zusammenhang läßt sich von einer Organisationen als eigenständiges Lernsubjekt sprechen.¹²⁴

Das Konzept der ,,Lernenden Organisation" betrachtet Organisationen als lernfähige Subjekte. Eine ,,Lernende Organisation" ist eine Organisation, welche demnach gelernt hat, als Ganze ,,generativ" zu lernen. Der Organisationstheoretiker P. Eberl hat eine mögliche konzeptionelle Perspektive eines ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozesses skizziert. Unter organisationalem Lernen, das ,,generativ" erfolgt, ist der Prozeß der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen

Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen.¹²⁵ Dies soll nun im folgenden Teilkapitel näher ausgeführt werden.

- Die vier Verlaufsstufen eines ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozesses

,,Generativ" ausgerichtetes organisationales Lernen erfolgt durch die Interaktion von Individuen, welche ein verändertes Ganzes (Organisation) mit eigenen, teilweise neuen Fähigkeiten und Eigenschaften schaffen. Dabei ist das Lernen eines sozialen (organisationalen) Systems nicht mit der Summe der individuellen Lernprozesse und - ergebnisse gleichzusetzen, auch wenn sie Voraussetzung und Basis für das ,,generative" organisationales Lernen sind. Ein ,,generativ" ausgerichteter organisationaler Lernprozeß verläuft in vier unterschiedlichen Schritten, welche im folgenden näher ausgeführt wird.

Ausgangspunkt eines ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozesses stellen immer problematische Umweltsituationen dar, auf die eine Organisation zu reagieren hat.¹²⁶ Umweltsituationen werden in einem ersten Schritt von den Organisationsmitgliedern genau dann als problematisch interpretiert, wenn die bisherige Sichtweisen der Assimilationsprobleme nicht mehr angemessen sind.

In einem zweiten Schritt versuchen zunächst einzelne Organisationsmitglieder die wahrgenommenen Assimilationsprobleme auf individueller Ebene aufzulösen, indem sie bewertende Interpretationsangebote machen, welche sie aufgrund Beobachtung anderer Organisationen in ähnlichen Situationen oder durch neue, eigene Einsicht gewonnen haben.¹²⁷ Organisationales Wissen wird somit nicht direkt verändert, sondern bedarf zunächst individueller Prozesse, die einer kollektiven Veränderung vorausgehen oder zu dieser beitragen.¹²⁸

Damit individuelle Lernleistungen in organisational akzeptierte Erkenntnisse transformiert werden können, sind in einem dritten Schritt umfassende Kommunikationsprozesse notwendig, welche die individuellen Interpretationsangebote argumentativ testen und somit auf kollektiver Ebene zum organisationalen Wissen weiterentwickeln. ,,Organisational akzeptiert" muß dabei aber keineswegs eine von allen geteilte Interpretation bedeuten. Wichtig ist dabei nur, daß ,,(...) das Interpretationsmuster als ein mögliches und erwünschtes (in der Regel von den Führungskräften oder der dominierenden Koalition) anerkannt wird."¹²⁹

In einem vierten Schritt gilt es, die Anwendungsmöglichkeiten der neuen, kollektiv akzeptierten Interpretationsmuster auszuhandeln, um sie in die bereits bestehenden Schemata einfügen zu können. Durch die Organisationsmitglieder, welche die neuen organisationalen Wahrnehmungs- und Handlungsschemata aktuell repräsentieren, werden zum einen die schon erlernten und neuen Schemata in Beziehung gesetzt, zum anderen können entsprechende Umweltsituationen mit Hilfe ,,erfolgreicher" Handlungen und ,,passender" Mustererkennung bewältigt werden.¹³⁰

- Struktur, Strategie und Kultur als Speichermedien und identiellen Konturen einer Organisation

Die drei Organisationsbereiche Struktur, Strategie und Kultur bewahren als identielle Konturen einer Organisation das durch einen ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozeß über sich und die sie umgebende Umwelt.

Organisationales Wissen erfordert aber nicht nur eine allgemeine Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder, sondern muß auch unabhängig einer jeweiligen Mitgliedergeneration innerhalb der Organisation dauerhaft verfügbar sein.¹³¹ Deswegen bedarf es einer Manifestation der wesentlichen Wissensbestände innerhalb einer Organisation, um sie der zukünftigen Mitgliedergeneration zur Verfügung zu stellen. Dies geschieht mithilfe von Speichermedien, welche Eberl ,,organisationales Gedächtnis" bezeichnet werden können, weil in ihnen ein sich durchhaltendes Moment, nämlich die ,,geschichtliche" Dimension einer Organisation zum Ausdruck gelangt.¹³² Vereinfachend lassen sich drei Speichermedien unterscheiden, welche im folgenden skizziert werden sollen.

Die Strukturen einer Organisation repräsentieren ihr soziales Wissen und beantworten die Frage, nach welchen definierten Abläufen und Funktionen die Organisationsmitglieder handeln wollen.

Die Strategie einer Organisation repräsentiert die formellen bzw. informellen Regeln und Prozeduren für die Handlungskoordination der Organisationsmitglieder. Sie beantwortet die Frage danach , was die Akteure einer Organisation zu tun gedenken.

Die Kultur einer Organisation repräsentiert ihr moralisches Wissen bzw. die in einer Organisation geteilten Werte und Normen. Sie beantwortet die Frage danach, wer bzw. wie die Mitglieder einer Organisation sind und in welche Richtung diese sich als organisierte

Einheit entwickeln wollen. Weil eine spezifische Kultur das kognitive Fundament jeder Organisation darstellt, erhält sie Priorität gegenüber den anderen Speichermedien.¹³³ Struktur, Strategie und Kultur bewahren damit als wesentliche Konturen das Wissen einer Organisation über sich selbst und über die sie umgebene Umwelt und können aus diesem Grund als identielle Konturen eines organisationalen Gebildes bezeichnet werden.

- Vorläufiger Ertrag

Zusammenfassend läßt sich festhalten: Ein ,,generativ" ausgerichteter organisationaler Lernprozeß zielt darauf ab, die Wissensbestände einer Organisation zu verändern. Eine Veränderung dieses Wissens findet dann statt, wenn problematische Umweltsituationen einzelne Mitglieder der Organisation zu neuen Interpretationsmustern bezüglich der Beziehung zur internen oder externen Umwelt veranlassen, und diese dann in den organisationalen Wissensbestand eingehen. Als Konsequenz dieser Wissensveränderung ergeben sich neue Problemwahrnehmungen und Handlungsmöglichkeiten. Individuelles Lernen ist zwar unabdingbare Voraussetzung einer Veränderung der organisationalen Wissensbestände, jedoch allein nicht ausreichend, um neu erworbenes Wissen zu einem organisationalem Handlungswissen zu verdichten. Individuen sind aber -damit sie eine höhere Reflexionsstufe erlangen- auf kollektive Lernleistungen angewiesen. Erst wenn die Organisation als Subjekt neue kognitive Schemata gelernt und bleibend gespeichert hat, gelangt sie in die Lage, mit problematischen Umweltsituation in vorausschauender Art und Weise umzugehen.

- Erhöhung der erfahrbaren Selbsteuerungsfähigkeiten als Gestaltungszugang zur ,,Lernender Organisation"

,,Generativ" ausgerichtete organisationale Lernprozesse zielen auf eine Ausdehnung des Lernprozesses auf die Organisation als Ganze. Denn das gesamte organisationale Gebilde ist sowohl Lerngegenstand als auch Bedingungsgefüge für Lernprozesse. Um bereits bestehende Organisationen in Richtung ,,Lernender Organisationen" entwickeln zu können, bedarf es des jedoch des Aufweises eines Gestaltungsweges. Im folgenden soll versucht werden, einen theoretischen Ansatz zur Gestaltung eines Lernkontextes zu skizzieren.

Eberl macht in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, daß jeder Versuch, einen

,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozeß von außen anzuregen, aufgrund der

Handlungsautonomie einer Organisation deutlich begrenzt wird.¹³⁴ Möglich sind jedoch Aktivierungsbemühungen um die Erhöhung der erfahrbaren Selbststeuerungsfähigkeiten der individuellen (Einzelmitglieder) und kollektiven Akteure (Teams, Abteilungen, Projektgruppen) eines organisationalen Gebildes. Von außen läßt sich lediglich der Lernkontext steuern, innerhalb dessen die zu aktivierenden Selbststeuerungsprozesse verlaufen sollen.

- Partizipation, Transparenz und Reflexion als kommunikationsbezogene Rahmenbedingungen

Erstens kann der Lernkontext hinsichtlich seiner kommunikativen Bedingungen gesteuert werden.¹³⁵ Denn Voraussetzung für die Motivation der Akteure, neue Sichtweisen und Erkenntnisse in eine Organisation einzubringen und sich mit den Erkenntnissen anderer auseinanderzusetzen, ,,(...) ist eine ,funktionierende` Beziehungsebene der Kommunikation."¹³⁶ Die kommunikative Qualität von organisationalen Lernprozessen kann mithilfe der drei Variablen Reflexion, Partizipation und Transparenz positiv beeinflußt werden, zwischen denen ein kausaler Wirkzusammenhang besteht: Organisationale Lernprozesse gewinnen umso mehr an kommunikativer Qualität, ,,(...) je besser die jeweiligen Interpretationsangebote und die darauffolgende Entscheidung für eine kollektive Problemsicht reflektiert werden. Um diese Reflexionsleistung erbringen zu können, ist eine möglichst authentische Partizipation vieler Organisationsmitglieder vorteilhaft. Diese Vorteile, die sich durch eine Vielfalt von Perspektiven und damit Reflexionsanregungen ergeben, können aber nur dann entsprechend ausgeschöpft werden, wenn die Aussagen selbst und deren informatorischer Hintergrund transparent werden."¹³⁷

Bezüglich der praktischen Durchführung einer Gestaltung lernfreundlicher und kommunikationsbezogener Rahmenbedingungen bedarf es deshalb immer der Beachtung des interdependenten Wirkzusammenhang von Reflexion, Partizipation und Transparenz. Diese drei Variablen dürfen niemals isoliert von einander angewendet werden.¹³⁸

- Struktur, Strategie und Kultur als thematische Gestaltungsfelder

Zum anderen ist eine thematische Steuerung des Lernkontextes möglich. Im Vordergrund stehen dabei die Themenfelder Struktur, Strategie und Kultur -analog zu den Bereichen der Organisation. Die Entwicklung dieser Wissensinhalte stellt im Idealfall einen permanenten

Prozeß dar, welcher ständig neue Problemkonstellationen berücksichtigt.

- Gestaltungsfeld Struktur

Strukturen bezeichnen nicht nur Organigramme, sondern auch Werte, Normen, Gewohnheiten.¹³⁹ Grundsätzlich lassen sich materielle und geistig-sinnhafte Strukturen unterscheiden. Während sich erstere auf die festen Formen einer Organisation beziehen, sind letztere auf einer kulturellen Ebene angesiedelt und bilden dort ein eigenständiges thematisches Gestaltungsfeld.

Das thematische Gestaltungsfeld der Struktur fokussiert dagegen auf die materiellen

Strukturen einer Organisation. Bereits vorhandene Strukturen können durch Strukturen ergänzt werden, die Handlungsautonomie gewähren. In heterarchischen Strukturen sind die ,,(...) Kompetenzbereiche und Kontrollinstanzen nur temporär gegeben und verschieben sich je nach Gegebenheiten der Umwelt oder der Interaktionssituation."¹⁴⁰ Dauerhafte und temporäre Strukturen können innerhalb einer ,,Parallelorganisation" nebeneinander bestehen. Demnach eignen sich die permanenten Strukturen (,,Primärorganisation") vor allem dazu, Routineaufgaben zu bewerkstelligen, während die temporären Strukturen (,,Sekundärorganisation") für das Lösen von neuen, nicht routinisierten Problemstellungen als besonders effektiv gelten.¹⁴¹

Organisationale Lernprozesse geschehen primär innerhalb der temporären Strukturen, sowohl bei ihrer Weiterentwicklung wie auch bei zu lösenden Problemen. Denn temporäre Strukturen können nur dann ihre positiven Wirkungen entfalten, wenn sie entsprechend mit den permanenten Strukturen abgestimmt werden. Aber auch auf der Ebene der permanenten Strukturen sind ,,generative" organisationale Lernprozesse notwendig. Gehen jedoch die auf temporäre Strukturen ,,(...) bezogenen Lernprozesse in Richtung Kreativität und systematischer Problemlösung, steht im Bereich der permanenten Strukturen das Erlernen neuer Koordinations-, Kontroll, und Standardisierungformen im Vordergrund."¹⁴²

- Gestaltungsfeld Strategie

Jede Organisation versucht ihre Ziele in möglichst optimaler Weise zu realisieren, indem sie die Handlungskoordination ihrer Mitglieder zu verbessern strebt. Hinsichtlich ihrer Ziele befinden sich die einzelnen Organisationen in einer Wettbewerbssituation. Deshalb sind nicht nur kurzfristige, sondern vor allem langfristige Handlungsfolgen zu berücksichtigen. Der thematische Gestaltungsschwerpunkt ,,Strategie" bedeutet in diesem Zusammenhang, organisationale Handlungsprogramme so gestalten, daß langfristige Erfolgspositionen aufgebaut werden. Diese sollen einen Vorteil gegenüber konkurrierenden Organisationen und damit das eigene Überleben im Wettberwerb sicherstellen. Solche Erfolgspositionen können in den Produkten oder Dienstleistungen der Organisationen liegen, aber auch in der Qualifikation der Mitarbeiter, Im Vertriebsnetz oder in der Innovationsfähigkeit der Entwicklungsabteilung begründet sein."¹⁴³ Dadurch, daß Handlungen von und in Organisationen auf die zu erstrebene Erfolgsposition langfristig abgestimmt und konzentriert werden, wird eine kurzfristige Änderung der Strategie unmöglich.

Insofern es für das wirtschaftliche Überleben einer Organisation entscheident ist, die angemessene Strategie nur langfristig zu wählen und entsprechend umzusetzen können, gewinnt eine Erweiterung des strategischen Wissens eine besondere Relevanz. Vereinfachend können drei Bereiche strategischen Lernens unterschieden werden¹⁴⁴:

- Strategische Diagnose: Hier bezieht sich der Lernprozeß um den Erwerb von strategisch relevantem Wissen in bezug auf die Einaschätzung der Organisation und ihrer Umwelt.
- Strategieformulierung: Hier bezieht sich der Lernprozeß auf die Fähigkeit, neue Denkmuster, Produkte oder Ideen zu entwickeln.
- Strategieumsetzung: Hier bezieht sich der Lernprozeß darauf, in welcher Art und Weise die einzelnen Mitarbeiter zu begeistern sind, wie deren Verhalten entsprechend gesteuert werden kann und wie Akzeptanzprobleme abzubauen sind.

Um intendierte Wirkungen der Handlungsstrategien zu erreichen, ist es notwendig

Lernprozesse auch auf der operativen Ebene zu initiieren. Solche ,,operativen" Lernprozesse betreffen die konkreten, situationsspezifischen Handlungsprogramme einer Organisation. Während beim strategischen Lernen eine grundsätzliche Ausrichtung im Vordergrund steht, zielt ,,operatives" Lernen auf die Erreichung der größtmöglichen Handlungseffizienz ab. Beide Lernarten ergänzen einander und entfalten eine sensible Wechselwirkung. Daher müssen sie durch eingehende Klärungsprozesse unbedingt aufeinander abgestimmt werden.¹⁴⁵

Gestaltungsfeld Kultur

Mit Hilfe des organisationssoziologischen Interpretaments ,,Organisationskultur" wird versucht, das sichtbare und unsichtbare Geflecht von Werten, Anschauungen und Überzeugungen innerhalb einer Organisation zu beschreiben. Unter Organisationskultur versteht Schein: ,,Ein Grundmuster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergeben wird."¹⁴⁶ Diese von den Mitgliedern einer Organisation zumeist unbewußt mental geteilten Grundprämissen werden auf einer höheren Bewußtseinsebene durch konkrete Wertvorstellungen und Normen repräsentiert. Artefakte und Symbole konstituieren die äußere und sichtbare Hülle der Organisationskultur.¹⁴⁷ Diese Artefakte sind als Manifestationen der Prämissen zu verstehen.¹⁴⁸ Zu den Artefakten und Symbolen im engeren Sinn zählen alle sichtbaren Elemente, die eine Organisation in ihrer Eigenart prägen, wie die Architektur, das Firmenlogo, die Statussymbole, die von den Mitgliedern im allgemeinen benutzten Sprache. Im weiteren Sinn zählen zu den Artefakten täglich, wöchentlich, monatlich und jährlich wiederkehrende Arbeitsprozesse und Riten. Zu den Artefakten zählt ebenfalls die verschriftlichte Form der ,,Unternehmensphilosophie", welche an die neu in die Organisation eintretenden Mitglieder vermittelt wird und mit Hilfe derer sich die Organisation ein gewisses ,,Image" nach außen gibt. Artefakte und Symbole haben insgesamt die Funktion, die Identität der Organisation als soziale Einheit zu stützen.¹⁴⁹

Die Organisationskultur reflektiert die gemeinsame ,,Sinnwelt" der Organisationsmitglieder und verringert Komplexität.¹⁵⁰ In der Organisationskultur sind sämtliche Erfahrungen über die Gestaltung der sozialen Beziehungen sowie über die Interpretation von Umweltereignissen gespeichert. Die einzelnen Mitarbeiter einer Organisation können ihren Handlungen im organisationalen Kontext vor dem Hintergrund dieser gemeinsamen Kultur bewerten. Dadurch gibt sie den innerhalb einer Organisation Beschäftigten Sicherheit im Umgang untereinander und mit der Organisationsumwelt.¹⁵¹

Im Bereich Organisationskultur beziehen sich ,,generative" organisationale Lernprozesse auf das Erlernen einer ,,sinnhaften Verständnisweise" der kulturellen Alltagswirklichkeit einer Organisation.¹⁵²,,Sinnhaftes Verstehen" setzt aber voraus, daß die Erfahrungen in der kulturellen Alltagswirklichkeit einer Organisation zu den individuell oder kollektiv geteilten

Grundannahmen passen.¹⁵³

Zum einen können die Wertvorstellungen aufgrund von regelmäßig wiederkehrenden

,,unpassenden" Erfahrungen verändert werden. Dabei werden die neue organisational geteilte Wertvorstellungen durch die reflexive Auseinandersetzung mit den erfahrbaren ,,Sinnlücken" aufgebaut, die alten Wertvorstellungen werden hingegen aufgegeben.

Zum anderen werden die Wertvorstellungen immer konkreter und ausdifferenzierter, weil sie auf immer spezifischere Situationen angewendet werden. Dadurch sammelt sich ein moralischer Wissensbestand an, der Auswirkungen auf technisch-instrumentiellen/ strategischen und die sozialen Wissenstrukturen hat.¹⁵⁴ Wesentlicher Parameter für organisationale Wissenstrukturen ist die Moral,¹⁵⁵ die eine vorrangige Stellung gegenüber allen anderen Wissensbeständen einer Organisation einnimmt. Im moralischen Wissen sind die gemeinsam geteilten Grundannahmen und Wertvorstellungen verdichtet. Jede Form des gemeinsamen Verstehens baut auf diesen gemeinsamen Bewertungsstandarts auf, die begründbar sein müssen. Eine Legitimation kann jedoch nur in moralischer Hinsicht erfolgen. Wissenstrukturen werden durch die Organisationsmitglieder dann nicht mehr akzeptiert und weiterentwickelt, wenn sie nicht mehr zu den moralischen Bewertungsmaßstäben passen. Moralisches Wissen stellt ,,(...) somit eine Art ,verbindende Klammer` aller Wissensbestände einer Organisation dar."¹⁵⁶

,,Generative" organisationale Lernprozesse im Bereich der Organisationkultur zielen also auf eine Legitimation der Wissensbestände in den drei Bereiche Kultur, Struktur und Strategie einer Organisation ab. Erfahren die Organisationsmitglieder die einzelnen Wissensbestände als plausibel, wird es ihnen möglich sein, sich mit den Strukturen, der Strategie und der Kultur einer Organisation weitgehend zu identifizieren. Dadurch erleben die in einer Organisation Beschäftigten einen inneren Zusammenhang, der sinnstiftende Funktion übernimmt sowie die eigene Handlungsautonomie verstärkt. Dieser gelebte innere Zusammenhang garantiert die interne Stabilität eines organisatorischen Gebildes, das sich mit einem turbulenten Umfeld auseinandersetzen muß.

- Vorläufiger Ertrag

Organisationen bedürfen der Modifikation ihrer langjährig gewachsenen Selbstverständnisses und der damit verbundenen identiellen Konturen, um innerhalb eines turbulenten Umfeldes bestehen zu können. Eine mögliche Gestaltungsrichtung weist das theoretische Konstrukt der

,,Lernenden Organisation". Grundaussage dieses Theorems ist, daß organisationale Gebilde aufgrund ihrer Fähigkeit ,,generativ" zu lernen ein enormes Selbstveränderungspotential in sich tragen. Verwirklicht werden kann diese Fähigkeit jedoch nur durch die Organisation selbst bzw. durch deren Mitglieder. Als Gestaltungsaufgabe ergibt sich daher eine Erhöhung der erfahrbaren Selbststeuerungskräfte einer Organisation auf den thematischen Feldern Strukturen, Strategie und Kultur. Jegliche Gestaltungsbemühungen haben sich in diesen drei Bereichen sich auf die Initiierung eines lernfreundlichen Kommunikationsprozesses zu beschränken.

Die gedankliche Konstruktion einer ,,Lernenden Organisation" beschreibt damit einen theoretisch fundierten Rahmen, innerhalb dessen Maßnahmen für eine zukunftsfähige Gestaltung des Selbstverständnisses resp. der identiellen Konturen einer Organisation stattfinden können. Jedoch bedarf es eines praktischen Instrumentes, um die zur Erhöhung der erfahrbaren Selbststeuerungskräfte einer Organisation notwendigen Lern- und Kommunikationsprozesse moderieren zu können.

- Leitbildentwicklung - Potentiale und Perspektiven für den Aufbau ,,Lernender Organisationen"

Leitbilder¹⁵⁷ bzw. die Entwicklung eines Leitbildes dienen in Organisationen bzw. Unternehmen seit geraumer Zeit als bewährtes Instrument zur Entwicklung eines neuen Selbstverständnisses und grösserer Handlungsfähigkeit.¹⁵⁸ Daher spielen Leitbilder auch eine zentrale Rolle beim Aufbau von ,,Lernenden Organisationen".¹⁵⁹ In diesem Unterkapitel wird deshalb zunächst versucht, das Instrument der Leitbildentwicklung näher auszuführen und den Verlauf eines Leitbildprozesses anhand eines praktischen Beispiels zu schildern. Daraufhin soll die Eignung dieses Instrumentes für die Moderation ,,generativ" ausgerichteter organisationaler Lernprozesse, welche für die Gestaltung wichtiger Elemente einer ,,Lernenden Organisation" notwendig sind, verdeutlicht werden.

