Mitarbeitermotivation durch Wertschätzung im Arbeitsalltag. Eine Bestandsaufnahme anhand eines Experteninterviews

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Bezug: Motiv und Motivation
2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.2 Definition: Wertschätzung
2.3 Das Stufenmodell der Wertschätzung
2.4 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Leitfadenkonstruktion
3.2 Das Interview

4 Auswertung

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Leitfaden

1 Einleitung

Nicht erst seit kurzem haben Geschäftsleute verstanden, die Wertschätzung als motivationsgenerierende Ressource für eine bessere Leistung der Mitarbeitenden zu nutzen. So veränderte sich bereits vor 50 Jahren der transaktionale Führungsstil hin zu transformationalen Ansätzen (Schirmer & Woydt, 2016, S.158). Die Leistung der Angestellten wird längst nicht mehr nur durch extrinsische Faktoren, wie zum Beispiel das Gehalt, entlohnt. Vielmehr wird versucht, den Arbeitskräften die Bedeutung für ihre Tätigkeit zu vermitteln und sie als Team zu neuen Ideen und Innovationen aufzufordern (Heckhausen & Heckhausen, 2018, S. 271). Die daraus resultierenden Vorteile bringen neben einem stärkeren Zugehörigkeitsgefühl und ausgeprägterem Engagement auch eine Gewinnsteigerung für Unternehmen.

Die Führungsposition verkörpert als Schnittstelle zwischen Arbeitgebende und beschäftigte Personen eine bedeutende Rolle. Sie muss durch eine wertschätzende Führung die Wichtigkeit des Einzelnen für das Unternehmen ausdrücken und die gemeinsamen Werte und Ziele verfestigen. So werden Führungspersonen in Unternehmen neben fachlichen Schulungen auch für motivationsgenerierende Methoden sensibilisiert. Trotzdem ergeben aktuelle Befragungen, dass diese Methoden immer noch nicht genügend bei den Mitarbeitenden ankommen (Giancola, 2014, S.25ff.). Viele Menschen fühlen sich nicht gebührend wertgeschätzt und sehen Mängel an den Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten. Es stellt sich die Frage nach den Gründen, wenngleich das Thema bereits seit einiger Zeit erforscht und durch Workshops und Fortbildungen in die Unternehmen getragen wird.

Damit der Frage auf den Grund gegangen werden kann, wird im Rahmen eines qualitativen Interviews eine Bestandsaufnahme erhoben, um mögliche Probleme herauszuarbeiten und zu analysieren. Außerdem werden gängige Methoden des Forschungsgebietes erklärt und mit dem Verhalten in der Praxis verglichen. Dazu wurden einer Führungsperson in Form eines Experteninterviews Fragen gestellt, die sich unter folgender Frage zusammenfassen lassen: Wie zeigt eine Führungsperson den Angestellten gegenüber Wertschätzung im Alltag?

Zunächst werden relevante Begriffe für das Forschungsthema genauer definiert und abgegrenzt. Dabei wird der aktuelle Forschungsstand von wertschätzungsorientierter Führung als Methode für ein motivierteres Arbeiten und eine höhere Leistung anhand gängiger Modelle herausgearbeitet. Nach einer kurzen Vorstellung des Interviewpartners schließt sich eine transparente Beleuchtung des Experteninterviews und anschließend die Auswertung der Ergebnisse, sowie die Einbettung in die vorgestellten Modelle und Definitionen an. Zum Schluss folgt eine Reflektion des Forschungsprozesses und ein zusammenfassendes Fazit.