- Leitbilder - Begriffsklärung und Funktionen

Seine ursprüngliche Bedeutung bezieht der Begriff ,,Leitbild" aus der Pädagogischen Psychologie. Dort beschreibt er ,,(...) Zielbilder und Vorstellungen, welche die Entwicklung einer Person in Richtung eines bestimmten Zieles vorantreiben."¹⁶⁰ Die in einem Leitbild formulierten Ziele bezeichnen konkrete Maßstäbe und Prinzipien, welche sich eine Person oder eine Gruppe gibt. Aufgrund seiner Verwendungsweise in organisationsentwicklerischen¹⁶¹ Zusammenhängen erfuhr der ,,Leitbild"-Begriff eine entscheidende Bedeutungserweiterung. Ein Unternehmensleitbild stellt ,,(...) die Erklärung der allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens dar, die sich nach innen an die Mitarbeiter wenden und nach außen an die Kunden bzw. an die gesamte Öffentlichkeit. Es formuliert in knappen und plastischen Bildern die Werte, Ziele und Aufgaben für die Tätigkeit einer Organisation."¹⁶²

Sieben einzelne Funktionen von Unternehmensleitbildern können im Einzelnen unterschieden werden¹⁶³:

- Leitbilder motivieren: Indem sie hochgradig disparate Handlungsvorgänge auf gemeinsame Sinn- und Zielvorstellungen gründen, motivieren Leitbilder. Die Motivation der Mitarbeiter entsteht über eine gemeinsame Zielsetzung, wie sie in den Leitbildern greifbar, lebensnah und klar formuliert ist.

- Leitbilder bieten Identifikationsmöglichkeiten: Die Formulierung von Zielen, Werten und Aufgaben bieten Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern die Grundlage, sich mit der Organisation zu identifizieren.

- Leitbilder formulieren ein Profil: Über ein nach außen publiziertes Leitbild entsteht auch eine Abgrenzung zu vergleichbaren Organisationen. Das Besondere und das Einmalige der Organisation wird deutlich erkennbar.

- Leitbilder stiften Einheit: Leitbilder verleihen komplexen Handlungseinheiten eine benennbare Identität. Auch hilft die Erarbeitung einer gemeinsamen Zielsetzung bestimmte Konflikte -insbesondere Zielkonflikte- zu überwinden.

- Leitbilder geben Orientierung: Durch Leitbilder wird der Bezug von Einzel- und

Gesamtaufgaben offensichtlich. Dadurch geben sie den Mitarbeitern Handlungsorientierung im Unternehmensalltag und erleichtert ihnen die Ableitung von Prioritäten.

- Leitbilder üben eine Beweis-Funktion aus: Innerhalb des Unternehmens hat ein Leitbild höchsten Normencharakter. Es dient daher auch als sichtbarer und kommunizierbarer Nachweis des als gemeinsam festgestellten und formulierten Werte- und Normengefüges.

- Leitbilder besitzen eine Sogwirkung: Durch herausfordernde, in die Zukunft weisende

Bilder, setzen sie umfassende und kreative Innovationssprozesse innerhalb der Organisation in Gang. Das Leitbild soll für die Mitarbeiter Leistungsansporn sein, sie dabei jedoch weniger ,,antreiben" als vielmehr eine Sogwirkung entfachen.

Unternehmensleitbilder heben also darauf ab, eine Art unternehmens- bzw. organisationsinternen Konsens über die erstrebenswerte Gestalt und die Verhaltensweise einer Organisation zu beschreiben.¹⁶⁴ Sie machen in komprimierter Weise Aussagen über Aufgaben und Ziele (,,Wer wir sind"), Geschichte (,,Woher wir kommen"), Umwelt (,,Wo wir arbeiten"), Leistungen (,,Was wir tun"), Aufbau und Ablauf (,,Wie wir uns organisieren") und Qualität der internen Kommunikation (,,Wie wir miteinander umgehen") einer Organisation.¹⁶⁵

- Gemeinsam geteilte Visionen als wesentlicher Bestandteil von Unternehmensleitbildern

In praxisorientierten Konzepten zum Aufbau von Lernenden Organisationen wird davon ausgegangen, daß gemeinsame Visionen einen wesentlichen Bestandteil von Unternehmensleitbildern konstituieren.¹⁶⁶ Auf ihrer einfachsten Ebene sind solche Visionen die ,,(...) Antwort auf die Frage:>>Was wollen wir erschaffen?<< So wie persönliche Visionen Bilder oder Vostellungen sind, die Menschen in ihren Köpfen und Herzen tragen, so sind auch gemeinsame Visionen Bilder, die von allen Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Sie erzeugen ein Gefühl von Gemeinschaft, das die Organisation durchdringt und die unterschiedlichsten Aktionen zusammenhält."¹⁶⁷ Eine gemeinsame Vision begründet ein übergreifendes, in die die Zukunft weisendes Gestaltungsziel, das auf alle Organisationsmitglieder einen Sog ausübt.¹⁶⁸ Aufgrund ihrer Greifbarkeit und ihrer Unmittelbarkeit gibt die Vision der Zukunft der Organisation Form und Richtung.¹⁶⁹ Dadurch, daß gemeinsam geteilte Visionen Schwerpunkte und Energien für organisationale Lernprozesse freisetzen, haben sie eine gewichtige Bedeutung für den Aufbau von Lernenden Organisationen. Denn organisationale Lernprozesse sind maßgeblich von der zustimmenden haltung der Organisationsmitglieder abhängig.¹⁷⁰,,Generatives" Lernen ist nur dann möglich, wenn ,,(...) Menschen nach etwas streben, das ihnen wahrhaft am Herzen liegt."¹⁷¹ Eine gemeinsame Vision verändert deshalb die Beziehung der Mitglieder zur Organisation, weil sie eine gemeinsame Identität schafft. Sie begründet die gemeinsame Zielgerichtetheit und Arbeitshaltung als elementarste Ebene innerhalb eines organisationalen Gebildes.¹⁷²

Gemeinsam geteilte Visionen stellen die treibende Dynamik für die Entwicklung eines Unternehmens in Richtung Lernende Organisation dar. Denn sie erzeugen bei gleichzeitiger Realitätsprüfung eine sogenannte ,,kreative Spannung", welche die Organisation beweglich und zukunftsfähig hält.¹⁷³

Gemeinsam geteilte Visionen in einer Organisation zielen also im wesentlichen darauf ab, eine gemeinsame Beutung aufzubauen. Bei dieser gemeinsamen Bedeutung handelt es sich um die kollektive Vorstellung von dem etwas als wichtig erachtet wird.¹⁷⁴ In traditionellen Organisationen erfolgt die einzige Sinngebung, welche die Mehrheit der Mitglieder kennen, von oben nach unten. Erhalten dagegen die Mitglieder einer Organisation auf allen Ebenen die Möglichkeit mitzubestimmen, welche Vision für sie selbst von ausschlaggebender

Bedeutung ist, tritt eine grundlegende Veränderung ein. Die Mitarbeiter entwickeln eine persönliche Vision für sich selbst und dann im Austausch eine persönliche Vision für ihr unmittelbares Team. Wenn sich dieser Prozeß in immer mehr Teams und in unterschiedlichen Zusammensetzungen wiederholt, erfaßt er in der Folgezeit die gesamte Organisation und es entwicklt sich allmählich eine gemeinsam geteilte Visionen sowie eine gemeinsame Bedeutung. Die vielfältigen Aspekte dieser gemeinsamen Bedeutung durchdringen die Organisation durch und durch und bindet ihre Mitglieder immer weiter zusammen.¹⁷⁵

Der Ursprung einer Vision ist also weit weniger wichtig als der Prozeß, durch welchen sie zu einer gemeinsamen Vision verdichtet wird.¹⁷⁶ Die Hauptaufgabe bei der Entwicklung gemeinsamer Visonen besteht also in dem ,,(...) Design und der Förderung fortlaufender Prozesse, durch die alle Mitglieder, gleichgültig in welcher Funktion und auf welcher Organisationsstufe, frei darüber reden können, was ihnen wirklich am Herzen liegt, und gehört werden."¹⁷⁷ Somit übt die Qualität des Prozesses entscheidenden Einfluß auf die Qualität der gemeinsam entwickelten Vision aus. Der Inhalt einer tatsächlich von allen geteilten Vision kann sich daher nur aus einem durchdachten und zusammenhängenden Reflexions- und Kommunikationsprozeß ergeben.¹⁷⁸

Gemeinsame Visionen wie auch Leitbilder dürfen nicht als statische Gebilde betrachtet werden. Deshalb müssen Leitbilder und gemeinsame Visionen immer wieder neu bedacht, situations- und umweltgemäß weiterentwickelt und gelegentlich sogar komplett neu ausgerichtet werden.¹⁷⁹

- Voraussetzungen für die Freisetzung des kreativen Potentials während eines

Leitbildprozesses

Die praktische Verfahrensweise eines Leitbildprozesses in einer Organisation überhaupt hat beschreibbare Voraussetzungen und folgt in seiner Umsetzung einer durchdachten, inneren Logik.¹⁸⁰

Erste Voraussetzung für das Gelingen eines Leitbild-Prozesses innerhalb einer Organisation stellt die Erfordernis der Veränderungssbereitschaft der Organisationsleitung dar. Das Verfahren der Leitbildentwicklung kann nur von oben angestoßen und verantwortet werden (,,Top-down-Strategie").¹⁸¹ Die Organisationsleitung muß ebenfalls bereit sein, die damit verbundenen nicht unerheblichen Kosten zu investieren. Profitorientierte Organisationen zeigen an diesem Punkt eine höhere Sensibilität als Verwaltungskulturen mit ihren langen Wegen und ihrem bürokratischem Denken.¹⁸² Die Verantwortung für die Durchführung eines Leitbildprozesses läßt sich nicht delegieren. Die Organisationsführung muß selbst zu Leitbild für diesen Prozeß werden.

Eine zweite Voraussetzung bezüglich der Durchführung der Entwicklung eines Leitbildes liegt in der Bereitschaft und der Möglichkeit der Organisationsmitarbeiter, den Prozeß wirklich mitzutragen und mitzugestalten. Für das praktische Vorgehen empfiehlt sich deshalb eine themenzentrierte Gruppenarbeit mit einem entsprechenden Projektmanagement.¹⁸³ Diese Leitbildgruppe sollte für das Unternehmen bzw. die Organisation möglichst repräsentativ besetzt sein. Komplexe Formulierungsprobleme können arbeitsteilig bewätigt werden, z. Bsp. durch die Bildung von Untergruppen. Die Leitbildentwürfe sollten auf allen Handlungse3 benen und in allen Teilsystemen einer Organisation möglichst breit diskutiert werden (,,Bottom-up-Strategie").¹⁸⁴ Es ist dringend erforderlich, daß die Organisationsmitglieder bereits möglichst früh beteiligt werden, denn die Integration der Mitarbeiter in den Prozeß stellt sicher, daß die Belange der Mitarbeiterschaft in ausreichendem Maße Beachtung finden.¹⁸⁵

Die Zusammenwirken von ,,Top-down"- und ,,Bottom-up"- Strategie während des Verlaufes eines Leitbildprozesses, ermöglicht aufgrund der Polarität von vorgebenenen Strukturen und Selbstorganisation der Mitarbeiter kreative Lernprozesse innerhalb einer Organisation.¹⁸⁶

- Die vier Phasen eines Leitbildprozesses dargestellt an der Entwicklung der ,,Corporate Identity" eines kirchlichen Krankenhauses

Auch im Bereich des Sozial- und Gesundheitswesens -dem sogenannten ,,Non-Profit- Bereich"- gewinnt die Ausformulierung und Umsetzung von Leitbildern zunehmend an Bedeutung.¹⁸⁷ Diese Entwicklung wird gerade an Krankenhäusern in kirchlicher Trägerschaft ersichtlich.¹⁸⁸ Denn der durch den grundlegenden Strukturwandel innerhalb des Gesundheitswesens ausgelöste wirtschaftliche Druck und Profilschwund fordert gerade vom Management eines kirchlichen Krankenhauses weitreichende Konsequenzen, um den Fortbestand der Einrichtung gewährleisten zu können.¹⁸⁹

Krankenhäuser in kirchlicher Trägerschaft bedürfen gegenüber der Öffentlichkeit und gegenüber ihrer Mitarbeiter eines gelebten inneren Zusammenhanges, welcher eine sinnstiftende Funktion erfülltt. Einen möglichen Beitrag dazu leisten Maßnahmen und Perspektiven einer systemischen Organisationsentwicklung, welche sich im Rahmen des Aufbaus kulturbezogener Unternehmensführungsstrategien bewährt haben.

Das Handlungsmodell ,,Corporate Identity"¹⁹⁰ ist ein Beispiel dafür und bezeichnet den Versuch, das Selbstverständnis eines Unternehmens zu entwickeln, ins Bewußtsein zu heben und in der Selbstdarstellung, in Kommunikation und Verhalten nach innen und außen zum Ausdruck zu bringen.¹⁹¹,,Corporate Identity" ist Prozeß und Strategie zugleich: Der Prozeßcharakter besteht in der dauerhaften Entwicklung eines sozio-kulturelles Subsystem im gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Gesamtrahmen. Als Strategie bezeichnet ,,Corporate Identity" das bewußt geplante Vorgehen der Unternehmensführung zur Koordinierung des Verhaltens der Mitarbeiter (,,Corporate Behaviour"), des Erscheinungsbildes (,,Corporate Design") und des Komminikationsverhaltens (,,Corporate Communcations").¹⁹²

Die Entwicklung eines Leitbildes fungiert innerhalb des ,,Corporate Identity"- Handlungskonzeptes als Moderationsinstrument, um den gemeinsamen Sinnbezug im Unternehmen zu erreichen, welcher auch nach außen wirksam ist.¹⁹³

Die praktische Verlaufsform einer Leitbildentwicklung für ein Krankenhaus in kirchlicher Trägerschaft ist durch Gärtner in grundsätzlicher Hinsicht reflektiert worden.¹⁹⁴ Im folgenden sollen die Einzelphasen des Prozesses, nämlich die Initiierungs-, die Diagnose-, die Konzept-, sowie die Implementierungs- und Controllingphase, in Anlehnung an die Ausführungen Gärtners skizziert werden.

Die Initiierungsphase mit anfänglicher Problemdefinition

Zunächst ist die Konstituierung einer Projektgruppe, welche für eine zeitlich begrenzte Dauer den Auftrag des Krankenhausträgers und der Geschäftsleitung zur Entwicklung eines Leitbildes und seiner Implementierung erhalten hat, erforderlich. Die Projektgruppe sollte sich aus Vertretern aller Führungsebenen und Mitarbeitervertretern aus unterschiedlicher hierarchischer Stellung zusammensetzen. Im Vordergrund steht eine Vernetzung über alle relevanten Hierarchie- und Bereichsebenen des kirchlichen Krankenhauses. Externe Berater unterstützen die Projektgruppe in ihrer Tätigkeit und erweitern deren begrenzte Sichtweise durch den Standpunkt außenstehender Dritter.¹⁹⁵ Um gegenseitige Schuldzuweisungen zu vermeiden, bedarf es gerade während der Anfangsphase eines Leitbildprozesses der externen Moderation.

Ziel der Initiierungsphase selbst ist dann ein Kennenlernen und Hineindenken der

Projektgruppenmitglieder in die Denk- und Handlungsstruktur von Leitbildprozessen sowie die Entwicklung erster Bausteine zur Formulierung der angestrebten Identität des Krankenhauses in kirchlicher Trägerschaft. Dabei stellen sich drei Grundfragen, welche sich für eine vorläufige Problemdefinition für ein kirchliches Krankenhaus als nützlich erwiesen haben:

- entspricht Ist-Struktur sowohl dem eigenen Auftrag wie auch den Wettbewerbsanforderungen durch den Markt?
- Setzt das Unternehmen kirchliches Krankenhaus die richtigen Prioritäten und inwieweit nützt es seine Ressourcen tatsächlich?
- Stärken-/ Defizit-Analyse des Unternehmens und welche Chancen und Risiken ergeben sich daraus?

Diese erste Problemdefinition wird dann konkretisiert in der Frage nach dem bereits bestehenden unverwechselbaren Profil. Wer oder was ein kirchliches Krankenhaus ausmacht, wird verständlicher auf dem Hintergrund seiner Geschichte. Eine zweite Probefragerichtung weist in die Zukunft. In der Beantwortung der Fragen: Wie wollen wir sein? Warum wollen wir so sein? Was können wir? Wer paßt zu uns?, zeigen sich die ersten Konturen des angestrebten Leitbildes eines kirchlichen Krankenhauses.

- Die Diagnosephase

Im Hinblick auf die Soll-Konzeption des Leitbildes bedarf es der Analyse der Ist-Identität des kirchlichen Krankenhauses. Die Analyse dieses Ist-Zustandes zielt in zwei Richtungen. Eine erste Analyse-Ebene untersucht die Innenwirklichkeit des kirchlichen Krankenhauses durch:

- Erfassung der Kultur, seiner explizit formulierten Werte und Normen sowie der herausragenden Ereignisse.
- Analyse vorhandener schriftlicher Unterlagen und praktizierter bzw. mündlich überlieferter Führungsgrundsätze samt ihres Wirkungsgrades.
- Analyse des formulierten oder impliziten Zielsystems unter theologisch-kirchlichen, ethischen, wirtschaftlichen, medizinischen, pflegerischen und sozialpolitischen Gesichtspunkten.
- Analyse des Verhaltens der Mitarbeiter in den einzelnen Leistungsbereichen.
- Analyse der Kommunikation mit allen Äußerungsformen nach innen und nach außen, wie z. Bsp. Presse und Öffentlichkeitsarbeit und hausinterne Informationspolitik gegenüber Mitarbeitern und Patienten.
- Klärung des Erscheinungsbildes samt einer Überprüfung der Gestaltung von offiziellen Dokumenten, Leitlinien, Prospekten.¹⁹⁶

Die Innen- oder auch Selbstbildanalyse reicht jedoch nicht aus, um das Image des Krankenhauses in kirchlicher Trägerschaft in allen Facetten zutreffend zu erfassen. Wesentliche Ergänzung stellt aus diesem Grund die Analyse des Bildes das sich die Patienten, die Marktpartner sowie die Öffentlichkeit von einem kirchlichen Krankenhaus machen. Im Vordergrund stehen dabei:

- Patientenbefragungen in bezug auf die Qualität der Dienstleistungen und Informationsverhalten
- Bewertung durch niedergelassene Ärzte, der kassenärztlichen Vereinigung, komplementäre Einrichtungen des Gesundheitswesens
- Auswertung der Berichterstattung durch die Berichterstattung in den lokalen Medien, wie z. Bsp. Lokalzeitungen oder lokaler Rundfunk¹⁹⁷
- Die Konzeptphase

In dieser dritten Phase geht es um die Ausformulierung des Leitbildes für das Krankenhaus in kirchlicher Trägerschaft. Durch einen Soll-/ Ist-Vergleich untersucht die Projektgruppe, wie weit das kirchliche Krankenhaus von seinem angestrebten neuen Selbstverständnis entfernt ist und erarbeitet Schwerpunkte für die zukünftige Entwicklung.¹⁹⁸ Diese Ergebnisse fließen in die Bildung von Leitbildschwerpunkten sowie die Formulierung von einzelnen konkreten Leitsätzen ein und führen zu einem ersten Leitbildentwurf. Beim diesem ersten verschriftlichten Entwurf des Leitbildes sollte es sich um ein weitgefaßtes, durchformuliertes Schriftstück handeln, welches die Sichtweise der Projektgruppe verdeutlicht.

Der änderungs- und ergänzungsfähige Leitbildentwurf wird den Mitarbeitern des kirchlichen Krankenhauses mit der Bitte um eine kritische Würdigung vorgestellt. Die Verbreitung des Entwurfes kann beispielsweise über ,,(...) die Hauszeitung, die formellen Gruppen des kirchlichen Krankenhauses im Rahmen ihrer Besprechungen oder sogenannte ,Infomärkte` geschehen."¹⁹⁹ Üblicherweise bezeichnen ,,Infomärkte" gestaltete Informationsstände, an denen sich die Mitarbeiter gruppenweise über verschiedene Themen informieren können.²⁰⁰ Damit besitzen ,,Infomärkte" einen informellen Charakter und bedeuten damit einen Kompromiß zwischen Vorträgen und Seminaren. Sie beziehen als aktive Kommunikationsgelegenheiten die Besucher stärker ein als Vorträge, provozieren Rückfragen und erleichtern dadurch Diskussionen.²⁰¹ Eine weitere Publikationsform stellen Anschreiben der Krankenhausleitung oder des Trägers an einzelne Mitarbeiter dar. Auch die Mitarbeiterversammlung als offizielles Partizipationsorgan kann zur Bekanntmachung und zur Einbeziehung dienen.²⁰²

Der Projektgruppe kommt dann die Aufgabe zu, die gesammelten Rückmeldungen und Anregungen zu gewichten und auszuwerten. Bei einer breiten Beteiligung der Mitarbeiter ist damit zu rechnen, daß unterschiedliche, sich teilweise widersprechende und in der Projektgruppe bereits diskutierte und abgelehnte Ideen artikuliert werden. Bei Abweichungen, welche weit über die Verständlichkeits- und Formulierungsanregungen hinausgehen, muß die Projektgruppe mit der Krankenhausleitung bzw. dem Träger das entworfene Leitbild nochmals prüfen. Schließlich obliegt es der Projektgruppe, die endgültige schriftliche Ausformulierung des Leitbildes als ,,Unternehmensphilosophie" vorzunehmen. Ist die ,,Unternehmensphilosophie" durch die Krankenhausleitung bzw. den Träger verbindlich verabschiedet worden, kann sie verbindlicher Teil des Dienstvertrages sein und hat damit auch formell für die Mitarbeiter des kirchlichen Krankenhauses einen Verpflichtungsgrad.²⁰³

- Die Implementierungs- und Controllingphase

Nach der Formulierung des neuen Leitbildes erfolgt der entscheidende Schritt der Umsetzung in den Bereichen Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild eines Krankenhauses in kirchlicher Trägerschaft. Damit werden sämtliche Ausdrucksformen des Krankenhauses auf die modifizierten Leitlinien ausgerichtet. Die Formulierung bzw. Neuformulierung eines Leitbildes ist regelmäßig mit Erwartungen und Hoffnungen, oft jedoch auch mit Verunsicherungen und Ängsten bei Führungskräften und den Mitarbeitern verbunden.²⁰⁴ Deshalb erfordert es einer genauen Widerstandsanalyse durch die Projektgruppe, um eine detaillierte Kommunikations- und Überzeugungsarbeit planen zu können. Im Anschluß daran muß mit den unmittelbar am Wandlungsprozeß beteiligten Personen ein Implementierungsplan erarbeitet werden, der Auskunft über zeitliche Fixierungen sowie über die erforderliche Unterstützungsmaßnahmen, wie z. Bsp. Fortbildungen, gibt. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Mitarbeiter auf der mittleren Führungsebene, welche als sogenannte ,,Opinion- leaders" fungieren. In einem Krankenhaus sind dies ,,(...) pflegerische Abteilungsleitungen und Oberärzte, Stationsleitungen und Stationsärzte und Mitarbeiter auf der mittleren Ebene der Verwaltung. Diese leitenden Mitarbeiter stehen im schwierigen Schnittfeld zwischen der Gesamtleitung und den Teilinteressen ihres Arbeitsfeldes."²⁰⁵

Der schriftlich fixierte Implementierungsplan ist Grundlage für das ,,Controlling", einer die Implementierung begleitenden qualitätssicherndern Maßnahme. Aufgabe des ,,Controlling" ist es, die tatsächlich realisierten Ergebnisse mit den angestrebten Ergebnissen zu vergleichen, um daraus den Zielerfüllungsgrad erkennen zu können. ,,Controlling" bedeutet demnach, die Mitarbeiter zum praktischen Erreichen der vereinbarten Ziele zu führen.²⁰⁶ Zum ,,Controlling" der Implementierung eines Leitbildes gehört die qualititätssichernde Überprüfung der Ziele, der Planungsschritte und der angestrebten Wirkungen. Die Zielkontrolle fragt nach der Stimmigkeit der Grundlagen, welche zur Ausfaltung eines Leitbildes geführt haben.