2 Theoretischer Bezug: Motiv und Motivation

Damit zum Beginn eine einheitliche Basis geschaffen wird, werden an dieser Stelle notwendige Grundbegriffe genauer definiert. Als Motiv beschreibt Schirmer den Grund für ein bestimmtes Verhalten. Dieser ist als Wertungsdisposition relativ stabil und von Person zu Person ganz unterschiedlich ausgeprägt (Schirmer & Woydt, 2016, S. 75). McClelland (1984) unterscheidet in seiner „Theorie der gelernten Bedürfnisse“ die Wertungsdispositionen in drei zentrale Motivgruppen ein. So ist das Vorhandensein von Leistungsmotiven, Machtmotiven und sozialen Anschlussmotiven wissenschaftlich erforscht und belegt. Sie sind eine nicht unmittelbar sichtbare Bereitschaft, durch ein Verhalten einen Zielzustand zu erreichen, der eine positive Emotion auslöst und bedürfnisbefriedigend ist. Da menschliches Verhalten grundsätzlich aus der Wechselwirkung von Person und Situation entsteht, führt ein situationaler Anreiz zu einer Hervorrufung von Motivation. „In seiner Gesamtheit erklärt Motivation die inhaltliche Ausrichtung, die Intensität und die Zeitdauer von Handlungen.“ (Schirmer & Woydt, 2016, S. 77). In der Motivationspsychologie werden dementsprechend Fragen behandelt, welche sich auf solche Handlungen beziehen und das willentliche Anstreben eines Ziels erkennen lassen. Abzugrenzen ist der Begriff der Motivation von der Volition. Während die Motivation die Zielauswahl beschreibt, befasst sich die Volition mit der Zielverfolgung (Müsseler & Rieger, 2017, S. 244ff.).

Aufbauend auf die Erkenntnis, dass die Motivation zur Bedürfnisbefriedigung dient, wird sie in intrinsische und extrinsische Motivation unterteilt. Bei der intrinsischen Motivation führt eine Handlung zu einer direkten, inneren Befriedigung der Bedürfnisse. So arbeitet ein leidenschaftlicher Handwerker vorsichtig, aber gekonnt mit Holz, weil ihm zum Beispiel die gleichzeitig raue, jedoch auch sanfte Oberfläche Freude bereitet oder er ein ausgeprägtes Interesse an den vielen verschiedenen Holzarten besitzt. Er kann sich in seiner Arbeit entfalten und seiner Persönlichkeit buchstäblich eine Form geben. Die extrinsische Motivation führt zu einer Handlung, welche durch die Ausübung der Tätigkeit ein anderes Bedürfnis befriedigt. Ein nicht leidenschaftlicher Handwerker arbeitet eher mit dem Ziel, ein bestimmtes Gehalt zu bekommen und mit dem gewonnenen Geld ein anderes Bedürfnis zu befriedigen. Weitere Faktoren neben dem Gehalt können soziale Bedürfnisse oder das Streben nach Sicherheit sein (Rosenstiel, 2015, S.54) .

2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Als Grundmodell der Motivation und ihrer Bedürfnisse wird an dieser Stelle die Bedürfnispyramide nach Maslow (1954) erklärt. Diese ist trotz einschneidender Kritik eine gern genutzte Inhaltstheorie zur Erläuterung der Bedürfnisse eines Menschen. Maslow geht davon aus, dass der Mensch fünf Grundbedürfnisse besitzt, die sich durch Dringlichkeit und Reihenfolge voneinander unterscheiden. Als Fundament nennt er die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse, wie Hunger und Durst. Darauf aufbauend folgt das Bedürfnis nach Sicherheit und Schutz. Sind diese Motive befriedigt, versucht der Mensch, seine sozialen Bedürfnisse durch gesellschaftliche Kontakte zu sättigen. Ist das Verlangen nach Anerkennung und Geltung erfüllt, folgt als Spitze der Pyramide die Selbstverwirklichung. Maslow beschreibt die Reihenfolge als hierarchische Struktur. Erst, wenn der darunterliegende Baustein erfüllt ist, kann an dem darüberliegenden gearbeitet werden. Da dieses Modell leicht verständlich und weit verbreitet ist, kann es in der Arbeitswelt als Hilfe für die Arbeitsplatzgestaltung und Generierung von intrinsischer und extrinsischer Motivation genutzt werden (Rosenstiel, 2009, S. 14). Wie bereits angedeutet wird das Inhaltsmodell von Maslow stark kritisiert. Beispielsweise lassen sich die Bedürfnisklassen nicht klar abgrenzen und werden in der Realität oft gleichzeitig bedient. Auch die Reihenfolge der Klassen konnte bisher nicht empirisch belegt werden. Die Praxis zeigt das Gegenteil: Menschen hungern für eine vermeintlich bessere Figur oder setzen ihre Sicherheit anhand einer Mutprobe auf das Spiel, um Anerkennung und Bewunderung zu erreichen. 1972 wurde das Maslowsche Modell mit der ERG-Theorie von Alderfer um drei nicht hierarchische Bedürfnisklassen erweitert. Das Existenzbedürfnis beschreibt die physiologische, finanzielle und nicht finanzielle Be- und Entlohnung. Das Wachstumsbedürfnis ist der Wunsch einer Person nach Produktivität und Weiterentwicklung und das Beziehungsbedürfnis das Streben nach Achtung, Zuneigung und Wertschätzung.

2.2 Definition: Wertschätzung

Die Wertschätzung im Arbeitsalltag als motivationsgenerierende Methode steht in Maslows Modell an höherer Stelle. Sie wird der vorletzten Stufe der Pyramide zugeordnet und befriedigt somit das Bedürfnis nach Anerkennung, Geltung und Wertschätzung. Auch in den Bedürfnisklassen nach Alderfer wird die Wertschätzung als wichtiger Bestandteil des Beziehungsbedürfnis genannt. Zwack und Muraitis definieren die Wertschätzung als etwas stehts Positives: „die entweder globale Anerkennung von Mitarbeitern (…) oder Arbeitsgruppen (…) oder die differenzierte Anerkennung von Leistungsqualitäten (…).“ (Muraitis et al., 2012, S. 117). Allerdings ist der Begriff nicht klar definiert und wird je nach Verfassendem und Themenfeldern breiter oder enger beschrieben. So erklärt Schirmer die Wertschätzung wie folgt: „Der Führende kümmert sich individuell um die Mitarbeiter und fördert diese intensiv.“ (Schirmer & Woydt, 2016, S. 188). Wird der Begriff jedoch bei Wikipedia eingegeben, zeigt sich diese Definition: „Wertschätzungbezeichnet die positive Bewertung eines anderen Menschen. Sie gründet auf einer inneren allgemeinen Haltung anderen gegenüber.“ (abgerufen am 24.06.2020). Zu beachten ist, dass die Plattform allerdings mit einer eingeschränkten Zitierfähigkeit zu beurteilen ist, da jede Person die Informationen verändern kann und diese nur selten geprüft werden. Für das Aufzeigen der verschiedenen Definitionen des Begriffes in der Alltagssprache ist die Quelle mit Berücksichtigung der Einschränkung jedoch angebracht.