Bei der Kontrolle der Planungsschritte steht vor allen die Überprüfung der Umsetzung der Leitbild-Grundsätze bzw. der ,,Unternehmensphilosophie" in das Verhalten der Mitarbeiter und Aktivitäten des Krankenhauses. Die Wirkungskontrolle beschäftigt sich hingegen mit den Veränderungen, die durch den Leitbildprozeß sowohl innerhalb als auch außerhalb des Krankenhauses erreicht wurden.

- Leitbilder als Instrument zur Gestaltung zentraler Elemente einer ,,Lernende Organisation"

Die Ausführungen in diesem Unterkapitel (2.3) verdeutlichen, daß die Entwicklung von Leitbildern ein geeignetes Instrument für die Verwirklichung wichtiger Elemente darstellt, welche den Aufbau einer ,,Lernenden Organisation" fördern. Dies geschieht einerseits in diachroner und andererseits in synchroner Hinsicht, wie nachfolgend skizziert werden soll.

Zum einen entfaltet die Entwicklung von Leitbildern in diachroner Hinsicht jene kommunikativen Rahmenbedingungen, welche für die Steuerung eines ,,generativ" ausgerichteten organisationale Lernprozesses notwendig sind.²⁰⁷

Die einzelnen Mitglieder partizipieren an der Gestaltung eines gemeinsamen Leitbildes innerhalb des vierphasigen Prozesses in umfassender Weise. Zunächst geschieht dies durch eine Hierarchie- und Bereichs-vernetzende Zusammenarbeit innerhalb der Projektgruppe, welche den Verlauf einer Leitbild-Entwicklung plant und gestaltet. Aufgrund dieses gemeinsamen Lernens innerhalb eines solchen Teams können sich sich neue Kommunikationsformen und kollektive Denkfähigkeiten entwickeln, welche die Mitarbeiter einer Organisation insgesamt bewußt werden lassen, daß das Wissen und Können einer Gruppe größer ist als die Summe der individuellen Begabungen.

Die Projekt- oder Steuerungsgruppe versucht ihre eigenen Vorstellungen über die zu formulierenden Schwerpunkte des Leitbildes durch organisationsinterne Kommunikation transparent zu machen. Desweiteren ist die Projektgruppe durch Feedback-Prozesse beständig bemüht, die differierenden Sichtweisen der einzelnen Organisationsmitglieder zu moderieren. Dadurch erhöht sich Chance der allgemeinen Akzeptanz des neuen Leitbildes und die Integration möglichst vieler Mitarbeiter.

Während des gesamten Leitbildprozeßverlaufes steigt die Fähigkeit der

Organisationsmitglieder zur Selbstreflexion. Aufgrund des gemeinsamen Austausches über das zu entwerfende Leitbild beginnen die einzelnen Mitarbeiter ihre persönlichen Anahmen über die Organisation zu erkunden und kritisch zu hinterfragen. Dadurch lernen die Organisationsmitglieder, wie sie ihre eigenen Handlungen und Entscheidungen vorausschauend gestalten können. Eine besondere Gewichtung erhält dabei die Controlling- bzw. Implementierungsphase. Die Mitglieder einer Organisation lernen dabei, sich im Rahmen des gemeinsam erarbeiteten Implementierungsplan selbst zu überprüfen. Aufgrund dieses permanenten auf sein unmittelbares Arbeitsumfeld bezogen Soll-/ Ist-Vergleiches erhält der einzelne Mitarbeiter die Chance, sein persönliches Können stetig auszuweiten.

Dadurch schafft man innerhalb der Organisation ein Klima, das alle Organisationsmitglieder dazu ermutigt, sich in die Richtung jener Ziele zu bewegen, welche sie selbst maßgeblich mitbestimmt haben.

Zum anderen aktiviert der Prozeß der Entstehung, der gemeinsamen Vereinabrung und der nachfolgenden Verwendung in synchroner Hinsicht das kreative Potential der Organisationsmitglieder auf den drei thematischen Gestaltungsfeldern Kultur, Struktur und Strategie.

Die Entstehung eines neuen Leitbildes erfolgt im Organisationsbereich der Unternehmenskultur. Während des Verlaufes eines Leitbildprozesses werden sich die Mitarbeiter einer Organisation der überindividuellen Orientierungsleitlinien bewußt, welche ihre Verhaltensweisen als soziale Normen steuern soll. Damit wird der Identitätskern des organisationalen Gebildes thematisch berührt. Die Mitarbeiter beginnen nachfolgend die allgemeinen Orientierungsmuster in persönliche Formen des Wahrnehmens, des Denkens, des Wertens, des Urteilens und des Interagierens zu verinnerlichen.

Die gemeinsame Vereinbarung eines neuen Leitbildes hat Auswirkungen auf den Bereich der Strukturen einer Organisation. Durch die Einrichtung projektartiger Strukturen und eines System von geltenden Regeln während des Leitbildprozesses lernen die Mitarbeiter das fruchtbare Nebeneinander von hierarchischen Funktionselementen und horizontalen Interaktionsdimensionen kennen. Aufgrund der gemeinsamen Verabschiedung verfestigen sich die parallel existierenden Gestaltprinzipien zu formell anerkannten Strukturen.

Der Organisationsbereich Strategie erfährt durch das neue Leitbild eine grundlegende Reflexion über die Möglichkeiten zur Verwirklichung des anzustrebenden Zieles. Dabei bildet eine Bewußtwerdung eines präziseren und stabilen Zukunftsbildes durch die Organisationsmitglieder den Kern dieser Zielausrichtung.

Das aus praktischen Verwendungszusammenhängen erwachsene Instrument der Leitbildentwicklung stellt damit eine adäquate Möglichkeit zur Moderation eines ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozesses dar.

- Vorläufiger Ertrag im Hinblick auf die derzeitige Situation der Institution Kirche

In diesem Teilabschnitt sollen noch einmal die Kernpunkte dieses dritten Kapitels in prägnanter Weise genannt werden, um daraus dann einen ersten Erkenntnisgewinn im Hinblick auf die gegenwärtige Situation der römisch-katholischen Kirche formulieren zu können.

Ausgehend von der Fragestellung, wie Organisationen als komplexe soziale Systeme ihren Selbsterhalt bezüglich interner Limitierungen und turbulenter Umweltbedingungen bewältigen, führte zur Beobachtung grundlegender Modifikationsbemühungen der Gestalt einzelner organisationaler Gebilde. Organisationen reagieren auf die enormen Veränderungen, indem sie tiefgreifende strukturelle und konzeptionelle Veränderungen durchlaufen.

Im Mittelpunkt der Bemühungen um eine neue Organisationsform steht die Verstärkung der inneren Stabilität eines organisationalen Gebildes, um den äußeren Turbulenzen standhalten zu können und so die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Innere Stabilität und die damit zusammenhängenden Konturen einer Organisation werden maßgeblich durch deren Selbstverständnis gesteuert. Entspricht dieses Selbstverständnis den externen und internen Anforderungen nicht mehr, wächst zum einen die Gefahr der Dysfunktionalität des Gesamtsystems einer Organisation, zum anderen erhöhen sich dadurch die Chancen für eine Veränderung der Reaktions- und Interaktionsmuster der Mitarbeiter eines organisationalen Gebildes.

Diese Reaktions- und Interaktionsmuster gestalten als grundlegenste Ebene das

Selbstverständnis und die damit zusammenhängen wesentlichen Konturen einer Organisation. In dieser Hinsicht kann die Entfaltung des Selbstverständnisses eines organisationalen Gebildes zunächst einmal nur über den Versuch der Veränderung der Reaktions- und Interaktionsmuster der Mitarbeiter erfolgen.

Das aus der Organisationsforschung herrührende und international verbreitete Konstrukt der ,,Lernenden Organisation" verbindet Organisationsentwicklung und Personalentwicklung eng miteinande r und bietet deshalb aus theoretischer Perspektive einen angemessenen Gestaltungsrahmen für mögliche Veränderungsprozesse.

Basierend auf dem Prinzip des ,,generativen" Lernens, eröffnet das Theorem der ,,Lernenden Organisation" den Mitarbeitern eines organisationalen Gebildes einen Weg, um vorausschauende Verhaltensweisen ausbilden zu können. Der einzelne Mitarbeiter lernt, seine handlungsleitende Ziele, Werte und Normen anhand der Realität des ihm ungebenden Umfeldes beständig zu überprüfen und anzupassen.

Das Lernen eines organisationalen Systems bedeutet jedoch mehr als die Summe der individuellen Lernprozesse. Um ein leistungsfähiges Selbstverständnis zu entfalten, bedarf es daher einer Ausdehnung des Lernprozesses auf die Organisation als Ganze. Bedingungsgefüge und Verlauf eines solchen ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozesses ist durch den sich eng an das Konstrukt der ,,Lernenden Organisation" anlehnenden Organisationsforscher P. Eberl vorgestellt worden.

Während der vier Phasen eines ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozesses verdichten die einzelnen Organisationsmitglieder ihre neu erlernten persönlichen Reaktionsund Interaktionsmuster zu allgemein akzeptierten Wissens- und Handlungsschemata. Dadurch entsteht ein gemeinsamer Bezugsrahmen für die Organisationsmitglieder.

Aufgrund dieser Verdichtung werden die drei identiellen Konturen (Strukturen, Strategie und Kultur) und damit auch das Selbstverständnis eines organisationalen Gebildes neu ausgerichtet.

Eine externe Initiierung,,generativ" ausgerichteter organisationaler Lernprozesse resp. die externe Fortentwicklung einer real existierenden Organisation in Richtung des Gestaltungszieles ,,Lernende Organisation" ist nur aus der theoretischen Perspektive der Organisationsforschung sehr begrenzt möglich. Die einzige von außen beeinflußbare Größe in einem real existierenden organisationalen Gebilde stellt die Erhöhung seiner erfahrbaren Selbststeuerungskräfte dar. Zum einen kann dies aufgrund des situationsabhängigen Designs eines Lernkontextes erfolgen, welcher durch partizipative, transparenzschaffende sowie reflexive Elemente geprägt ist. Zum anderen kann eine Erhöhung der erfahrbaren Selbststeuerungskräfte einer Organisation durch Anregung zum Wissenserwerb auf den thematischen Feldern Strukturen, Strategie und Kultur erfolgen.

Leitbildprozesse stellen in dieser Hinsicht ein geeignetes Instrument dar, um das kreativen Potential der Mitarbeiter und Führungskräfte aller vertikalen Ebenen und horizontalen Bereiche einer Organisation zu aktivieren.

Die Entwicklung von Leitbildern hat sich in der unmittelbaren Praxis bewährt. Einerseits im

Zusammenhang mit der Verwirklichung der ,,Corporate Identity" von Unternehmen, wie am Beispiel des vierphasigen Leitbildprozesses für ein Krankenhaus in kirchlicher Trägerschaft dargelegt werden konnte. Andererseits haben sich Leitbilder im Zusammenhang der Entwicklung einer gemeinsamen Vision bei praktischen Versuchen zur Realisierung ,,Lernender Organisation" hinreichend bewährt.

Mithilfe der Leitbildentwicklung können ,,generativ" ausgerichtete organisationale Lernprozesse moderiert und damit wichtige Elemente einer ,,Lernenden Organisation" verwirklicht werden.

Zum einen entstehen aufgrund der vierphasigen Prozeßstruktur während einer Leitbildentwicklung die für das Gelingen eines ,,generativ" ausgerichteten organisationalen Lernprozeß notwendigen kommunikativen Rahmenbedingungen, wie ein Zugewinn an Plausibilität durch Transparenz, eine Steigerung der individuellen und kollektiven Problemelösungs-Kompetenzen durch Reflexion sowie auch eine Verstärkung der individuellen und kollektiven Gestaltungsverantwortung durch Partiziptaion.

Zum anderen wird aufgrund der thematischen Auseinandersetzungen während des Verlaufes eines Leitbildprozesses im Bereich der Strukturen eine Ergänzung dezentraler Gestaltungsformen und Regeln, im Bereich der Strategie eine Bündelung der Kräfte auf ein gemeinsames, zukunftsfähiges Ziel hin sowie im Bereich der Kultur eine entwicklungsorientierte innere Balance des organisationalen Gebildes erreicht.

Organisationale Gebilde bewältigen also ihre gegenwärtige durch äußere Turbulenzen und einen hohen systemeigenen Integrationsbedarf geprägte Krisensituation mithilfe theoretisch fundierter gestalterischer Maßnahmen, welche zur Selbstorientierung anregen und damit eine innere Stabilisierung herbeiführen.

Organisationen als komplexe soziale Systeme und Kirche in ihrer Eigenschaft als sichtbare, soziologisch faßbare Gr öß e tragen die Konsequenzen der sich derzeit vollziehenden soziokulturellen Transformationsprozesse in einer vergleichbarer Weise.

Jedoch hebt sich die Kirche wesentlich von den meisten organisationalen Gebilden und Wirtschaftsunternehmen in zweifacher Weise ab. Erstens geht Kirche als solche nicht in ihrer empirischen Gestalt auf, sondern ist darüber hinaus stets in ihrer transzendentalen Dimension zu würdigen. Zweitens zielt Kirche nicht auf Gewinnmaximierung ab, sondern erhält ihren Handlungsauftrag von ihrer theologischen Sinnmitte her, welche ihr durch ihren Gründer eingestiftet worden ist: ,,Sie verdankt sich einzig und allein der Berufung und Erwählung Gottes und bemüht sich, ihre Heilssendung im Geiste Jesu Christi weiterzuführen."²⁰⁸ Kirche läßt sich daher angemessener unter dem Begriff der ,,Institution" thematisieren.²⁰⁹

Als Institution unterhalten die beiden großen Kirchen im deutschsprachigen Raum -die protestantischen Landeskirchen sowie die römisch-katholische Kirche- jedoch

Organisationen, um ihren institutionellen Sinn innerhalb der Gesellschaft zu sichern, wie z. Bsp. diakonische Einrichtungen, Bildungseinrichtungen, Ordinariate, Seelsorgsämter und auch Pfarreien.²¹⁰ In diesem Sinne sind die empirisch sichtbaren resp. soziologisch erfaßbaren Formen der Kirche mit den sogenannten Non-Profit-Organisationen vergleichbar, welche primär nicht auf die Erzielung finanzieller Gewinne angelegt sind.²¹¹ Die Heranziehung organisationstheoretischer Wissensbestände und organisationspraktischer Handlungsinstrumente für ein Gespräch mit der Praktischen Theologie erscheint aus diesem Blickwinkel als legitim und durchaus sinnvoll.

Allgemeine Akzeptanz haben Instrumente aus dem Bereich der Organisationsforschung bereits in den Bereichen Diakonie und Caritas erlangt, welche eine der Wesensäußerungen von Kirche, nämlich tätige und helfende Nächstenliebe auszuüben, darstellen.²¹²

Caritas und Diakonie erfahren als sogenannte ,, intermediäre Organisationen" zwischen Staat, Markt, sozialer Selbsthilfe und Kirche, einen erhöhten Ökonomisierungs- und Legitimierungsdruck. ²¹³ Deshalb wird der praktischen Arbeit mit Leitbildern dort ein besonders hoher Stellenwert eingeräumt.²¹⁴ Ziel dieser fast flächendeckend in den Einrichtungen der Caritas und Diakonie verlaufenden Leitbildprozesse ist es, den sich zunehmend verstärkenden ä ußeren Turbulenzen aufgrund einer Stabilisierung von innen her zu begegnen.²¹⁵

Im Bereich der Caritas erfolgt die praktische Verwendung des Leitbild-Instrumentes bislang jedoch weder auf dem Hintergrund eines organisationstheoretisch fundierten Konstruktes, noch erfährt sie eine eigenständig theologisch wissenschaftliche Reflexion. Dieses Defizit steht in einem engen Zusammenhang mit dem ,, kirchlich-theologischen Reflexionsvakuum" in bezug auf die organisationalen Elemente der römisch-katholischen Gesamtkirche.²¹⁶

Dagegen ist für den Bereich der evangelischen Diakonie bereits 1992 ein theologisch zentriertes und betriebswirtschaftlich fundiertes Unternehmensführungskonzept durch Jäger vorgestellt worden.²¹⁷ Das Instrument der Leitbildprozesse hat dort in der strategischen Dimension des Diakonie-Managements einen festverankerten Platz eingeräumt bekommen.²¹⁸ Leitbilder dienen zur Ausrichtung der theologischen Sinnmitte einer diakonischen Einrichtung, welche Jäger auch mit der ausdruckskräftigen Metapher der ,,inneren Achse" umschreibt.²¹⁹

Die Führungskonzeption eines modernen diakonischen Unternehmens sei demnach nach dem Prinzip des dynamischen Gleichgewichtes zwischen den gegenläufigen Kräften der Expansion und der inneren Konzentration auszurichten. Eine zeitgemäße diakonische Einrichtung bedarf der Berücksichtigung der gr öß tmöglichen Teilautonomie der einzelnen Arbeits- und Handlungsbereiche sowie der zur Pluralität tendierenden Haltungen der einzelnen Mitarbeiter. Je größer jedoch die Teilautonomie und je stärker die Schwungkraft des ganzen wird, desto stabiler muß die integrierende ,,innere Achse" sein, mit der alles steht und fällt.²²⁰ Die ,,innere Achse" diakonischer Unternehmensführung bildet diese tragende, stabilisierende und zugleich dynamisierende, zukunftsgerichtete Mitte. Aus christlich-theologischer Perspektive beantwortet dieses ,,Navigationsinstrument" die unternehmenspolitischen Entscheidungsfragen: Wer sind wir? Was wollen und sollen wir? Wohin soll es im Laufe der Zeit mit unserer Einrichtung hingehen?²²¹

Im Hinblick auf den immer stärker werdenden Bewältigungsdruck instabiler Umweltbedingungen für die protestantischen Landeskirchen postuliert Jäger eine langfristig angelegte Leitbild-Diskussion in den Gemeinden, um mitten in Diskontinuitäten dennoch für eine stabile Kontinuität zu sorgen.²²²

Das Instrument der Leitbildentwicklung, wenn es auf der theoretisch fundierten Grundlage des Konzeptes ,,Lernende Organisation basiert -welches besonders die individuellen Eigenheiten einer Organisation berücksichtigt-, könnte möglicherweise deshalb einen wichtigen Beitrag zur Gestaltung einer stabilen ,,inneren Achse" in den kleinsten organisationalen Handlungseinheiten der römisch-katholischen Kirche leisten: den Pfarrgemeinden.

- Leitbildentwicklung als Gestaltungsinstrument einer lernfähigen Pfarrgemeinde

In Kapitel 2 konnte eine zukunftsweisende Gestaltungsrichtung und ein dafür mögliches Gestaltungsinstrument für Organisationen in einer turbulenten Umwelt aufgewiesen werden. Ziel dieses Kapitels ist es nun, auf dem Hintergrund der neuen Erkenntnisse aus dem Dialog mit Organisationsberatung und Organisationsforschung mögliche Impulse für eine praktisch- theologisch gewendete Gemeindeentwicklung zu geben. Ein erster Ansatz, der im Rahmen der praktischen Gemeindeberatung bereits die Arbeit von Leitbildern nutzbar macht und sich dabei an das Konstrukt ,,Lernenden Organisation" anlehnt, ist durch B. Ernspergers vorgelegt worden. Zentrale Elemente dieses Ansatzes sollen in einer ersten Unterkapitel (3.1) skizziert werden, um diese dann in einem zweiten Unterkapitel (3.2) zunächst zu diskutieren und daran anschließend mögliche Handlungsoptionen für eine Gestaltung einer ,,lernenden

Organisation" Gemeinde zu entfalten.

- ,,Aufbruch gestalten"- Der Beitrag B. Ernspergers

Obwohl Kirche einen hohen Grad an Organisiertheit aufweist, wird die Auseinandersetzung und die produktive Gestaltung von organisationalen Gebilden von der römisch-katholischen Kirchenführung nur zögerlich aufgegriffen.²²³ Im Vergleich zu den protestantischen Landeskirchen konnte sich eine bistumseigene professionelle Beratung hinsichtlich der Sozialform von Pfarrgemeinden deshalb auch erst spät etablieren.²²⁴ Inzwischen stellt Gemeindeberatung jedoch eine eigenständige, methodisch-systematische Form der Beratung in vielen Bistümern der römisch-katholischen Kirche dar.²²⁵ Über einzelne Unterschiede in Theorieansätzen und Handlungskonzepten hinweg, ,,(...) bezeichnet sie eine von außen (d.h. nicht aus dem beratenen System selbst) kommende zeitlich befristete, in der Regel vertraglich vereinbarte beraterische (nicht-direktive) Unterstützung von Gemeinden und kirchlichen Einrichtungen."²²⁶ In diesem Teilkapitel soll nun der Ansatz B. Ernspergers dargelegt werden.

Durch den Praktiker B. Ernsperger ein in der Diözese Rottenburg-Stuttgart erprobtes und zukunftsweisende Beratungskonzept vorgelegt worden. In diesem Ansatz wird versucht, Visionen als wichtigen Bestandteil der Leitbildentwicklung auf Grundlage des Theorems der ,,Lernenden Organisation" -das Organisationsentwicklung eng mit Personalentwicklung verknüpft- für eine situationsgerechte Gemeindeberatung fruchtbar zu machen.²²⁷ Dabei steht eine dezentrale Subjektwerdung von Personalgemeinden auf dem Territorium von Pfarreien das zu verwirklichende Ziel der Gemeindeberatung dar.²²⁸

Ernsperger versteht Gemeindeberatung primär als dialogischen wechselseitigen Prozeßzwischen dem Wirken Gottes in den Zeichen der Zeit und der aktiven Mitgestaltung der verantwortlichen Christen, welcher Wirkkräfte freisetzt.²²⁹ Gemeindeberatung kann durch ,,Hilfe zur Selbsthilfe" dazu beitragen, die Selbstorganisation und die damit verbundene Selbsterneuerung einer Gemeinde zu entfalten.²³⁰ In diesem Sinne läßt sich dann von einer ,,Gestaltung des Aufbruches" einer Pfarrgemeinde sprechen, welcher der Unterstützung eines externen Beraters bedarf.²³¹ Dabei orientiert sich Gemeindeberatung am Konzept der systemischen Organisationsentwicklung:

- Gemeindeberatung sieht Gemeinden als komplexe soziale Systeme, in denen es Wirkzusammenhänge zwischen den Einzelenen und der Gemeinde als Ganzes existieren
- Gemeindeberatung sieht sich insbesondere der christlichen Wertorientierung verpflichtet
- Gemeindeberatung beachtet immer das Wirken der Gemeinden in ihren unterschiedlichen Kontexten²³²

Dem Beratungskonzept Ernspergers unterliegt ein ordnendes Schema,²³³ mit Hilfe dessen sich Entwicklungsprozesse von Pfarrgemeinden und ihrer Mitglieder erfolgreich gestalten lassen:

A= Analyse + V= Vision + S= konkrete Schritte

> V=begünstigen innovative Veränderungsprozesse

- Analyse

Der Aufbruch zur Selbstveränderung einer Gemeinde kann nur aufgrund einer veränderten Wahrnehmung der Krisenphänomene durch die einzelnen Gemeindemitglieder initiiert werden.²³⁴ Die derzeitige resignierende bzw. abwehrende Haltung vieler Gemeindemitglieder bindet jedoch die Entwicklungsenergie, welche sich in der Krisensituation befindet. Deshalb stellen Hilfe zu einer neuen Seh- und Denkweise, welche zu einer annehmenden Haltung gegenüber den Phänomenen der Postmoderne führen, einen ersten Schritt dar. Dazu bedarf es zunächst einer begleitenden Bewußtwerdung der Gemeindemitglieder, daß jede Interpretation der Wirklichkeit auf einem subjektiven Referenzrahmen beruht. Dieses persönliche Interpretationsschema bedarf dann einer wissensm äß igen Erweiterung durch alternative, systemübergreifende Denk- und Lösungsansätze.²³⁵ Ein weiterere wichtige Perspektive ist die Hilfestellung der Entdeckung der eigenen Ressourcen. Dabei wird versucht, die Blickrichtung von den defizitären und problematischen Aspekten der Krisensituation auf solche zu lenken, welche die vielen Möglichkeiten und Chancen verdeutlichen. Daraus erwächst schließlich eine einwilligende Haltung der einzelnen Gemeindemitglieder, welche nun ihre Energien zur Bewältigung der Krise verspüren.²³⁶

Aufgrund der akzeptierenden Haltung gegenüber den Bedingungen der Postmoderne wird der eigentliche Handlungsauftrag der Pfarrgemeinden in der heutigen Welt erkennbar. Gemeinden sind dazu aufgerufen , ,,aktive Lebenshilfe aus dem Glauben" heraus zu leisten.²³⁷ Denn dort, wo Christen die diakonische Dimension ihres Glaubens verwirklichen, vermitteln sie die Glaubwürdigkeit eines menschenfreundlichen Gottes. ²³⁸ Diesem gegenwärtigen Handlungsauftrag können Pfarrgemeinden jedoch nur dadurch nachkommen, indem sie selber eine Subjektwerdung anstreben.

Eine erfolgreiche Gestaltung des Aufbruches einer Gemeinde benötigt Personen, welche aus einem persönlichen Anliegen oder aufgrund ihrer Rolle in der Gemeinde Kräfte für entwicklungsm äß ige Beeinflussung der bestehenden Strukturen mobilisieren können. Diese Personen, zumeist Führungskräfte der Gemeinden, wie Pfarrer, pastorale Mitarbeiter und ehrenamtliche Engagierte, nehmen in hauptsächlicher Weise das Management des Wandlungsprozesses als ihre epochale Leitungsaufgabe wahr.²³⁹ Denn die Transformation der Gemeinde in eine andere Gestalt dürfen nicht von der Beliebigkeit der einzelnen Mitarbeiter und deren persönlichen Lernbemühungen abhängig gemacht werden. Der Wandlungsproze ß betrifft die Gemeinde als Ganze im Sinne einer ,,Lernenden Organisation".

- Vision

Die Gemeinde benötigt eine bildhafte Vorstellung, wohin sie sich entwickeln möchte. Die Arbeit mit Visionen bietet in dieser Perspektive eine motivierende Kraft.²⁴⁰ Jedoch bedürfen für Gemeinde taugliche Visionen einer bestimmten Bezugsgr öß e, von der her und auf die hin gedacht werden mu ß. Diese Bezugsgröße ist das Reich Gottes als Mitte der Verkündigung Jesu.²⁴¹ Deshalb können Gemeindevisionen nicht beliebig herangezogen werden, sondern haben am biblisch bezeugten Horizont des Gottesreiches Maß zu nehmen. Auch implizieren Visionen stets einen mit der Verwirklichung des Gottesreiches in einem engen

Zusammenhang stehenden Sendungsauftrag für die Menschen und für die Welt. ²⁴² Ernsperger skizziert für eine Gemeindevision drei hauptsächliche Horizonte des Reiches Gottes:

- Gemeinde als Lebensraum, in dem die Menschen an einer neuen göttlichen

Beziehungsqualität partizipieren können

- Gemeinde als bereits angebrochenes Geheimnis mitten unter den Menschen, das entdeckt werden will
- Gemeinde als Verkündigungsort, an dem für das Reich Gottes gearbeitet werden kann.²⁴³

Gemeindevisionen umschreiben das Reich Gottes in einer allgemein faßlichen Weise. Für eine Konkretion der Gemeindevision im Alltagsgeschehen einer Gemeinde muß eine Eingigung darüber geschehen, welche Optionen vorrangig verwirklicht werden sollen.²⁴⁴

In der Diözese Rottenburg-Stuttgart beispielsweise wurde im Rahmen der 1992 verabschiedeten ,,Pastoralen Perspektiven" die Grundoption vorgestellt: ,,Die Gemeinde als ganze, mit all ihren Charismen und Diensten, auch des Amtes, ist Subjekt und Trägerin der Seelsorge."²⁴⁵ Daraus lassen sich nun vier weitere Ziele ableiten, die realisier- und nachmeßbar sein sollen:

- Subjektwerdung einer Gemeinde meint Evangelisierung
- Subjektwerdung einer Gemeinde bedarf der Berufung des gesamten Gottesvolkes zu Mitarbeitern
- Subjektwerdung der Gemeinde benötigt eine entwicklungsförderliche Infrastruktur
- Subjektwerdung der Gemeinde bedeutet den Aufbau einer kooperativen Leitungsform ²⁴⁶
- Konkrete Ansatzpunkte

Aus der miteinander vereinbarten Option sowie aus den einzelnen Zielen ergeben sich in bezug auf die konkrete Arbeit der Gemeindeentwicklung zwei zentrale Ansatzpunkte, nämlich die Entwicklung der Gemeindemitglieder (Subjektwerdung der Getauften oder ,,Jüngerschulung") und die Entwicklung der organisationalen Strukturen der Gemeinde oder ,,Communiokultur").²⁴⁷ Die beiden Ansatzpunkte spiegeln die Nähe der Gemeindeberatung zur Organisations - und Personalentwicklung wieder, welche im Konzept Ernspergers in ein

komplementäres Verhältnis gesetzt werden. In bezug der Entwicklung der Gemeindemitglieder geht es um die Förderung des persönlichen Glaubens und des

Berufungsbewußtseins der Gemeindemitgliede r. Bei der Entwicklung der organisationalen Strukturen der Gemeinde steht die Sorge um die Gemeinde als lebendiges Sozialgebilde sowie das Bemühen um ein transparentes Leitungsgefüge im Vordergrund.

Die Entwicklung der Gemeindemitglieder sowie die Entwicklung der organisationalen Strukturen der Gemeinde vollzieht sich auf fünf konkreten Gestaltungsfeldern:

- Verwirklichung ganzheitlich-methodischen Arbeitsweisen innerhalb der Kirchen, welche die besondere Qualität der christlichen Inhalte unterstreichen²⁴⁸
- Revision der eigenen Praxis durch beständigen Vergleich pastoralkonzeptioneller Leitimpulse ²⁴⁹
- Helfende Unterstützung bei der expliziten Ü berprüfung des

Lebenspraxisgestaltung von gemeindlichen Gruppen und Einzelpersonen durch Bewußtmachung der Lebenslogik des Evangeliums ²⁵⁰

- Erweiterung des Handlungskompetenzen pastoraler Mitarbeiter durch

Einübung lernender Situationsbewältigungsformen einerseits sowie durch die Gestaltung solcher Arbeitsabläufe in der Gemeinde, die Lernprozesse im Sinne des Konzeptes ,,Lernenden Organisation" begünstigen²⁵¹

Aus seiner praktischen Erfahrung heraus hat Ernsperger einen gangbaren und bereits bewährten Weg aufgewiesen gezeigt, wie durch die Arbeit mit Leitbildern bzw. Visionen ein wichtiger Dienst an der Entwicklung der Pfarrgemeinden in der heutigen Ü bergangssituationen geleistet werden kann. Die Entwicklung einer gemeinsamen Vision dient im gemeindeberaterischen Verwendungszusamenhang einerseits zur Aktivierung der Selbststeuerungskräfte einer Pfarrgemeinde und andererseits zur Lenkung der konkreten Gestaltungsrichtung, welche eindeutig auf das Reich Gottes ausgerichtet ist. Dabei ist Ernsperger jedoch nicht einfach bei der bloßen Anwendung der Leitbildarbeit als Gestaltungsinstrument verblieben, sondern orientiert sich einerseits in weiten Zügen am Konstrukt ,,Lernenden Organisation", andererseits versucht er eine anfängliche theologische Rückbindung.²⁵²

- Weiterführende Diskussion und Entwicklung möglicher Handlungsimpulse

Vor dem Hintergrund dieser skizzenartigen Hinweise auf erste Versuche der Realisierung des Instrumentes der Leitbildentwicklung basierend auf dem Theorem ,,Lernenden Organisation" in der praktischen Arbeit von Gemeindeberatung kann nun eine Plattform zur weiterführenden Diskussion und zur Entwicklung möglicher Handlungsoptionen eröffnet werden.

Ein erster wichtiger Diskussionspunkt bezieht sich auf die tatsächliche Verwurzelung von Leitbildprozessen in der Pfarrgemeinde. Die gemeinsame Entwicklung eines Leitbildes innerhalb der Gemeinde läuft immer Gefahr, lediglich eine ,,Idee" in den Köpfen des Leitungsteams zu bleiben, welche von den anderen Gemeindemitgliedern nicht mitgetragen wird. Daraus ergibt sich dann die Frage, inwieweit das Leitungsgremium einer Pfarrei in seinem Entscheidungswillen für einen Aufbruch zur Gemeindeerneuerung wirklich die Zustimmung der einzelnen Gemeindemitglieder erhält. Drei mögliche Gestaltungsoptionen könnten hier weiterhelfen.

- Langfristigkeit: Um wirklich Vertrauen in das Gestaltungsinstrument der Leitbild erreichen zu können, bedarf es der langfristigen Anlage des Prozesses. Die ,,Idee" der Entwicklung von Visionen bzw. Leitbildern darf nicht kurzfristig durchgesetzt werden. Erst durch eine langerfristige Gewöhnung kann die Arbeit mit Leitbildern vertraut werden und sich die damit verbundenen Wirkkräfte freisetzen.

- Evangelisierung als Chance des ,,Aufeinanderzugehens": Wenn Evangelisierung als ein Prozeß des ,,Aufeinanderzugehens" und vor allem des ,,Kontakthaltens" gedeutet wird, werden die Mitglieder einer Gemeinde immer mehr bereit sein ihre Vorbehalte gegenüber gemeinschaftlichen und grundlegenden Veränderungsprozesse überwinden

- Dokumentation: Gemeinden heute existieren in hochmobilen Umwelten. Daraus resultiert ein sich häufig verändernder Personalbestand in den Pfarreien. Deswegen müssen Strukturen innerhalb der Gemeinde geschaffen werden, durch welche die wesentlichen Erkenntnisse während eines Leitbildprozesses dokumentiert werden, um sie so an die sich abwechselnden Mitgliedergeneration weitergeben zu können. Erst dadurch gelangt eine Pfarrgemeinde in die Lage, identielle Konturen und ein wirklich verändertes Selbstverständnis auszubilden.

Ein weiterer wichtiger Diskussionspunkt bezieht sich auf die Notwendigkeit einer

eigenständigen theologischen Reflexion von Leitbildentwicklung und dem Theorem

,,Lernenden Organisation" im kirchlichen Bereich. Um die komplexe organisationale Gestalt von Kirche und ihren kleinsten Handlungseinheiten kompetent gestalten zu können, bedarf es einer theologisch durchreflektierten und empirisch fundierten Methodik.

- Hilfreich könnte in diesem Zusammenhang die Schaffung ,,kirchlichen

Organisationsforschung" als mögliche Teildisziplin innerhalb der Pastoraltheologie sein, welche zum einen interdisziplinären Dialog mit der Organisationssoziologie, der Organisationsberatung sowie der Organisationsspychologie aufnimmt, zum anderen sich jedoch auch um die Erkenntnisseüber die Gestalt der Kirche aus dem Bereich der Systematischen Theologie bemüht.

- Hilfreich könnte diesbezüglich auch eine langfristig angelegte empirische Erhebung der praktischen Erfahrungen, welche mit dem Instrument der leitbildentwicklung basierend auf dem Konstrukt der ,,Lernenden Organisation" gemacht werden, seitens einer noch einzurichtenden ,,kirchlichen Organisationsforschung" anzulegen. Mithilfe einer solchen beständigen Ü berprüfung der Wirkungsweisen von Leitbildentwicklung und ,,Lernenden Organisation" in Pfarrgemeinde könnte die Interventionsgestaltung sowie die Steuerung ,,generativer" organisationaler Lernprozesse innerhalb der Kirche erfolgreicher unternommen werden. Zudem würde das Interventionsinstrumentarium erweitert.

Erklärung

Hiermit versichere ich, daß die vorliegende Diplomarbeit von mir selber verfaßt worden ist und daß ich keine anderen Hilfsmittel als die von mir angegebenen benutzt habe.

Alle Stellen, welche im Wortlaut oder dem Sinn nach anderen Werken entnommen sind, habe ich in jedem einzelnen Fall unter Angabe der jeweiligen Belegstelle kenntlich gemacht.

Diese Arbeit hat noch keiner anderen Prüfungsbehörde zur Begutachtung vorgelegen. Bonn, am 1. März 2000 ( Ivo Neunaber )

- Literaturverzeichnis

Die verwendeten Abkürzungen richten sich nach dem Abkürzungsverzeichnis des Lexikons für Theologie und Kirche (LThK), herausgegeben von W. Kasper u. a., Freiburg, u.a.: 1993[3]. Die in den Fißmnoten verwendeten Kurztitel werden nachfolgend unterstrichen aufgeführt.

Anzenbacher, A.: Einführung in die Philosophie. Mainz: 1995.

Argyris, C.: Wissen in Aktion. Eine Fallstudie zur Lernenden Organisation. Stuttgart: 1997.

Argyris, C./ Schön, D.A.: Organizational learning. A theory of action perspektive. Mass.: 1978.

Beck, C.: Die Bedeutung von Leitbildern in kirchlichen Einrichtungen im Medienzeitalter, in Renovatio 1999 (3), Sp. 116- 121.

Beck, U.: Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne, Franfurt/ Main: 1986.

Ders../ Beck-Gernsheim, E. (Hg.): Riskante Freiheiten. Individualsierung in modernen Gesellschaften: Frankfurt/ Main: 1994.

Becker, T.: Zeit für ein Leitbild, in: in Deutscher Caritas Verband (Hg.): Zeit für ein Leitbild. Freiburg: 1994, S. 7 - 10.

Berkel, K.: Organisationspsychologie in der Gemeinde, in: Baumgartner, I. (Hg.): Handbuch der Pastoralpsychologie. Regensburg: 1990, S. 331.

Berger, P. : Der Zwang zur Häresie. Religion in der pluralistischen Gesellschaft. Freiburg - Basel - Wien: 1991.

Berger, P./ Luckmann, T.: Modernität, Pluralismus und Sinnkrise. Die Orientierung des modernen Menschen. Gütersloh: 1995.

Beinert, W.: Kirchenbilder in der Kirchengeschichte, in: Ders. (Hg.) : Kirchenbilder, Kirchenvisionen: Variationen über eine Wirklichkeit. Regensburg: 1995.

Bierbrauer, G.: Sozialpsychologie. Stuttgart - Berlin - Köln: 1996.

Blasberg-Kuhnke:, M.: Szene oder Netzwerk, in: Schifferle, A. (Hg.): Pfarrei in der

Postmoderne? Gemeindebildung in nachchristlicher Zeit. Für Leo Karrer. Freiburg: 1997, S. 89 - 105.

Bromann, P.: Leitbildentwicklung in der Praxis, in: Belzer, V. (Hg.): Sinn in Organisationen?

-oder: Warum haben moderne Organisationen Leitbilder? München: 1995, S. 78 - 126.

Comelli, G.: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. München - Wien: 1985.

Deutsche und Berliner Bischofskonferenz (Hg.): Codex Iuris Canonici (CIC/1983). Codex des kanonischen Rechtes. Lateinisch-deutsche Ausgabe. Kevelaer: 1983.

Daiber, K.-F.: Religion unter den Bedingungen der Moderne. Die Situation in der Bundesrepublik Deutschland. Marburg: 1995.

Daiber, K.-F.: Kirche als religiöse Organisation und Gemeinde, in Ders. (Hg.): Religion in Kirche und Gesellschaft. Stuttgart: 1997, S. S. 251- 273.

Derksen, N.: Konfliktbearbeitung durch Gemeindeberatung, in: Diakonia 23 (1992), S. 125- 130.

Derksen, N./ Andriessen, H.: Den Glauben teilen wie das täglich Brot. Glaubensgespräche als Weg zur lebendigen Gemeinde. Mainz: 1993.

Döpfner, J. Kardinal: Reform als Wesenselement der Kirche. Überlegungen zum II. Vatikanischen Konzil. Würzbugr: 1964.

Dubach, A.: Die Communio-Ekklesiologie -eine zeitgemäße Konzeption von Kirche, in: Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio - Ideal oder Zerrbild von Kommunikation? = QD 176, Freiburg - Basel - Wien: 1999.

Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens. Konzeptionelle Grundlagen und Gestaltungsmöglichkeiten.Ber- Stuttgart - Wien: 1996.

Eberhard, K.: Einführung in die Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie. Geschichte und Praxis der konkurrierenden Erkenntniswege. Stuttgart - Berlin - Köln: 1999.

Ebertz, M.N.: Dampf im fünften Sektor. Die Herausforderung der Caritas zwischen Staat und

Markt, persönlichem Netzwerk und Kirche, in Puschmann, H. (Hg.): Not sehen und handeln. Freiburg: 1996, S. 35 - 51.

Ders.: Dialog und Dialogprobleme- im Kontext der pluralisierten Gesellschaft, in: Fürst, G. (Hg.): Dialog als Selbstvollzug der Kirche? = QD166, Freiburg - Basel - Wien: 1997, S. 284- 308. ders.: Erosion der Gnadensanstalt. Zum Wandel der Sozialgestalt von Kirche. Freiburg: 1998. Ders.: Kirche im Gegenwind. Zum Umbruch der religiösen Landschaft. Freiburg: 1997.

Ders.: Soziologie - ihr Zugriff auf das Feld der religion, in: IRP-Mitteilungen 23, Heft 4. Freiburg: 1993.

Enders, M.: Systemischer Ansatz, in Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hg.): Fachlexikon der sozialen Arbeit: 1997, Sp. 941 - 942.

Erbacher, J.: Freiheitsraum Kirche, Eine Provokation. Freiburg: 1999.

Ernsperger, B.: Aufbruch braucht Gestaltung. Impulse für die Gemeindeentwicklung. Innsbruck - Mainz: 1999

Ders.: Gemeindeentwicklung als Ermöglichung von Communio. Praxiserfahrungen in der

Diözese Rottenburg-Stuttgart, in in Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio- Ideal oder Zerrbild von Kommunikation. = QD 176. Freiburg - Basel -Wien: 1999, S. 198 - 208.

Ders.: Mit Visionen - Zielen arbeiten, in: Lebendige Seelsorge 49 (1988), S. 196 - 199.

Fuchs, O.: Verkündigung angesichts einer zunehmend distanzierten Hörerschaft, in Diakonia 13 (1982), S. 19-27.

Fürst, G. (Hg.): Dialog als Selbstvollzug der Kirche? = QD166, Freiburg - Basel - Wien: 1997.

Fürst, W.: Praktisch-Theologische Urteilskraft. Auf dem Weg zu einer symbolisch-kritischen Methode der Praktische Theologie. Zürich - Einsiedeln - Köln: 1986

Fürst, W.: Seelsorge zwischen Resignation und Hoffnung. Ermutigung zur pastoralen

Kursbestimmung heute, in: Pastoralblatt für die Diözesen Aachen, Berlin, Essen, Hildesheim, Köln, Osnabrück 45, Köln 1993, S 302 - 311; Teil 2. Merkmale des Pastoralplanes, in: Pastoralblatt 45, Köln 1993, S. 363-371.

Fürst, W.: Seelsorge in einer säkulariserten Welt. Ermutigung zur pastoralen Kursbestimmung heute, Teil 1, in :Pastoralblatt für die Diözesen Aachen, Berlin, Essen, Hildesheim, Köln, Osnabrück 39, Köln 1987, S. 322 - 332: Teil 2, Pastoralblatt 40, Köln 1988, S. 2-14; Teil 3, Pastoralblatt 40, Köln 1988, S. 102-115.

Gabriel, K.: Christentum zwischen Tradition und Postmoderne. = QD 141, Freiburg - Basel - Wien: 1992.

Ders.: Christentum im Umbruch zur ,,Postmoderne", in: Kochanek, H. (Hg.): Religion und Glaube in der Postmoderne. Nettetal: 1996, S. 39-59.

Ders.: Die Katholische Kirche in Deutschland - im Kontext der Gesellschaft am Ende des 2. Jahrtausends,in: Koch, G./ Pretscher, J. (Hg.): Der Weg der Kirche ins dritteJahrtausend. Würzburg: 1996.