2.3 Das Stufenmodell der Wertschätzung

Im weiteren Verlauf wird mit der Definition Muraitis gearbeitet. Darauf aufbauend entwickelte er zusammen mit Mirko Zwack und Jochen Schweitzer das Stufenmodell der Wertschätzung. Es ist in drei Stufen eingeteilt und mit jeder höheren Stufe vergrößert sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen. Das Modell beginnt auf unterster Stufe mit der Wahrnehmung von Anwesenheit. Dem „Wertschätzungsempfänger“ (Muraitis et al., 2012, S. 117) wird durch kleine Gesten vermittelt, dass an seine Anwesenheit im Unternehmen, Büro oder auch während seiner Abwesenheit an ihn gedacht wird. Gesten können dabei das Übrig lassen des Kaffees in der Kaffeekanne oder das Türaufhalten sein. Der oder die Angestellte fühlt sich gesehen und gehört. Auf der zweiten Stufe geht es darum, den tatsächlichen Arbeitswert einer Person zu schätzen, aber auch zu kritisieren. Der Wertschätzungsempfänger wird mit seiner professionellen Identität wahrgenommen und erfährt Lob, Kritik und konstruktive Feedback-Gespräche. Die Autoren betonen, dass Wertschätzung nicht immer nur als eine Art „warmer Regen“ angesehen werden soll, sondern auch durch die Zeit, die eine Führungsperson in Rückmeldungen und Verbesserungsvorschläge investiert, gezeigt wird. (Muraitis et al., 2012, S. 118). Die dritte und höchste Stufe des Stufenmodells der Wertschätzung sagt aus, den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin in der Person anzusprechen. Die Führungsperson kennt nicht nur den Nutzen der angestellten Person für das Unternehmen, sondern auch die Privatperson hinter dem Fachlichen. Er gibt seinen Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich dank der Aufgaben und des Arbeitsumfeldes entfalten und den eigenen Stil mit einbringen zu können. Dies kann jedoch nur im Rahmen der jeweiligen individuellen Situation und Möglichkeit geschehen. Entgegen dem vorherig beschriebenen Pyramidenmodell Maslows können die Stufen in verschiedenen Reihenfolgen und Ausprägungen zur Geltung kommen. Es muss also nicht erst die unterste Stufe erfüllt sein, damit die darüber liegende Stufe behandelt werden kann. Dieser Aussage zufolge ist es also möglich, beispielsweise trotz fehlender Rückmeldung zu der Arbeitsleistung einer beschäftigten Person den nötigen Raum für die charakterliche Entfaltung zu geben. Allerdings kann eine einseitige Beachtung dieser Stufen zu einem Gefühl von fehlender Wertschätzung führen (Muraitis et al., 2012, S. 120). Die Autoren beschreiben sogar ein umgekehrtes Phänomen. Wird den Mitarbeitenden ausschließlich Wertschätzung der untersten Stufe vermittelt, fühlen sie sich schnell übergangen und unwichtig für das Unternehmen. Wird ihnen jedoch nur Wertschätzung der oberen Stufe entgegengebracht, kann das Gefühl einer intimeren Beziehung zu der Führungskraft aufkommen und das Verhältnis im Arbeitskontext stören (ebd.).

2.4 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Damit verständlich wird, mit welchen Methoden die Führungsperson ihren Mitarbeitenden gegenüber Wertschätzung vermitteln kann, ist es wichtig, den Unterschied zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren zu verstehen. Frederick Herzberg beschreibt diese Begriffe in seiner Zwei-Faktoren-Theorie von 1959. Er erklärt, dass die Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht als eine, sondern zwei Dimensionen zu betrachten ist. Es gibt Hygienefaktoren, welche den Arbeitsplatz einer Person unzufrieden oder nicht-unzufrieden gestalten, sowie Motivatoren, die den Mitarbeitenden nicht-zufrieden oder zufrieden stellen. Als Hygienefaktoren beschreibt Herzberg unter Anderem die Arbeitsplatzgestaltung, das Gehalt oder die Unternehmenspolitik. Motivatoren hingegen können Leistung, Erfolg, Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten sein. Werden die Motivatoren auf das Modell der Bedürfnispyramide von Maslow bezogen, lässt sich feststellen, dass diese eher der Spitze der Pyramide entsprechen, also dem Bedürfnis der Selbstverwirklichung zuzuordnen sind. Allerdings gibt es hier keine klaren Abgrenzungen.