Ders.: Gesellschaftliche Veränderungen als Zeichen der Zeit, in Krieger, W./ Schwarz, A. (Hg.): Kirche in der Welt von heute - ein kritisches Verhältnis: Würzburg: 1996, S. 9-28.

Ders.: Organisation als Strukturprinzip der Kirchen. Spannungen, Zwänge, Aporien, in Dubach, A./ Lienemann, W. (Hg.): Aussicht auf Zukunft. Auf der Suche nach der sozialen Gestalt der Kirchen von morgen. Zürich - Basel: 1997.

Ders. Zur Sozialform des neuzeitlichen Katholizismus, in: Orientierung 50 (1986).

H. W. Gärtner: Die kirchliche Wirklichkeit ist organisational. Plädoyer für eine praktisch- theologische Institutions- und Organisationskunde, in: Schuster, N./ Moser, H. (Hg.): Kirche als Beruf. Neue Wege jenseits falscher Erwartungen. Mainz: 1996. ders.: Zwischen Management und Nächstenliebe. Zur Identität des kirchlichen Krankenhauses. Mainz: 1994.

Greinacher, N. / Klostermann, F.: Die Gemeinde. Pastorale. Handreichung für den pastoralen

Dienst. Mainz: 1971.

Grillmeier, A.: Kommentar zum 2. Kapitel der dogmatischen Konstitution über die Kirche, in LThK, Bd. 12. Freiburg - Basel - Wien: 1966.

Grözinger, A.: Die Kirche - ist sie noch zu retten?

Hauchler, I.: Globale Trends 1999. Fakten - Analysen - Prognosen. Frankfurt / Main: 1998.

Henriettenstiftung Hannover (Hg.): Die Henriettenstiftung auf dem Weg zur Corporate Identity. Hannover: 1991.

Hilberath, B.-J.: Communio hierarchica. Historischer Kompromiß oder hölzernes Eisen?, in ThQ 177 (1997), S. 202-219.

ders.: Kirche als Communio - Beschwörungsformel oder Projektbeschreibung?, in ThQ 174 (1994), S. 45-65.

Ders.: ,,Participatio actuosa". Zum ekklesiologischen Kontext eines pastoralliturgischen

Programms, in Becker, H./ Hilberath, B.-J./ Willers, U. (Hg.): Interdisziplinäre und

ökumenische Standortbestimmung nach 25 Jahren Liturgiereform. St. Ottilien 1991, S. 319- 338.

ders.: Vorgaben für die Ausarbeitung der Communio-Ekklesiologie, in Ders. (Hg.):

Communio - Ideal oder Zerrbild von Kommunikation? = QD 176, Freiburg - Basel - Wien: 1999.

Hitzler, R./ Honer, A.: Bastelexistenz, in: Beck, U./ Beck-Gernsheim, E. (Hg.): Riskante Freiheiten. Indiviualsierung in modernen Gesellschaften: Frankfurt/ Main: 1994, S. 370.

Höhn, H.-J.: Gegenmythen. Religionsproduktive Tendenzen der Gegenwart. = QD 154, Freiburg - Basel - Wien: 1994.

Ders.: Im Zeitalter der Beschleunigung. Konturen einer theologischen Sozialanalyse als Zeitdiagnose, S. 245-264

Ders.: Kirche ohne Gemeinde? Auf der Suche neuer Formen kirchlicher Präsenz in der

Großstadt, in: Purk, E. (Hg.): Herausforderung Großstadt. Neue Chancen für die Christen. Frankfurt/ Main: 1999, S. 363-373.

Ders.: Sinnsuche und Erlebnismarkt, in: ThPQ 143 (1995), S. 370 - 389.Hitzler

Ders.: Religiös im Vorübergehen? Urbanität als Herausforderung für die Kirche, in: StZ 115 (1990).

Huber, W.: Kirche in der Zeitenwende. Gesellschaftlicher Wandel und Erneuerung der Kirche. Gütersloh: 1999.

Jäger, A.: Diakonie als christliches Unternehmen. Theologische Wirtschaftsethik im Kontext diakonischer Unternehmenspolitik. Gütersloh: 1986.

Ders.: Diakonische Unternehmenspolitik. Analysen und Konzepte kirchlicher Wirtschaftsethik. Gütersloh: 1992.

Ders.: Konzepte der Kirchenleitung für die Zukunft. Wirtschaftsethische Analysen und theologische Perspektiven. Gütersloh: 1993.

Kaufmann, F.-X.: Kirche begreifen. Analysen und Thesen zur gesellschaftlichen Verfassung des Christentums. Freinurg: 1979.

Kaufmann, F.-X.: ,,Sozialform" der Kirche - ein Hindernis für die Weitergabe des Glaubens? Fragen an Franz-Xaver Kaufmann von G. Lange, in: KatBl 112 (1987).

Kehl, M.: Die Kirche. Eine katholische Ekklesiologie. Würzburg: 1992.

Kehl, M.: Wohin geht die Kirche? Eine Zeitdiagnose. Freiburg: 1996.

Kellner, T.: Kommunikative Gemeindeleitung. Theologie und Praxis. Mainz: 1998. Ders: Wohin geht die Kirche? Eine Zeitdiagnose. Freiburg: 1996.

Kiessling, W. F./ Spannagl, P. (Hg.): Corporate Identity. Unternehmensleitbild. Unternehmenskultur. München: 1996.

Klein, S.: Theologie und empirische Biographieforschung, Methodische Zugänge zur Lebens- und Glaubensgeschichte und ihre Bedeutung für eine erfahrungsbezogene Theologie. Stuttgart

- Berlin - Köln: 1994.

Klinger, E.: Das Volk Gottes auf dem Zweiten Vatikanum, in JBTh[7](1992), S. 305-319.

Ders.: Die Kirche auf dem Weg zum Volk. Der Prinzipienstreit in der Ekklesiologie, in: Delgado, M./ Lob-Hüdepohl, A. (Hg.): Markierungen. Theologie in den Zeichen der Zeit. Berlin: 1995.

Kloos, B. M.: Werkstatt-Bericht zu Lern- und Entwicklungsprozessen mit 20 Krankenhäusern und ihrem Träger, der Marienhaus GmbH, Waldbreitbach. Präsentationsmanuskript. Walbbreitbach (ohne Jahresangabe).

Knobloch, S.: Christliche Gemeinde in der Postmoderne, in: Schifferle, A. (Hg.): Pfarrei in der Postmoderne? Gemeindebildung in nachchristlicher Zeit. Für Leo Karrer. Freiburg: 1997, S. 29 - 32.

Kochanek, H.: Spurwechsel. Die Erlebnisgesellschaft als Herausforderung für Christentum und Moderne. Freiburg: 1998.

Königswieser, R./ Exner, A.: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. Beratergruppe Neuwaldegg. Stuttgart: 1998.

Körner, M.: Corporate Identity und Unternehmenskultur. Ganzheitliche Strategie der Unternehmensführung. Stuttgart: 1993.

Körner, M.: Leitbildentwicklung als Basis der Corporate Identity-Politik. Stuttgart: 1990.

Kuhnke, U.: Koinonia. Zur theologischen Rekonstruktion der Identität christlicher Gemeinde. Düsseldorf: 1992.

Kutschinski-Schuster, B.: Corporate Identity für Städte. Eine Untersuchung zur Anwendbarkeit einer Leitstrategie für Unternehmen auf Städte. Essen: 1993.

Lohmann, D.: Das Bielefelder Diakonie Management Modell. Leiten Lenken Gestalten. Gütersloh: 1997.

Luckmann, T.: Lebenswelt und Gesellschaft. Grundstrukturen und geschichtliche

Wandlungen. Paderborn: 1980.

Luhmann, N.: Funktion der Religion. Frankfurt/Main: 1977.

Lyotard, F: Das postmoderne Wissen. Ein Bericht. Graz/ Wien: 1994[3]

Marcus, H.-J.: Aspekte einer Praxistheorie kirchlicher Gemeindeberatung. Qualitative

Untersuchung zu bestehenden Konzeptionen und Entwicklungspotentialen. München: 1998.

Maelicke, B./ Reinhold, B.: Sozialmanagement und Organisationsentwicklung für Non-Profit- Organisationen, in Floesser, G. (Hg.): Sozialmanagement oder Management des Sozialen. Bielefeld: 1992.

Mette, N: Die kirchliche und politische Dimension der Caritas, in: Bogensberger, H. (Hg.): Perspektiven des Sozialstaates 2000. Wien: 1990, S. 53-66. ders.: Gemeinde- wozu? Zielvorstellungen im Widerstreit, in: Greinacher, N./ Mette, N. (Hg.) Gemeindepraxis. Analysen und Aufgaben. Mainz: 1970, S. 206 - 218.

Meyer-Blank, M.: Praktische Theologie und Postmoderne, in Pastoraltheologie 85 (1996), S. 225-238.

Morgan, G.: Bilder der Organisation. Stuttgart: 1997.

Nitsche, B.: Die Analogie zwischen dem trinitarischen Gottesbild und der communialen Grundstruktur von Kirche. Desiderat eines Forschungsprogarmmes zur CommunioEkklesiologie, in Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio - Ideal oder Zerrbild von Kommunikation? = QD 176, Freiburg, Basel, Wien: 1999, S. 81-89.

Nolting, H.-P./ Paulus, P.: Pädagogische Psychologie. Stuttgart - Berlin - Köln: 1992, S. 39. Pausenberger, E.: Internationalisierung von Unternehmen. Stuttgart: 1994.

Pesch, O. H. : Das II. Vatikanische Konzil. (192-1965). Vorgeschichte - Verlauf - Ergebnisse

- Nachgeschichte. Würzburg: 1993.

Ders.: Das II. Vatikanische Konzil nach drei Jahrzehnten. Was ist daraus geworden? Was muß noch werden? Köln: 1995.

Pottmeyer, H.J.: Auf dem Weg zu einer dialogischen Kirche. Wie Kirche sich ihrer selbst bewußt wird, in Fürst. G (Hg.): Dialog als Selbstvollzug der Kirche? = QD 166, Freiburg - Basel - Wien: 1997, S. 122-125.

Pottmeyer, H.-J.: Der Heilige Geist und die Kirche. Von einer christomonistischen zu einer trinitarischen Ekklesiologie, in: Tutzinger Studien 2 (1981), S. 45-55.

Pottmeyer.: Die zwiespältige Ekklesiologie des Zweiten Vaticanums - Ursache nachkonziliarer Konflikte, in Trierer Theologische Zeitschrift 92 (1983).

Pottmeyer, H.J.: Kirche - Selbstverständnis und Strukturverständnis, in Ders. (Hg.): Kirche im Kontext der modernen Gesellschaft. Zur Struktur der römisch-katholischen Kirche. Münschen: 1989.

Pottmeyer, H.J.: Kontinuität und Innovation in der Ekklesiologie des II. Vaticanums, in Alberigio, G. (Hg.): Kirche im Wandel. Eine kritische Zwischenbemerkung nach dem Zweiten Vaticanum. Düsseldorf: 1982.

Prechtl, P./ Burkhard, F.-P. (Hg.): Metzler Philosophielexikon. Begriffe und Definitionen. Stuttgart - Weimar: 1996.

Rahner, K: Sämtliche Werke. Selbstvollzug der Kirche. Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie. Solothurn Düsseldorf - Freiburg: 1995.

Rahner, K.: Strukturwandel der Kirche als Aufgabe und Chance. Freiburg: 1972.

Rall, W.: Organisation für den Weltmarkt. Herausforderung und Chance, in: Küpper, H.-U. (Hg.): Unternehmensführung und Controlling. Wiesbaden: 1990, S. 149- 177.

Ratzinger, J.: Kirche, Ökumene und Politik. Neue Versuche zur Ekklesiologie. Einsiedeln: 1987.

Rosenstiel, L. v./ Gebert, D.: Organisationspsychologie. Person und Organisation.Stuttgart - Berlin -Köln: 1996[4]

Rosenstiel, L. v./ Molt, W./ Rüttinger, B.: Organisationspsychologie. Stuttgart - Berlin - Köln:1995[4].

Schein, E. H.: Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt am Main: 1995.

Schmidt, K.: Profil gewinnen. Einführung in Corporate Identity, in Brummer, A./ Nethöfel,

W. (Hg.): ,,Vom Klingelbeutel zum Profitcenter?" Strategien und Modelle für das Unternehmen Kirche. Hamburg: 1997.

Schulze, G.: Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart. Frankfurt/ Main: 1997[7].

Schröer, C.: ,,Leitbild", in: Lexikon für Theologie und Kirche 1997 (6), Sp. 801.

Schröer, H.: Unternehmensleitbild, in: Hauser, A./ Neubarth, R. (Hg.): Management-Praxis. Handbuch sozialer Dienstleistungen. Gütersloh: 1997, S. 27 - 63.

Schwarz, P.: Management für Non-Profit-Organisationen. Eine Führungs-, Organisations-, und Planungslehre für Verbände, Sozialwerke, Vereine, Kirchen, Parteien, usw.. Bern - Stuttgart - Wien: 1992.

Schwarz, P.: Braucht der Deutsche Caritasverband ein Leitbild?, in Deutscher Caritas Verband (Hg.): Zeit für ein Leitbild. Freiburg: 1994, S. 42 - 47.

Semmelroth, O.: Die Kirche, das neue Gottesvolk, in Barauna, G. (Hg.): De Ecclesia, Bd 1. Freiburg: 1966, S. 365-379.

Senge, P.M.: Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisationen. Stuttgart: 1996.

Senge, P./ Kleiner, A./ Ross, R. (Hg.): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: 1997.

Siepmann, H.: Organisation, in Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hg.): Fachlexikon der sozialen Arbeit. Sp. 682 - 685.

Sievernich, M.: Kirche in der Großstadt, in: Purk, E. (Hg.): Herausforderung Großstadt. Neue Chancen für die Christen. Frankfurt/ Main: 1999, S. 45-66.

Smykalla, J./ Ullrich, P.-O.: Kirche denken und gestalten. Beobachtungen und Anfragen aus gemeindeberaterischer Sicht, in Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio- Ideal oder Zerrbild von Kommunikation. = QD 176. Freiburg - Basel -Wien: 1999, S. 172, S. 172 - 197.

Spendel, S.: Alternativen zur Pfarrei. Ein Auftrag des Konzils. Würzburg: 1993.

Stammbach, Regula: Corporate Identity: verhaltenswissenschaftliche Grundlagen mit Fallbeispielen. Bern/ Göttingen/ Toronto: 1993.

H. Steinkamp Die sanfte Macht der Hirten. Die Bedeutung Michel Foucaults für die praktische Theologie. Mainz: 1999.

Ders.: Selbst, ,,Wenn die Betreuten sich ändern." Das Parochialprinzip als Hindernis für Gemeindebildung, in Diakonia 19 (1988).

Tafertshofer, A.: Corporate Identity. Magische Formel als Unternehmensideologie, in: Die Unternehmung 36 (1982), S. 11 -25.

Terbartz- van Elst, F.-P.: Ders.: Gemeinde in mobiler Gesellschaft. Kontexte - Kriterien - Konkretionen. Würzburg: 1999.

Treibel, A.: Einführung in soziologische Theorien der Gegenwart .Opladen: 1995.

Ven, Johannes A. van der: Entwurf einer empirischen Theologie. Kampen - Weinheim: 1990. Ven, Johannes A. van der: Kontextuelle Ekklesiologie. Düsseldorf: 1995. Vester, H. G.: Soziologie der Postmoderne. Opladen: 1997.

Weinert, A. B. : Lehrbuch der Organisationspsychologie. Menschliches Verhalten in Organisationen. Weinheim: 1992[3].

Weinert, A. B.: Organisationsspychologie. Ein Lehrbuch. Weinheim: 1998[4]

Wegener, G.: Kirchliche Wahrnehmung und Wahrnehmung von Kirche. Studien zum Eigenund Fremdwahrnehmung der evangelischen Volkskirche. Hannover: 1996.

Welsch, W.: Unsere postmoderne Moderne. Weinheim: 1987.

Ders.: Nach welcher Moderne? Klärungsversuche im Feld von Archiktektur und Philosophie,

in Koslowski, P. (Hg.): Moderne oder Postmoderne? Zur Signatur des gegenwärtigen Zeitalters. Weinheim: 1987.

Werbick, K.: Kirche. Ein ekklesiologischer Entwurf für Studium und Praxis. Freiburg -Basel - Wien: 1994.

Wiedenhofer S.: Das Katholische Kirchenverständnis. Graz: 1992.

Ders.: Ekklesiologie, in: Schneider, T. (Hg.): Handbuch der Dogmatik, Bd. 2. Düsseldorf: 1992, S. 51 - 58.

Wimmer, R.: Was kann Beratung leisten? Zum Interventionsverständnis der systemischen Organisationsberatung, in Wimmer, R. (Hg.): Organisationsberatung - Neue Wege und Konzepte. Wiesbaden: 1992, S. 52 - 111.

Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis. Lernwege von der versorgten zur mitsorgenden Gemeinde. Stuttgart - Berlin -Köln: 1997.

Wohlmuth, J.: Zum Verhältnis von ökonomischer und immanenter Trinität - eine These, in ZKTh 110 (1988).

Würzburger Synode: Gemeinsame Synode der Bistümer in der Bundesrepublik Deutschland. Beschlüsse der Vollversammlung, Offizielle Gesamtausgabe I, Dienste, S. 602. Freiburg - Basel - Wien: 1976.

Dies: Gemeinsame Synode der Bistümer in der Bundesrepublik Deutschland. Beschlüsse der Vollversammlung, Offizielle Gesamtausgabe I, Strukturen, S. 602. Freiburg - Basel - Wien: 1976..

Ziebertz, H.-G.: Christliche Gemeinde vor einem neuen Jahrtausend. Strukturen, Subjekte, Kontexte. Weinheim: 1997.

Ders.: Komplementarität von Forschungsmethoden, in Ven, J. A. van der (Hg.):

Paradigmenentwicklung in der Praktische Theologie. Kampen - Weinheim: 1993, S. 225-260.

Ders.: Objekt-Methode-Relevanz: Empirie und Praktische Theologie: Empirie und Praktische Theologie, in PthI 18 (1998), S. 305-321.

Ders.: Religion, Christentum und Moderne. Veränderte als Herausfordergrund. Stuttgart:

1999.

Ders.: Zukunft der Religion im Kontext der Moderne, Werte im Wandel - Herausforderungen für die Pastoral der Kirche, in: Bulltein der Europäischen Gesellschaft für Theologie 6 (1995).

Ders.: Zwischen Uniformität und Pluralismus, in: Bulletin der Europäischen Gesellschaft für Theologie 6 (1995).

[...]

---

¹ Die vorliegende Arbeit richtet ihren Fokus ausschließlich auf die Pfarrgemeinde im deutschsprachigen Raum, wie sie derzeit durch c. 515 CIC/ 1983 definiert wird: dort wird Pfarrgemeinde als eine ,,stabile Gemeinschaft der Gläubigen" im Sinne eines organisatorischen Gebildes beschrieben. Die territoriale Abgrenzung der Pfarrgemeinde (,,Territorialpfarrei") stellt zwar den Regelfall, stellt jedoch kein zwingendes Moment dar, vgl. c. 515 § 1 CIC/ 1983 sowie kommentierend Krämer, P.: Kirchenrecht II. Stuttgart - Berlin - Köln: 1993, S. 86-96. Die Betrachtung von Personalgemeinden muß aufgrund des begrenzten Rahmens dieser Arbeit ausgeklammert werden. Einen Überblick über verschiedene Formen gemeindlicher Verfaßtheit aus der Perspektive des Kirchenrechtes bietet Spendel, S.: Alternativen zur Pfarrei. Ein Auftrag des Konzils. Würzburg: 1993, S. 183- 291.

² Ebertz, M.: Kirche im Gegenwind. Zum Umbruch der religiösen Landschaft. Freiburg - Basel - Wien: 1996, S. 6 - 8.

³ Vgl. LG 28, 4 sowie SC 42, 2.

⁴ Vgl. in diesem Zusammenhang aber auch Fürst, W.: Praktisch-Theologische Urteilskraft. Auf dem Weg zu einer symbolisch-kritischen Methode der Praktische Theologie. Zürich - Einsiedeln - Köln: 1986.

⁵ Vgl. in diesem Zusammenhang Ven, J. A. van der: Kontextuelle Ekklesiologie. Düsseldorf: 1995, S. 13.

⁶ Vgl. Ziebertz, H.-G.: Religion, Christentum und Moderne. Veränderte als Herausforderung. Stuttgart: 1999, S. 111. Zwischen Kirche/ Gemeinde und ihrer Umwelt besteht ein wechselseitiges interaktives Geschehen, das keines der beteiligten Größen in ihrem ursprünglichen Zustand beläßt. Durch die Überwindung einer dichotomen Betrachtungsweise, welche ,,Kirche und Welt" klar von einander trennt und damit konstitutive Elemente der gesellschaftlichen Kirchenwirklichkeit verdrängt, strebt die ,,integrative Perspektive" nach einer umweltbezogenen theologischen Reflexion, vgl. ders.: Religion, Christentum und Moderne, S. 116-126, ders.: Objekt-Methode-Relevanz: Empirie und Praktische Theologie, in PthI 18 (1998), S. 305-321, sowie Ven, Johannes A. van der: Kontextuelle Ekklesiologie. Düsseldorf: 1995, S. 208ff und Wegener, G.: Kirchliche Wahrnehmung und Wahrnehmung von Kirche. Studien zum Eigen- und Fremdwahrnehmung der evangelischen Volkskirche. Hannover: 1996. S. 15-56.

⁷ Vgl. Rahner, K.: Strukturwandel der Kirche als Aufgabe und Chance. Freiburg: 1989, S. 31. Die Pastoralkonstitution GS 4-6 verpflichtet die wissenschaftlichen Bemühungen der Kirche explizit auf eine Empirie und Hermeneutik der Gegenwartsgesellschaft. Diesen Auftrag versucht K. Rahner 1972 im Hinblick auf die Würzburger Synode durch den Entwurf einer ,,theologisch durchreflektierten Gegenwartsanalyse" methodologisch zu operationalisieren, vgl. kommentierend dazu: Gabriel, K.: Gesellschaftliche Veränderungen als Zeichen der Zeit, in Krieger, W./ Schwarz, A. (Hg.): Kirche in der Welt von heute - ein kritisches Verhältnis: Würzburg: 1996, S. 9-28.

⁸ Knobloch, S. : Christliche Gemeinde in der Postmoderne, in: Schifferle, A. (Hg.): Pfarrei in der Postmoderne? Gemeindebildung in nachchristlicher Zeit. Für Leo Karrer. Freiburg: 1997, S. 29. Für eine detallierte Auseinandersetzung bezüglich der ,,Postmoderne" und ihrer Deutung wird auf Welsch, W.: Unsere postmoderne Moderne. Weinheim: 1987, S. 26ff, auf Gabriel, K.: Christentum im Umbruch zur ,,Postmoderne", in: Kochanek, H. (Hg.): Religion und Glaube in der Postmoderne. Nettetal: 1996 S. 39-59, sowie aus der Perspektive der Praktischen Theologie auf Meyer-Blank, M.: Praktische Theologie und Postmoderne, in Pastoraltheologie 85 (1996), S. 225-238 verwiesen. In Anlehnung an K. Gabriel definiert die vorliegende Diplomarbeit den Begriff ,,Postmoderne" nicht als Anbruch eines neuen Zeitalters, sondern als Übergangssituation, welche sich als kritisch-reflexive Haltung gegenüber der Moderne ausdrückt. Demnach kommt dem Begriff ,,Postmoderne" primär eine deskriptiv-analytische Funktion zu, vgl. dazu: Gabriel, K.: Gesellschaftliche Veränderungen der Zeit, S. 10ff.

⁹ Eine aktuelle Beschreibung der funktionalen Differenzierung und kulturellen Pluralisierung geben Gabriel, K.: Gesellschaftliche Veränderungen als Zeichen der Zeit, S. 11-15 und Berger, P./ Luckmann, T.: Modernität, Pluralismus und Sinnkrise, S.59ff. Das Phänomen der Individualisierung führt Beck, U./ Beck-Gernsheim, E.: Riskante Freiheiten, Individualsierung in modernen Gesellschaften: Frankfurt/ Main: 1994.S. 10ff in verständlicher Weise aus. Die Bedeutung der ,,erlebnisorientierten Mobilität" innerhalb einer ,,Multioptionsgesellschaft" thematisiert Erbacher, J.: Freiheitsraum Kirche. Eine Provokation. Freiburg - Basel- Wien: 1999, S. 18-31, 143-148, welcher den Ansatz G. Schulzes einer ,,Ästhetisierung des Alltags" kritisch aufnimmt und weiterführt, vgl. Schulze, G.: Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart.1997, S. 33-88. F.-P. Terbartz- van Elst bietet in seiner pastoraltheologischen Habilitationsschrift eine besonders aktuelle soziologische Einordnung der Mobilität, vgl. Ders.: Gemeinde in mobiler Gesellschaft.

Kontexte - Kriterien - Konkretionen. Würzburg: 1999 , S. 53-356. Eine Einordnung dieser Modernisierungsphänomene samt ihrer Konsequenzen für Religion und Kirche ist bereits ausführlich erfolgt, vgl. Daiber, K.-F.: Religion unter den Bedingungen der Moderne, Gabriel, K.: Christentum zwischen Tradition und Postmoderne. = QD 141, Freiburg - Basel - Wien: 1992 sowie Ziebertz, H.-G.: Religion, Christentum und Moderne.

¹⁰ Eine ,,Sekundäranalyse" rekurriert auf bereits vorliegende Erhebungen aus dem Bereich der empirischen Sozialwissenschaft. Praktische Theologie muß sich der Kirche/ Gemeinde- Umwelt Beziehung empirisch nähern, um ein möglichst detailliertes und ausgewogenes Bild von Krise zu entwerfen. Dabei ist zu bedenken, daß ,,wie" wir sehen, beobachten, erklären und verstehen immer Einfluß darauf hat, ,,was" wir sehen, vgl. Ziebertz, H.-G.: Objekt- Methode-Relevanz: Empirie und Praktische Theologie, S. 306 , ders.: Komplementarität von Forschungsmethoden, in Ven, J. A. van der (Hg.): Paradigmenentwicklung in der Praktische Theologie. Kampen - Weinheim: 1993, S. 225-260 , sowie Ven, Johannes A. van der: Entwurf einer empirischen Theologie. Kampen - Weinheim: 1990, S. 130-179.

¹¹ Jeder Deutungsversuch von Modernisierungsphänomenen wird durch die ständige Bewegung des jeweils Bestehenden begrenzt, die lediglich eine ,,Momentaufnahme" des jeweiligen Ist-Zustandes zuläßt, vgl. dazu Höhn, H.-J.: Im Zeitalter der Beschleunigung. Konturen einer theologischen Sozialanalyse als Zeitdiagnose, S. 245-264. Im Kontext postmodernen Denkens muß darauf verwiesen werden, daß jeder Kritikversuch an der eigenen Zeit stets die eines kognitiv und emotional beteiligten Zeitgenossen ist, der den allgemeinen Rahmen seiner Zeit nicht verlassen kann. Eine Außenposition, von der aus Veränderungen unter einer objektiven Theorie subsumiert wird, ist nicht mehr zulässig. Auch in dieser Hinsicht muß Bemühung postmoderne Krisenphänome zu erfassen, als ein Deutungsangebot unter weiteren relativiert werden, vgl. dazu: Vester, H. G.: Soziologie der Postmoderne. Opladen: 1997, S. 23-58.

¹² Vgl. Gabriel, K.: Gesellschaftliche Veränderungen als Zeichen der Zeit, S. 9 - 28.

¹³ Vgl. Luhmann, N.: Funktion der Religion. Frankfurt/Main: 1977, S. 54ff

¹⁴ Vgl. Kaufmann, F.-X.: Kirche begreifen. Analysen und Thesen zur gesellschaftlichen Verfassung des Christentums. Freinurg: 1979, S. 102.

¹⁵ Die kontinuierliche Herausbildung aministrativer Strukturen innerhalb der Großkirche aufgrund der gesellschaftlichen Spezialierungsprozesse führt auch zu einer ,,systematischen Bürokratisierung" der Pfarrgemeinde. Die ,,bürokratische" Organisiertheit der Kirche und ihrer Teileinheiten haben F.-X. Kaufmann und K. Gabriel in ihrer Studien nachgewiesen. Mit der ,,Bürokratisierung" ihrer Organisationskultur hat die Kirche in erster Linie auf eine Veränderung gesellschaftlicher Strukturen reagiert, die ihren Bestand als gesellschaftliche Institution infrage stellte, vgl. Gabriel, K.: Zur Sozialform des neuzeitlichen Katholizismus, S. 154ff, ders.: Organisation als Strukturprinzip der Kirchen. Spannungen, Zwänge, Aporien sowie Kaufmann, F.-X.: ,,Sozialform" der Kirche - ein Hindernis für die Weitergabe des Glaubens?, S. 140. Aufgrund ihrer ,,systematischen Bürokratisierung" erscheinen sowohl Großkirche als auch die örtliche Pfarrgemeinde den Gläubigen als ,,Amtskirche", die sich von ihrer ,,Basis" entfremdet hat, vgl. Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 67.

¹⁶ Kaufmann, F.-X.: Kirche, S. 102

¹⁷ Vgl. Fuchs, O.: Verkündigung angesichts einer zunehmend distanzierten Hörerschaft, in Diakonia 13 (1982), S. 19-27.

¹⁸ U. Kuhnke macht in seiner Studie darauf aufmerksam, daß in der praktisch-theologischen Gemeindetheorie über die Zuordnung von Koinonia zu den Grundfunktionen der Gemeinde keine einhellige Meinung besteht. Koinonia nimmt aber insofern eine Sonderstellung unter den der Grundvollzügen der Gemeinde ein als sie diese miteinander verbindet und entfaltet. Damit ist Koinonia nicht ein Grundvollzug unter mehreren, sodnern das einheitsstiftende Prinzip der anderen, vgl. Ders.: Koinonia. Zur theologischen Rekonstruktion der Identität christlicher Gemeinde. Düsseldorf: 1992, S. 105f.

¹⁹ Ebertz, M.N.: Erosion der Gnadenanstalt, S. 166.

²⁰ vgl. N. Mette: Die kirchliche und politische Dimension der Caritas, in: Bogensberger, H. (Hg.): Perspektiven des Sozialstaates 2000. Wien: 1990, S. 53-66. Damit postuliert Mette eine enge Interdependenz zwischen Gemeinschaftswerdung und sozialem Handeln und fordert, daß die Gemeinden Subjekte ihres diakonischen Handelns werden sollen, anstatt in der Objektrolle institutioneller Diakonie zu verharren, vgl. ders.: Gemeinde- wozu? Zielvorstellungen im Widerstreit, in: Greinacher, N./ Mette, N. (Hg.) Gemeindepraxis. Analysen und Aufgaben. Mainz: 1970 , S. 206.

²¹ Vgl. Ziebertz, H.-G.: Religion, Christentum und Moderne, S. 36-44, ders.: Zukunft der Religion im Kontext der Moderne, S. 302-319, sowie ders.: Zwischen Uniformität und Pluralismus, S. 147-159.

²² Die Voraussetzungen der kulturellen Pluralisierungsprozesse liegen in der funktionalen Differenzierung: im Zuge der Differenzierungsprozesse funktionaler Teilsysteme haben bilden sich Gruppen und Organisationen herausgebildet, welche autonome Wissensbestände produzieren und die unabhängig von Wissenssystemen der anderen Segmente gepflegt und verbreitet werden. Die durch die funktionalen Teilsysteme autonom produzierten Plausibilitätsstrukturen stehen gleichberechtigt nebeneinander und lassen eine übergreifende Weltanschauung nicht mehr zu. Charackteristisch ist dabei für plurale Gesellschaften, daß auf Konsens zugunsten eines Nebeneinander verzichtet wird, vgl. Luckmann, T.: Lebenswelt und Gesellschaft, Grundstrukturen und geschichtliche Wandlungen. Paderborn: 1980, S. 200ff.

²³ Vgl. Höhn, H.-J.: Sinnsuche und Erlebnismarkt, S. 362ff

²⁴ F. J. Lyotard als bedeutenster Theoretiker der Postmoderne bezeichnet den Plausibilitätsverlust jener großen Theoriegebäude, die eine sozialintegrative Funktion innerhalb der Gesellschaft erfüllten, indem sie eine umfassend erklärende Weltsicht darlegen, als ,,Ende der großen Meta-Erzählungen", vgl. ders.: Das postmoderne Wissen, S. 17 und im Anschluß daran Grözinger, A.: Die Kirche - ist sie noch zu retten, S. 23-29.

²⁵ Vgl. Ebertz, M.N.: Kirche im Gegenwind, S. 98 - 116.

²⁶ Innerhalb der Gesellschaft existiert keine allgemein anerkannte Instanz mehr, welche ,,das Religiöse" fassen und verbindlich definieren könnte. Daher entgrenzt ,,das Religiöse" und verteilt sich in vielfachen Erscheinungsformen auf unterschiedliche Orte, Sozialformen und Anbieter. Vgl. dazu: Ebertz, M.N.:, ders.: Erosion der Gnadensanstalt., S. 110 sowie ders.: Kirche im Gegenwind, S. 156.

²⁷ Während der vergangenen 10 Jahre wird im Bereich der Großstadt das Entstehen einer neuen, frei flottierenden urbanen Religiosität diagnostiziert, die eine hybride Mischung von Elementen esoterischer Lebensorientierung, passageren Lebensformen und unverbindlicher, käuflicher Sinnfindungsangeboten darstellt, vgl. Sievernich, M.: Kirche in der Großstadt, in: Purk, E. (Hg.): Herausforderung Großstadt. Neue Chancen für die Christen. Frankfurt/ Main: 1999, S. 45-66. Diese Entwicklung hängt mit der Erfahrung der negativen Auswirkungen der Moderne durch das Subjekt zusammen, die als ,,Bruchstellen" religiöse Bedürfnisse produzieren und vitalisieren, vgl. Höhn, H.-J.: Gegen-Mythen. Religionsproduktive Tendenzen der Gegenwart. = QD 154, Freiburg - Basel - Wien: 1994, S. 23ff. und Ders.:

Religiös im Vorübergehn? Urbanität als Herausforderung für die Kirche, in: Purk, E. (Hg.): Herausforderung Großstadt. Neue Chancen für die Christen. Frankfurt/ Main: 1999, S. 363- 373.

²⁸ Vgl. Ebertz, M.N.: Erosion der Gnadenanstalt, S. 160. Ebertz legitimiert die Übertragung der Metapher auf die emprisch sichtbare Wirklichkeit des Religiösen aufgrund des Eindringens der durch ökonomisch-rationales Handeln geprägten Sozialform des Marktes in alle Daseinsbereiche -und damit ebenfalls in den Sektor der Religion. Trotzdem - so Ebertz - decke das ,,Bild des Marktes" natürlich nicht die gesamte Wirklichkeit der religiösen Landschaft ab, vgl. ders. Erosion der Gnadenanstalt, S. 154. Auch Ziebertz stellt fest, daß Religion heute Teil eines Marlktes der Weltanschauungen ist: ,,Auch wenn Kirche siaus nachvollziehbaren Gründen zurückhaltend ist, sich in Marktbegriffen zu definieren, so ist sie doch in einen Marktmechanismus involviert.", vgl. ders..: Religion, Christentum und Moderne, S. 226.

²⁹ Vgl. Höhn , H.-J.: Gegen-Mythen, S. 134. Höhn tritt für eine Form der Großstadtseelsorge ein, die sich nicht mehr nur in volkskirchlich orientierten Pfarreien der Städte, sondern in eigens zu schaffenden Einrichtungen verortet, welche ,,Passagen" gleichen sollen. Solche ,,Passagen" in der Großsdtadt böten den Passanten den nötigen Raum für Kontaktaufnahme zur Kirche, mit der Möglichkeit, Nähe und Distanz selbst zu bestimmen. M. Blasberg-Kuhnke kritisiert an diesem Pastoralkonzept jedoch, daß die Passagen der Kirche vom Publikum lediglich als weiterer Teil des großstädtischen Erlebnismarktes interpretiert würden. Die Menschen in einer Stadt nehmen Angebote nämlich nicht aufgrund der Programmatik wahr, welche die Anbieter geleitet haben mag, sondern wie alle anderen Erlebnisangebote auch, vgl. dies.: Szene oder Netzwerk, in: Schifferle, A. (Hg.): Pfarrei in der Postmoderne? Gemeindebildung in nachchristlicher Zeit. Für Leo Karrer. Freiburg: 1997, S. 89.

³⁰ vgl. Höhn, H.-J.: Gegenmythen, S. 127-139 und ders.: Sinnsuche und Erlebnismarkt, in: ThPQ 143 (1995), S. 370.

³¹ Vgl. Beck, U.: Risikogesellschaft, S. 124ff. Mit Theorem der ,,Individualisierung" postuliert Beck eine enge Verflechtung von Individuum und Gesellschaft als spezifisches Merkmal der Gegenwartsgesellschaft. ,,Individualisierung" mache sich demnach in der Sozialstruktur einer Gesellschaft sowie der Lebensweise vieler Mitglieder gleichermaßen bemerkbar. ,,Individualisierung" verändert die Sozialstruktur dadurch, indem sie das Individuum als neue soziale Einheit konstituiert: das Individuum werde der Gesellschaft vorgeordnet, wodurch die Freiheitsgrade des Einzelnen zunehmen, vgl. dazu Treibel, A.: Einführung in soziologische Theorien der Gegenwart. Opladen: 1995 , S. 230-237.

³² Die Entlassung des Einzelnen aus den bisherigen Kulturvorgaben eröffnet zum einen natürlich neue Möglichkeiten legitimer, individueller Lebensgestaltung und die Chance einer reflexiven Verfügbarkeit kultureller sowie religiöser Traditionen. Das Individuum rückt in den Mittelpunkt seiner Lebensgestaltung: aus der ,,Normalbiographie" wird eine ,,Wahlbiographie" oder ,,Bastelbiographie". Zum anderen kommt es nicht zur totalen Freisetzung des Individuums, da neue Ordnungen die alten Strukturen ablösen. Es gibt bestimmte Anforderungsprofile, die durch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gesetzt werden, denen der Einzelne genügen muß. Die individuellen Biographien sind folglich ganz und gar Marktabhängig. Damit trägt die Dynamik der Individualisierung aber höchst ambivalente und riskoreiche Züge, die das Subjekt überfordern, vgl. Beck, u., Risikogesellschaft, S. 210ff und Ders. /Beck-Gernsheim, E. (Hg.): Riskante Freiheiten, S. 179ff, aber auch Hitzler, R./ Honer, A.: Bastelexistenz, in: Beck, U./ Beck-Gernsheim, E. (Hg.): Riskante Freiheiten. Indiviualsierung in modernen Gesellschaften: Frankfurt/ Main: 1994, S. 307.

³³ vgl. Vgl. Berger, P. :Der Zwang zur Häresie. Religion in der pluralistischen Gesellschaft. Freiburg - Basel - Wien: 1991, S. 39 sowie Höhn, H.-J.: Glauben nach Wahl, S. 79. Der allgemeine Zwang zur Auswahl geht einher mit der Verankerung der Menschen in unterschiedlichen Teilgebieten, Gruppen und Organsiationen, die dadurch mit den unterschiedlichsten Welt- und Sinndeutungen konfrontiert werden. Aufgrund dessen verliert das individuelle religiöse Bewußtsein an Profilschärfe im Sinne kirchlicher Vorgaben. Individuelle Religionsstile nehmen immer mehr die Form ,,selbst erstellter subjektiver Synkretismen" an, vgl. Ziebertz, H.-G.: Religion, Christentum und Moderne, S. 45ff.

³⁴ Vgl. Klein, S.: Theologie und empirische Biographieforschung. Methodische Zugänge zur Lebens- und Glaubensgeschichte und ihre Bedeutung für eine erfahrungsbezogene Theologie. Stuttgart - Berlin - Köln: 1994, S. 15-34, S. 47-51 und S. 66-78; Knobloch, S.: Christliche Gemeinde in der Postmoderne, S. 38f; Derksen, N./ Andriessen, H.: Den Glauben teilen wie das täglich Brot. Glaubensgespräche als Weg zur lebendigen Gemeinde. Mainz: 1993, S. 106- 108.

³⁵ Vgl. Ebertz, M.: Dialog und Dialogprobleme- im Kontext der pluralisierten Gesellschaft, in: Fürst, G. (Hg.): Dialog als Selbstvollzug der Kirche? = QD166, Freiburg - Basel - Wien: 1997, S. 284-308.

³⁶ Vgl. Derksen, N.: Konfliktbearbeitung durch Gemeindeberatung, in: Diakonia 23 (1992), S. 125-130.

³⁷ Indem J. Erbacher Erlebnisorientierung als bedeutsame Antriebsmotivation für die Bewegung der modernen Subjekte über soziale Schichten und territoriale Begrenztheiten hinweg interpretiert, führt Erbacher den kultursoziologischen Ansatz G. Schulzes, der von einer ,,Ästhetisierung des Alltags" ausgeht, weiter, vgl. dazu Erbacher, J.: Freiheitsraum Kirche, S. 147. Die Problematik der Territorialgemeinden im Kontext einer mobilen Gesellschaft verhandelt F.-P. Terbartz- van Elst, der die vertikale, horizontale und gesellschaftliche Einwirkungen komplexer Mobilität auf die Pfarrgemeinden unterscheidet (178- 258). Die mobile Lebens- und Glaubenspraxis der Gläubigen verläuft spannungsvoll zwischen Mobilität und Stabilität, die pastorale Flexibilitäten und differenzierende Gemeindeverortungen erfordern (263-356). Die pastoraltheologische Konzeption solcher Gemeindeorte in mobiler Gesellschaft entdeckt Terbartz- van Elst in der christlich-kirchlichen Communio-Lehre vor (495-543), welche als pastoraltheologische Denkfigur für den Organismus und die Organisation kirchlich-gemeindlicher Lebensvollzüge fungieren kann (566-592), vgl.: Ders.: Gemeinde in mobiler Gesellschaft. Kontexte - Kriterien - Konkretionen. Würzburg: 1999.

³⁸ Schulze, G.: Die Erlebnisgesellschaft, S. 36ff. In dieser empirischen Studie gelingt es Schulze, ,,Erlebnisorientierung" als aktuelles charakteristisches Merkmal der bundesrepublikanischen Gesellschaft auszuweisen. Ansatzpunkt G. Schulzes ist dabei die Beobachtung, daß die Handlungen der Subjekte heute nicht auf ein Objekt selbst, sondern auf die von diesem Objekt ausgehenden Erlebnisse abzielen: das Subjekt wertet somit Alltäglichkeiten zu Erlebnisgegenständen, Erlebnisräumen und Erlebnismomenten um (,,Ästhetisierung des Alltages"). Der Erlebniswert eines Gegenstandes oder einer Aufgabe avanciert so zu einem wichtigen Kriterium in der Auswahl durch das Individuum. Eine derartige Haltung setzt die wirtschaftliche Prosperität einer pluraldifferenzierten Gesellschaft voraus, die derzeit in der Bundesrepublik Deutschland noch gegeben ist, vgl. Schulze, G:

Erlebnisgesellschaft, S. 33-89, sowie zur pointierten Kritik an diesem Ansatz: Kochanek, H.: Spurwechsel. Die Erlebnisgesellschaft als Herausforderung für Christentum und Moderne. Freiburg: 1998, S. 37-52.

³⁹ In diesem Zusammenhang nennt Schulze fünf unterschiedliche Milieus: das Niveaumilieu (283ff), das Harmoniemilieu (292ff), das Integrationsmilieu (201ff), das Selbstverwirklichungsmilieu (312ff) sowie das Unterhaltungsmilieu (322ff). Zu beachten ist, das G. Schulze den Begriff ,,Milieu" abweichend von der für diesen Begriff klassischen Prägung versteht. Ebertz verwendet daher ,,Zugehörigkeits- und Kommunikationseinheit" als angemesseneren Ausdruck, vgl. ders.: Erosion der Gnadenanstalt, S. 261.

⁴⁰ Damit kann Schulze aufweisen, daß in der modernen Gesellschaft trotz scheinbarer Atomisierung durch die Individualisierungsprozesse eine neue Ordnung der Vergemeinschaftung existiert. Die Sozialstruktur hat sich demnach nicht gänzlich aufgelöst oder zu einem regelosen Durcheinander entwickelt, sondern sich lediglich verändert: ,,Was im Alltagsleben des einzelnen spontan und einzigartig erscheint, gewinnt bei einer soziologischen Betrachtung des Kollektivs Konturen jener Ordnung informaler Assoziation, die trotz Abweichungen und Grenzfälle unübersehbar eine beschreibbare gesamtgesellschaftliche Milieustruktur nachsichzieht.", vgl. ders..: Erlebnisgesesellschaft, S. 182.

⁴¹ Vgl. Schulze, G.: Die Erlebnisgesellschaft, S. 72-74.

⁴² Vgl. Höhn, H.-J.: Sinnsuche und Erlebnismarkt, S. 366.

⁴³ Vgl. Erbacher, J.: S. 21-31. Indem Maße, wie die Möglichkeiten und Herausforderungen zur Mobilität den Lebensradius der Menschen erweitern, verändern sich auch ihre Zugehörigkeitsbindungen an die Pfarrgemeinden. Die Menschen leben an wechselnden Orten in einem Plural nicht mehr verbundener Beziehungs- und Funktionsräume. Sie können und sie müssen in ihren beruflichen Biographien bewglich sein. Mobilität umfaßt die gesamte komplexe Organisation des modernen Lebens, sie betrifft die sozialen Kontexte, die familiaren Rollen, die politischen Optionen und die weltanschaulichen resp. religiösen Optionen der Menschen., vgl. Terbartz - van Elst, F.-P.: Gemeinde in mobiler Gesellschaft, S. 205-236.