3 Methodisches Vorgehen

Wie bereits angekündigt wird im Rahmen dieser Hausarbeit eine Führungsposition für einen besseren Zugang zur Praxis befragt. Im weiteren Verlauf wurde der Name der Person zur Anonymisierung zu Herrn Beier geändert. Herr Beier arbeitet als Produktionsleiter in einem privaten Unternehmen, welches Film- und Fernsehshows, sowie Dokumentationen produziert. Bereits seit mehr als zehn Jahren hat er die Funktion als Leiter der Produktionsabteilung seines Unternehmens und erfüllt damit die Kriterien zur Ergründung des Forschungsthemas. Dank eines vorab erstellten Leitfadens werden die Fragen offen in einem Zeitrahmen von 30 Minuten beantwortet. Herr Beier wird in diesem Fall nicht als Privatperson, sondern als „Experte für ein bestimmtes Handlungsfeld“ befragt, weshalb das Interview als Experteninterview zu betiteln ist (May & Mruck, 2010, S. 427). Ihm wurden vor dem Gespräch die nötigen Informationen zur Datensicherung und Anonymisierung übermittelt. Nach einer kurzen Erklärung des Forschungsgegenstandes wurde die Einverständniserklärung schriftlich eingeholt.

3.1 Leitfadenkonstruktion

Damit in dem Interview alle Unterthemen behandelt werden, wurde das Gespräch anhand eines Leitfadens durchgeführt. Dieser diente als Stütze und beinhaltete drei Themenschwerpunkte mit jeweils vier bis acht Fragen. Damit dem Gesprächspartner möglichst viel Spielraum in der Beantwortung gelassen wird, musste sich nicht streng an die Reihenfolge oder Formulierungen des Leitfadens gehalten werden. Weitere Fragen wurden gestellt oder andere bereits ohne explizit gestellte Frage beantwortet. Das Erstellen des Leitfadens orientierte sich an dem SPSS-Prinzip (Helfferich, 2011, S. 182ff.). Demnach wurden alle Fragen gesammelt, geprüft, in Themenbereiche einsortiert und dann subsumiert. Es wurde darauf geachtet, möglichst offene Fragen zu nutzen, damit der Interviewpartner nicht in seiner Antwort eingeschränkt ist und wertvolle Informationen verloren gehen können. Die drei entstandenen Themenschwerpunkte behandeln zusammengefasst folgende Fragestellungen:

Themenabschnitt 1: Wie handhabt der Interviewte das Thema Wertschätzung und wie führt er es in seinem Team durch?

Themenabschnitt 2: Was möchte der Interviewte eventuell erweitern/wo liegen die Grenzen/wie ist die Resonanz?

Themenabschnitt 3: Wie fördert das Unternehmen Wertschätzung?

Zum Beginn des Interviews wurde eine einleitende Frage gestellt, auf welche der Gesprächspartner offen antworte und sich in seine Position als Interviewter einfinden konnte. Weiter ging es mit Fragestellungen zum Thema Definition und Abgrenzung des Wertschätzungsbegriffes. Damit die Sichtweise und Basis des Partners schon zum Beginn klargestellt werden, war dieser Schritt besonders wichtig. Anschließend erzählte Herr Beier von Situationen und Erfahrungen aus seinem Berufsalltag, in welchen er als Führungsposition bewusst und unbewusst Wertschätzung gegenüber seinen Mitarbeitenden gezeigt hatte. Durch diese Fragestellung boten sich Beispielsituationen, die dem Gespräch eine Praxisnähe und einen näheren Zugang zum Feld gaben. Im Anschluss erklärte er, wie optimale Wertschätzung mit Hilfe von unbegrenzten Ressourcen aussehen sollte. Er beschrieb die Ergebnisse, welche er sich von durch Wertschätzung motivierten Mitarbeitenden vorstellte und bezog diese auf sein eigenes Team. Je mehr Beispielsituationen zutage kamen, desto deutlicher erzählte Herr Beier von seinen Ansätzen für ein wertschätzenderes Arbeitsklima. Gegen Ende des Gespräches beantwortete er die Fragen nach der Ausprägung motivationsgenerierender Workshops seines Unternehmens und nahm Stellung dazu. Das Interview wurde mit der abschließenden Frage nach weiteren Themen beendet, damit dem Gesprächspartner die Möglichkeit hatte, ein ihm wichtig erscheinendes Thema anzusprechen.

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