⁴⁴ Vgl. Kochanek, H.: Spurwechsel, S. 97.

⁴⁵ Eine ausführliche Einordnung und Würdigung des II. Vatikanischen Konziles samt seiner Beschlüsse kann in dieser Arbeit nicht erfolgen. O. H. Pesch hat eine systematische, ausgewogene und gut lesbare Monographie über Vorgeschichte, Verlauf, Einzelaussagen sowie der Konsequenzen des II. Vaticanums vorgelegt, auf die an dieser Stelle verwiesen werden darf, vgl.: Ders.: Das II. Vatikanische Konzil. (1962-1965). Vorgeschichte - Verlauf - Ergebnisse - Nachgeschichte. Würzburg: 1993 sowie Ders.: Das II. Vatikanische Konzil nach drei Jahrzehnten. Was ist daraus geworden? Was muß noch werden? Köln: in 1995.

⁴⁶ Diese Begriffsbestimmung von Kirche wurde von K. Rahner formuliert, vgl. ders.: Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie, in Sämtliche Werke. Solothurn Düsseldorf - Freiburg: 1995, S. 51. Rahner distanziert sich damit von einem Kirchenbild, das Kirche in Anlehnung an das I. Vatikanische Konzil und R. Bellarmin als bereits vollendete und ungeschichtliche Größe (,,Societas perfecta"), die keiner Veränderung unterliegt, versteht. Demgegenüber stellt Rahner heraus, daß die Selbstmitteilung Gottes an die Menschen nicht jenseits, sondern nur innerhalb der Geschichte erfolgen kann. Durch Kirche ,,geschieht" dieses Heil, indem sich Christus durch sie der Welt immer wieder mitteilt, vgl. ders.: Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie, S. 49.

⁴⁷ Vgl. Rahner, K.: Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie, S. 68.

⁴⁸ Vgl. Rahner, K.: Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie, S. 69.

⁴⁹ Vgl. Rahner, K.: Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie, S. 70.

⁵⁰ Kirche ist aufgrund ihrer Geschichtlichkeit eine eschatologische Größe, die -wie jede Kreatur- auf die Vollendung des Reiches Gottes durch die Wiederkunft Jesu Christi entgegenhofft. Durch ihre Hoffnung ist Kirche auf die Zukunft hin ausgerichtet, von der aus sie sich einer ständigen Selbstkritik unterzieht, vgl. Rahner, K.: Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie, S. 52. Diese Kritik am Selbstvollzug ihres faktischen Wesens wertet J. Kard. Döpfner als grundlegendes Strukturmerkmal der Kirche, vgl. ders..: Reform als Wesenselement der Kirche, S. 10-21.

⁵¹ Rahner, K.: Ekklesiologische Grundlegung praktischer Theologie, S. 68.

⁵² Wiedenhofer, S.: Ekklesiologie, in: Schneider, T. (Hg.): Handbuch der Dogmatik, Bd. 2. Düsseldorf: 1992, S. 51.

⁵³ Um kirchliche Strukturen und Praxis gestalten zu können, benötigen die glaubenden Subjekte eine für ihren jeweiligen Zeit- und Gesellschaftskontext verständliche Vorstellung über das Sein der Kirche. Das Sein der Kirche ist jedoch nur durch eine metaphorische Beschreibung der wesentlichen Merkmale, die Kirche in ihrer sichtbaren und unsichtbaren Gestalt ausmachen, rezipierbar. Eine solche metaphorische Beschreibung der Kirche entwerfen die Gläubigen jedoch nicht primär selber, sondern finden es aufgrund der zeitbedingten Meinungsbildung der kirchlichen Autorität als Kirchenbild vor. Der Regensburger Dogmenhistoriker W. Beinert weist in diesem Zusammenhang auf den modellhaften Charakter eines Kirchenbildes hin: sie seien wie Abbilder eines Prototypes zu verstehen, welche das Original fragmentarisch repräsentieren, um es für die gedanklichen und tatsächlichen Operationen bestimmter Modellbenutzer innerhalb einer bestimmten Zeitspanne fruchtbar zu machen, vgl. Ders.: Kirchenbilder in der Kirchengeschichte, in: Ders. (Hg.) : Kirchenbilder, Kirchenvisionen: Variationen über eine Wirklichkeit. Regensburg: 1995, S. 60. Das offiziell festgehaltene Kirchenbild übt damit als Ausgedrucksgestalt der jeweils zu gestaltenden kirchlichen Wirklichkeit aber einen maßgeblichen Einfluß auf die Verhaltensweisen der einzelnen Glaubenssubjekte aus. Im Sinne der ,,Essentialen Ekklesiologie" K. Rahners soll deshalb erörtert werden, durch welche ekklesiologischen Grundoptionen sich das Kirchenbild des II. Vaticanums auszeichnet, vgl. dazu Rahner, K.: Ekklesiologische Grundlegung, S. 47f.

⁵⁴ Die Bedeutung des Überganges von einer christomonistischen zu einer trinitarischen Ekklesiologie formuliert Pottmeyer, H.-J.: Der Heilige Geist und die Kirche .Von einer christomonistischen zu einer trinitarischen Ekklesiologie, in: Tutzinger Studien 2 (1981), S. 45-55. Zu den dogmatischen Voraussetzungen dieser ekklesiologischen Veränderung vgl. Wohlmuth, J.: Zum Verhältnis von ökonomischer und immanenter Trinität - eine These, Sp. 139-162.

⁵⁵ Vgl. Nitsche, B.: Die Analogie zwischen dem trinitarischen Gottesbild und der communialen Grundstruktur von Kirche, Desiderat eines Forschungsprogarmmes zur Communio-Ekklesiologie, in Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio - Ideal oder Zerrbild von Kommunikation? = QD 176, Freiburg, Basel, Wien: 1999, S. 81-89.

⁵⁶ Vgl. Nitsche, B.: Die Analogie zwischen dem trinitarischen Gottesbild und der communialen Grundstruktur von Kirche, S. 84, sowie Wiedenhofer S.: Das Katholische Kirchenverständnis, S. 175-212.

⁵⁷ Vgl. Semmelroth, O.: Die Kirche, das neue Gottesvolk, in Barauna, G. (Hg.): De Ecclesia, Bd 1. Freiburg: 1966, S. 365-379 und Klinger, E.: Das Volk Gottes auf dem Zweiten Vatikanum, in JBTh[7](1992), S. 305-319. Die Hervorhebung des ,,Volk-Gottes"-Begriffes geschieht dadurch, daß in der konstitution über die Kirche dem Thema der Kirche als Volk und Volksgemeinschaft ein eigenes Kapitel gewidmet ist, vgl. Grillmeier, A.: Kommentar zum 2. Kapitel der dogmatischen Konstitution über die Kirche, in LThK, Bd. 12. Freiburg - Basel - Wien: 1966, Sp. 176-207.

⁵⁸ Pottmeyer, H.J.: Kontinuität und Innovation in der Ekklesiologie des II. Vaticanums, S. 108

⁵⁹ Vgl. LG 9 und im Anschluß daran kommentierend: Windoplh, J.: Engagierte Gemeindepraxis. Lernwege von der versorgten zur mitsorgenden Gemeinde. Stuttgart - Berlin -Köln: 1997,S. 44.

⁶⁰ Vgl. Daiber, K.-F.: Kirche als religiöse Organisation und Gemeinde, in Ders. (Hg.): Religion in Kirche und Gesellschaft. Stuttgart: 1997, S. 251.

⁶¹ Vgl. Pottmeyer, H.J.: Auf dem Weg zu einer dialogischen Kirche. Wie Kirche sich ihrer selbst bewußt wird, in Fürst. G (Hg.): Dialog als Selbstvollzug der Kirche? = QD 166, Freiburg - Basel - Wien: 1997, S. 122-125

⁶² Ratzinger, J.: Kirche, Ökumene und Politik. Neue Versuche zur Ekklesiologie. Einsiedeln: 1987, S. 37.

⁶³ Vgl. SC 11 und SC 14..

⁶⁴ B. J. Hilberath spricht in diesem Zusammenhang von ,,participatio" als grundlegende Handlungsstruktur von ,,koinonia" und konnte in einer einschlägigen Untersuchung den übergreifenden ekklesiologischen Kontext der ,,participatio actuosa" nachweisen, vgl. ders. : ,,Participatio actuosa". Zum ekklesiologischen Kontext eines pastoralliturgischen Programms, in Becker, H./ Hilberath, B.-J./ Willers, U. (Hg.): Interdisziplinäre und ökumenische Standortbestimmung nach 25 Jahren Liturgiereform. St. Ottilien 1991,S. 319-338 sowie ders.: Vorgaben für die Ausarbeitung der Communio-Ekklesiologie, in Ders. (Hg.): Communio - Ideal oder Zerrbild von Kommunikation? = QD 176, Freiburg - Basel - Wien: 1999, S. 295f.

⁶⁵ Vgl. Ziebertz, H.G.: Religion, Christentum und Moderne, S. 147.

⁶⁶ Vgl. LG 8.

⁶⁷ Dieses neue Kirchenbild orientiert sich an der dogmatisierten Glaubensformel des chalkedonischen Konzils von 451, welche die unvermischte und ungetrennte Einheit Jesu Christi festhält, vgl. Kehl, M.: Wohin geht die Kirche. Eine Zeitdiagnose. Freiburg: 1996, S. 70ff.

⁶⁸ vgl. LG 13.

⁶⁹ Vgl. Kaufmann, F.-X.: Kirche begreifen, S. 59 und im Anschluß daran kommentierend: Dubach, A.: Die Communio-Ekklesiologie -eine zeitgemäße Konzeption von Kirche, in: Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio - Ideal oder Zerrbild von Kommunikation? = QD 176, Freiburg - Basel - Wien: 1999, S. 57.

⁷⁰ Dubach, A.: Die Communio-Ekklesiologie -eine zeitgemäße Konzeption von Kirche, S. 59.

⁷¹ Vgl. LG 26.

⁷² Vgl. Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 46.

⁷³ Bis zum II. Vaticanum wurde ,,Pfarrei"/ ,,Parochia" durch die Funktionen sowie durch die Anwesenheit des geweihten Amtsträgers, des ,,Pfarrherrn", inhaltlich und juridisch bestimmt, vgl. c. 216 CIC/ 1917. Von ihrem Ursprung kann das territoriale Parochialsystem nicht auf seelsorgliche Prinzipien, sondern auf fiskalisch-monitäre Gründe, die den Ausschlag zu einer Gliederung des Einzugsgebietes gegeben haben, zurückgeführt werden. Erst das Trienter Konzil grenzt die ,,cura animarum" und der sich daraus ergebenden Funktionen als Hauptaufgabe des ,,Pfarrherrn" ab, vgl. Knobloch, S.: Christliche Gemeinde in der Postmoderne, S. 28ff.

⁷⁴ Vgl. Beinert, W.: Kirchenbilder in der Kirchengeschichte, S. 61.

⁷⁵ E. Klinger betont, daß es sich um die Grundprinzipien verschiedener Ekklesiologien handelt, die miteinander konfligieren, vgl. Ders.: Die Kirche auf dem Weg zum Volk. Der Prinzipienstreit in der Ekklesiologie, S. 255. H.-J. Pottmeyer macht in diesem Zusammenhang darauf aufmerksam, daß das unvermittelte Nebeneinander dieser beiden Prinzipien ,,(...) als Zwiespalt das Bewußtsein der Gläubigen bestimmt, so daß sich ein beträchtliches Potential an Unmut, Unsicherheit und Protest aufstaut. (...) Die Geltung zweier Ekklesiologien in der Kirche verursacht nicht zuletzt den zwiespältigen Eindruck, den viele nachkonziliaren Institutionen und Regelungen vermitteln.", vgl. Ders.: Die zwiespältige Ekklesiologie des Zweiten Vaticanums - Ursache nachkonziliarer Konflikte, S. 275.

⁷⁶ Vgl. Beinert, W.: Kirchenbilder in der Kirchengeschichte, S. 65.

⁷⁷ Vgl. Ziebertz, H.-G.: Religion, Christentum und Moderne, S. 146ff.

⁷⁸ Vgl. Hilberath, B.-J.: Communio hierarchica. Historischer Kompromiß oder hölzernes Eisen?, in ThQ 177 (1997), S. 202-219 sowie ders.: Kirche als Communio - Beschwörungsformel oder Projektbeschreibung?, in ThQ 174 (1994), S. 45-65.

⁷⁹ Vgl. Greinacher, N. / Klostermann, F.: Die Gemeinde. Pastorale, S. 26 sowie im Anschluß daran kommentierend Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 49.

⁸⁰ Greinacher, N. / Klostermann, F.: Die Gemeinde. Pastorale. Handreichung für den pastoralen Dienst. Mainz: 1971, S. 26 sowie im Anschluß daran kommentierend Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 14.

⁸¹ Greinacher, N. / Klostermann, F.: Die Gemeinde. Pastorale, S. 26 sowie im Anschluß daran kommentierend Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 15.

⁸² Vgl. Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 49.

⁸³ Vgl. Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 52.

⁸⁴ Vgl. Würzburger Synode: Dienste, S. 602.

⁸⁵ Vgl. Würzburger Synode: Strukturen, S. 690.

⁸⁶ Vgl. Windolph, J.: Engagierte Gemeindepraxis, S. 53.

⁸⁷ H. Steinkamp macht darauf aufmerksam, daß die Versorgungsdynamik, die das Parochial- Prinzip freisetzt, wirkliche Partizipation und Subjektwerdung der Gemeinde dadurch verhindert, daß sie marktförmige Bewußtseinsformen und Interaktionsmuster auf Seiten der Amtsträger und der Gemeindemitglieder ausprägt. Das Parochial-Prinzip verfestigt volkskirchliche Strukturen in einem Gegenüber von Hirten (Versorger) und Herde (Versorgte), vgl. Ders.: Selbst, ,,Wenn die Betreuten sich ändern.", S. 78-89 sowie Ders.: Die sanfte Macht der Hirten, S. 84-97.

⁸⁸ Vgl. Daiber, K.-F.: Religion in Kirche und Gesellschaft, S. 253.

⁸⁹ Kirche wird im folgenden metaphorisch als Organismus erfaßt, der Grenzen und damit sowohl einen charakteristischen Umweltbezug wie auch eine bestimmte innere Dynamik aufweist, welche beständig darauf abzielt, das innere Gleichgewicht (,,Homöostase") zu erreichen. Die Metapher des Organismus hat sich vor allem zum Verständnis des ,,organisationalen Innenlebens" innerhalb der Organisationsanalyse bewährt, vgl. Morgan, G.: Bilder der Organisation. Stuttgart: 1997, S. 51 - 98.

⁹⁰ Die Wechselwirkung jener Kräfte , welche im ,,Organismus Kirche" ein inneres Gleichgewicht herzustellen suchen bedürfen einer besonderen Darstellung. Angemessen erscheint in diesem Zusammenhang die Zeichensprache der Systemdynamik, welche die wechselseitigen Abhängigkeiten in einem bestehenden System durch zwei grundsätzliche energetische Schleifen interpretiert: verstärkende und ausgleichende Schleifen, vgl. Senge, P./ Kleiner, A./ Ross, R.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: 1997, S. 111 - 129.

⁹¹ Einen guten Einblick in die Basistheorie und das daran angelehnte Interventionsdesign der systemisch orientierten Beratung/ Erforschung von Organisationen gestattet Königswieser, R./ Exner, A.: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. Beratergruppe Neuwaldegg. Stuttgart: 1998.

⁹² Der Begriff der Organisation ist sehr komplex und wird sehr unterschiedlich definiert. Eine Organisation ist allgemein gefaßt das Ergebnis des Organisierens. Die Tätigkeit des Organisierens ist das Gestalten von Strukturen, Prozessen und Beziehungen durch das Zusammenwirken von Menschen in sozialen Systemen. Der Organisations-Begriff weist eine funktionale, eine instrumentale sowie eine institutionale Bedeutungsvariante auf, vgl. Siepmann, H.: Organisation, in Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hg.): Fachlexikon der sozialen Arbeit. Sp. 682 - 685. Organisationen lassen sich an verschiedenen Schlüsselelementen erkennen und unterscheiden. Diese sind 1) der Grad an Spezialisiertheit, 2) der Unterteilung in Bereiche, 3) der Ordnung und die Reglementierungen der Prozeßabläufe, 4) der Art der Koordination der Teile und ihrer Kontrolle, 5) der Autoritätsstruktur, 6) der Uniformität des Verhaltens der Mitglieder, 7) der Austauschbarkeit von Organisationsmitgliedern, 8) der Art der Be- bzw. Entlohnung, 9) der Technologie, welche verwandt wird, um die Ziele der Organisation zu erreichen sowie an der Frage, ob die Struktur einer Organisation steil oder flach ist, vgl. Weinert, A. B.: Organisationsspychologie. Ein Lehrbuch. Weinheim: 1998[4], S. 591.

⁹³ Zu den beschriebenen wirtschaftlichen Trends vgl. Hauchler, I.: Globale Trend 1998. Fakten Analysen PrognosenFrankfurt am Main: 1997 sowie Rall, W.: Organisation für den Weltmarkt. Herausforderung und Chance, in: Küpper, H.-U. (Hg.): Unternehmensführung und Controlling. Wiesbaden: 1990, S. 149- 177.

⁹⁴ Vgl. Körner, M.: Corporate Identity und Unternehmenskultur. Ganzheitliche Strategie der Unternehmensführung. Stuttgart: 1993, S. 67.

⁹⁵ ebd., S. 68.

⁹⁶ Vgl. Körner, M.: Corporate Identity und Unternehmenskultur, S. 68.

⁹⁷ Vgl. ebd., S. 72.

⁹⁸ Vgl. Schmidt, K.: Profil gewinnen. Einführung in Corporate Identity, in Brummer, A./ Nethöfel, W. (Hg.): ,,Vom Klingelbeutel zum Profitcenter?" Strategien und Modelle für das Unternehmen Kirche. Hamburg: 1997, S. 199.

⁹⁹ Vgl. Körner, M.: Corporate Identity und Unternehmenskultur, S. 78.

¹⁰⁰ Vgl. ebd., S. 80.

¹⁰¹ Vgl.ebd., S. 82.

¹⁰² Vgl. ebd., S. 83.

¹⁰³ Vgl. ebd., S. 84.

¹⁰⁴ Vgl. Pausenberger, E.: Internationalisierung von Unternehmen. Stuttgart: 1994, S. 47.

¹⁰⁵ Vgl. ebd., S. 47.

¹⁰⁶ Vgl. ebd., S. 48.

¹⁰⁷ Körner, M.: Corporate Identity und Unternehmenskultur, S.83

¹⁰⁸ ebd., S. 85.

¹⁰⁹ Auf diesen Umstand haben bereits die Organisationswissenschaftler Lawrence & Lorsch im Jahre 1967 durch den Terminus ,,mismatch", der das ,,Nichtzusammenpassen" von zentralisch strukturierter Organisationsform und flexibler Umwelt bezeichnet, aufmerksam gemacht, vgl. Weinert, A. B.: Organisationsspychologie, S. 16.

¹¹⁰ Vgl. Kutschinski-Schuster, B.: Corporate Identity für Städte. Eine Untersuchung zur Anwendbarkeit einer Leitstrategie für Unternehmen auf Städte. Essen: 1993, S. 12, S. 72-74.

¹¹¹ Vgl. Stammbach, Regula: Corporate Identity: verhaltenswissenschaftliche Grundlagen mit Fallbeispielen. Bern/ Göttingen/ Toronto: 1993, S. 11. Auf eine eingehende, allgemeine Diskussion des allgemeinen Identitäts-Begriffes und der damit verbundenen Problematik muß aufgrund des begrenzten Rahmens einer Diplomarbeit verzichtet werden. Als Definition wird hier zur Grundlage folgendes Verständnis gelegt: Der Terminus ,,Identität" rührt vom lateinischen idem = dasselbe her und bedeutet die ,,Sichselbstgleichheit" einer Person bzw. eines Individuums. Zur Identität eines Individuums gehören zum einen stets konstante Merkmale und zum anderen veränderbare, auch entwicklungsfähige Merkmale. Der Begriff ,,Identität" steht in einem engen Zusammenhang mit dem Terminus ,,Identifikation", der zwei unterschiedliche Bedeutungskomponenten aufweist: einerseits ,,sich mit jemandem identifizieren", anderenseits ,,etwas als etwas" identifizieren, vgl. Prechtl, P./ Burkhard, F.-P. (Hg.): Metzler Philosophielexikon. Begriffe und Definitionen. Stuttgart - Weimar: 1996, Sp. 227-229. Innerhalb der Sozialpsychologie wird der Begriff ,,Identität" auch auf Gruppen und soziale Gebilde angewandt. Unter ,,Gruppenidentität" versteht man dort die Wesensmerkmale einer Gruppe, die konstant bleiben, obwohl die Gruppenmitglieder variieren, vgl. Bierbrauer, G.: Sozialpsychologie. Stuttgart - Berlin - Köln: 1996, S. 126-153.

¹¹² Das idealtypische Theorem der ,,Lernenden Organisation" beruhen auf Untersuchungen von Bateson und Argyris & Schön. In diesen Untersuchungen wird die Bedeutung des Lernens durch die Infragestellung von Grundannahmen hervorgehoben, vgl. Morgan, G.: Bilder der Organisation, S. 526. Die Ausformulierung des Konstruktes der ,,Lernenden Organisation" erfolgt erstmalig durch Argyris im Jahre 1978, vgl. Ders.: Organizational Learning. A theory of action perspektive. Reading. Ma: 1978. Den Einblick in eine praxisbezogene Reflexion zum Aufbau einer ,,Lernenden Organisation" bietet Argyris, C.: Wissen in Aktion. Eine Fallstudie zur Lernenden Organisation. Stuttgart: 1997.

¹¹³ Organisationsentwicklung wird als zusammenfassender Begriff für die Bemühung verstanden, zur Humanisaierung der Arbeitsbedingungen sowie zur Steigerung der Flexibilität und Veränderungsbereitschaft einer Organisation beizutragen. Eine allgemein akzeptierte Definition hat sich noch nicht herausgebildet. Die vorliegende Diplomarbeit lehnt sich an den durch Comelli vorgestellten Definitionsvorschlag an. Comelli versteht unter dem Begriff ,,Organisationsentwicklung" ,,(...) einen geplanten, gelenkten und systematischen Prozeß zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effektivität der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern.", vgl. Ders.: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. München - Wien: 1985, S. 96. Entscheidend für den Ansatz einer systemischen Organisationsentwicklung ist die konzeptionelle Abkehr von einem linearen Ursache-Wirkungsdenken zu einem zirkulären Systemmodell nach dem die Wirklichkeit eine Individuums, einer sozialen Gruppen oder eines organisationalen Gebildes untrennbar mit deren unmittelbaren Kontext verbunden ist. Der Begriff ,,systemisch" selbst wurde durch den Schizophrenieforscher Gregory Bateson entscheident geprägt. Erkenntnistheoretische Grundlage des systemischen Denk- und Handlungsmodells bilden die Kybernetik, die Systemtheorie, die Kommunikationstheorie sowie der Konstruktivismus, vgl. Enders, M.: Systemischer Ansatz, in Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hg.): Fachlexikon der sozialen Arbeit: 1997, Sp. 941 - 942.

¹¹⁴ Personalentwicklung umfaßt Lernprozesse, welche von Organisationen systematisch geplant und durchgeführt werden, um die berufliche Qualität der Mitarbeiter zu erhalten, zu erweitern und zu verbessern. Die Qualifikation ist das Handlungspotential zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgabenanforderungen, vgl. Rosenstiel, L./ Molt, W./ Rüttinger, B.: Organisationspsychologie. Kohlhammer - Berlin - Köln: 1995, S. 346. Personalentwicklungsmaßnahmen finden vor dem Hintergrund statt, daß erfolge von Unternehmen in erster Linie von der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte abhängen. Benannt wird in diesem Zusammenhang vielfach der Wandel von der klassischen Personalentwicklung zur Persönlichkeitsentwicklung. Damit ist eine Abwendung von den rein ökonomischen Zielsetzungen des ,,Faktors Personal" hin auf die Entwicklung vielseitig einsetzbarer, selbstbewußter und kreativer Mitarbeiter erreicht. Das Selbstverständnis der Personaleentwicklung hat sich also dahingehend verändert, als daß sie sich als Mittlerin zwischen den grundlegenden Zielen des Unternehmens sowie den Zielen der einzelnen Mitarbeiter versteht, vgl. Weinert, A. B.: Organisationspsychologie. Ein Lehrbuch. Weinheim: 1998[4], S. 706 - 738.

¹¹⁵ Vgl. Senge, P./ Kleiner, A./ Ross, R.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, S. 55.

¹¹⁶ Vgl. Weinert, A. B.: Organisationsspychologie, S. 579.

¹¹⁷ Vgl. Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, S. 579.

¹¹⁸ Vgl. ebd., S. 7.

¹¹⁹ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens. Konzeptionelle Grundlagen und Gestaltungsmöglichkeiten. Bern - Stuttgart - Wien: 1996, S. 52.

¹²⁰ Eberl bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die philosophische Bedeutung des Subjektbegriffes bei Biard, der Subjekt (aus dem lateinischen subjicere=darunterliegen) als das versteht, was einer Gesamtheit von Qualitäten oder Handlungen zugrunde liegt. Mit Subjekt wird daher ein handlungs- und denkfähiges Individuum verbunden, vgl. Ders: Die Idee des organisationalen Lernens. Konzeptionelle Grundlagen und Gestaltungsmöglichkeiten.Ber- Stuttgart - Wien: 1996, S. 107-109. Eberl räumt jedoch dabei ein, daß es schwierig ist, dieses Subjektsein einer Organisation ,,(...) in jedem Fall zu identifizieren, da sich organisationale und individuelle Akteure nicht immer eindeutig differenzieren lassen.", vgl. Ders.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 109. Indem Eberl die Subjekthaftigkeit einer Organisation mit dem Handlungsbegriff verknüpft, folgt er der Argumentation des Luhmann-Schülers Willke, welcher Handlungsfähigkeit als entscheidende Voraussetzung für die Fähigkeit zu Wissenserwerb betrachtet, vgl. Ders.: Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 107, Anmerkung 34.

¹²¹ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 110.

¹²² Vgl. ebd., S. 110.

¹²³ Der von Eberl verwendete Wissensbegriff differenziert sich als gemeinsamer Bezugspunkt der anpassungsorientierten, der kulturellen, der wissensorientierten, der informations- und wahrnehm,ungsorientieren, der systemisch-kybernetischen sowie der politischen Lernperspektiven in zwei verschiedene Funktionsbereiche (Selektion von Wahrnehmung und Generierung von Handlungen) sowie in drei unterschiedliche inhaltliche Dimensionen (soziales Wissen, technisch-instrumentielles Wissen und moralisches Wissen), vgl. Ders.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 52.

¹²⁴ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 113. Da der Lernbegriff von seinem Urspung her an ein Individuum gekoppelt ist, kann die Anwendung auf Kollektive (Gruppen, Gesellschaft und Organisationen) stets nur in metaphorischer Weise gesprochen werden. Eberl macht in diesem Zusammeng jedoch darauf aufmerksam, daß sich die Lernmetapher als ,,passend" erwiesen hat, um den komplexen Sachverhalt des organisationalen Lernen für Organisationen beschreiben zu können, vgl Ders.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 105.

¹²⁵ Vgl. ebd., S. 112.

¹²⁶ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 52.

¹²⁷ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 115

¹²⁸ Individuen sind die ,,Lernagenten", welche ihre persönlichen Grundannahmen als Reaktion auf die Umweltveränderungen infrage stellen und verändern, und damit den Lernprozess innerhalb einer Organisation forcieren, vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 65.

¹²⁹ Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 116.

¹³⁰ Vgl. ebd, S. 116.

¹³¹ Formale Organisationen sind prinzipiell aus ersetzbaren Mitgliedern aller Ebenen, aus austauschbaren Rollenträgern in verschiedenen Positionen aufgebaut. Eine formale Organisation muß auch dann ihre Funktionen ausüben können, wenn einzelne Funktionsträger ausgetauscht werden. Aus diesem Grunde sind formale Organisationen grundsätzlich der Sache (ad rem) und nicht auf eine bestimmt Person hin angelegt (ad personam). Nur aus diesem Grunde ist es möglich, daß formale Organisationen über viele Jahrzehnte hin überleben und sich weiterentwickeln, obwohl die ursprünglichen Gründungsmitglieder bereits längst ausgeschieden sind, vgl. Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, S. 597.

¹³² Eberl differenziert die Speichermedien von den Speicherorten dieses Wissens, den aktuell in einer Organisation agierenden Individuen, vgl. Ders..: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 117, Anmerkung 45.

¹³³ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 118.

¹³⁴ Vgl., ebd. S. 177.

¹³⁵ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 183.

¹³⁶ ebd., S. 185.

¹³⁷ Vgl. ebd., S. 208.

¹³⁸ Vgl. ebd., S. 208.

¹³⁹ Vgl. ebd., S. 211.

¹⁴⁰ ebd., S. 211.

¹⁴¹ Vgl. ebd., S. 213.

¹⁴² ebd., S. 214.

¹⁴³ ebd.,S. 215.

¹⁴⁴ Vgl. ebd., S. 217.

¹⁴⁵ Vgl. ebd., S. 218.

¹⁴⁶ Schein, E. H.: Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt am Main: 1995, S. 25.

¹⁴⁷ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 221.

¹⁴⁸ ebd., S. 136.

¹⁴⁹ ebd., S. 146.

¹⁵⁰ Weinert, A. B.: Organisationspsychologie, S. 668.

¹⁵¹ Schein, E. H.: Unternehmenskultur. S. 6.

¹⁵² Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 222.

¹⁵³ Vgl. Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 222.

¹⁵⁴ Vgl. ebd., S. 223.

¹⁵⁵ Eberl bedient sich eines Moralbegriffes, der lediglich durch einen relativen Bewdeutungsgehalt geladen und nicht an metaphysische oder religöse Vorstellungsgehalte gekoppelt ist, vgl. Ders.: Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 101, Anmerkung 23.

¹⁵⁶ Eberl, P.: Die Idee des organisationalen Lernens, S. 223.

¹⁵⁷. Dort drücken Leitbilder das aus, ,,(...) was in einer gesellschaftlichen Institution, einer Organisation oder einer Unternehmung getan oder angestrebt wird, indem sie deren programmatische Idee (vision), Aufgabenstellung (mission) oder Selbstverständnis (identity) formulieren.", vgl. Schröer, C.: ,,Leitbild", in: Lexikon für Theologie und Kirche 1997 (6), Sp. 801.

¹⁵⁸ Vgl. Bromann, P.: Leitbildentwicklung in der Praxis, in: Belzer, V. (Hg.): Sinn in Organisationen? -oder: Warum haben moderne Organisationen Leitbilder? München: 1995, S. 78 - 126.

¹⁵⁹ Vgl. Strunk, A.: Leitbild(-Entwicklung), in Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hg.): Fachlexikon der sozialen Arbeit. 1997[4], Sp. 615.

¹⁶⁰ vgl. Nolting, H.-P./ Paulus, P.: Pädagogische Psychologie. Stuttgart - Berlin - Köln: 1992, S. 39.

¹⁶¹ Organisationsentwicklung bezeichnet eine spezifische Form des geplanten organisatorischen Wandels, der organisationsumfassen und llangfristig stattfindet sowie von den Betroffenen mitgetragen wird. Ziel der Organisationsentwicklung ist nicht nur eine erhöhte Produktivität, sondern auch eine erhöhte Problemlösefähigkeit innerhalb einer Organisation, vgl. Rosenstiel, L. v./ Molt, W./ Rüttinger, B.: Organisationspsychologie. Stuttgart - Berlin - Köln:1995[4], S. 345.

¹⁶² Schröer, H.: Unternehmensleitbild, in: Hauser, A./ Neubarth, R. (Hg.): Management- Praxis. Handbuch sozialer Dienstleistungen. Gütersloh: 1997, S. 46.

¹⁶³ In der Darlegung der Funktionen eines Unternehmensleitbildes folgt die vorliegende Diplomarbeit der Beschreibung H. Schröers: Unternehmensleitbild, S. 48 - 52.

¹⁶⁴ Vgl. Beck, C.: Die Bedeutung von Leitbildern in kirchlichen Einrichtungen im Medienzeitalter, in Renovatio 1999 (3), Sp. 116.

¹⁶⁵ Strunk, A.: Leitbild(-Entwicklung), Sp. 615.

¹⁶⁶ Senge, P.M.: Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisationen. Stuttgart: 1996, S. 251 - 283 sowie Ders./ Kleiner, A./ Ross, R. (Hg.): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart: 1997, S. 343 - 401

¹⁶⁷ Senge, P.M.: Die Fünfte Disziplin, S. 252.

¹⁶⁸ Vgl. Campbell, A./ Devine, M./ Young, D.: Vision, Mission, Strategie. Die Energien eines Unternehmens aktivieren. Frankfurt/ Main: 1997.

¹⁶⁹ Vgl. Senge, P.M/ Kleiner, A./ Ross, R. (Hg.): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, S. 349.

¹⁷⁰ Strunk, A.: Leitbild(-Entwicklung), Sp. 615.

¹⁷¹ Senge, P.M.: Die Fünfte Disziplin, S. 252.

¹⁷² Vgl. ebd. ,S. 254.

¹⁷³ Vgl. Senge, P.M/ Kleiner, A./ Ross, R. (Hg.): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, S. 225-228.

¹⁷⁴ Vgl. Senge, P.M/ Kleiner, A./ Ross, R. (Hg.): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, S. 346.

¹⁷⁵ Vgl. ebd., S. 346.

¹⁷⁶ Senge, P.M.: Die Fünfte Disziplin, S. 262.

¹⁷⁷ Senge, P.M/ Kleiner, A./ Ross, R. (Hg.): Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, S. 344.

¹⁷⁸ Vgl. ebd., S. 345.

¹⁷⁹ Vgl. Bromann, P.: Leitbildentwicklung in der Praxis, S. 96.

¹⁸⁰ Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 144.

¹⁸¹ Strunk, A.: Leitbild(-Entwicklung), Sp. 615.

¹⁸² Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 145.

¹⁸³ Strunk, A.: Leitbild(-Entwicklung), Sp. 615.

¹⁸⁴ ebd., Sp. 615.

¹⁸⁵ Vgl. Gärtner, H.W.: Ders. Zwischen Management und Nächstenliebe. Zur Identität des kirchlichen Krankenhauses. Mainz: 1994, S. 147.

¹⁸⁶ Strunk, A.: Leitbild(-Entwicklung), Sp. 615.

¹⁸⁷ Vgl. Maelicke, B./ Reinhold, B.: Sozialmanagement und Organisationsentwicklung für Non-Profit-Organisationen, in Floesser, G. (Hg.): Sozialmanagement oder Management des Sozialen. Bielefeld: 1992, S. 19 - 48.

¹⁸⁸ Vgl. Henriettenstiftung Hannover (Hg.): Die Henriettenstiftung auf dem Weg zur Corporate Identity. Hannover: 1991 sowie Kloos, B. M.: Werkstatt-Bericht zu Lern- und Entwicklungsprozessen mit 20 Krankenhäusern und ihrem Träger, der Marienhaus GmbH, Waldbreitbach. Präsentationsmanuskript. Walbbreitbach (o. J.).

¹⁸⁹ Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 14 - 25.

¹⁹⁰ Bezüglich des Handlungsmodelles ,,Corporate Identity" existiert keine allgemein akzeptierte Definition. Seit Mitte der 80er Jahre des Zwanzigsten Jahrhunderts wird der Begriff aus praktischen Verwendungszusammenhängen herrührende Begriff ,,Corporate Identity" in komplexen Zusammenhängen verwendet. Die vorliegende Diplomarbeit bezieht sich auf die Definition von ,,Corporate Identity", wie sie von den Praktikern Kiessling, W. F. und Spannagl, P. verwendet wird: ,,Corporate Identity bezeichnet das widerspruchsfreie Zusammenwirken von Unternehmensverhalten (,Corporate Behaviour`),

Unternehmenskommunikation nach innen und nach außen (,Corporate Communicatrions`) und Erscheinungsbildes (,Corporate Design`) auf der Basis eines Identitätskernes (,Corporate Philosophy` bzw. ,Corporate Vision`).", vgl Dies. (Hg.): Corporate Identity. Unternehmensleitbild. Unternehmenskultur. München: 1996, S. 12

¹⁹¹ Gärtner, H.W.: Ders. Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 10.

¹⁹² Vgl. Kiessling, W. F./ Spannagl, P. (Hg.): Corporate Identity, S. 12.

¹⁹³ Vgl. ebd., S. 65.

¹⁹⁴ Gärtner bezieht sich in seiner Reflexion auf die Leitbildentwicklung im Kontext eines organisationsentwicklungsprozesses der Krankenhäuser, welche sich in Trägerschaft der Franziskanerinnen von Waldbreitbach befinden. Die Franziskanerinnen von Waldbreitbach wurden 1863 gegründet und unterhalten 20 Krankenhäuser mit ca. 4600 Betten. Rechtsträger der Krankenhäuser ist die Marienhaus GmbH Waldbreitbach, vgl. Gärtner, H.W.: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 153.

¹⁹⁵ Auf eine eingehende Thematisierung der Rolle eines systemischen Organisationsberaters muß an dieser Stelle verzichtet werden, weil sie den begrnzten Rahmen einer Diplomarbeit überschreiten würde. Zu den Anforderungen an die Professionalität eines externen Beraters und des erforderlichen Interventionsrepertoires für eine systemisch ausgerichtete Organisationsberatung vgl. Königswieser, R./ Exner, A.: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. Beratergruppe Neuwaldegg. Stuttgart: 1998, S. 11 - 69 sowie Wimmer, R.: Was kann Beratung leisten? Zum Interventionsverständnis der systemischen Organisationsberatung, in Wimmer, R. (Hg.): Organisationsberatung - Neue Wege und Konzepte. Wiesbaden: 1992, S. 52 - 111.

¹⁹⁶ Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 147149.

¹⁹⁷ Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 149.

¹⁹⁸ Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 150.

¹⁹⁹ H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 150.

²⁰⁰ Vgl. Körner, M.: Leitbildentwicklung als Basis der Corporate Identity-Politik. Stuttgart: 1990, S. 70.

²⁰¹ Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 150.

²⁰² Vgl. edb., S. 150.

²⁰³ Vgl. edb., S. 150.

²⁰⁴ Vgl. H. W. Gärtner: Zwischen Management und Nächstenliebe, S. 151.

²⁰⁵ ebd., S. 151.

²⁰⁶ Vgl. ebd., S. 152.

²⁰⁷ In diesem Zusammenhang sei auf die enge Affinität der durch P. M. Senge vorgestellten fünf Lerndisziplinen ,,Team-Lernen", ,,Mentale Modelle" sowie der ,,Personal Mastery" aufmerksam gemacht, welche den Aufbau ,,Lernender Organisationen" förderlich beeinflussen, vgl. Ders..: Die Fünfte Disziplin, S. 171 - 284.

²⁰⁸ Kellner, T.: Kommunikative Gemeindeleitung. Theologie und Praxis. Mainz: 1998, S. 283.

²⁰⁹ H. W. Gärtner definiert Institutionen als kulturell geltende, einen sinnzusammenhang bildende, öffentlich garantierte Ordnungsgestalten, in denen sich das Zusammenleben der Menschen abspielt. Dazu zählt Gärtner so unterschiedliche Systeme wie Ehe und Familie, jedoch auch Staat und die Kirche, vgl. Ders.: Die kirchliche Wirklichkeit ist organisational. Plädoyer für eine praktisch-theologische Institutions- und Organisationskunde, in: Schuster, N./ Moser, H. (Hg.): Kirche als Beruf. Neue Wege jenseits falscher Erwartungen. Mainz: 1996, S. 11.

²¹⁰ Vgl. Ders.: Die kirchliche Wirklichkeit ist organisational, S. 12.

²¹¹ Vgl. Schwarz, P.: Management für Non-Profit-Organisationen. Eine Führungs-,

Organisations-, und Planungslehre für Verbände, Sozialwerke, Vereine, Kirchen, Parteien, usw.. Bern - Stuttgart - Wien: 1992: S. 15.

²¹² Vgl. Lohmann, D.: Das Bielefelder Diakonie Management Modell. Leiten Lenken Gestalten 1. Gütersloh: 1997, S. 15 sowie Schwarz, P.: Braucht der Deutsche Caritasverband ein Leitbild?, in Deutscher Caritas Verband (Hg.): Zeit für ein Leitbild. Freiburg: 1994, S. 42 - 47.

²¹³ Vgl. Ebertz, M.N.: Dampf im fünften Sektor. Die Herausforderung der Caritas zwischen Staat und Markt, persönlichem Netzwerk und Kirche, in Puschmann, H. (Hg.): Not sehen und handeln. Freiburg: 1996, S. 35 - 51.

²¹⁴ Vgl. Becker, T.: Zeit für ein Leitbild, in: in Deutscher Caritas Verband (Hg.): Zeit für ein Leitbild. Freiburg: 1994, S. 7 - 10.

²¹⁵ Jäger, A.: Diakonische Unternehmenspolitik. Analysen und Konzepte kirchlicher Wirtschaftsethik. Gütersloh: 1992, S. 43 - 51

²¹⁶ Vgl. Gärtner, H. W.: Die kirchliche Wirklichkeit ist organisational, S. 12.

²¹⁷ Jäger, A.: Diakonie als christliches Unternehmen. Theologische Wirtschaftsethik im Kontext diakonischer Unternehmenspolitik. Gütersloh: 1986, S. 21.

²¹⁸ Vgl. Lohmann, D.: Das Bielefelder Diakonie Management Modell, S. S. 37 - 49.

²¹⁹ Vgl. Jäger, A.: Diakonie als christliches Unternehmen, S. 34.

²²⁰ Vgl. ebd., S. 35.

²²¹ Vgl. ebd., S. 35.

²²² Vgl. Jäger, A.: Konzepte der Kirchenleitung für die Zukunft. Wirtschaftsethische Analysen und theologische Perspektiven. Gütersloh: 1993, S. 456.

²²³ Vgl. Berkel, K.: Organisationsspychologie in der Gemeinde, in: Baumgartner, I. (Hg.): Handbuch der Pastoralpsychologie. Regensburg: 1990, S. 331.

²²⁴ Vgl. Marcus, H.-J.: Aspekte einer Praxistheorie kirchlicher Gemeindeberatung.

Qualitative Untersuchung zu bestehenden Konzeptionen und Entwicklungspotentialen. München: 1998, S. 9.

²²⁵ Vgl. ebd., S. 105 - 117.

²²⁶ Smykalla, J./ Ullrich, P.-O.: Kirche denken und gestalten. Beobachtungen und Anfragen aus gemeindeberaterischer Sicht, in Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio- Ideal oder Zerrbild von Kommunikation. = QD 176. Freiburg - Basel -Wien: 1999, S. 172.

²²⁷ Vgl. Ernsperger, B.: Aufbruch braucht Gestaltung. Impulse für die Gemeindeentwicklung. Innsbruck - Mainz: 1999 sowie Ders.: Gemeindeentwicklung als Ermöglichung von Communio. Praxiserfahrungen in der Diözese Rottenburg-Stuttgart, in in Hilberath, B.-J. (Hg.): Communio- Ideal oder Zerrbild von Kommunikation. = QD 176. Freiburg - Basel -Wien: 1999, S. 198 - 208.

²²⁸ Vgl. Ernsperger, B.: Aufbruch braucht Gestaltung, S. 11.

²²⁹ Vgl. ebd., S. 137.

²³⁰ Vgl. ebd., S. 133.

²³¹ Vgl. ebd., S. 30.

²³² Vgl. ebd., S. 135.

²³³ Vgl. ebd., S. 40.

²³⁴ Vgl. ebd., S. 31.

²³⁵ Vgl. ebd., S. 138.

²³⁶ Vgl. ebd., S. 138.

²³⁷ Vgl. ebd., S. 20.

²³⁸ Vgl. ebd., S. 20.

²³⁹ Vgl. ebd., S. 32.

²⁴⁰ Vgl. ebd., S. 40.

²⁴¹ Vgl. ebd., S. 43.

²⁴² Ernsperger, B.: Mit Visionen - Zielen arbeiten, in: Lebendige Seelsorge 49 (1988), S. 196 - 199.

²⁴³ Vgl. Ernsperger, B.: Aufbruch braucht Gestaltung, S. 42.

²⁴⁴ Vgl ebd. S. 43.

²⁴⁵ ebd., S. 199.

²⁴⁶ Vgl. ebd., S. 25 -27.

²⁴⁷ Vgl. Ernsperger, B.: Gemeindeentwicklung als Ermöglichung von Communio, S. 201.

²⁴⁸ Vgl. Ernsperger, B.: Aufbruch braucht Gestaltung, S. 119.

²⁴⁹ Vgl. ebd., S. 109.

²⁵⁰ Vgl. ebd., S. 59.

²⁵¹ Vgl. ebd., S. 113.

²⁵² Vgl. in diesem Zusammenhang den Beitrag Ernspergers zur Inbezugsetzung von Gemeindeentwicklung und der Communio-Ekklesiologie in Quaestiones Disputatae 176, vgl. Ders.: Gemeindeentwicklung als Ermöglichung von Communio, S. 198.